Barometre de La Qualite Edition 2018

BAROMÈTRE
DE LA QUALITÉ
LEVIER DE PERFORMANCE
DANS LES ORGANISATIONS
ÉDITION 2018
ÉDITO
« La Qualité : vecteur de performance globale

des organisations »
Nous remercions tous les participants à cette 3ème édition du Baromètre
de la Qualité ! Toute notre équipe a à coeur de retranscrire chaque année
les évolutions des métiers et les enjeux des professionnels qui oeuvrent
à la performance des organisations. C’est pourquoi nous avons souhaité
confronter dans cette édition 2018 la vision des Professionnels de la
Qualité à celle des Dirigeants et Responsables de Services.
Nous avons ainsi pu dégager des évolutions très positives, qui

démontrent une véritable ouverture de la profession à des sujets
stratégiques, une plus grande transversalité des missions et une
collaboration accrue avec les différents pôles de l’organisation. Nous
vous invitons à découvrir le détail de ces tendances dans les prochaines
pages, et nous espérons que vous découvrirez avec enthousiasme
l’évolution positive de ces thématiques au fil des années !
L’équipe du Baromètre de la Qualité

SOMMAIRE
Méthodologie et échantillon de l’étude 4
Typologie des répondants 6
Les organisations en 2018 9

Les organismes en 2018 9
Profils et missions 10
Les enjeux de la performance au sein de l’organisation 16

Qui sont les acteurs de la performance en interne ? 16
Quel positionnement pour la Démarche Qualité au sein de l’organisme ? 18
Exigence normative: contrainte ou vecteur de performance ? 27
La maturité des démarches d’optimisation de la performance

dans les organismes
30
Quels moyens mis à disposition? 30
Maturité de la démarche processus, de gestion des risques et de 36
la performance?
La mesure de la performance dans l’organisation 40

Reporting et KPIs 40
Outils et digitalisation 43
De multiples enjeux pour les organisations de demain 46

Enjeux de la Qualité et des autres fonctions 46
Conclusion 49
Profils des analystes 50
À propos de PYX4 51
MÉTHODOLOGIE ET
ÉCHANTILLON DE L’ÉTUDE
Cette 3ème édition du Baromètre de la Qualité, est la synthèse
d’une enquête menée en mai et juin 2018 auprès d’un échantillon
de Professionnels de la Qualité, Dirigeants et Responsables
de Services, via un questionnaire en ligne.
Les résultats s’appuient sur l’analyse des retours des 235 participants,
localisés en France Métropolitaine et DOM/TOM. Le panel des
répondants couvre l’ensemble des fonctions liées aux métiers de la
Qualité et de l’amélioration de la performance, mais aussi les rôles
de Dirigeants d’entreprise ainsi que de Responsables de Services
opérationnels. Toutes les tailles d’entreprises sont représentées, avec
une large couverture de secteurs d’activité.
INFOGRAPHIE
EN THÉORIE, LA DÉMARCHE QUALITÉ EST RECONNUE COMME UN LEVIER DE PERFORMANCE
76% 94%
des Responsables des Dirigeants
des Dirigeants perçoivent
100 %
de Services
la Qualité comme un levier
de performance perçoivent la démarche Qualité comme
essentielle à l’efficience de l’organisme
DANS LA PRATIQUE, LES MÉTIERS ÉVOLUENT MAIS DES PROGRÈS RESTENT À FAIRE
Le poids des missions liées à la rédaction de processus ou procédures dans le quotidien des Professionnels de la Qualité
décline, ce qui leur permet de se concentrer sur des missions plus transversales :
71 % 46 % 21 % Mais des équipes et des budgets

2016 2017 2018 toujours restreints
55% des Professionnels de la Qualité se consacrent au pilotage

du système de management 36% des Professionnels de la Qualité déclarent ne
disposer d’aucun budget propre à leur service
28% des Professionnels de la Qualité se consacrent

à la sensibilisation des équipes 32% des Professionnels de la Qualité déclarent
être seuls dans leur service
DES ENJEUX COMMUNS À TOUTE L’ORGANISATION POUR L’AVENIR
Les enjeux des Professionnels de la Qualité, Dirigeants et Responsables de Services s’alignent dans le pilotage
transverse et la maîtrise des risques de l’organisation, à l’aide d’indicateurs pertinents.
Professionnels de la Qualité Dirigeants Responsables de Services
Maîtrise des risques 48% Maîtrise des risques 60% Définition d’indicateurs de processus
pertinents 47%
Définition d’indicateurs de processus Définition d’indicateurs de processus
pertinents 39% pertinents 53% L’apport de transversalité dans
l’organisation 40%
L’apport de transversalité dans L’apport de transversalité dans
l’organisation 36% l’organisation 27% Maîtrise des risques 33%
PROFIL
DES RÉPONDANTS
TAILLE DES ORGANISMES INTERROGÉS
Quelle est la taille de votre organisme ?
9 % 12 %
Grand organisme Micro-entreprise
(Plus de 5000 salariés) (de 0 à 10 salariés)
36 % 43 %
ETI PME
(de 251 à 5000 salariés) (de 11 à 250 salariés)
SECTEUR D’ACTIVITÉ DES ORGANISMES INTERROGÉS
Quel est le secteur d’activité de votre organisme ?
Télécommunications 3 %
Santé / Pharmaceutique 11 %
Immobilier / Construction 4 %
Transport / Logistique 5 %
Société de service 10 %
Commerce / Distribution 11 %
Banque / Assurance 2%
Secteur public 4 %
Industrie 30 %
Autre 19 %
www.barometredelaqualite.com 6
Quelle fonction exercez-vous au sein de votre organisme ?
187 58
Vous exercez une fonction liée Vous exercez une fonction

au management de la Qualité, de la QSE de haut management indépendante
ou du développement durable de la Qualité au sein de votre organisme
au sein de votre organisme Dont 58% de dirigeants / 42% de Responsables de Services
Ces fonctions seront désignées dans la suite de ce document par les icônes suivantes :
Quelle est votre fonction principale au sein de l’organisme ?
1 %
Chargé de sécurité, hygiène, environnement
30 %
Responsable QHSE
61 %
3 % Ingénieur Qualité
Risk manager
4 %
Assistant Qualité
1 %
Contrôleur de Qualité
Au sein de quel service exercez-vous vos fonctions ?
11 % 5 %
Direction Générale Comptabilité et finances
11 %
Informatique 16 %
R&D
5 % 5 %
Technique RH
5 %
Achats et logistique 11 %
Production,
exploitation
32 %
Marketing, vente,
communication
Combien de personnes composent votre service ?
Professionnels
de la Qualité 32 % 34 % 15 % 20%
2017 : 34 % 2017 : 34 % 2017 : 11 % 2017 : 20 %
Responsables
de Services
24 % 24 % 12 % 41 %
Nombre de personnes composant le service Qualité

Uniquement vous 2 à 3 personnes 4 à 5 personnes + de 5 personnes
LES ORGANISATIONS
EN 2018
QUALITÉ, AMÉLIORATION CONTINUE ET OPTIMISATION DES PROCESSUS COMME VECTEURS DE PERFORMANCE
Plus de la moitié des Dirigeants et Responsables de Services

sont sensibilisés à ces leviers.
Parmi les leviers de performance suivants,

quels sont ceux auxquels vous êtes le plus sensibilisés ?
54 %
Qualité 56 %
53 %
54 %
Amélioration continue 44 %
63 %
51 %
Optimisation des processus 44 %
58 %
43 %
Gestion des compétences 39 %
47 %
41 %
Gestion du changement 44 %
37 %
41 %
Management des risques 50 %
32 %
Total Dirigeants Responsables de Services
Qualité, amélioration continue et optimisation des processus sont les leviers de performance
auxquels plus de la moitié des répondants déclarent être sensibilisés.
Si le management des risques est encore en retrait, il est toutefois un levier reconnu pour près
de la moitié des répondants. Les Dirigeants sont davantage sensibilisés à la nécessité de mener
une politique de gestion des risques que les Managers de proximité. Ceci est sans doute lié à
la dimension stratégique de ce sujet pour l’organisme dans son ensemble, mais aussi à une
structuration de ces démarches encore en cours de consolidation. La gestion des risques gagnera
certainement en maturité et en transversalité dans les années à venir, ce qui laisse présager que le
pourcentage de Managers la percevant comme un levier de performance évoluera à la hausse.
Les Managers d’unités opérationnelles sont les plus sensibilisés à l’optimisation des processus, ce
qui parait logique puisqu’ils sont souvent impliqués dans le pilotage et l’amélioration des processus
en relation avec leurs services.
DES PROFESSIONNELS DE MIEUX EN MIEUX FORMÉS
67% des Professionnels de la Qualité déclarent avoir une formation dans le

domaine. Ce pourcentage augmente avec la taille de l’organisation dans laquelle ils
exercent leur fonction.
Avez-vous une formation initiale dans le domaine de la Qualité (universitaire, ingénieur, technique, etc.) ?
OUI : 67% NON : 33%

(2017 : 64%)
Oui
67 % 62 % 70 % 83 %
Non
33 % 38 % 30 % 17 %
Taille de l’entreprise
Micro-entreprise PME ETI Grand groupe
(de 0 à 10 salariés) (de 11 à 250 salariés) (de 251 à 5000 salariés) (plus de 5000 salariés)
Depuis notre édition de 2016, le nombre de Professionnels de la Qualité témoignant d’une formation
d’origine dans ce domaine ne cesse de croître. Auparavant, nombreux étaient les Professionnels
de la Qualité qui étaient issus de domaines techniques et avaient appris le métier par la pratique.
Depuis, les organisations ont massivement pris conscience de l’intérêt de cette discipline. Des cursus
diplômants dédiés se sont développés, ainsi que de nombreuses formations de plus en plus intégrées
(QSE et développement durable, Qualité et communication, Qualité et production, etc). On observe
ainsi le développement d’une certaine “culture de la Qualité” au sein des organismes.
Plus la taille de l’entreprise est conséquente, plus on relève que le personnel en charge des
problématiques Qualité a suivi une formation initiale dans le domaine. Il est probable que dans de
plus petits organismes, les Professionnels en charge des missions relatives à la Qualité occupent
aussi d’autres fonctions. Malgré tout, le nombre de personnes formées reste en progression constante
même dans les plus petites structures. Les missions Qualité y sont souvent endossées par un
collaborateur qui occupe par ailleurs une fonction opérationnelle.
Enfin, les enjeux de la Qualité ont évolué ces dernières années vers des enjeux de plus en plus
transverses et liés au pilotage de l’organisation. Des sujets stratégiques pour l’entreprise qui
impliquent des compétences à la fois plus pointues sur les thématiques de la Qualité et plus
généralistes quant à la gestion des organisations.
Les Professionnels de la Qualité de notre panel sont toujours davantage
responsabilisés sur les sujets de la gestion de la performance et des risques.
Quelles sont les attributions de votre service ?
97 % 39 %
Qualité 36 % (2017 : 25%) Sécurité
Management de la performance 17 %
Lean Management
9 %
Énergie
39 %
Environnement
11 %
41 % (2017 : 31%) Hygiène alimentaire 10 %
Sûreté
Risque
15 %
Autre fonction
Cette année encore, une majorité des répondants voit ses fonctions entièrement centrées sur la
gestion de la Qualité : “Qualiticien, Animateur Qualité, Responsable Qualité ou Ingénieur Qualité”.
Une proportion comparable exerce une fonction de “responsable QHSE”, et évolue dans le cadre
d’un système de management intégré. Dans certains secteurs d’activité, les thématiques liées à la
sécurité, l’environnement et la gestion des risques sont pilotées par les Services QSE. Les sujets liés
spécifiquement à la Qualité des produits ou services peuvent en revanche être portés par des fonctions
support, comme par exemple un laboratoire d’analyses pour les industries chimiques ou le Département
des Méthodes pour des industries techniques.
Par ailleurs, les tâches liées à la gestion des risques et au management global de la performance
connaissent cette année une importante progression parmi les activités confiées aux Professionnels de
la Qualité.
Ces chiffres témoignent d’une intégration des missions liées à la performance et au management de
l’organisation. Cette tendance dans les organismes soulève néanmoins un certain nombre de questions :
dans quelles conditions s’effectue cette intégration ? Est-elle souhaitable ?
Les Professionnels de la Qualité sont-ils suffisamment formés et ont-ils les moyens suffisants pour que
l’intégration des systèmes de management soit efficace ?
Si la majorité des répondants occupent des fonctions entièrement dédiées à la Qualité, tout du moins
dans leur intitulé de poste, ils portent toutefois des missions beaucoup plus larges dans la pratique : ceci
laisse penser que leur rôle est en train d’évoluer sans que cela ne soit encore réellement formalisé.
LA QUALITÉ : UN SUJET TRANSVERSE
Parmi les attributions de votre service, est-ce que vous avez des missions liées à la Qualité ?
OUI : 68 % NON : 32 %
Si oui lesquelles ?
8 %
Autre
46 % 69 %
Création / mise à jour Pilotage de processus
d’informations documentées
23 %
Gestion des risques
15 %
Audit interne
62 %
Suivi de plan d’actions
d’amélioration
68% des Responsables de Services interrogés déclarent avoir des missions liées à la Qualité.
Celles-ci sont principalement liées au pilotage des processus et au suivi des plans d’actions
d’amélioration, puis à la gestion des informations documentées.
Cela paraît logique, dans le sens où la nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001 pousse à confier
ces missions aux Managers d’unités opérationnelles, ce qui peut expliquer que cette tendance soit
identique dans tous les secteurs d’activité représentés dans notre panel. Ces chiffres témoignent
également du développement d’une culture transversale de la Qualité dans les organisations.
DES SERVICES QUALITÉ DE TAILLE RESTREINTE
66 %
des répondants exercent leurs fonctions dans des services de moins de 3 personnes
mais voient certaines de leurs tâches déléguées à d’autres unités de la structure.
Combien de personnes composent votre service ?
Taille
de votre organisme
Micro-entreprise
(de 0 à 10 salariés)
67 % 17 % 17 % -
PME
46 % 38 % 9 % 7 %
ETI
16 % 37 % 16 % 32 %
Grand groupe
(plus de 5000 salariés)
17 % - 42 % 42 %
Nombre de personnes composant le service Qualité

Uniquement vous 2 à 3 personnes 4 à 5 personnes + de 5 personnes
Depuis 2016, les Professionnels de la Qualité interrogés dans le cadre du Baromètre de la Qualité déclarent
majoritairement exercer leurs fonctions seuls. Cette année, la majorité des répondants affirment travailler
seuls ou dans un service de 2 à 3 personnes.
La taille de l’organisme influe toutefois directement sur ces chiffres. En effet, dans les plus petites structures,
il n’est pas forcément pertinent de mettre en place une équipe dédiée aux missions relatives à la Qualité. Dans
cette catégorie d’organisations, une seule personne endosse souvent les missions Qualité, parfois même
en complément d’activités opérationnelles. Elle peut toutefois être soutenue par un(e) consultant(e) lors de
projets spécifiques (certification par exemple) ou de pics d’activité. Il convient aussi de nuancer le fait que
des personnes seules dans leur service peuvent toutefois être soutenues par de nombreux détachements
fonctionnels (tels que des référents Qualité au sein des services support ou opérationnels).
D’un autre côté, plus la taille de l’organisation est conséquente, plus les services Qualité tendent à être dotés
de ressources humaines avec des compétences ciblées par thème : Qualité, Sécurité, Environnement.
Notons malgré tout que dans un souci d’optimisation des ressources, les structures petites ou moyennes
tendent à rationaliser leurs ressources là où les plus grands groupes peuvent mettre en place des services qui
peuvent paraître “démesurés”.
Il serait donc réducteur de considérer uniquement la taille du service Qualité pour évaluer l’importance de la
démarche. En effet, son organisation et sa maturité revêtent tout autant d’importance.
QUALITÉ : UNE RELATION AMBIVALENTE AVEC LA DIRECTION
Si l’intérêt de la démarche est reconnu par une Direction qui supervise souvent le
service Qualité, son représentant ne fait pas toujours partie du Comité de Direction.
Selon vous, est-ce que la Qualité est un levier de performance ?
OUI : 100 % NON : 0 %
Dans votre organisme, est-ce que la fonction Qualité est rattachée directement à la Direction ?
Oui 56 %
Non 6%
Il n’y a pas de fonction Qualité 39 %
Faites-vous partie du Comité de Direction ?
39 % 61 %
Oui Non
La Qualité constitue un levier de performance pour 100% des Dirigeants interrogés dans cette édition.
De plus, lorsqu’il existe un service Qualité au sein de l’organisme, il est majoritairement rattaché à
la Direction. Paradoxalement, les représentants du service Qualité ne sont pourtant toujours que
39% à faire partie du Comité de Direction en 2018.
Une Direction convaincue de l’intérêt stratégique de la Qualité mais qui manque
encore d’implication dans le quotidien des services.
Quel est le niveau d’implication de la Direction dans la démarche Qualité ?
Co-décision : la Direction prend part à l’arbitrage

72 %
collectif et à l’orientation
Concertation : la Direction fait partie des échanges

concernant les alternatives, les problématiques, 28 %
l’élaboration collective de propositions
Consultation : l’avis de la Direction

0 %
est sollicité
Information : la Direction est informée

0 %
des changements et des orientations
Ces chiffres illustrent une implication forte de la Direction dans

les orientations stratégiques liées à la démarche Qualité, ce qui va
dans le sens d’une réelle prise de conscience de l’importance du
sujet pour l’organisation, reflet de l’ISO 9001 v2015. En effet, la
nouvelle version de la norme requiert un engagement plus fort de
la Direction, puisqu’elle lui demande de démontrer son leadership
et son engagement vis-à-vis du système de management de la
Qualité. La norme ISO 9001 ne parle ainsi plus de « responsabilité
de la Direction » mais de « leadership » dans le chapitre 5. La
majorité des organisations ont basculé sur cette version de la
norme entre fin 2017 et début 2018, il est donc logique que ce
changement transparaisse dans nos résultats qui traduisent une
forte implication de la Direction dans la démarche Qualité de
l’organisation.
Cependant, la Direction est nettement moins impliquée dans le
quotidien des services Qualité et l’exécution de ces dites orientations,
alors que son soutien sur ces sujets aurait une réelle importance.
Ceci confirme un rapport encore ambivalent entre la Direction et
les services Qualité en 2018.
LES ENJEUX
DE LA PERFORMANCE
AU SEIN DE L’ORGANISME
QUI SONT LES ACTEURS DE LA PERFORMANCE EN INTERNE ?
Si la Direction et la Qualité sont clairement acteurs de la performance,

les services interviennent également à des degrés divers.
Qui est impliqué dans le pilotage du système de management de votre organisation ?
Production, exploitation
Achats et logistique
Direction Générale
Marketing, vente,
Professionnels
communication
Comptabilité et
de la Qualité
Informatique
Technique
finances
QHSE
R&D
RH
87 % 83 % 55 % 51 % 46 % 42 % 36 % 34 % 34 % 28 %
Marketing, vente,
Comptabilité et
Informatique
Dirigeants
communication
exploitation
Production,
Technique
logistique
Achats et
finances
QHSE
R&D
QHSE
RH
94 % 56 % 50 % 50 % 39 % 39 % 39 % 39 % 33 % 28 %
80% 86%
Tous
Marketing, vente,
Responsables
communication
exploitation
Production,
de Services
Comptabilité
Technique
et finances
logistique
Informa-
Achats et
QHSE
R&D
tique
RH
94 % 47 % 47 % 47 % 41 % 35 % 29 % 29 % 24 % 24 %
QUI SONT LES ACTEURS DE LA PERFORMANCE EN INTERNE ?
Qui est impliqué dans le pilotage de la performance dans l’organisation ?
Production, exploitation
Comptabilité et finances
Marketing, vente,
communication
et logistique
Professionnels
Technique
matique
de la Qualité
Achats
QHSE
R&D
Infor-
RH
88 % 77 % 56 % 50 % 46 % 44 % 37 % 36 % 24 % 21 %
Marketing, vente,
communication
Comptabilité et
Informatique
exploitation
Production,
Technique
logistique
Achats et
Dirigeants
finances
QHSE
R&D
QHSE
RH
83 % 61 % 56 % 50 % 44 % 44 % 39 % 39 % 33 % 28 %
71 % 88 %
Tous
Marketing, vente,
Comptabilité et
communication
exploitation
Production,
Responsables
logistique
Achats et
technique
Informa-
finances
de Services
QHSE
R&D
tique
RH
88 % 35 % 35 % 35 % 29 % 24 % 24 % 24 % 18 % 18 %
Les résultats remontés par les répondants de notre étude 2018 illustrent que la notion de
performance peut recouvrir différents niveaux : les services Qualité pourront y associer la
performance globale du système Qualité, là où des Responsables de Services penseront
spontanément à la performance de leur branche opérationnelle, et la Direction considérera la
performance globale de l’organisation.
Observation très positive : tous les services de l’organisation se sentent impliqués dans le pilotage de
la performance. L’ ISO 9001 v2015 insiste sur le leadership du management et sur l’augmentation
des responsabilités des pilotes de processus dans la gestion de l’organisation. Ces chiffres peuvent
donc refléter un pilotage de l’organisation par les processus où chaque service devient acteur de sa
propre performance, et de celle de l’ensemble de la structure.
LA STRATÉGIE D’UN TIERS DES ORGANISMES RESTE À CLARIFIER
Lorsque la stratégie de l’organisation est clairement définie, la démarche Qualité

est globalement bien alignée avec elle.
Votre stratégie est-elle clairement définie ?
OUI : 67 % NON : 33 %
Si oui : La démarche Qualité est-elle alignée avec la stratégie ?
OUI : 92 %
Oui, la démarche Qualité est alignée avec la stratégie dans 92% des réponses.
Deux tiers des Dirigeants interrogés affirment

que la stratégie de leur organisme est clairement
définie. Dans ces cas, la démarche Qualité est
majoritairement bien alignée avec celle-ci. En
toute logique, décliner une stratégie connue et
comprise au travers de la politique Qualité est
alors plus simple.
Cependant, un tiers des organismes doivent
encore clarifier leur stratégie. Ces chiffres
révèlent donc une marge de progression encore
importante. Ceci est d’autant plus important
qu’une stratégie claire pour la gouvernance ne l’est
pas toujours en pratique pour les fonctions les plus
éloignées de la Direction.
UNE DÉMARCHE QUALITÉ QUI MANQUE ENCORE DE SOUTIEN
Si le Professionnel de la Qualité est généralement rattaché au plus haut niveau de

l’organisation, il manque cependant toujours de son soutien opérationnel malgré
les recommandations de la v2015 de l’ISO 9001.
Quel est votre principal sponsor dans l’animation de la démarche Qualité ?
Pour
49 %
des Professionnels de la Qualité
interrogés, la Direction Générale est
le principal soutien à la démarche.
22 %
déclarent cependant n’avoir
aucun soutien au sein de leur
organisation.
Pour près de la moitié des Professionnels de la Qualité interrogés, la Direction Générale reste le
principal sponsor de la démarche. Ceci confirme les remontées des Dirigeants de notre panel, qui
pour la moitié remontent que la fonction Qualité est rattachée directement à la Direction lorsque la
fonction existe dans l’organisation.
Toutefois, près d’un quart des Professionnels de la Qualité interrogés déclarent avoir un soutien
insuffisant, en continuité avec les résultats de nos éditions 2016 et 2017. Il est pourtant crucial de
positionner le Professionnel de la Qualité en tant qu’acteur majeur de la performance, et de synchroniser
les actions des Directions Qualité et opérationnelles. Les nouvelles exigences de la v2015 de l’ISO
9001 poussent à une implication plus forte de la Direction notamment dans des aspects de
leadership. Si un bon nombre de Directions n’ont pas encore pleinement intégré ces exigences, il
est toutefois probable que ces chiffres évoluent à la baisse dans les années à venir.
LA PRIORITÉ N°1 RESTE L’ANIMATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT
L’animation du système Qualité et la gestion des audits restent les deux principales
attributions des Professionnels de la Qualité interrogés.
Quelles sont vos principales attributions réelles en interne ?
71% en 2016
Animation du système de management
46% en 2017
Préparation des audits de certification
Réalisation des audits internes

Gestion des non conformités
Gestion de la documentation
Sensibilisation des équipes
Management des risques
processus / procédures
politique qualité ou
de l’organisme
Définition de la
Rédaction des
Pilotage de la
performance
Contrôle final
réclamations
Réponse aux
des produits
processus
et services
Pilote de
Qualité
QHSE
55 % 32 % 28 % 26 % 23 % 22 % 21 % 21 % 17 % 15 % 13 % 9 % 9 %
Depuis 2016, l’animation du système Qualité est la principale mission en interne des Professionnels
de la Qualité. Si les tâches principales des Professionnels restent globalement les mêmes, les
pourcentages associés reflètent toutefois un recentrage des activités et la prise en compte de l’ISO
9001 comme norme d’exigences pour les systèmes de management de la Qualité.
Par exemple, nous observons depuis la première édition de notre Baromètre une baisse continue
du poids des missions de rédaction des processus ou procédures dans les attributions les plus
significatives des services Qualité. Ainsi, les services Qualité qui travaillaient de manière plutôt
figée sur une description des activités et modes de travail de l’organisation voient probablement
leurs missions évoluer vers l’animation du système Qualité et la transmission d’une culture
d’organisation autour de la Qualité, la sécurité et les risques. Les Responsables de Services, souvent
pilotes de leur processus, se voient attribuer les missions de formalisation des processus.
Par ailleurs, dans un certain nombre d’organisations ayant un système mature, le travail de
formalisation laisse maintenant place à la gestion et à l’amélioration des processus documentés.
Cette évolution est en tout cas un levier pour accroître l’agilité des organisations, même s’il reste encore
timide.
UNE PRÉSENCE HISTORIQUE DE LA QUALITÉ DANS LES STRUCTURES FRANÇAISES
Une démarche ancienne notamment dans les organisations de taille importante.
Depuis combien de temps la démarche Qualité a-t-elle été mise en place au sein de votre organisme ?
10% 13% 28% 49%
Moins d’un an Depuis Depuis Depuis plus

2 ou 3 ans 4 à 10 ans de 10 ans
Moins d’un an
26 % 10 % 5 % 8%
Depuis 2 ou 3 ans
16 % 14 % 14 % 0%
Depuis 4 à 10 ans
21 % 35 % 22 % 25 %
Depuis plus de 10 ans

37 % 41 % 59 % 67 %
Taille de l’entreprise
Micro-entreprise PME ETI Grand groupe
(de 0 à 10 salariés) (de 11 à 250 salariés) (de 251 à 5000 salariés) (plus de 5000 salariés)
Pour près de la moitié des organismes interrogés, la démarche Qualité a été initiée depuis plus de 10 ans, une
proportion qui augmente avec la taille des structures dans lesquelles exercent les Professionnels interrogés.
Cela s’explique en partie par le fait que les grands
groupes industriels ont été les premiers à initier ce type
de démarche, ce qui est illustré avec un pourcentage
plus important de démarches anciennes (près de
70% de démarches initiées depuis plus de 10 ans). Il
faut cependant garder à l’esprit que des structures de 69% des répondants (Professionnels de
taille restreinte peuvent aussi être des organisations la Qualité et Dirigeants) travaillant dans
récentes, ce qui justifie que les démarches y soient le secteur industriel déclarent que la
moins anciennes tout en ayant pu être initiées dès la démarche Qualité a été mise en place dans
création de l’entreprise. leur organisation depuis plus de 10 ans.
Sans grande surprise, les groupes de taille
conséquente avec les démarches les plus anciennes
sont aussi les plus matures, avec souvent une
déclinaison des indicateurs de performance auprès
des pilotes de processus de réalisation.
UNE DÉMARCHE QUALITÉ INITIÉE PAR LA DIRECTION
Une démarche également motivée par un besoin de certification imposé par un

client ou un marché.
Qu’est-ce qui a initialement déclenché la mise en place d’une démarche Qualité

au sein de votre organisme ?
Une volonté 45 %

de la Direction 35 %
Un besoin de certification 12 %

imposé par un client
ou un marché 27 %
Un désir d’améliorer 15 %

l’efficience de la structure 13 %
La volonté de se conformer 12 %

à une norme
pour ses bonnes pratiques 10 %
Une restructuration, 6 %

réorganisation ou croissance
de l’organisme 8 %
La volonté d’acquérir un 9 %

avantage concurrentiel 8 %
Un problème majeur 0 %

avec un client 0 %
Dirigeants Professionnels de la Qualité
Tout comme en 2017, les Professionnels de la Qualité affirment que les démarches Qualité trouvent
leur origine dans une initiative de la Direction, ou dans un objectif de certification. Les Dirigeants de
notre panel s’accordent avec les Professionnels de la Qualité sur ces choix de réponses.
Ceci semble logique dans la mesure où la pression de la réglementation pousse certains clients
à demander une certification afin de s’assurer de la conformité des fournisseurs aux exigences
légales. Pareillement, dans un environnement économique et concurrentiel de plus en plus tendu,
l’aptitude à s’adapter aux changements via un système de management adéquat représente un avantage
certain.
L’OBJECTIF PRINCIPAL DE LA DÉMARCHE RESTE L’AMÉLIORATION DE LA SATISFACTION CLIENT
Une démarche qui permet d’améliorer l’organisation interne mais qui est aussi un
outil de la maîtrise des risques.
Au sein de votre organisme, la Qualité est un moyen pour :
Améliorer la satisfaction
20 %
des clients
Améliorer la qualité
17 %
des produits ou des services
Améliorer l’organisation interne 15 %
Harmoniser les modes

11 %
de fonctionnement
Améliorer la performance
11 %
interne
Maîtriser les risques 11 %
Être plus compétitif

4 %
face à la concurrence
Accéder à de nouveaux marchés 4 %
Valoriser les compétences

3 %
des collaborateurs
Maîtriser les interfaces avec
3 %
les parties prenantes
Baisser les coûts de production 2 %
Maîtriser les risques
22% 41% 53%
Cette année encore, l’amélioration de la satisfaction client et de la Qualité des produits et services
viennent en tête des réponses. Il est intéressant de noter que pour la moitié des répondants, la
Qualité est un moyen d’harmoniser les modes de fonctionnement, un pourcentage non négligeable à
rapprocher aux 69% qui perçoivent la Qualité comme un levier d’amélioration de l’organisation interne.
La Qualité est un dispositif de maîtrise des risques pour 11% de nos répondants, ce qui va dans le
sens de l’ISO 9001 v2015 et de l’ISO 31000 v2018. Paradoxalement, si cette réponse arrive en 3ème
position pour les Responsables et 4ème pour les Dirigeants, elle n’apparaît qu’en 6ème position pour
les Professionnels de la Qualité interrogés.
MANQUE D’IMPLICATION ET D’ALIGNEMENT AVEC LA STRATÉGIE GLOBALE RESTENT LES PRINCIPAUX FREINS DE LA DÉMARCHE
Si de nombreux aspects de la démarche Qualité changent au fil des années, les

freins à sa bonne mise en place évoluent peu.
Quels freins à la bonne mise en place de la démarche Qualité rencontrez-vous au sein de votre organisme ?
Le manque d’implication
55 %
des parties prenantes internes
Le manque de cohérence entre
stratégie, management global 32 %
et management qualité
Le manque de soutien
31 %
de la Direction Générale
La trop grande diversité
26 %
des tâches
Le manque de formation des
23 %
collaborateurs
Le manque de légitimité (et
de communication) autour 21 %
de la qualité
Le manque de ressources
19 %
financières
Le manque d’outils adaptés
18 %
aux problématiques qualité
systèmes (qualité, risque, 7 %
sécurité, environnement,…)
Aucun 5 %
Professionnels de la Qualité
Les trois principaux freins à la bonne mise en place de la démarche Qualité restent les mêmes depuis
la 1ère édition de notre Baromètre en 2016. Si la démarche et les métiers évoluent chaque année, les
Professionnels de la Qualité nous remontent toujours le manque d’implication des parties prenantes
internes, le manque de cohérence entre le système Qualité et la stratégie ou le management global de
l’organisation, et le manque de soutien de la Direction Générale comme éléments fondamentalement
bloquants.
Lorsque la démarche est initiée par la Direction :
Le manque d’implication
58 %
des parties prenantes internes
stratégie, management global 30 %
et management qualité
Le manque de formation des
27 %
collaborateurs
Le manque de soutien
24 %
de la Direction Générale
La trop grande diversité

22 %
des tâches
Le manque de légitimité (et
de communication) autour 20 %
de la Qualité
Le manque d’outils adaptés
17 %
aux problématiques Qualité
Le manque de ressources
16 %
financières
systèmes (qualité, risque, 8 %
sécurité, environnement,…)
Aucun 5 %
Manque de formation pour

3 %
vous-même
Dirigeants
Les deux premiers freins restent identiques lorsque la démarche Qualité a pris naissance par une volonté
de la Direction. Il semble donc que même dans les structures où la démarche Qualité est l’initiative de
la gouvernance, cette dernière n’intègre pas encore complètement son rôle et ses responsabilités. Les
réponses reflètent en effet un défaut de soutien, qui peut être lié à un manque de leadership pour fédérer
autour de la démarche Qualité.
Par ailleurs, le manque de moyens et de cohérence avec la stratégie globale de l’organisation peuvent
être mis en parallèle avec l’absence de participation au Comité de Direction de 61% des Responsables
Qualité interrogés.
Ceci peut expliquer que les services Qualité puissent ne pas être totalement au fait de la stratégie et ne
pas avoir toutes les opportunités possibles pour défendre leurs projets et budgets. Une stratégie qui
rappelons-le, n’est pas clairement formalisée pour un tiers des organisations interrogées cette année.
DÉMARCHE QUALITÉ : UNE VISION CONTRASTÉE SELON LA FONCTION OCCUPÉE DANS L’ORGANISATION
Une démarche mieux perçue que ce que les Professionnels de la Qualité

semblent penser.
Selon vous, la démarche Qualité est globalement perçue dans l’organisme comme :
Dirigeants &
Professionnels de la Qualité Responsables de Services
Une contrainte pour les activités 22 % 0%
Une démarche sans valeur

ajoutée significative
24 % 3%
Un mal nécessaire 29 % 12 %
Essentielle à l’efficience
de l’organisme
25 % 85 %
76% des Responsables de Services et 94% des Dirigeants interrogés dans cette édition de notre
Baromètre perçoivent la démarche Qualité comme essentielle à l’efficience de l’organisme. Les
Dirigeants de notre panel affirment même à l’unanimité que la Qualité est un levier de performance.
Les Professionnels de la Qualité semblent quant à eux avoir une vision plus pessimiste de la
situation : seuls 25% estiment que la démarche Qualité est perçue par leurs collaborateurs de façon
positive.
Cela peut-il être lié à un manque de communication de la part de la Direction et du management
de façon générale ? A un manque d’implication des Responsables Qualité dans les réunions
stratégiques ou un manque de moyens ?
Ces chiffres poussent également à se demander si, de par leur métier, les Professionnels de la
Qualité ne sont pas plus exigeants que d’autres fonctions. Enfin, la démarche Qualité est toujours
tiraillée entre répondre aux exigences de certifications demandées par le marché, et adresser de
véritables enjeux transverses de performance. Dans une organisation où la démarche Qualité n’est
motivée que par un besoin de certification, il est probable que le service ne sera pas représenté
dans les réunions stratégiques, et que les audits seront perçus comme une inspection ou un
contrôle. En revanche, dans les structures où la Qualité adresse des sujets stratégiques, elle aura en
toute logique une image plus positive.
UNE MAJORITÉ D’ORGANISATIONS CERTIFIÉES
Êtes-vous certifié ?
OUI : 71 % NON : 29 %
Les organismes interrogés sont toujours majoritairement certifiés en 2018. Si cette proportion
est en légère baisse par rapport à l’année dernière (83%), il convient de garder à l’esprit que de
nombreuses normes sur la Qualité, la Sécurité, l’Environnement ou encore l’Énergie sont actuellement
en évolution : certains organismes n’ont peut-être pas encore mis à jour leurs certifications ou ne
le souhaitent peut-être pas. Les éditions à venir nous permettront d’identifier avec davantage de
certitude d’éventuelles tendances sur ce sujet.
Si oui : sur quel(s) référentiel(s) êtes-vous certifié ?
ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 50001 ISO 9100 ISO 13485 ISO 22000
76 % 26 % 14 % 9 % 5 % 3 % 2 %
Pour les entreprises certifiées, l’ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 sont toujours les normes
les plus importantes. L’ISO 9001 vient en tête, sans grande surprise : cette certification est très
fréquemment demandée, voire exigée, par les clients. La 14001 est en seconde position et en légère
augmentation par rapport à 2017.
Si non : la certification fait-elle partie de vos objectifs ?
44 %
Non 18 %
Oui, à moyen terme
13 %
Oui, à long terme
24 %
Oui, à court terme
Parmi les 29% de répondants qui déclarent que leur organisation n’est pas certifiée, 66% ont pour
objectif d’obtenir une certification à plus ou moins long terme. Le principal référentiel visé reste
sans surprise la norme ISO 9001.
ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 50001 ISO 9100 ISO 13485 ISO 22000
76 % 26 % 14 % 9 % 5 % 3 % 2 %
DES ORGANISMES CERTIFIÉS POUR RÉPONDRE AUX EXIGENCES DE LEURS CLIENTS
Au-delà de rassurer les partenaires des organisations, la certification sert aussi à

maintenir l’entreprise dans une dynamique de progrès.
Si oui : qu’est-ce qui vous motive à maintenir vos certifications ?
Répondre aux exigences de

57 %
leurs clients / leur marché
Maintenir l’organisation dans

51 %
une dynamique de progrès
Continuer à améliorer la
40 %
satisfaction et la fidélité clients
Rassurer les partenaires / les

29 %
parties prenantes
Optimiser les ressources

15 %
internes
Accéder à des marchés

14 %
internationaux
Maintenir un avantage
13 %
concurrentiel
Tous
Tous les répondants à l’édition 2018 de notre Baromètre

confirment que les principales motivations à conserver
leurs certifications restent cette année encore la
satisfaction des exigences de leurs clients ou marchés, le
maintien de l’organisation dans une dynamique de progrès
et l’amélioration continue de la satisfaction et de la fidélité
clients.
Avec les versions 2015 des normes, les Professionnels de
la Qualité, les Responsables de Services et la Direction vont
devoir travailler conjointement à re-dynamiser leur système
de management en y intégrant la satisfaction des parties
prenantes et les opportunités d’amélioration en lien avec
les enjeux de l’organisation et de la maîtrise des risques.
LA MATURITÉ DES DÉMARCHES
D’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE
DES ORGANISATIONS
DIGITALISATION DE L’ORGANISATION : UN NIVEAU MOYEN
Contrairement à certains préjugés, la démarche Qualité dispose d’un niveau de

digitalisation équivalent voire supérieur au reste de l’organisation.
Quel est le niveau de digitalisation du système Qualité dans l’organisme ?

Quel est le niveau de digitalisation de votre entreprise ?
Faible 7 %
Utilisation quasi exclusive du support
papier 0 %
Moyenne 33 %
Newsletter électronique, mail
54 %
Significative 51 %
Mise en place d’un intranet, utilisation du
réseau social d’entreprise 15 %
Elevée 9 %
Participation active sur les réseaux
sociaux, les blogs professionnels 31 %
Niveau de digitalisation du système Qualité
Niveau de digitalisation de l’entreprise
Les Dirigeants que nous avons interrogés perçoivent le niveau de digitalisation de leur entreprise
comme “moyen”. Lorsque l’on fait un focus sur le niveau de digitalisation du système Qualité, il est
évalué comme “significatif” par les Professionnels de la Qualité et de “moyen” à “significatif” par les
Responsables de Services.
Pour le responsable Qualité, la digitalisation est déjà bien avancée, dans la mesure où le référentiel
documentaire n’est souvent plus sur papier. Les outils pour modéliser processus, procédures, les GED
sont souvent bien implantés au sein de leurs services. La digitalisation des entreprises implique quant
à elle l’automatisation et la gestion informatisée des opérations. Elle est plus rarement observée et
plus ardue à mettre en place.
À noter également que les entreprises de taille conséquente ont un besoin de digitalisation plus
important : en effet, la communication interne y est plus complexe en raison du nombre de
collaborateurs plus élevé, mais aussi de la multiplicité des localisations géographiques qui y est
souvent observée.
DES ORGANISATIONS DONT LES OUTILS SE MODERNISENT
De nombreux applicatifs en support de la démarche Qualité
Quels applicatifs spécifiques utilisez-vous en support de votre démarche Qualité ?
43 %
Gestion des réclamations
27 %
42 % Gestion de projet
GED
(Gestion Electronique des Documents)
16 %
Aucun en particulier
8%
BPM
19 %
Gestion de risque
30 %
Workflow (cycle de validation)
35 %
Gestion des plans d’action
39 %
Enquête de satisfaction
Les Professionnels de la Qualité utilisent de nombreux outils en support de la démarche : seulement

16% d’entre eux n’utilisent aucun applicatif spécifique.
Les outils de gestion des réclamations, les GED et les outils d’enquêtes de satisfaction sont les
applicatifs les plus utilisés par les répondants de l’édition 2018 de notre Baromètre.
On observe toujours une faible utilisation des outils de BPM (8%), souvents liés à l’automatisation des
processus métiers et par conséquent souvent sous la responsabilité de la DSI. Il serait pourtant
important que les services Qualité soient impliqués afin de garantir la vision et les besoins métiers
dans le cadre de la refonte de processus. Mais peut-être est-ce également lié à un manque de
formation et de sensibilisation des équipes Qualité à ce sujet ?
DES BUDGETS QUALITÉ DIFFICILES À ÉVALUER
Des budgets dédiés à la Qualité restreints, mais des missions qui peuvent être
portées par d’autres services.
Quel budget est alloué au service Qualité en 2017 (hors RH) ?
15 %
Plus de 50 K€
36 %
Aucun
25 %
De 11K€ à 50K€
25 %
De 1K€ à 10K€
Cette année encore, le nombre d’organismes n’accordant aucun budget aux services Qualité est important,
et les Professionnels de la Qualité sont globalement contraints à travailler avec peu de moyens.
Il existe cependant un lien entre le budget alloué au service Qualité et la taille de l’organisation : il est logique
de constater que les grands organismes leur consacrent les budgets les plus conséquents. A l’inverse, les
organismes plus petits ont globalement des budgets plus restreints voire aucun, mais certainement des
besoins et des moyens moins importants que les entreprises de taille plus importante.
Nous avons de plus observé précédemment que seuls 39% des Professionnels de la Qualité de notre panel
faisaient partie du Comité de Direction de leur structure. Le budget accordé au service et la représentativité
au sein du Comité de Direction sont pourtant essentiels pour développer la culture Qualité et entreprendre
des projets à forte valeur ajoutée.
Paradoxalement, nous avons vu que les Responsables de Services et les Dirigeants perçoivent
majoritairement la démarche Qualité comme “essentielle à l’efficience de l’organisme”, et les Dirigeants
voyant même à l’unanimité la Qualité comme un levier de performance. Il existe donc une réelle divergence
entre la vision de la Qualité dans l’entreprise et les moyens mis en oeuvre par la Direction.
Toutefois, nous avons vu que les autres services de l’entreprise endossent également des missions liées à la
Qualité. Une partie de leurs budgets est donc certainement allouée à des sujets Qualité.
Quel pourcentage du budget global de l’organisation allouez-vous
au service Qualité en 2019 (hors RH)
0 - 9% 47 %
10 - 19% 27 %
20 - 29% 7 %
30 - 39% 13 %
40 - 49% 0 %
50 - 59% 0 %
60 - 69% 0 %
70 - 79% 0 %
80 - 89% 0 %
90 - 99% 7 %
Budget alloué au service Qualité
Près de la moitié des Dirigeants de notre panel déclarent consacrer moins de 10% du budget global
de l’organisation au service Qualité, voire aucun. Ce résultat est cohérent avec les réponses des
Professionnels de la Qualité, d’autant plus que les Dirigeants qui ont répondu au Baromètre 2018
exercent leur fonction au sein de micro-entreprises ou de PME. Ces résultats sont donc le reflet
de la situation dans de petites organisations, ce qui peut expliquer que les budgets alloués sont
faibles, mais qu’ils représentent toutefois une part significative du budget global de l’organisation.
Il sera intéressant d’observer dans les années à venir si ce niveau d’investissement reste stable
ou est lié à un projet particulier, tel qu’une certification par exemple. De plus, il convient de garder à
l’esprit que certains projets Qualité, tels que les projets d’amélioration, peuvent être portés par plusieurs
services.
DES BUDGETS TRÈS VARIÉS SELON LES SERVICES
Quel budget est alloué à votre service en 2018 (hors RH) ?
20 %
des répondants déclarent
40 %
des répondants ont un budget
ne pas avoir de budget supérieur ou égal à 50K€.
pour l’année 2018.
20 %
Aucun
40 %
Plus de 50 K€
27 %
De 1K€ à 10K€
13 %
De 11K€ à 50K€
L’analyse des budgets alloués aux services des répondants de

notre panel 2018 nous permet de constater que les services
marketing, vente et communication se voient généralement
attribuer l’enveloppe la plus conséquente. Cependant, les coûts
associés aux outils utilisés et aux actions planifiées peuvent
varier de manière importante selon leur niveau d’utilisation ou
leur portée. Les autres services se voient attribuer des budgets
assez similaires à ceux alloués aux services Qualité.
De manière générale, on observe souvent dans les organisations
que les budgets sont alloués en priorité aux services et projets
amenés à dégager rapidement du chiffre d’affaires. Les unités
qui travaillent à optimiser le fonctionnement et la marge sont
souvent moins visibles et peinent parfois davantage à obtenir des
budgets.
DES BUDGETS ESSENTIELLEMENT CONSACRÉS A LA FORMATION ET A LA CERTIFICATION
Si les responsabilités des services Qualité évoluent, leurs budgets restent

concentrés sur la certification et la formation.
Avec ce budget, quels types d’investissements avez-vous prévus pour l’année 2018 ?
29 %
Formation / qualification
25 %
Certification à une nouvelle
norme / renouvellement
13 %
Équipements ou prestations
de contrôle spécifiques
21 % 12 %
Prestation de conseil / Acquisition d’application /
accompagnement logiciel
Les principaux postes de dépenses prévus cette année par notre panel de répondants sont
identiques à ceux des années précédentes.
Les investissements sont prioritairement consacrés à la formation ou qualification, à la certification à
une nouvelle norme ou son renouvellement puis aux prestations de conseil ou d’accompagnement.
Les formations sont essentielles pour développer les compétences des Managers et les soutenir
dans la prise en main puis la mise à jour des processus qu’ils pilotent. En 2017, environ 70%
du budget des services Qualité était consacré à la certification et la formation en lien avec les
évolutions des normes : en 2018, ce poste ne représente plus que 55%. Cette baisse peut peut-être
s’expliquer par le fait qu’un nombre croissant d’organisations sont désormais à jour avec les v2015 des
normes ?
La digitalisation des services Qualité reste quant à elle le poste de dépenses le plus faible, ce qui
était déjà le cas dans les éditions précédentes. Elle représentera peut-être la prochaine étape
dans l’évolution des postes de dépenses des services Qualité, mais aussi des autres services de
l’organisation.
APPROCHE PROCESSUS : UN NIVEAU DE MATURITÉ EN LIEN AVEC LA CERTIFICATION
Si plus de la moitié des organisations ont une certaine maîtrise de leur approche
processus, très peu d’entre elles atteignent les plus hauts niveaux de maturité.
Comment évaluez-vous le niveau de maturité de votre approche processus (référentiel FD X 50-176) ?
Niveau 1 «fonctionnement de base»

le processus mis en œuvre à l’aide de ressources permet de réaliser le
produit. Celui-ci correspond globalement aux besoins du client. Des non
conformités sont constatées et se traduisent par des réclamations. Ce 22 % 13 % 20 %
niveau se caractérise par une instabilité des processus de réalisation.
Niveau 2 «défini, planifié et suivi»

le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée avec une disponibilité
de ressources planifiées et selon des objectifs définis. Des étapes de
contrôle permettent d’assurer la conformité du produit à des exigences
spécifiées. Les non conformités sont plus rares et des actions correctives 35 % 13 % 13 %
portent sur les processus. Ce niveau se caractérise par une stabilité des
processus de réalisation où les réclamations du client sont rares.
Niveau 3 «maîtrisé»
il traduit un effort permanent de maîtrise du processus de la part de
l’organisme, qui permet d’adapter ses pratiques à une situation ou une
demande spécifique du client. Les processus sont constamment améliorés 30 % 40 % 33 %
afin de produire des résultats permettant de satisfaire le client.
Niveau 4 «optimisé»
il traduit le souci de l’ensemble de l’organisme de satisfaire durablement
ses clients ainsi que l’ensemble des parties intéressées. Le processus
devient efficient ce qui implique une recherche de performances
économiques permettant d’obtenir les résultats avec un minimum de
9 % 7 % 13 %
ressources consommées.
Niveau 5 «amélioration permanente»

l’organisme recherche constamment les meilleures performances dans
son domaine d’activité pour améliorer durablement ses processus. Ceci
peut s’obtenir par :- la remise en cause des processus afin de les maintenir
à l’optimum - l’observation des pratiques des meilleurs concurrents -
4 % 27 % 20 %
l’analyse des évolutions du marché - l’anticipation des besoins du client»
Professionnels Dirigeants Responsables

de la Qualité de Services
Les Professionnels de la Qualité de notre panel 2018 évalue cette année encore le niveau de maturité de
l’approche processus de leurs organisations entre le niveau 2 “défini, planifié et suivi” et 3 “maîtrisé”.
Les Dirigeants et Responsables de Services estiment que le niveau de maturité de leur organisation se situe
plutôt en niveau 3 “maîtrisé”.
On observe donc une perception du niveau de maturité plus élevée chez les Dirigeants et Managers. Ceci
est sans doute lié au fait que les attentes de nos différentes catégories de répondants quant à l’approche
processus ne sont pas les mêmes. En effet, un Professionnel de la Qualité aura certainement un objectif
et une vision plus idéaliste et recherchera un niveau de maturité élevé. Les Responsables de Services se
concentreront davantage sur la réponse à leurs besoins, qui pourront pour bonne partie être adressés par
des niveaux “moyens” de maturité.
Niveau 1 «fonctionnement de base»
le processus mis en œuvre à l’aide de ressources permet de réaliser le
produit. Celui-ci correspond globalement aux besoins du client. Des non
conformités sont constatées et se traduisent par des réclamations. Ce
niveau se caractérise par une instabilité des processus de réalisation. 55 % 45 %
Niveau 2 «défini, planifié et suivi»

le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée avec une disponibilité
de ressources planifiées et selon des objectifs définis. Des étapes de
contrôle permettent d’assurer la conformité du produit à des exigences
spécifiées. Les non conformités sont plus rares et des actions correctives
portent sur les processus. Ce niveau se caractérise par une stabilité des 70 % 30 %
processus de réalisation où les réclamations du client sont rares.
Niveau 3 «maîtrisé»
il traduit un effort permanent de maîtrise du processus de la part de
l’organisme, qui permet d’adapter ses pratiques à une situation ou une
demande spécifique du client. Les processus sont constamment améliorés
afin de produire des résultats permettant de satisfaire le client. 86 % 14 %
Niveau 4 «optimisé»
il traduit le souci de l’ensemble de l’organisme de satisfaire durablement
ses clients ainsi que l’ensemble des parties intéressées. Le processus
devient efficient ce qui implique une recherche de performances
économiques permettant d’obtenir les résultats avec un minimum de
ressources consommées. 92 % 8 %
Niveau 5 «amélioration permanente»

l’organisme recherche constamment les meilleures performances dans
son domaine d’activité pour améliorer durablement ses processus. Ceci
peut s’obtenir par :- la remise en cause des processus afin de les maintenir
à l’optimum - l’observation des pratiques des meilleurs concurrents -
l’analyse des évolutions du marché - l’anticipation des besoins du client» 64 % 36 %
Certifié Non certifié
Total des répondants
70% des organismes identifiés comme appartenant au niveau 2 de maturité de l’approche processus sont
certifiés, 86% des organismes de niveau 3 et 92% des organismes de niveau 4 déclarent être certifiés. Le
niveau de maturité de l’approche processus et la certification des organismes sont donc étroitement
corrélés.
En toute logique, les organismes certifiés sont, ou pensent être, plus matures dans leur approche processus.
La certification leur permet en effet d’avoir un regard externe qui les aide à mieux maîtriser la démarche et
se situer, et les pousse vers plus de maturité, dans une démarche d’amélioration continue.
DÉMARCHE DE GESTION DES RISQUES : UNE MATURITÉ MOYENNE
L’approche de gestion des risques stratégiques est relativement récente dans la

plupart des organisations qui remontent toutefois un niveau moyen de maîtrise.
Comment évaluez-vous le niveau de maturité de votre démarche de gestion de risques

(outil d’évaluation du Baromètre de la Qualité) ?
Niveau 1 «faible»
absence de démarche structurée de gestion des risques
11 % 13 % 7 %
Niveau 2 «très moyen»

les risques majeurs de l’organisation sont identifiés, il n’y a pas de dispositifs
de gestion des risques mis en place. Les risques ne sont pas évalués. 14 % 13 % 13 %
Niveau 3 «moyen»
les risques sont identifiés sur certains processus ou domaines, évalués et
suivis dans le cadre d’une organisation claire et définie. 36 % 27 % 40 %
Niveau 4 «standard»
les risques sont identifiés sur l’ensemble de l’organisation, évalués et
suivis dans le cadre d’une organisation claire et définie. Ils sont utilisés par
les managers dans l’animation de leurs équipes (revues de processus, etc).
Ils sont réévalués à fréquence régulière par le gestionnaire des risques qui 32 % 27 % 20 %
s’appuie sur les managers.
Niveau 5 «maîtrise»
les risques identifiés et réévalués régulièrement directement par les managers,
avec l’aide du gestionnaire des risques. Ils font l’objet de plans d’actions
priorisés. Ils sont suivis dans le temps et suite à des événements (risques
avérés, missions d’audit, contrôles externes). La gestion de risques est utilisée 8 % 20 % 20 %
par les organes de Gouvernance pour adapter les objectifs et la stratégie.

La majorité des répondants, tous profils confondus, s’accordent pour afficher un niveau moyen de
maturité de la démarche de gestion de risques de leurs organisations.
Si l’approche risques, et plus particulièrement le risque “produit”, est un sujet historique des
services Qualité, la gestion des risques stratégiques de l’organisation est quant à elle beaucoup
plus récente. Leurs outils doivent donc évoluer, des méthodologies comme l’AMDEC n’étant pas
adaptés à cette nouvelle approche. Beaucoup de démarches de gestion des risques stratégiques sont
donc en phase de déploiement dans les organisations, aidées par la mise en place de la version 2015
des normes ISO. Ainsi, peut-être faudra-t-il attendre plusieurs audits de suivi avant de pouvoir
confirmer ou infirmer ces auto-estimations.
Chose importante, les Dirigeants interrogés ont la même vision que les autres catégories de
répondants, fait positif puisque la gestion de risques est un outil qui leur est fondamentalement
destiné.
GESTION DE LA PERFORMANCE : UNE RÉELLE MARGE DE PROGRESSION
La majorité des organisations témoignent d’une gestion globale

de la performance moyenne.
Comment évaluez-vous le niveau global de maturité de votre organisation

dans sa gestion de la performance (outil d’évaluation du Baromètre de la Qualité) ?
Niveau 1 «Non fiable»

la gestion de la performance est informelle et non cadrée ; il n’existe pas
réellement de système de mesure de la performance. 10 % 7 % 7 %
Niveau 2 «Opportune»
la gestion de la performance est déployée dans l’organisation (attribution
des rôles et responsabilités) mais n’est pas systématique et est fonction
des enjeux, des projets, etc. Un système de mesure existe sans être 47 % 40 % 33 %
complet et/ou industrialisé.
Niveau 3 «Maîtrisée»
l’organisation a défini un système complet de mesure de la performance
adéquat qui lui permet d’évaluer à la fois l’efficacité et l’efficience des
actions menées, ainsi qu’une meilleure compréhension du progrès et des 25 % 20 % 27 %
gains réalisés. Il s’agit d’un levier de création de valeur.
Niveau 4 «Pertinente»
le dispositif de gestion de la performance s’est construit à partir de la
stratégie de l’entreprise ; ses éléments de sortie servent cette même
stratégie ainsi que sa revue. 15 % 13 % 20 %
Niveau 5 «Agile»
la gestion de la performance intègre les principes organisationnels de
l’Agile : les individus et leurs interactions avant les processus ou outils,
priorité à la satisfaction client, implication de personnes motivées,
encouragements soutenus et constants, recherche continue de simplicité, 2 % 20 % 13 %
réflexion régulières pour plus d’efficacité puis adaptation en conséquence ,
anticipation des attentes, adaptation au changement…

Toutes réponses confondues, près de la moitié des répondants évaluent le niveau global de maturité de leur
organisation dans sa gestion de la performance dans le niveau 2 “opportune”. Les organismes font donc
encore état en 2018 d’une grande marge de progression. Ce niveau traduit que des fondements de gestion
de la performance et une réelle volonté de la mettre en place sont bel et bien présents, mais que cette
gestion de la performance n’est pas encore vraiment pilotée et monitorée.
Ce résultat est également à confronter avec le fait qu’un tiers des Dirigeants estiment que la stratégie de
leur organisation manque de clarté. Ce chiffre est relativement conséquent pour un sujet aussi crucial et
central, et pourrait être amplifié par la perception des autres services de l’organisation.
Le niveau 4 de maturité correspond principalement à des entreprises dont la démarche Qualité date de plus
de 10 ans, et est donc sans doute plus mature. Bien entendu, la maturité d’une démarche globale de gestion
de la performance ne se limite pas à la maturité de la démarche Qualité. En revanche, un système Qualité
plus mature est aussi plus ouvert et développe naturellement davantage de convergence avec les autres
services et les autres leviers de performance. A l’opposé, une démarche naissante se concentre souvent sur
ses propres indicateurs.
Plus généralement, développer cette culture de gestion de la performance peut demander du temps. Si son
intérêt pour la pérennité de l’entreprise ou le développement du portefeuille client est facile à appréhender,
elle peut être pratiquée sans formalisation ou cadrage particulier, avec un manque de méthode.
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
DANS L’ORGANISME
UNE MESURE DE LA PERFORMANCE TOUJOURS PEU INTÉGRÉE
La mesure de la performance de la démarche gagnerait à être davantage intégrée

dans l’évaluation globale de la performance de l’organisation.
Le système de mesure de la performance au sein de votre organisme est-il :
27 %
Mis en place de manière
33 %
informelle
0%
Formalisé pour le pilotage des 53 %

processus, des produits et/ou 20 %
services et de la satisfaction client 67 %
Intégré dans le pilotage quotidien 20 %

de la performance de l’organisme 47 %
dans son ensemble 33 %
La moitié des répondants à l’édition 2018 du Baromètre de la Qualité décrivent le système de mesure de
la performance de leur organisme comme “formalisé pour le pilotage des processus, des produits et/ou
services de la satisfaction client”.
Les Responsables de Services sont quant à eux 67% à avoir choisi cette même description. Souvent pilotes
de processus, leur perception est sans doute la plus fidèle à la réalité de l’entreprise.
Ces résultats sont en cohérence avec la maturité des organismes interrogés quant à leur gestion globale
de la performance. Si celle-ci est déployée dans l’organisation en termes de rôles et responsabilités, elle
n’est toutefois pas systématique. Les systèmes de mesures existants ne sont souvent pas complets ou
industrialisés. Il semble donc normal dans ce contexte que le système de mesure de la performance ne
soit pas encore optimal, vu que la maturité de la gestion de la performance elle-même ne l’est pas encore.
Une réelle marge de progression subsiste, que nous aurons à coeur de monitorer dans les éditions futures
du Baromètre de la Qualité.
REPORTING ET KPIS : UN PILOTAGE SOUS LA RESPONSABILITÉ DE DIFFÉRENTS SERVICES ?
Des services qui tendent à surévaluer leur rôle dans le reporting

de la performance de l’organisation ?
Qui est principalement en charge du reporting et/ou des indicateurs de performance dans votre structure ?
17 %
Direction Générale 73 %
20 %
19 %
Comptabilité et finances 7 %
27 %
Qualité, hygiène, sécurité, 49 %

7 %
environnement (QHSE) 7 %
11 %
Production, exploitation 7 %
0%
1%
Technique 7 %
7 %
1%
Recherche et développement 0%
13 %
1%
Informatique 0%
13 %
0%
Marketing, vente, communication 0%
13 %
0%
Ressources humaines 0%
0%
0%
Achats et logistique 0%
0%
La moitié des Professionnels de la Qualité estiment que c’est leur service qui est principalement en charge
du reporting et/ou des indicateurs de performance dans la structure. Les Dirigeants désignent la Direction
Générale comme responsable de ces missions avec une majorité écrasante. Pour les Responsables de
Services, c’est au service comptabilité/finance et à la Direction Générale qu’incombent ces tâches. On peut
donc se questionner quant à l’intégrité de ces résultats : chaque catégorie de répondants tendrait-elle à
surévaluer son rôle dans le reporting de la performance l’organisation ?
En toute logique, il semble que plus la taille de l’organisme interrogé est importante, plus le reporting et
les indicateurs sont issus de différents services, là où pour les micro-entreprises, la Direction Générale
centralise ces missions. Au sein des PME, le service QSE peut consolider ces indicateurs, même si la
Direction Générale reste impliquée. Le contrôle de gestion et plus largement la comptabilité/finances
restent en toute logique responsables de la consolidation des indicateurs généraux de la structure. Ce
département apporte également une dimension fonctionnelle dans le pilotage des coûts.
Les responsabilités ne semblent en tous cas pas être toujours clairement établies, un constat qui est
souvent fait lors de la rédaction des processus.
Des indicateurs de performance encore principalement destinés à la Direction.
Comment sont communiqués les indicateurs de performance dans votre organisme ?
52 %
Tableaux de bord
(reporting régulier)
42 % 6 %
Comité de pilotage Autre
10 %
Aucune communication
16 %
Intranet
21 %
Tableaux d’indicateurs opérationnels visuels
(panneau TOP, météo «projet», météo «service», etc)
37 %
Revues
Dans les organismes sondés, les indicateurs de performance sont

communiqués majoritairement au travers de tableaux de bord,
comités de pilotage et revues.
Ces réponses dévoilent une communication essentiellement
orientée vers la gouvernance de l’organisation. Il est vrai que
dans la majorité des organisations, si les Responsables de
Services ont accès à leurs tableaux de bord pour piloter leur
activité, les opérationnels y ont souvent un accès limité. Dans les
petites structures, le Dirigeant est souvent le seul à avoir accès à
ces indicateurs.
Les tableaux d’indicateurs visuels et l’intranet sont un peu
en retrait dans les réponses de notre panel, mais démontrent
qu’une communication descendante existe tout de même. Un
management plus “visuel” est-il entrain de se développer ? Ces
résultats sont à même d’évoluer et seront à surveiller dans les
prochaines éditions de notre Baromètre de la Qualité.
Il est toutefois rassurant de constater que seuls 10% des
répondants, tous profils confondus, déclarent qu’aucune
communication sur les indicateurs de performance n’est prévue
dans l’organisation. Il existe donc une réelle volonté de partager
les indicateurs de performance au sein des organismes.
DES OUTILS D’AIDE A LA GESTION DE LA PERFORMANCE ENCORE PEU UTILISÉS
Les démarches de mesure et d’optimisation de la performance opérationnelle sont

encore peu outillées.
Votre organisme dispose-t-il d’un système d’informatique décisionnelle (Business Intelligence) ?
OUI : 15 % NON : 85 %
OUI NON OUI NON OUI NON

13% 87% 13% 87% 33% 67%
Que ce soit du côté des Professionnels de la Qualité, des Dirigeants ou des Responsables de Services, la
grande majorité des répondants déclare ne pas posséder de système d’informatique décisionnelle (BI).
Ces outils semblent encore relativement peu connus, ce qui peut expliquer ces résultats. De plus, le
coût et la pertinence de telles solutions peuvent être des aspects à prendre en compte : selon la taille
et la structure de l’entreprise, les Dirigeants peuvent se sentir à même de maîtriser le pilotage de leur
organisation sans avoir à recourir à des outils.
Ces solutions permettent toutefois à l’organisation de rassembler des données internes et externes pour
ensuite les analyser et mettre à disposition ces résultats auprès des décideurs et acteurs principaux. Elles
constituent un véritable support aux démarches d’amélioration de la performance de l’organisation :
optimiser la performance requiert en effet des données pertinentes et à jour, tant internes qu’externes, afin
d’aboutir à des décisions éclairées.
Lorsqu’ils sont mis en place dans l’organisation, les systèmes d’informatique
décisionnelle sont relativement matures.
Quel est le niveau de maturité de votre système d’informatique décisionnelle

(Business Intelligence) ?
Niveau 0 «Rien»
pas d’outil. Je dispose d’indicateurs lors du bilan 0 %
par mon comptable.
Niveau 1 «Excel»
je dispose d’un outil de gestion me permettant d’exporter
ponctuellement des données et de les analyser manuellement
12 %
dans Excel. (Ex: CA facturé dans le mois).
Niveau 2 «Reporting classique

je dispose d’un outil de reporting géré par l’informatique.
L’actualisation des rapports peut être automatisée ou effectuée 40 %
via un accès à la demande. Certains services font des analyses
manuellement dans Excel (Ex : Contrôle de Gestion, Marketing).
Niveau 3 «Dashboard & Self BI»

je dispose de base de données fiables et consolidant les données
de l’ensemble des activités de l’entreprise. Je dispose de
Dashboards permettant à la Direction de piloter les KPIs. Certains
36 %
utilisateurs peuvent analyser plus finement ces indicateurs en
ayant accès facilement aux données de l’entreprise.
Niveau 4 «Analytique»
je dispose de compétences et d’outils me permettant
d’analyser en détails mes données ; ciblage de clients,
12 %
analyses prédictives, etc.
Total des répondants
Les 15% des répondants, tous profils confondus, qui possèdent un outil de BI définissent son
niveau de maturité entre le 2 “Reporting classique” et le 3 “Dashboard et self BI”. Ceci laisse
entendre que le peu d’organismes qui possèdent un système d’informatique décisionnelle semblent
être relativement avancés sur le sujet. La mise en place d’un outil d’informatique décisionnelle est
corrélée avec la maturité du SI.
Ces solutions requièrent en effet des données,
mais aussi un certain nombre de compétences
internes (SI comme métier). En regard de
l’évolution des outils actuels, il semble naturel
que les organismes tendent progressivement vers
le niveau 3.
Le niveau 4 “Analytique” concerne plutôt des grands
groupes ou des sociétés spécialisées.
DES OUTILS QUI MONITORENT PEU LA QUALITÉ
Même les organisations bien outillées dans la mesure de leur performance

opérationnelle ont tendance à ne pas intégrer d’indicateurs Qualité.
Votre système d’informatique décisionnelle intègre-t-il les indicateurs Qualité ?
11 %
6 % Oui, les indicateurs Qualité
Non, je n’utilise aucun outil spécifique sont totalement intégrés dans
le système d’informatique décisionnelle
56 %
Non, j’utilise les outils 28 %
bureautiques classiques Oui, les indicateurs Qualité
pour les indicateurs Qualité sont partiellement intégrés
dans le système
d’informatique décisionnelle
Les Professionnels de la Qualité qui ont déclaré

posséder un outil d’informatique décisionnelle,
remontent pour majorité que ce dernier
n’intègre pas d’indicateurs Qualité. Il apparaît
une fois encore que si la Qualité est reconnue
en théorie comme un levier de performance,
elle reste dans les faits dissociée des outils
d’aide à la prise de décision, au risque de
générer l’existence de deux systèmes de
pilotage en parallèle. Il subsiste donc encore
d’importants axes d’amélioration concernant
l’intégration des indicateurs Qualité au système
de management global de l’organisation.
DE MULTIPLES ENJEUX
POUR LES ORGANISATIONS
DE DEMAIN
LES ENJEUX DE DEMAIN : VERS UNE PLUS GRANDE IMPLICATION DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ?
Cette année, l’axe du pilotage transverse se dégage

comme l’avenir des professions Qualité.
Selon vous, comment évoluera la fonction Qualité dans l’organisme ?
Le professionnel de la Qualité
pilotera la performance globale 41 %
à travers une organisation 53 %
transverse basée sur les processus
Le professionnel de la Qualité
27 %
restera pilote de son système de
20 %
management de la Qualité
Sa fonction évoluera vers un rôle 23 %

de coordinateur d’un système
multi-référentiel intégré 13 %
Sa fonction s’étendra vers les 9 %

métiers du contrôle interne et de la
gestion de risque 13 %
Professionnels de la Qualité Dirigeants
L’année passée, un tiers des Professionnels de la Qualité voyait ses fonctions évoluer vers un
renforcement de la démarche processus avec un pilotage plus transverse et un accent mis sur
la performance de l’organisation. Cette tendance se confirme: si les Professionnels de la Qualité
sont cette année 41% à ressentir ce changement, les Dirigeants de notre panel vont également
dans ce sens, puisque plus de la moitié d’entre eux voient les fonctions Qualité tendre vers cette
évolution. Ceci confirme l’importance du rôle de la Qualité dans le pilotage de la performance globale
de l’organisation aux yeux de la Direction.
Il convient également de garder à l’esprit que la nouvelle version de la norme ISO 9001 requiert
une implication plus importante de la Direction. En effet, elle ne parle plus de « responsabilité » mais
de « leadership » de la Direction, qui doit désormais démontrer son engagement vis-à-vis du système
de management de la Qualité. Cette plus forte implication de la Direction dans la démarche Qualité
de l’organisation explique qu’elle souhaite attribuer aux professionnels de la Qualité davantage de
missions transversales et un rôle moins opérationnel.
VERS DAVANTAGE DE TRANSVERSALITÉ DANS LES ORGANISATIONS
Les Professionnels de la Qualité ont toujours pour enjeu principal d’introduire

davantage de transversalité dans l’organisation.
Précisez 3 points que vous aimeriez voir changer ou faire évoluer dans la mission Qualité
que vous menez en interne :
60 %
Renforcer la transversalité en faisant
de l’approche processus un des piliers
du management de l’organisation
28 %
Augmenter les ressources
44 % mises à disposition pour
les problématiques Qualité
Être plus proche de la direction
et des décisions stratégiques pour
chercher plus de performance
36 %
Acquérir une plus
grande légitimité
42 % 41 %
Créer avec les pilotes de processus,
Focaliser les actions sur l’amélioration
une équipe reconnue et intégrée dans les instances
de la performance
de pilotage de l’organisation
Tout comme en 2017, les Professionnels de la Qualité remontent majoritairement vouloir “Renforcer
la transversalité en faisant de l’approche processus un des piliers du management de l’organisation”. Ce
souhait de transversalité est d’autant plus important dans les structures de taille conséquente, où
les silos organisationnels sont à même d’être plus importants.
L’écart entre les différents choix de réponses possibles reste toutefois faible cette année encore.
Les Professionnels de la Qualité souhaitent ainsi acquérir plus de légitimité et de reconnaissance
(notamment via l’augmentation de leurs ressources) et davantage d’intégration dans le pilotage
de leur organisation. En effet, même si la gouvernance de la structure est convaincue d’intégrer la
Qualité dans la prise des décisions et de mettre à leur disposition tous les moyens nécessaires, il
demeure un écart important entre leur perception et les actions concrètement mises en oeuvre.
Enfin, une contribution accrue à la performance de l’organisation reste une attente majeure des
Professionnels de la Qualité, notamment via la mise en place de plans d’actions et une collaboration
plus étroite avec la Direction.
LA MAÎTRISE DU RISQUE : UN SUJET PRIORITAIRE POUR LA DIRECTION
Gestion des risques, apport de transversalité et définition

d’indicateurs pertinents sont les priorités.
Sur quelles problématiques spécifiques allez-vous vous concentrer lors des prochaines années ?
47 %
La maîtrise des risques
41 %
La définition d’indicateurs de processus
pertinents (performance, pilotage, 21 %
résultat, interface) Le lien entre les processus et la gestion
des compétences
8 %
Autre
22 %
32 % La mutualisation des différents
systèmes de management
36 % La déclinaison de la stratégie de
l’organisme dans les processus
L’apport de transversalité
dans l’organisation
Total
48 %
La maîtrise des risques 60 %
27 %
La définition d’indicateurs de processus pertinents 39 %
53 %
(performance, pilotage, résultat, interface) 47 %
36 %
L’apport de transversalité dans l’organisation 27 %
40 %
La déclinaison de la stratégie de l’organisme 13 %

33 %
dans les processus 33 %
La mutualisation des différents systèmes 25 %

de management (sécurité, environnement, 7%
7%
agroalimentaire, énergie…)
Le lien entre les processus et la gestion des 20 %
20 %
compétences 33 %
La maîtrise des risques, la définition d’indicateurs pertinents et l’apport de transversalité sont

la priorité pour l’ensemble de notre panel de répondants. L’intérêt pour la gestion des risques est
nettement plus marqué au sein de notre échantillon de Dirigeants, ce qui témoigne de leur prise de
conscience quant à l’importance d’adresser ce sujet.
D’un point de vue plus global, il n’est pas surprenant d’observer qu’au-delà de la maîtrise des
risques les autres sujets soient à part plus ou moins égale : ceci est le reflet d’une transversalité
croissante, qui se retrouve dans les diverses fonctions de l’organisation.
SYNTHÈSE
Cette nouvelle édition du Baromètre de la Qualité s’enrichit de la vision de Dirigeants d’entreprise et

de Responsables de Services, avec la volonté d’obtenir une vision globale des structures à travers
leurs principaux acteurs. L’objectif est ainsi de mieux comprendre le rôle joué par la démarche et les
professions Qualité dans les enjeux globaux de la performance des organisations.
Les réponses que nous avons recueillies mettent en évidence une réelle prise de conscience
de l’importance du rôle de la Qualité comme levier de performance de la part des Dirigeants
et des Top Managers.
Les résultats de 2018 montrent également une implication croissante des Responsables de Services
dans les missions liées à la Qualité. Ceci va dans le sens de l’ISO 9001 et plus particulièrement sa
version 2015, puisque les collaborateurs qui occupent ces postes sont souvent ceux qui sont amenés
à occuper les rôles de pilotes de processus.
En 2018, les équipes Qualité voient leurs attributions s’orienter vers le pilotage de la performance
globale de l’organisation. L’évolution semble naturelle puisqu’au fur et à mesure que les unités
opérationnelles vont endosser des tâches qui étaient autrefois propres aux services Qualité.
Ces derniers devront se concentrer davantage sur des missions plus stratégiques et
d’accompagnement des équipes en proposant une cohérence dans la déclinaison des
indicateurs de performance pour répondre aux enjeux de l’entreprise en lien avec la stratégie.
Les évolutions des métiers et enjeux de la Qualité dont nous avons observé les prémices lors des
précédentes éditions du Baromètre, semblent progressivement se concrétiser. Nos données remontent
néanmoins un décalage entre une évolution relativement bien intégrée d’un point de vue théorique
par les différents acteurs des entreprises, et la mise en pratique concrète de ces changements. Ceci
est cependant compréhensible, au vu du travail de fond de restructuration et de transformation que
nécessite cette évolution, tant du côté des Professionnels de la Qualité que des autres membres de
l’organisation.
Ainsi, les résultats de l’étude remontent toujours un manque de moyens, d’outillage, et de soutien
des services Qualité, ainsi qu’une sous représentation au Comité de Direction.
En parallèle, les Professionnels de la Qualité eux-même doivent accepter d’adopter une approche plus
stratégique en soutien à la Direction. Ils devront coordonner les actions et assurer la cohérence globale
des enjeux et de la stratégie, là où le pilotage de la performance et des processus est amené à être
confié à des unités opérationnelles. Il leur faudra donc endosser des missions de communication, de
formation et de vulgarisation et apprendre à déléguer certaines tâches plus techniques et d’analyse.
S’il reste donc encore des progrès à faire pour que la Qualité prenne pleinement sa place au coeur du
pilotage stratégique de l’organisation, le chemin parcouru depuis l’édition 2016 de notre Baromètre
est toutefois déjà conséquent. Les résultats montrent une évolution positive des missions,
professions et démarches Qualité, une réelle prise de conscience de l’importance de ses enjeux, et
le développement progressif d’une culture Qualité, risques et performance dans les organisations.
Ceci nous laisse présager dans les années à venir une évolution du “management de la Qualité” vers
un “pilotage du système de management”.
À PROPOS
DES ANALYSTES
DE CE BAROMÈTRE
Séverine Girondin Thierry Deschombeck Alexandre Basse
Experte du management de la Qualité et Spécialisé en Lean Management et en Expert depuis de nombreuses années
des Risques depuis 10 ans. Riche d’une management de la qualité depuis plus dans l’accompagnement et le pilotage
expérience dans les bio-industries, elle se de 11 ans. Précurseur au sein d’un grand de projets dans les domaines de la
redirige vers les sociétés de service par groupe Allemand, dans la mise en oeuvre gestion des risques, du management
passion. Auditrice IRCA ISO 9001 : 2015, d’un management par processus puis du des processus, du contrôle et de l’audit
elle contribue à améliorer la performance pilotage des activités par une approche interne dans des secteurs variés. Ses
globale de structures de secteurs lean. Sa philosophie : une démarche interventions sont marquées par un
d’activité variés tels que l’ informatique, d’amélioration continue ne peut réussir principe fort : rechercher l’amélioration
l’audit système, produits et services, le que par l’implication et l’adhésion de de la performance opérationnelle tout
médico-social, les transports publics ou tous dans l’atteinte des résultats. Ceci en améliorant la maîtrise des activités.
l’expertise d’assurance. Sensible à la RSE, passe par une déclinaison opérationnelle
déclinaison du concept de Développement de la stratégie et un accompagnement
Durable à l’échelle micro-économique, elle des managers dans le pilotage de leurs
intègre ses grands principes au quotidien activités.
dans ses fonctions.
Aurélie Brun Virginie Menot
Responsable de formations et de Membre de l’équipe du Baromètre

programmes e-learning autour de la Qualité depuis sa création et
de la gestion des processus et responsable des publications du
de l’amélioration continue. Ses blog Focus performance autour
interventions régulières auprès des thématiques de la Qualité, de la
de Professionnels de la Qualité performance, du Business Process
et Responsables de Services lui Management et de la gestion des
ont permis d’acquérir une vision risques. Ses activités éditoriales lui
pragmatique des enjeux de ces ont permis de gagner au fil des années
professions. une vision complète de l’évolution des
tendances autour de ces enjeux.
À PROPOS DE PYX4
Depuis plus de 10 ans PYX4 accompagne ses clients dans leurs défis organisationnels.
La suite logicielle permet aux organisations de s’adapter aux transformations perpétuelles
qu’impose leur marché en s’appuyant sur une méthodologie simple et intuitive privilégiant une
implication de tous les collaborateurs.
Implantée à Lyon et à Montréal, PYX4 a su convaincre plus de 150 clients à travers l’Europe,
l’Amérique du Nord, le Moyen-Orient et l’Afrique. PYX4 a su gagner la confiance du groupe Orange,
Framatome (ex Areva NP), Demathieu & Bard, le Ministère de la Défense, BIM in motion, Bayer,
Esterline CMC Electronics et de nombreuses organisations agiles.
www.pyx4.com
Conception : julien-brochard.fr - Chef de projet : Virginie MENOT - virginie@barometredelaqualite.com

Barometre de La Qualite Edition 2018

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BAROMÈTRE

« La Qualité : vecteur de performance globale

Nous avons ainsi pu dégager des évolutions très positives, qui

L’équipe du Baromètre de la Qualité

Les organisations en 2018 9

Les enjeux de la performance au sein de l’organisation 16

La maturité des démarches d’optimisation de la performance

La mesure de la performance dans l’organisation 40

De multiples enjeux pour les organisations de demain 46

EN THÉORIE, LA DÉMARCHE QUALITÉ EST RECONNUE COMME UN LEVIER DE PERFORMANCE

71 % 46 % 21 % Mais des équipes et des budgets

55% des Professionnels de la Qualité se consacrent au pilotage

28% des Professionnels de la Qualité se consacrent

DES ENJEUX COMMUNS À TOUTE L’ORGANISATION POUR L’AVENIR

Professionnels de la Qualité Dirigeants Responsables de Services

TAILLE DES ORGANISMES INTERROGÉS

Quelle est la taille de votre organisme ?

SECTEUR D’ACTIVITÉ DES ORGANISMES INTERROGÉS

Quel est le secteur d’activité de votre organisme ?

Santé / Pharmaceutique 11 %

Immobilier / Construction 4 %

Transport / Logistique 5 %

Société de service 10 %

Commerce / Distribution 11 %

Secteur public 4 %

Vous exercez une fonction liée Vous exercez une fonction

Professionnels de la Qualité Dirigeants Responsables de Services

Quelle est votre fonction principale au sein de l’organisme ?

Combien de personnes composent votre service ?

Nombre de personnes composant le service Qualité

QUALITÉ, AMÉLIORATION CONTINUE ET OPTIMISATION DES PROCESSUS COMME VECTEURS DE PERFORMANCE

Plus de la moitié des Dirigeants et Responsables de Services

Parmi les leviers de performance suivants,

Total Dirigeants Responsables de Services

67% des Professionnels de la Qualité déclarent avoir une formation dans le

OUI : 67% NON : 33%

Quelles sont les attributions de votre service ?

OUI : 68 % NON : 32 %

Combien de personnes composent votre service ?

Nombre de personnes composant le service Qualité

Selon vous, est-ce que la Qualité est un levier de performance ?

OUI : 100 % NON : 0 %

Il n’y a pas de fonction Qualité 39 %

Faites-vous partie du Comité de Direction ?

Quel est le niveau d’implication de la Direction dans la démarche Qualité ?

Co-décision : la Direction prend part à l’arbitrage

Concertation : la Direction fait partie des échanges

Consultation : l’avis de la Direction

Information : la Direction est informée

Ces chiffres illustrent une implication forte de la Direction dans

QUI SONT LES ACTEURS DE LA PERFORMANCE EN INTERNE ?

Si la Direction et la Qualité sont clairement acteurs de la performance,

Qui est impliqué dans le pilotage du système de management de votre organisation ?

Qui est impliqué dans le pilotage de la performance dans l’organisation ?

Lorsque la stratégie de l’organisation est clairement définie, la démarche Qualité

Votre stratégie est-elle clairement définie ?

OUI : 67 % NON : 33 %

Si oui : La démarche Qualité est-elle alignée avec la stratégie ?

Deux tiers des Dirigeants interrogés affirment

Si le Professionnel de la Qualité est généralement rattaché au plus haut niveau de

Quel est votre principal sponsor dans l’animation de la démarche Qualité ?

Quelles sont vos principales attributions réelles en interne ?

Réalisation des audits internes

Santé / Pharmaceutique 11 %

Immobilier / Construction 4 %

Transport / Logistique 5 %

Société de service 10 %

Commerce / Distribution 11 %

Secteur public 4 %

OUI : 68 % NON : 32 %

Il n’y a pas de fonction Qualité 39 %

OUI : 67 % NON : 33 %

Une volonté 45 %

Un besoin de certification 12 %

Un désir d’améliorer 15 %

La volonté de se conformer 12 %

Une restructuration, 6 %

La volonté d’acquérir un 9 %

Un problème majeur 0 %

Améliorer l’organisation interne 15 %

Une contrainte pour les activités 22 % 0%

Un mal nécessaire 29 % 12 %

76 % 26 % 14 % 9 % 5 % 3 % 2 %

76 % 26 % 14 % 9 % 5 % 3 % 2 %