CH 3

LA MAÎTRISE DE MÉTHODES
DE LA RÉSOLUTION DE
PROBLÈMES
1
AGENDA
1. Principe du progrès permanant

2. Les sept outils de base
3. D’autres outils du travail de groupe
4. La mise en œuvre d’une démarche de résolution de
problème
5. La démarche 8D
2
07/2015
La maîtrise de méthodes de la résolution de problèmes
DÉFINITION D’UN PROBLÈME
 Qu’est-ce qu’un problème ?
- C’est un écart entre une situation réelle et une situation attendue par le client.
Situation
attendue
Situation
réelle
Apparition de Prise de Temps

la cause : Début conscience de
de la dérive l’existence du
problème
3
07/2015
LES NON - CONFORMITÉS
Une non-conformité est définie par la norme ISO 9000 comme

étant la non-satisfaction d’une exigence.
L’exigence est un besoin et/ou une attente, habituellement

formulés de façon implicite ou imposés par une spécification.
La démarche traitement des non-conformités doit être ciblée sur

des risques identifiés ou potentiels.
4
07/2015
MESURER LA CONFORMITÉ
Service Service
attendu voulu
Mesure Mesurer des

satisfaction écarts
Service Service
perçu réalisé
5
07/2015
MAÎTRISE DE LA NON CONFORMITÉ
Lorsque la prestation ou le produit fabriqué ne sont pas conformes aux

exigences, les procédures de maîtrise de non conformité s’appliquent.
La maîtrise d’une non conformité comporte :

 son identification,
 sa documentation,
 l’évaluation de ses conséquences,
 son traitement par une action corrective,
 sa notification aux personnes concernées,
 le suivi des actions correctives
6
07/2015
LES ACTIONS CORRECTIVES ET PRÉVENTIVES
Actions correctives
Une action corrective est une action visant à éliminer une faiblesse détectée dans le
système ou la cause d'une non-conformité afin d'en empêcher la réapparition.
Exemple:
La maintenance corrective peut être :
- Palliative: c’est une maintenance à caractère provisoire qui doit être suivi d’une
maintenance curative.
- Curative: c’est une maintenance à caractère définitif (permanent), elle remet
l’équipement comme neuf.
7
07/2015
LES ACTIONS CORRECTIVES ET PRÉVENTIVES
(SUITE)
Actions préventives
Une action préventive est une action visant à éliminer une faiblesse pressentie dans le
système ou la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une autre situation
potentielle indésirable afin d'en empêcher l'apparition.
Exemple:
La maintenance préventive peut être :
- Systématique: c’est une maintenance effectuée selon un échéancier établi à partir d’un
nombre prédéterminé d’unités d’usage.
- Conditionnelle: c’est une maintenance subordonnée au franchissement d’un seuil
prédéterminé signifiant de l’état de dégradation de l’équipement.
- Prédictive: c’est une maintenance subordonnée à l’analyse de l’évolution surveillée de
paramètres de l’état de dégradation de l’équipement.
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07/2015
PLAN DE PROGRÈS
Le plan de progrès est une démarche qui consiste à passer un contrat entre les
acteurs qui vise à améliorer les différents points détectés comme les causes de
pertes de:
Productivité Performance
Qualité
Il s’agit de définir:
 des objectifs concrets, qualitatifs portant sur les points clés d’amélioration;
 et d’établir un plan d’action intégrant les conditions de la réussite,
identifiant si possible les contraintes, les acteurs concernés,
éventuellement un phasage et en tout état de cause.
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07/2015
AGENDA

problème
5. La démarche 8D
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07/2015
2.1 OBJECTIF DES SEPT OUTILS
L’objectif principal est de donner un nombre limité d’outils de résolution de
problèmes, ces sept outils sont à la base du travail de groupe.
Il existe plusieurs variantes dans l’identification des sept outils de base,

généralement on trouve:
 la feuille de relevés ;  Collecter les données

 le diagramme de concentration de défauts ;  Faire apparaître les faiblesses
 l’histogramme ;  Illustrer les variations
 le diagramme en arête de poisson ;  Identifier l’origine du problème
 le diagramme de corrélation ;  Montrer les corrélations
 le diagramme de Pareto ;  Hiérarchiser les faits
 la carte de contrôle.  Maîtriser le procédé
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07/2015
2.2 LA FEUILLE DE RELEVÉS
Toute action d’amélioration doit être engagée sur des données – si possible –
chiffrées.
Cela permet de raisonner sur des faits objectifs et non des impressions.
La feuille de relevés permet de faciliter et de formaliser la saisie des

informations sur le poste de travail.
Les feuilles de relevés peuvent être conçus à partir des critères de conception
suivants :
la facilité du relevé pour l’opérateur
la facilité de lecture des relevés
la facilité d’archivage
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07/2015
2.2 LA FEUILLE DE RELEVÉS (SUITE)
Figure 2.1: Feuille de relevé
La figure 2.1 donne un exemple de feuille de relevés utilisée au test final de circuits
électroniques.
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07/2015
2.3. LE DIAGRAMME DE CONCENTRATION DE
DÉFAUTS
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevés. Il permet de
visualiser rapidement les points faibles d’un produit.
Figure 2.2: Diagramme de concentration de défauts
On distingue deux situations fort différentes.

- Dans le premier cas on peut suspecter un paramètre général comme la colle,
la température.
- Dans le second cas, c’est clairement un défaut de pression localisé qui est le
principal suspect.
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07/2015
2.4 L’HISTOGRAMME
 L’ histogramme permet de représenter les données sous forme graphique.
 Chaque barre est proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une
valeur à l’intérieur d’une classe.
 Il permet d’identifier l’existence d’un modèle applicable (loi normale, loi de
défaut de forme...).
 Il illustre également les relations entre les valeurs relevées et les valeurs
de référence (cote nominale, mini, maxi).
Figure 2.3: L’histogramme
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07/2015
2.4 L’HISTOGRAMME (SUITE)
Dans l’exemple de la figure 2.4 on remarque que suivant la mise en classe
réalisée (nombre et position), l’interprétation des données peut être très
différente.
- Pour les largeurs de classe égales

à 0,8 et 1,6, l’histogramme fait
apparaître une population mal
équilibrée et dont la loi ne suit pas
une loi normale.
- Dans le cas de la largeur de classe
égale à 2 (bonne répartition), la
production apparaît comme
symétrique, et semble suivre une
répartition normale.
Figure 2.4: Influence de la largeur de la classe
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07/2015
2.4 L’HISTOGRAMME (SUITE)
Pour construire un histogramme correctement, il faut :
 Choisir un nombre de classes en fonction du nombre de mesures.

On prend généralement comme nombre de classes la racine carrée
du nombre de valeur Nc = n ;
 Choisir une largeur de classe égale à un multiple de la résolution des
valeurs.
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07/2015
2.5 LE DIAGRAMME DE PARETO
Le diagramme de Pareto (du nom de son inventeur) permet de classer les

données de la plus importante à la moins importante.
Il permet de hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à l’essentiel.
Cause d'arrêt Durée (Heure) % du temps total
Absence opérateur 34.9 15.5%
Défaut matière 49.5 22.0%
Réglage 7.2 03.2%
Arrêt pour maintenance préventive 7.4 03.3%
Pannes machine 36.0 16.0%
Défauts sur pièces 83.2 37.0%
Divers non identifiés 6.8 03.0%
TOTAL 225 100%
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07/2015
2.5 LE DIAGRAMME DE PARETO (SUITE)
Il est en effet indispensable d’ordonner ce qui a été relevé pour révéler la
signification des faits.
Ainsi dans l’exemple de la figure 2.5, nous avons classé les causes d’arrêt d’une
machine de production de la plus importante à la plus faible, en nombre
d’heures d’immobilisation.
Figure 2.5: Analyse des causes des arrêts sur une machine
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07/2015
2.5 LE DIAGRAMME DE PARETO (SUITE)
Le diagramme fait clairement apparaître que les deux éléments sur lesquels le
groupe doit travailler en priorité sont les défauts sur pièces ainsi que les
défauts matière.
La construction d’un diagramme de Pareto est simple :
 on ordonne les causes de la plus importante à la moins importante ;
Cause d'arrêt Durée (Heure) % du temps total Cumul du %
Défauts sur pièces 83.2 37.0% 37.0%
Défauts matière 49.5 22.0% 59.0%
Pannes machine 36.0 16.0% 75.0%
Absence opérateurs 34.9 15.5% 90.0%
Arrêt pour maintenance
7.4 03.3% 93.8%
préventive
Réglages 7.2 03.2% 97.0%
Divers non identifiés 6.8 03.0% 100.0%
TOTAL 225H 100%
 on trace la courbe du cumul des effets.
20
07/2015
2.6 LE DIAGRAMME EN ARÊTE DE POISSON
L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus

importants.
Il faut maintenant identifier les causes.

- Le diagramme en arête de poisson s’appelle aussi diagramme causes-
effets ou diagramme d’Ishikawa.
- Le diagramme en arête de poisson se construit – en règle générale –
après un « déballage d’idées » (brainstorming) qui permet de collecter un
maximum d’idées.
- On regroupe sur une figure en forme d’arête de poisson (figure 2.6)
l’ensemble des familles de causes possibles de l’effet étudié. Sur chaque
ramification, on note les causes, les sous-causes, etc.
21
07/2015
2.6 LE DIAGRAMME EN ARÊTE DE POISSON
 Ce schéma permet au groupe de se

construire une représentation
collective des relations entre les
causes et l’effet engendré.
 Il permet également d’en faire une
classification.
 Cet outil doit être largement utilisé
après une phase de déballage d’idées
pendant laquelle on a
nécessairement quelques
redondances.
 Ce type de schéma permet de
classer les idées du groupe, de Figure 2.6 – Diagramme en arête de poisson
faire disparaître les redondances et
de faire apparaître les éventuels
oublis.
22
07/2015
2.7 LA CARTE DE CONTRÔLE
 La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise statistique

des procédés (MSP).
 Le principe de base est de considérer que tout système est soumis

à des variations aléatoires qui génèrent une répartition de la
caractéristique qui suit une loi normale.
• Tant que les variations de la sortie peuvent être admises comme

des variations statistiques, il n’est pas nécessaire d’intervenir.
• Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on

considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut intervenir.
23
07/2015
2.7 LA CARTE DE CONTRÔLE (SUITE)
Figure 2.7. – Carte de contrôle – surveillance d’une température
Dans cet exemple, le dernier point est hors contrôle, l’écart entre ce point et la valeur
cible n’est plus expliqué par les variations aléatoires.
On dit qu’il y a présence d’une cause spéciale
24
07/2015
2.8 LE DIAGRAMME DE CORRÉLATION
Le diagramme de corrélation est également

un outil connu mais trop peu utilisé.
Il permet de savoir si deux variables évoluent
de façon commune. Le principe du
diagramme est le suivant :
 on représente les mesures sur un
diagramme dont les axes
représentent les deux variables ;
 chaque mesure représente un point,
le relevé de plusieurs mesures
forme un nuage de points ;
 la corrélation apparaîtra si le nuage Figure 2.8 – Corrélation entre la taille du
est orienté suivant une droite. père et du fils
25
07/2015
2.8 LE DIAGRAMME DE CORRÉLATION (SUITE)
On peut classer les diagrammes de

corrélation en cinq types selon le
nuage de points comme l’indique la
figure 2.9. De plus, les résultats
graphiques peuvent être utilement
enrichis par :
 L’équation de la droite de
régression qui permet de connaître
la pente et l’ordonnée à l’origine de
la droite qui passe « au mieux » des
points.
 Le coefficient r2 qui indique le
pourcentage des variations de Y Figure 2.9 – Les cinq types de corrélation
que l’on peut imputer aux variations
de X.
26
07/2015
2.8 LE DIAGRAMME DE CORRÉLATION (SUITE)
Figure 2.10 – Différence entre corrélation et cause/effet
27
07/2015
APPLICATION
Construire et interpréter le diagramme de corrélation à partir des données du
tableau suivant:
Vitesse Distance de freinage

20 km/h 2m
30 km/h 5m
50 km/h 14 m
70 km/h 28 m
90 km/h 46 m
110 km/h 68 m
115 km/h 95 m
28
07/2015
AGENDA

problème
5. La démarche 8D
29
07/2015
3.1 LE DÉBALLAGE D’IDÉES
 Le déballage d’idées (Brainstromimg) doit toujours commencer

par l’écriture claire de l’objectif de l’étude. Cet objectif devant être
accepté consensuellement.
 Pendant le déballage d’idées, chaque membre du groupe évoque

tous les éléments concernant le sujet qui lui passent par la tête.
 La critique des idées est interdite pendant le déballage, elle

viendra en son temps.
 Pour être efficace, un animateur doit inscrire sur des papiers

les éléments au fur et à mesure qu’ils sortent, et les afficher sur
un mur à l’aide d’un adhésif repositionnable.
30
07/2015
3.2 LE DIAGRAMME DES AFFINITÉS
Le but du diagramme des affinités est d’effectuer des regroupements après un

déballage d’idées.
Pour cela, on relie chaque idée en vérifiant que chaque participant comprend bien la
même chose que ce qui est écrit.
31
07/2015
3.2 LE DIAGRAMME DES AFFINITÉS (SUITE)
 On positionne l’idée à proximité des idées de nature similaires. Ce travail de
classement permet :
 d’éliminer les redondances ;
 de clarifier les idées émises ;
 d’organiser et de hiérarchiser la collecte.
 Pour chaque groupement réalisé, on recherchera un titre qui permet de synthétiser
les idées du groupe.
 Lorsque le nombre d’idées est important, on peut réaliser un second niveau de
regroupement.
La figure 3.1 montre un exemple, un

peu élagué, de diagramme des affinités
pour résoudre un problème de facettes
en rectification.
Figure 3.1 – Diagramme des affinités
32
07/2015
3.3 LE QQOQCP
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder
un problème.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les
questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
QUOI : Quel est le problème ?
OÙ : En quel lieu le problème se pose t-il ?
QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?
Enfin, ces questions peuvent chacune être utilement complétées par un COMBIEN ? qui
permet de donner une réponse chiffrée.
33
07/2015
3.3 LE QQOQCP (SUITE)
Par exemple, la figure 3.2 donne le résultat que QQOQCP pour un problème de mauvaise
soudure sur un emballage.
Figure 3.2 – Exemple de QQOQCP
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu
34
07/2015
APPLICATION
Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans l'entreprise
AUTOMOTIVE au niveau du service production. Tous les lots sont non
conformes.
Le responsable qualité est chargé d'analyser les solutions pouvant supprimer la
non conformité.
Remplir le tableau suivant:
QUI
QUOI
OU
QUAND
COMMENT
POURQUOI
COMBIEN
35
07/2015
LES SEPT NOUVEAUX OUTILS DES MANAGERS
1. Diagramme des affinités (trouver les causes possibles d’un problème complexe)
2. Digramme des relation (5 Why)
3. Diagramme en arbre
4. Diagramme en matrice (permet de visualiser et d’analyser les relations entre les
événements et les critères caractéristiques)
5. Diagramme d’analyse de données

6. Graphe du programme de décisions du processus
7. Diagramme sagittal (diagramme en flèches) (réseau PERT ou GANTT avec
enclenchement)
36
07/2015
LES SEPT OUTILS D’ANALYSE STATISTIQUES
AVANCÉE
1. Capabilité
2. GRR
3. Test khi2
4. t-test (Student)
5. t-test (Fisher)
6. ANOVA (Analysis of Variance)
7. DOE (Tagauchi)
37
07/2015
LES SEPT OUTILS D’ANALYSE DE FLUX
1. Analyse OST (Organisation Scientifique du Travail)

2. Diagramme de cheminement
3. Flow Chart
4. JAT
5. KanBan
6. VSM
7. SMED
38
07/2015
LES SEPT OUTILS DE RISQUE PRODUIT ET
PROCESSUS
1. Poka Yoke
2. Niveau de risque ou criticité (AMDEC minute)
3. Essais de fiabilité multi-contraintes
4. AMDEC
5. HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point: méthode rigoureuse d’analyse et prévention des
risques de contamination et accident potentiel)
6. HAZOP(HAZard and Operability study: risques sécurité, environnement)

7. SDF (Sûreté de fonctionnement)
39
07/2015
LES SEPT OUTILS D’AMÉLIORATION DE LA
PERFORMANCE INDUSTRIELLE (API)
1. 5S
2. SMED
3. SPC
4. ISO 9000
5. TPM
6. KAIZEN
7. AQF et AQP (Assurance qualité fournisseur et Assurance
qualité produit)
40
07/2015
QUIZ
Question Réponse:
Vrai/ Faux
1- un graphe à bandes n’est pas un outil de base de la
qualité
2- Le diagramme de PARETO aide à déterminer des priorités
d’actions
3- Un diagramme de corrélation sert à montrer la relation
entre caractéristiques ou paramètres
Le P de QQOQCPC sert à déterminer les causes du
phénomène étudié
Le QQOQCPC permet de définir le plus complètement un
problème
41
07/2015
AGENDA

4. La mise en œuvre d’une démarche de
résolution de problème
5. La démarche 8D
42
07/2015
Une démarche de résolution de problème ne doit pas correspondre à l’utilisation
désordonnée de tous les outils.
Au contraire, c’est au travers d’une démarche rigoureuse, balisée par des étapes, que
ces outils donneront toute leur efficacité.
Figure 4.1 – Déroulement d’une étape de résolution de problème
43
07/2015
Les quatre grandes étapes d’une démarche de
résolution de problème sont les suivantes :
1. Identifier et caractériser le problème ;
2. Analyser les causes ;
3. Rechercher les solutions ;
4. Définir la mise en œuvre des solutions.
44
07/2015
Figure 4.2 – Les quatre étapes de la résolution de problème
45
07/2015
4.1 DÉROULEMENT D’UNE ÉTAPE
La figure 4.2 montre les différentes étapes d’une phase dans la démarche de
résolution de problème. On note sur cette figure l’importance des faits.
C’est à partir de faits que le groupe doit commencer
sa recherche d’idée. On a alors une phase
d’ouverture pendant laquelle on s’interdira toute
critique.
Suivra alors une phase de fermeture qui a pour

objectif de classer les idées et de les hiérarchiser.
Un classement des différentes idées permettra alors

au groupe de faire des choix selon des critères
objectifs.
La validation des choix du groupe doit également se

faire sur des faits à partir des mêmes outils que la
récolte des faits.
46
07/2015
4.2 LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
La démarche de résolution de problème consiste à mettre en œuvre la démarche exposée

au paragraphe 4.1. pour les quatre étapes.
4.2.1 Identifier et caractériser le problème

 Le but de cette étape consiste à identifier le problème principal à résoudre
pour le groupe qui possède le plus grand potentiel de gain pour
l’entreprise.
 À la sortie de cette étape, le problème sera identifié, mais aussi les limites
que le groupe doit s’imposer dans la remise en cause du produit ou du
processus étudié.
47
07/2015
4.2.2 Analyser les causes

C’est une étape très importante qui est malheureusement souvent réalisée trop
rapidement.
Les groupes ont toujours tendance à rechercher des solutions avant
d’avoir identifié parfaitement les causes du problème.
Pour cette étape, le travail du groupe est indispensable.
48
07/2015
4.2.3 Rechercher les solutions

Dans cette étape, on recherchera à supprimer la cause identifiée dans l’étape
précédente.
Si la cause est interne à Si la cause est externe à
l’entreprise (exemple, une mauvaise l’entreprise (exemple, variation dans
maîtrise d’une machine), on la qualité des matières premières) on
cherchera une solution qui élimine trouvera une solution corrective qui
la cause. annule l’effet de cette cause.
Illustrons ce propos par un exemple:

Dans une entreprise, l’origine d’un problème d’oxydation est le type de matériau utilisé.
Il est facile de choisir un type de matériau plus résistant si ce choix dépend de l’entreprise.
Cependant, si le choix du matériau est imposé en raison de normes ou de compatibilité
avec d’autres matériaux, il faut alors trouver une solution de protection de la zone oxydée
qui permettra de contourner le problème.
49
07/2015
4.2.4 Définir la mise en œuvre des solutions

Dans cette étape, on précisera comment les solutions seront mises en œuvre, ainsi
que le calendrier et les personnes impliquées.
On définira les conditions de validation de la démarche en fixant les objectifs qui
devront être atteints par les faits après mise en œuvre des solutions.
Cette étape est résumée dans un tableau figure 4.3.
Figure 4.3 – Tableau de suivi des actions
50
07/2015
4.2.5 La méthode 4*4
Identifier le Analyser le Rechercher Préciser la mise
problème problème les solutions en œuvre
Récolter Relevé de Brainstorming Créativité Brainstorming

données
Classer QQOQC Diagramme Type de Diagramme

Ishikawa solutions de Gantt
Choisir Vote pondéré Diagramme Tableau de Plan d’action

Pareto critères retenu
Valider Validation Consensus Validation Présentation du

hiérarchique hiérarchique projet / suivi
« Sortie » Traiter ce Agir sur cette Retenir cette Savoir comment

problème en 1er cause solution s’y prendre
51
07/2015
AGENDA

problème
5. La démarche 8D
52
07/2015
5. EXEMPLE DE DÉMARCHE : LA DÉMARCHE 8D
La démarche 8D (8 Disciplines) est une démarche qui est très souvent utilisée dans les
entreprises comme démarche de résolution de problème courant.
Le fondement de la démarche consiste à créer un petit groupe de travail chaque fois
qu’un problème apparaît. Le groupe est dissout à la fin du projet.
Elle est organisée en 8 étapes :
Pour documenter la résolution de problème, on remplit

une feuille de travail « résolution de problèmes »
comme celle de la figure 4.4
53
07/2015
1. Identifier l’équipe de travail

 Etablissez un petit groupe de personnes ayant les connaissances, les
compétences, l’autorité et le temps de résoudre le problème et de mettre en
application les actions correctives.
 Le groupe doit se choisir un pilote.
2. Décrire le problème
Le problème doit être décrit de façon non ambiguë (un produit, un défaut) et en termes
mesurables.
Spécifiez les clients internes et externes.
54
07/2015
3. Actions de confinement temporaire

 Mettez en œuvre des actions de confinement qui protègent le client jusqu’à ce
que les actions correctives permanentes soient identifiées et mises en
application.
 Vérifiez l’efficacité de ces actions
4. Identifier et vérifier les causes racines

 Identifiez toutes les causes racines potentielles qui pourraient expliquer l’origine
du problème.
 Examinez chaque cause potentielle au regard des données du problème.
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07/2015
5. Identifier les actions correctives long terme

 Identifiez les actions correctives permettant de supprimer la cause racine.
 Confirmez que les actions correctives sélectionnées résolvent le problème
pour le client et ne causent pas d’effets indésirables.
6. Implémenter les actions correctives permanentes

 Mettez en application les actions correctives permanentes requises.
 Sur les productions en cours, assurez-vous que la cause racine est éliminée.
 Si besoin retournez à l’identification des causes racines.
 Une fois en production, surveillez les effets à long terme et mettez en application
les actions additionnelles si besoin.
56
07/2015
7. Prévenir la récurrence
Déterminez quelles améliorations des systèmes et des processus empêcheraient le
problème de se reproduire.
Assurez-vous que l’action corrective retenue reste en place et reste efficace.
Identifiez les systèmes similaires qui pourraient bénéficier des actions correctives.
8. Féliciter l’équipe
Faites preuve de reconnaissance pour les efforts de l’équipe, partagez votre nouvelle
connaissance et dissoudre officiellement l’équipe de travail.
57
07/2015
QUIZ
Établir la bonne séquence des étapes suivantes dans ce qui est convenu d'appeler
le processus de résolution de problème.
1. choisir un problème à résoudre / procédé à améliorer
2. déterminer les causes du problème
3. implanter la solution
4. faire la collecte des données et informations
5. déterminer si le projet est utile et réalisable
6. étudier le procédé actuel
7. déterminer le plan de collecte des données
8. déterminer les solutions potentielles
9. analyser les données
10. résoudre le problème
L'ordre des étapes du processus de résolution de problème est :
58
07/2015
59
07/2015

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LA MAÎTRISE DE MÉTHODES

1. Principe du progrès permanant

Apparition de Prise de Temps

Une non-conformité est définie par la norme ISO 9000 comme

L’exigence est un besoin et/ou une attente, habituellement

La démarche traitement des non-conformités doit être ciblée sur

Mesure Mesurer des

Lorsque la prestation ou le produit fabriqué ne sont pas conformes aux

La maîtrise d’une non conformité comporte :

1. Principe du progrès permanant

Il existe plusieurs variantes dans l’identification des sept outils de base,

 la feuille de relevés ;  Collecter les données

La feuille de relevés permet de faciliter et de formaliser la saisie des

la facilité de lecture des relevés

Figure 2.1: Feuille de relevé

Figure 2.2: Diagramme de concentration de défauts

On distingue deux situations fort différentes.

Figure 2.3: L’histogramme

- Pour les largeurs de classe égales

Figure 2.4: Influence de la largeur de la classe

Pour construire un histogramme correctement, il faut :

 Choisir un nombre de classes en fonction du nombre de mesures.

Le diagramme de Pareto (du nom de son inventeur) permet de classer les

Cause d'arrêt Durée (Heure) % du temps total

Absence opérateur 34.9 15.5%

Défaut matière 49.5 22.0%

Réglage 7.2 03.2%

Arrêt pour maintenance préventive 7.4 03.3%

Pannes machine 36.0 16.0%

Défauts sur pièces 83.2 37.0%

Divers non identifiés 6.8 03.0%

TOTAL 225 100%

L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus

Il faut maintenant identifier les causes.

 Ce schéma permet au groupe de se

 La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise statistique

 Le principe de base est de considérer que tout système est soumis

• Tant que les variations de la sortie peuvent être admises comme

• Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on

Figure 2.7. – Carte de contrôle – surveillance d’une température

On dit qu’il y a présence d’une cause spéciale

Le diagramme de corrélation est également

On peut classer les diagrammes de

Figure 2.10 – Différence entre corrélation et cause/effet

Vitesse Distance de freinage

1. Principe du progrès permanant

 Le déballage d’idées (Brainstromimg) doit toujours commencer

 Pendant le déballage d’idées, chaque membre du groupe évoque

 La critique des idées est interdite pendant le déballage, elle

 Pour être efficace, un animateur doit inscrire sur des papiers

Le but du diagramme des affinités est d’effectuer des regroupements après un

La figure 3.1 montre un exemple, un

Figure 3.1 – Diagramme des affinités

Figure 3.2 – Exemple de QQOQCP

Un problème bien posé est un problème à moitié résolu

5. Diagramme d’analyse de données

1. Analyse OST (Organisation Scientifique du Travail)

6. HAZOP(HAZard and Operability study: risques sécurité, environnement)

1. Principe du progrès permanant

Figure 4.1 – Déroulement d’une étape de résolution de problème

1. Identifier et caractériser le problème ;

2. Analyser les causes ;

3. Rechercher les solutions ;