Table des matières

Chapitre 1 : Les outils de prévision de trésorerie – PME, ETI .................................................................. 2

1) Rappels, définitions et concepts ...................................................................................................... 2
2) Le budget de trésorerie .................................................................................................................... 3
2.1 Le budget des encaissements .............................................................................................. 3
2.2 Le budget des décaissements .................................................................................................... 3
2.3 Budget de TVA ............................................................................................................................ 4
2.4 Budget final .......................................................................................................................... 4
2.5 Exercice ................................................................................................................................ 5
3) Le plan de financement .................................................................................................................... 6
Chapitre 2 : L’optimisation de la trésorerie – PME, ETI ........................................................................... 9
1) La gestion du BFR ............................................................................................................................. 9
1.1 Formules ............................................................................................................................... 9
1.2 Enjeux ................................................................................................................................... 9
2) Le BFR normatif .............................................................................................................................. 10
2.1 Temps d’écoulement (TE) .................................................................................................. 10
2.2 Coefficients de structure (CS)............................................................................................. 10
2.3 Exemple 1 : entreprise commerciale ................................................................................. 10
2.4 Exemple 2 : entreprise industrielle .................................................................................... 11
3) La variabilité de l’activité ............................................................................................................... 12
Exemple .......................................................................................................................................... 13
Chapitre 3 : La gestion de la trésorerie au sein des grands groupes ..................................................... 16
1) La centralisation de la trésorerie ................................................................................................... 16
1.1 Les enjeux ........................................................................................................................... 16
1.2 Les méthodes ..................................................................................................................... 17
2) Les opérations intra-groupe ........................................................................................................... 17
2.1 Cash pooling par transferts physiques ............................................................................... 18
2.2 Cash pooling notionnel ...................................................................................................... 18

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Prévision de trésorerie
Chapitre 1 : Les outils de prévision de trésorerie – PME, ETI

1) Rappels, définitions et concepts

Trésorerie :

o Liquidités que possède l’entreprise.

o Compte en banque/ caisse/ VMP (certaines plus liquides que d’autres)

Bilan (actif):

- immobilisé : investissements > 1 an = long terme (peu liquide)

- circulant : créances, stocks et disponibilités (trésorerie) = court terme (liquide)

Trésorerie ≠ Résultat net comptable (RNC)

o RNC : éléments calculés (Prise en compte des DOA, dépréciation/ provision)

o Quand une grande entreprise veut de l’argent pour une absorption d’ent ? : augmentation de
capital

Keynes (1936) (motivations à détenir de la monnaie – raisonnement à court terme) :

o Faire face aux imprévus -> précaution

o Nécessaire pour nos transactions
o Spéculation

Friedman (1956) (monétaristes – raisonnement à long terme) : Théorie des revenu permanents : prise
en compte des revenus actuels et de ceux du futur

Imprévus possibles d’une entreprise :

o Litiges : doit verser des dommages et intérêts

o Amendes (charges exceptionnelles sauf pour les entreprises de logistique – charges
d’exploitation)
o Crise économique, sanitaire (charges fixes qui continuent malgré fermeture admi)
o Opportunité d’investissement

Ce qui influence les mouvements de trésorerie :

o Achats MP (Qtés, Pu)

o Ventes PF (Qtés, Pu)
o Salaires (effectif, taux) - Charges sociales
o TVA – payée le mois suivant – impôt indirect ; impact neutre sur l’entreprise au départ, mais
le décalage provient du fait que c’est exigible le mois suivant avant le 18 et payable avant le
24 -> apporte une souplesse temporaire

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 • 20% normal
• 10% intermédiaire : hôtellerie & restauration
• 5.5% réduit : produits de première nécessité et alimentation, livres, énergie (une partie)
• 2.1% super réduit : médicaments

o Délais de paiement entre les fournisseurs et les clients, elle est avantagée quand c’est le client
qui paie le plus vite par rapport au fournisseur

2) Le budget de trésorerie

o Outil central de gestion et pilotage.

o Permet d’établir une trajectoire.
o Peut-être corrigé régulièrement selon les informations.
o Permet d’isoler un problème et le rectifier/ anticiper.
o Outil de suivi dans le cadre d’une budgétisation à court terme.

Il se construit sur quelques mois de l’année (entre 4 et 6). Constitué de 4 tableaux :

o Budget des encaissements

o Budget des décaissements
o Budget de TVA
o Budget final

2.1 Le budget des encaissements

Se construit à partir des ventes prévisionnelles (CA) sur la période concernée. Les ventes sont
globales et la composition de ces dernières n’est pas indispensable. Permet de déterminer des flux
entrants de trésorerie. On prend le TTC, car elle est versée par le client (CA TTC). Tva = ttc/6 si tva 20%

50% comptant, 50% 30 jours.

Janvier Février Mars Avril

Ventes 100 000 120 000 120 000 140 000
TVA (20%) 20 000 24 000 24 000 28 000
Ventes TTC 120 000 144 000 144 000 168 000

Montant TTC Janvier Février Mars Avril

Janvier 120 000 60 000 60 000
Février 144 000 72 000 72 000
Mars 144 000 72 000 72 000
Avril 168 000 84 000
Total 60 000 132 000 144 000 156 0

2.2 Le budget des décaissements

Se construit à partir des achats et investissements prévisionnels sur la période concernée. On y

intègre également les coûts salariaux et la TVA. Permet de déterminer les flux sortants TTC de
trésorerie.

Les fournisseurs sont réglés 70% au comptant et 30% à 30 jours.

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 Janvier Février Mars Avril
Achats HT 80 000 90 000 110 000 100 000
TVA (20%) 16 000 18 000 22 000 20 000
Achats TTC 96 000 108 000 132 000 120 000

Montant TTC Janvier Février Mars Avril

Janvier 96 000 67 200 28 800
Février 108 000 75 600 32 400
Mars 132 000 92 400 39 600
Avril 120 000 84 000
Total 67 200 104 400 124 800 123 0

2.3 Budget de TVA

Collectée (ventes) 44571 - Déductibles (Achats et dépenses dans la globalité) 44566/62 = TVA à
décaisser 44551

Crédit de TVA à reporter déduit de la prochaine TVA à reporter.

Déclaration le 18 du mois suivant, le paiement le 24.

Janvier Février Mars Avril

TVA collectée 20 000 24 000 24 000 28 000
TVA déductible 16 000 18 000 22 000 20 000
TVA à décaisser 4 000 6 000 2 000 8 000
(opération de
janv)
Ou crédit à reporter / / / /

2.4 Budget final

Synthétise les informations précédentes. Hypothèse : trésorerie de départ = 0.

Janvier Février Mars Avril

Solde départ 0 o 7200 16 400 29 600
+ Encaissements 67 000 132 000 144 000 156 000
- Décaissements 67 200 104 400 124 800 123 600
- TVA / 4 000 6 000 2 000
= Solde fin o 7200 16 400 29 600 60 000

- Agir sur le solde de départ :

o Emprunt
o Augmentation de capital dans le cas d’une grande entreprise ou apports en comptes courants
d’associés sur les PME = faire des apports

- Agir sur les prix de ventes et diminuer les prix d’achats

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 - Agir sur les délais fournisseurs ou clients, allonger les délais fournisseurs et raccourcir les délais
clients

2.5 Exercice

Salaires bruts versés en fin de mois

Cotisations patronales (30% des salaires bruts) versées le mois suivant

TVA versée le mois suivant (TVA décembre = 14 000€)

Investissement le 15/03 pour 25 000€ HT payé en totalité à 30j

Délais clients : 40% au comptant ; 60% à 30 j

Délais fournisseurs : 65% au comptant, 35% à 30j

Créances clients à encaisser en janvier : 108 000€

Dettes fournisseurs à régler en janvier : 47 000€

Trésorerie au 1er janvier : 12 000€

Janvier Février Mars Avril

Ventes HT 200 000 250 000 210 000 210 000
Achats HT 140 000 160 000 150 000 160 000
Salaires bruts 34 000 33 000 35 000 34 000

Budget des encaissements

Montant TTC Janvier Février Mars Avril
Janvier 240 000 204 000 144 000
(0.4*240 000
+ 108 000)
Février 300 000 120 000 180 000
Mars 252 000 100 800 151 200
Avril 252 000 100 800
Créances
Total 204 000 264 000 280 800 252 000

Budget des décaissements

Salaires Montant TTC Janvier Février Mars Avril
Janvier 168 000 190 200 69 000
(34 000+ (34 000 * 0.3
168 000 * +58 800)
0.65+ 47 000)
Février 192 000 157 800 77 100
Mars 180 000 152 000 103 500
Avril 192 000 158 800
Total 190 200 226 800 229 100 262 300

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Budget de TVA
Janvier Février Mars Avril
TVA collectée 40 000 50 000 42 000 42 000
TVA déductible 28 000 32 000 30 000 + 5000 32 000
TVA à décaisser 12 000 18 000 7 000 10 000
Ou crédit à reporter

Budget final
Janvier Février Mars Avril
Solde départ 12 000 11 800 37 000 70 700
+ Encaissements 204 000 264 000 280 800 252 000
- Décaissements 190 200 226 800 229 100 262 300
- TVA 14 000 12 000 18 000 7 000
= Solde fin 11 800 37 000 70 700 53 400

Mars : Trésorerie max ; il se porte bien dans sa globalité ; avril : décaissement > encaissement car
investissement

3) Le plan de financement

Principe général : évaluer l’impact d’un projet sur la trésorerie.

Les projets d’investissement sont des décisions stratégiques et ont donc plusieurs particularités :

• Ils engagent à long terme

• Ils sont coûteux
• Ils sont difficilement réversibles

Il est donc nécessaire :

• D’évaluer leur rentabilité (VAN, IP, DRCI…)

• D’évaluer leur impact sur la trésorerie

Objectif : préserver la trésorerie de l’entreprise (en cas de dépense imprévue notamment) et

vérifier que l’investissement, au-delà de sa rentabilité, ne met pas l’entreprise dans une situation
inconfortable.

Initiale Fin année 1 Fin année 2

Trésorerie de départ
Variation des emplois stables : Immédiatement Après 1 an Après 2 an
Immo en valeur brut,
remboursement d’emprunts
(avec intérêts), variation du BFR
Variation des ressources stables : Après
Dettes financières (déblocage des l’investissement
fonds liés à l’emprunt), aug K/ CCA
(Comptes courants de sociétés),
CAF prévisionnelle (liée à
l’investissement)
Trésorerie finale

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 Remboursement d’emprunt :

- In fine : le moins utilisé, le plus coûteux

- Capital/ amt constant : irrégularités des versements
- Annuités constantes : celui proposé par les banques

Exemple :

- Invest de 160 000 sur 4 ans

- Aug BFR 15000 la première année et 10% sur chq suivante
- Emprunt de 80 000 au tx annuel de 2,4% sur 4 ans ; amortissements constants
- CAF de 50 000 1ère année + 8% chq année suivante
- Trésorerie de départ 10 000

Variation des emplois stables :

Immo en valeur brut, remboursement d’emprunts (avec intérêts net d’IS : 28%), variation du BFR

Variation des ressources stables :

Dettes financières (déblocage des fonds liés à l’emprunt), aug K/ CCA (Comptes courants de sociétés),
CAF prévisionnelle (liée à l’investissement)

Initiale 1 2 3 4
Trésorerie de 10 000 - 70 000 - 56 382.4 -39 919.2 -20 440.4
départ
Variation des 160 000 36 382.4 37 536.8 38 841.2 40 310.6
emplois stables : 0 0 0 0
Acquisitions/ immo 160 000 0 0 0 0
Aug BFR 15000 16 500 18 150 19 965
Amt fin 20000 20 000 20 000 20 000
Int nets d’IS (-28%) 1382.4 1 036.8 691.2 345.6
((80 000*28%)
*2.4%)
Variation des 80 000 50 000 54 000 58 320 62 985.6
ressources stables :
CAF 0 50 000 54 000 58 320 62 985.6
Emprunt (toutes 80 000
sortes)
Augmentation de
capital
Trésorerie finale - 70000 - 56 382.4 -39 919.2 -20 440.4 2 234.6
Ressources – emplois + trésorerie de départ

Ici l’investissement est mal financé mais il est rentable (visible en trésorerie final), donc attention au
remboursement.

Solutions :

- Aug de K – il sera attendus des dividendes versés plus élevés.

- Crédit-bail : location

7
- Agir sur le niveau de trésorerie de départ : Comptes courants d’associés ou liquidé une
immobilisation financière

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Chapitre 2 : L’optimisation de la trésorerie – PME, ETI

1) La gestion du BFR

BFR (besoin en fonds de roulement) : Somme nécessaire pour son activité et les décalages entre flux
de trésorerie Clients/ Fournisseurs. Actif circulant – passif circulant

Bilan fonctionnel : permet lecture du cycle d’investissement/ de financement pour voir si l’entreprise
se finance correctement.

1.1 Formules

FRNG/ FDR : 25 000 ressources stables – emplois stables

BFRE (besoin en fonds de roulement d’exploitation) = 20 000

BFRHE (hors-exploitation) = 2000 = BFRE - BFR

BFR = 22 000

TN (trésorerie nette) : FRNG – BFR = 3000 trésorerie nette suffisante sur le papier

1.2 Enjeux

Le FRNG est difficilement négociable à courte échéance :

- Aug des RS nécessite souvent du temps et de l’anticipation

- Une variation des ES arrive occasionnellement, en cas d’investissement
- Pour garder la TN a un niveau convenable il faut agir sur le BFR et non FRNG car il ne contient
que des emplois/ ressources stables donc ne bouge pas comme ça.

Le BFR doit donc être maintenu le plus bas possible afin de préserver la trésorerie :

- Un BFR négatif est idéal (distribution)

- S’il est positif, il doit être maintenu en-dessous du FRNG

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Le BFR calculé à partir du bilan fonctionnel correspond à une situation à un moment précis (clôture
d’exercice). Il ne rend pas compte de la situation économique au quotidien. Donc les experts-
comptables préfèrent le calcul du BFR normatif, exprimé en jours de chiffres d’affaires HT (CA) et
évalué sur la base du quotidien de l’entreprise.

2) Le BFR normatif

BFR théorique adaptée à chaque entreprise, en fonction de sa situation économique et financière. Il

prend notamment en compte les délais de paiement. Se calcule à partir des temps d’écoulements (TE)
et des coefficients de structure (CS).

2.1 Temps d’écoulement (TE)

Il existe bon nombre de possibilité en matière de délai de paiement. A partir de ces délais, on évalue
les temps d’écoulement qui correspondent à une moyenne du temps laissé à celui qui doit régler un
montant.

Exemple : le fournisseur demande le paiement à la fin du mois :

- Le client qui achète le 1er du mois bénéficie de 30j

- Celui qui achète le dernier jour bénéficie de 0j
- En moyenne : (30+0) /2 = 15j

Délai Calculs TE
Fin du mois (30+0) / 2 15j
30j 30 30j
30j fin du mois (30+0) / 2 + 30 45j
30j fin du mois le 5 (30+0) / 2 + 30 +5 50j

Concernant la TVA, vu son fonctionnement en France (ex : payable le 25 du mois suivant, son temps
d’écoulement est, dans la grande majorité des cas, de 40j (déductible et collectée).

01/09 -> 25/10 : 55

30/09 -> 25/10 : 25 moyenne = 40j

2.2 Coefficients de structure (CS)

Permet de mesurer le poids du poste (achats, ventes, TVA…) par rapport à 1€ de CA HT.

CS = flux annuel du poste / CA HT

Exemple :

- CA HT = 100 000
- Achats MP = 32 000
- CS = 32000/100 000 = 0.32

2.3 Exemple 1 : entreprise commerciale

- CA HT = 560 000
- Achats marchandises HT = 364 000
- Tva payable le 25 du mois suivant

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 - Durée crédit clients : 35j
- Durée crédit fournisseurs : 48j
- Durée moyenne de stockage : 33j

BFR =

- AC : stocks, créances, autres créances – échéance courte – flux entrants et futurs -> argent qui
attend d’entrer (-)
- PC : dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales – flux sortants futurs -> argent qui va bientôt
sortir

Tableau préparatoire

HT TVA TTC
Produits
Vente de march 1 0.2 1.2
Charges
Achats de march 364 000/ 560 000 = 0.65*0.2 = 0.13 0.78
0.65

Postes TE CS Besoin = (TE*CS) dégagement

ACTIF Stocks march (HT) 33 0.65 21, 45
Clients 35 1.2 42
TVA déd 40 0.13 5,2

PASSIF Fournisseurs 48 0.78 37,44

Tva coll 40 0.2 8

Total en jour 68,65 45,44

BFRN variable (en jours CA HT) 23,21
CAj*23,21 36 104,44 en euros

BFRN fixe
Besoin : jours de CA nécessaire

CA journalier = 560 000/360

2.4 Exemple 2 : entreprise industrielle

- Matières : 30% CA HT
- Main-d’œuvre : 36% du CA dont 24% en salaires et 12% en charges sociales
- Services divers : 10% du CA HT
- CA HT= 1 000 000
- Matière incorporée au début du processus

Durées

- Stockage : • Matières : 30j

11
 • Produits finis : 90j - Personnel : fin du mois
- Fabrication : 10j - Organismes sociaux : le 15 du mois
- Clients : 30 j nets suivant
- Fournisseurs : 60j nets - Tva : le 25 du mois suivant

HT TVA TTC
Produits
Vente de produits f. 1 0.2 1.2

Charges
Services divers 0.1 0.02 0.12
Main d’œuvre : 0.24 0.24
salaires PAS DE TVA
MD : charges sociales 0.12 0.12
Matières 0.3 0.06 0.36
Coût de production 0.76 0.08 0.84
Entreprise industrielle : il faut envisager les stocks en-cours

Postes TE CS Besoin = dégagement

(TE*CS)
ACTIF Tva déd 40 0.08 3.2
Stock MP 30 0.3 9
Stock produits fi 90 0.76 68.4
Clients 30 1.2 36
Stocks en-cours 10 0.53 (moyenne 5.3
0.3 et 0.76)
PASSIF TVA coll 40 0.2 8
Fournisseurs (MP et 60 0.48 28.8
AS)
Personnel (421) 15 0.24 3.6
Organismes sociaux 30 0.12 3.6

Total en jour 121.9 44

BFRN variable (en jours CA HT) 77.9
1 000 000/ 360 216 388, 89
*77.9

BFRN fixe

Gros inconvénient du BFR calculé à partir du bilan fonctionnel : le bilan fonctionnel n’est valable
qu’une fois dans l’année à un instant T.

3) La variabilité de l’activité

La première méthode part du principe que tous les éléments sont proportionnels au CA, or dans la
réalité c’est loin d’être le cas car on a des éléments fixes. Ces éléments fixes vont être intégrés dans le
calcul du BFR normatif ce qui fait que le BFRN va avoir une part variable (dépendante du CA – en
nombre de jours) et une partie fixe (en euros).

12
BFRN = A * CA + BFRN fixe

L’exemple qui pèse lourd : les charges de personnels (fixe).

Exemple

Entreprise qui fabrique des produits finis à partir de matériaux industriels.

Vente : 1000 produits, prix unitaire 40€ (CA)

Production (charges unitaires en €) Distribution

MP : 12 CV Transport (externes) : 2 CV
Personnel (salaires + cotisations) : 15 CF Personnel : 6 CF
Stock moyen MP = 1000€ Coût achat MP consommées = 12 000€

Stock moyen PF = 6750€

TVA payable le 25 du mois suivant

Client : 45j nets Fournisseurs : 60j nets

Salaires : dernier j du mois (14000€) Charges sociales : le 10 du mois suivant (7000€)

Temps d’écoulement
1000
- Stock MP : 12000 ∗ 360 = 30j
6750
- Stock PF : (12+15)∗1000 ∗ 360 = 90j
- TVA : 15+25 = 40j (si c’est au 24 -> 15+24=39j)
- Client : 45j nets Fournisseurs : 60j nets
- Charges sociales : 25j Salaires : 15j

Coefficients de structure

- Stock MP : 12/40 = 0.3

- Stock PF : 12+15/40 = 0.675
- Client : 1.2 (1+tva)
(12+2)∗1.2
- Fournisseurs : MP -> = 0.42
40
- Tva collectée : 0.2
14000∗0.2
- Tva déductible :
40000
= 0.07
- Personnel : 14/40 = 0.35
- Charges sociales : 7/40 = 0.175

Hypothèse : Tous les éléments sont variables

Postes TE CS Besoin = Dégagement

(TE*CS)
ACTIF Stock MP 30 0.3 9

13
 Stock PF 90 0.675 60.75
Clients 45 1.2 54
Tva déductible 40 0.07 2.8

PASSIF Fournisseurs 60 0.42 25.2

Tva collectée 40 0.2 8
Personnel 15 0.35 5.25
Charges sociales 25 0.175 4.375

Total en jour 126.55 42.825

BFRN variable (en jours CA HT) 83.725

BFRN = (40 000 * 83.725)/360 = 9302.78€

BFRN fixe

Hypothèse : prise en compte des éléments fixes (Impact : personnel et charges sociales)

Postes TE CS Besoin = Dégagement

(TE*CS)
ACTIF Stock MP 30 0.3 9
Stock PF 90 0.3 27
Clients 45 1.2 54
Tva déductible 40 0.07 2.8

PASSIF Fournisseurs 60 0.42 25.2

Tva collectée 40 0.2 8
Personnel
Charges sociales

Total en jour 92.8 33.2

BFRN variable (en jours CA HT) 59.6
Stock PF : 15000 * 90/360 3750
Personnel : 14000* 15/360 583.33
Ch. Sociales : 7000* 25/360 486.11
BFRN fixe 2680.56 = 3750-583.33-486.11
59.6
BFRN : 360 ∗ 40000 + 2680.65 = 9302.78 -> C’est le même car on prend le même CA.

CA année suivant = 55 000€

- Partie variable : 55 000 *(83.725/360) = 12 791.31

- Partie fixe : 55 000 * (59.6/360) + 2680.56 = 11 786.12

La présence d’éléments fixes freine la variation du BFR normatif (à la hausse ou à la baisse).

Nécessité d’évaluer le BFR au plus près de sa normalité car :

- Soit on le sous-estime : la trésorerie va être en baisse, si on prend dedans alors que l’on n’a
pas assez, le fonds de roulement l’absorbe ou découvert -> prélèvement d’agios

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 - Soit-on le surestime : on mobilise des ressources qui auraient pu être utilisées autrement ->
préférable au précédent pour pouvoir faire face à un imprévu

En pratique, que fait-on pour tirer un BFR vers le bas ?

- Diminution
• TE Clients
• TE Stockage (flux tendus)
• Temps de fabrication (Ou optimisation du processus de fabrication)

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Chapitre 3 : La gestion de la trésorerie au sein des grands groupes
Groupes au sens comptables et financiers du terme.

Bouygues : télécommunication, média – différentes entités, juridiquement

Filiale : entreprise qui a une structure juridique en propre, donc obligation de tenir sa comptabilité

Maison Mère

➔ Filiale 1
➔ Filiale 2
➔ Filiale 3

Création d’une convention de trésorerie : document juridique qui met en relation les règles de
trésorerie, de transferts de fonds entre les filiales et la maison mère. La convention doit être signée
par les banques (vérifie qu’elles respectent la loi). Quelle filiale aurait la capacité de compenser une
autre, combien la maison mère est autorisée à prêter… = document très important.

La maison mère n’est pas autorisée à permettre à une de ses filiales d’envoyer de l’argent à une autre
de ses filiales -> subventionnement croisé (financé une activité déficitaire avec une excédentaire) ->
interdit.

1) La centralisation de la trésorerie

Quel degré d’autonomie on laisse aux filiales ?

Avantages : Plus simple à gérer.

Inconvénients : Au niveau de la prise de décision dans les filiales, elle doit obtenir l’accord de la maison
mère pour toutes ses décisions ; manque de souplesse et de réactivité si l’on centralise trop entre les
mains de la maison mère.

1.1 Les enjeux

Centralisation : Cela se fait de façon automatisée, les flux de trésorerie sont automatiquement
remontés à la maison mère, gain de temps de gestion (procédures), meilleure fluidité dans le
processus.

Possibilité de mobiliser les excédents d’une filiale pour compenser les déficits d’une autre filiale –
exception au monopole bancaire (L 511-7 3e) – en principe il n’y a que les banques qui sont habilitées
à prêter des fonds.

Sans parler de déficit si une filiale 2 doit financer un investissement cela vaut peut-être le coût d’utiliser
les excédents d’une autre filiale pour financer un autre projet, et ainsi de ne pas payer des intérêts.

Objectifs :

- Processus facilité
- Facilité l’autofinancement et éviter le recourt à l’emprunt.
- Eviter le recourt aux agents extérieurs (notamment les banques)

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 1.2 Les méthodes

Elles peuvent se cumuler. Tout doit être prévu dans la convention

Centraliser les flux commerciaux : au niveau des factures d’encaissements clients/ décaissements
fournisseurs.

Prêts intra-groupes : Une filiale qui a des excédents finance une filiale qui a des besoins, un taux
d’intérêt doit être appliqué, il est plus intéressant que celui proposé par les banques. Elle nécessite
une vision d’ensemble pour identifier les filiales ayant des besoins et celles ayant de l’’argent à prêter.

Fusion d’échelle d’intérêts : On découpe jour par jour le solde des comptes en banque de toutes les
filiales d’un groupe, celles qui ont des excédents – placements, celles qui ont des besoins – découverts.
Utiliser les intérêts virtuellement gagnés sur les excédents pour compenser les intérêts dus au titre des
découverts.

F1 : + 100€ 0.01% -> 0.01€ de gain

F2 : -70€ 0.04% -> -0.028€ de perte

Ecart = versement de 0.018€

Netting : Technique de compensation de dettes et créances entre filiales.

F1 : dette de 200 à la F2

F2 : créance de 100 à la F1

Donc compensation F1 -> 100 -> F2

Equilibrage automatique de la trésorerie : Utilisation d’un compte pivot, il sera alimenté

automatiquement (sous certaines conditions) par les comptes de chaque filiale. Convaincre la banque
de nous faire payer des agios uniquement sur le compte pivot et pas sur les comptes spécifiques ou
filiales. Permet d’avoir une vision instantanée de la trésorerie du groupe = en temps réel, selon la
fréquence de la mise à jour.

2) Les opérations intra-groupe

Reporting interne :

Pour mener des opérations intra-groupe, nécessité de faire circuler l’info au sein du groupe -> on fait
du reporting. Besoin d’avoir le maximum d’informations à disposition, passe par un reporting efficace.
Les procédures sont automatisées et grâce au reporting interne on prend les bonnes décisions en
matière de trésorerie. Lorsque l’on fait circuler de l’info entre des entités différentes il faut
standardiser les informations, ex : devise, en général on utilise la devise de la maison mère (difficulté :
taux de change, écart de conversion d’un point de vue comptable).

Notion de Cash pooling : récupérer sur chaque compte en banque les soldes positifs et négatifs avec
pour objectif de ne s’occuper de la gestion d’un seul compte. L’objectif étant d’avoir le regard sur un
seul compte pour se faciliter la vie au niveau de la gestion. Rôle prépondérant de la banque, mettre en
place la solution technique pour avoir l’information en un coup d’œil et elle s’occupe de la conversion
des devises.

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 2.1 Cash pooling par transferts physiques

Les fonds vont effectivement être transférés par compte pivot, virement automatisé vers le compte
pivot. Plusieurs façons de créer les comptes pivots : par région, pays, devise, secteurs d’activités (si
entreprise très diversifié).

- Zero balancing account (ZBA) – à chaque fin de journée, remise à zéro de tous les comptes,
sauf le compte pivot. On récupère l’argent et on comble les déficits.
- Target balancing account (TBA) – centralisation sur le compte pivot uniquement si l’on a
dépassé un seuil fixé à l’avance (excédents).
- Fork balancing account (FBA) – définition de fourchettes à l’avance (seuils minimums et
maximales), tant que l’on est dedans on ne touche à rien, sinon on va chercher les fonds
(remise au minimum) ou on les transfère (remise au maximum) dans le compte pivot.

2.2 Cash pooling notionnel

Pas de transferts physiques de fonds, les soldes de trésorerie sont remontés de façon virtuel -> avoir
une idée d’où on en est. Cela laisse une marge de manœuvre dans la prise de décisions, si les soldes
sont très bon -> transfert de fonds ;

Si une filiale a un besoin spécifique, on peut mobiliser les excédents et procéder à un transfert de fonds
pour lui permettre de se financer (à long terme ou court terme).

Tout repose sur la capacité de l’entreprise ou du groupe à faire circuler l’information entre ses
composantes (filiales et maison mère). Il faut sans cesse aller chercher l’information ou trouver un
moyen de la faire remonter -> système de cash management. Chaque entreprise à son système de
cash management, chacune convient ce qui lui est plus convenable.

Objectif global : profiter des excédents des uns pour financer les besoins des autres pour éviter le
recourt à la banque.

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