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Après avoir présenté la gamme des stratégies globales (« corporate ») offertes au choix d’un dirigeant lorsqu’il vise à conduire le
développement de l’ensemble de son entreprise, (voir l’article https://outilspourdiriger.fr/les-strategies-globales-denreprise/
(https://outilspourdiriger.fr/les-strategies-globales-denreprise/) ) il nous faut recenser les stratégies applicables pour guider le
développement de tel ou tel de ses différents domaines d’activités (DAS), stratégies dites « concurrentielles » ou « business strategy ».
Beaucoup d’entreprise gèrent, en effet, plusieurs types d’activités et toutes savent que, pour assurer leur survie et leur croissance,
elles doivent constituer un portefeuille de produits d’âges différents.
Dans l’un comme l’autre cas, il est peu probable qu’une stratégie unique soit adaptée ; chaque activité ou chaque produit d’un âge
donné est généralement soumis à des contraintes commerciales, techniques etc. différentes et exige des compétences, des moyens
et des programmes actions spécifiques, une stratégie particulière.
Le choix de cette stratégie se fonde sur une segmentation stratégique et un double diagnostic.
La segmentation stratégique.
C’est la définition des « domaines d’activités stratégiques ou DAS » ; elle consiste à diviser l’activité générale en sous-ensembles aussi
homogènes que possibles quant au besoin de stratégie particulière. Dans l’idéal, un segment stratégique homogène (DAS) regroupe
des produits et services qui sont soumis aux mêmes contraintes externes (mêmes clients, même marché, mêmes concurrents, etc.) ;
qui utilisent les mêmes ressources internes (mêmes technologies, mêmes compétences, même chaîne de valeur, fortes synergies,
etc.) ; et donc, qui ont les mêmes facteurs-clés de succès. On approche cet idéal en regroupant au mieux les activités élémentaires
dont on connaît généralement les caractéristiques (clients, fonctions chez le client, technologie et ressources internes de production,
etc.) et les facteurs clés de succès.
Le diagnostic externe et interne de chaque DAS.
Le diagnostic externe consiste à repérer les opportunités et les menaces potentielles présentes dans l’environnement sociétal,
l’environnement concurrentiel et l’environnement international ; dans les tendances diverses qui sont à l’œuvre dans la société et
esquissent l’avenir (voir modèle PESTEL) ; dans les forces qui conditionnent le succès dans son secteur d’activité (voir modèle des « 5
forces » de M. Porter) ; dans les contraintes de l’internationalisation.
Le diagnostic interne consiste à repérer les ressources et surtout les compétences distinctives détenues par l’entreprise et
susceptibles de constituer un avantage concurrentiel durable (voir modèle VRIN) ; et à repérer dans laquelle ou lesquelles de ses
activités internes elle fait mieux que ses concurrents sur la plan de la qualité, du coût, du service rendu, etc. (voir modèle de la chaîne
des valeurs).
Dans un article ultérieur, on reviendra en détail sur ces trois opérations dont les résultats fondent le choix des stratégies de DAS ou
stratégies concurrentielles.
Pour le moment, tentons de présenter clairement les principales stratégies de DAS possibles :
-les stratégies génériques de Porter ;
-les stratégies concurrentielles de « l’horloge » de Bowman ;
-les stratégies fondées sur les critères de choix des clients de Treacy et Wiersema ;
-la stratégie « Océan bleu » de W.C.Kim et R.Mauborgne ;
-les stratégies d’innovation.
Pour M. Porter, toute stratégie vise à exploiter et développer un avantage concurrentiel dans un marché ; le choix de la stratégie
dépend, donc, de la nature de l’avantage concurrentiel détenu ou visé (coût ou différentiation) et de la largeur du marché visé ; ce qui
ouvre trois possibilités.
La stratégie de domination par les coûts.
C’est le choix à retenir si l’avantage concurrentiel tient à la capacité de posséder et de maintenir durablement une supériorité sur ses
concurrents en termes de coût, dans un large marché particulièrement sensible au prix.
Cette capacité distinctive ne peut être construite et maintenue durablement que si le marché est large et très sensible au prix et qu’on
peut faire ou espérer faire durablement des économies d’échelle (réduction du coût fixe unitaire), des économies de standardisation
(réduction du coût variable unitaire), des économies de gamme ou de management (réduction des coûts de gestion), des économies
d’externalité (report de coûts sur l’environnement), des économies de réseau (un produit est jugé d’autant plus utile qu’il a d’utilisateurs),
des économies de synergie avec des partenaires (voir l’article « Effet et industries de réseau ». https://outilspourdiriger.fr/effet-et-
industries-de-reseau/ (https://outilspourdiriger.fr/effet-et-industries-de-reseau/))
La stratégie de différenciation.
C’est le choix à retenir si l’avantage concurrentiel tient en la capacité d’offrir durablement des produits perçus comme quasi-uniques,
par des prospects qui sont moins sensibles au prix qu’à la qualité, le service, le prestige, etc.
Cette capacité distinctive ne peut être construite et maintenue durablement que si on dispose des ressources et compétences
capables de bien repérer les attentes de segments de prospects et de s’y adapter très exactement et rapidement, y compris par des
innovations de produit ou de service.
La stratégie de niche.
C’est le choix à retenir si l’on possède l’un ou l’autre des avantages concurrentiels ci-dessus mais que l’on vise ou ne peut viser qu’un
segment de marché réduit.
C’est, généralement, le seul choix stratégique offert au début de vie des entreprises créées par une personne ou un petit groupe mais
le choix s’élargit avec la croissance et la constitution d’un portefeuille de produits, faisant coexister plusieurs types de stratégie :
stratégie de niche pour la création d’un « dilemme » ; stratégie de différentiation pour la gestion d’une « vedette », stratégie de coût
pour une « vache à lait ». (Voir la matrice BCG)
Ces auteurs préconisent de choisir sa stratégie en fonction des trois critères suivants de choix des clients :
– les caractéristiques du produit : caractéristiques techniques, degré d’innovation, d’esthétique, etc.;
– le degré auquel le produit correspond à ses besoins, auquel il est “fait pour lui”;
– les autres éléments relatifs à l’opération d’achat : le prix et les coûts d’achat, la qualité de la livraison, le service, la fiabilité du produit
et de l’entreprise, etc.
Tout client classe ces critères et choisit la meilleure offre selon son critère n°1 à condition que l’offre soit convenable sur les deux autres
critères.
Toute entreprise doit donc être suffisamment performante sur chacun des trois critères pour être compétitive mais, comme il lui est
impossible d’être excellente sur chaque critère, elle ne peut être leader sur son marché que si elle excelle sur un critère.
Le schéma ci-dessous représente les 3 axes stratégiques possibles, l’origine des axes indiquant le seuil nécessaire de compétences («
the minimum threshold ») pour les trois critères.
Trois
(https:/ stratégies
/outilspourdiriger.fr/wp-
content/uploads/2015/01/Critères.choix_.jpg)
(Source = http://www.enterprise-advocate.com/2012/02/the-tracey-wiersema-value-discipline-model-part-1/
(http://www.enterprise-advocate.com/2012/02/the-tracey-wiersema-value-discipline-model-part-1/))
La stratégie du “meilleur produit” (Product Leadership).
C’est la stratégie à retenir lorsque les prospects servis ou visés font des caractéristiques du produit leur critère de choix n° 1 et
attendent le « dernier état de l’art », généralement technique.
Les capacités clés à détenir sont alors les suivantes : capacité de veille et climat de créativité ;
R et D performante ; recherche permanente de nouvelles solutions aux problèmes des clients ; rapidité de mise sur le marché des
produits nouveaux ; personnel de haut niveau et lutte contre tout facteur de bureaucratie et de ralentissement de la décision.
La stratégie du “sur-mesure” (Customer Intimacy)
C’est la stratégie adaptée lorsque les prospects servis ou visés font du « sur mesure » leur critère de choix n° 1 et attendent les
produits les plus adaptés à leur besoin.
Les capacités clés à détenir sont alors les suivantes : anticipation systématique des besoins ; minimisation du délai entre demande et
livraison ; maîtrise de la gestion d’une large palette de produits ou services rapidement livrables (éléments de base et composition
d’ensemble variables) : capacité de financer le coût élevé de fabrication, stockage, promotion, etc. pour gagner la confiance et la
fidélité à long terme de ses clients.
La stratégie de « l’excellence opératoire » (Operational Excellence).
C’est la meilleure stratégie lorsque les prospects servis ou visés ont pour critère de choix n°1 la minimisation des coûts de l’achat et
des disfonctionnements post-achat.
Les capacités clés sont alors les suivantes : minimisation des frais généraux en optimisant et automatisant le processus de production,
de distribution, de gestion des stocks, de facturation et de réception des règlements des clients ; mise en œuvre d’un système
performant de logistique et de contrôle de qualité et des coûts.
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