UNIVERSITÉ IBN ZOHR

FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES ÉCONOMIQUES ET SOCIALES D’AGADIR

DÉPARTEMENT DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

MASTER CONTRÔLE DE GESTION ET SYSTÈME D’INFORMATION

TROISIÈME SEMESTRE

MODULE DE CONRÔLE DE GESTION APPROFONDI

RAPPORT SOUS LE THÈME

LA MÉTHODE ABC
ACTIVITY BASED COSTING

Préparé Par : Sous la supervision du Professeur

KADRI RACHID DR. MESSAOUDI ABDELAZIZ
MOURAFIQ OUMAIMA
NADIR AISSAM
NAIT-BBA HASSAN

ANNÉE UNIVERSITAIRE 2020/2021

SOMMAIRE
Introduction : ______________________________________________________________ 1

Chapitre I : Fondements conceptuels de la méthode ABC __________________________ 2

1. L’ABC : restructuration des charges __________________________________________ 2

2. Le principe de la méthode à base d’activités ____________________________________ 3

3. Du produit à l’activité _______________________________________________________ 3

4. Définition du processus ______________________________________________________ 4

5. Inducteur de coût __________________________________________________________ 4

6. Centre de regroupement _____________________________________________________ 5

Chapitre II : La mise en application de la méthode abc ____________________________ 6

1. Première étape : l'identification des activités clés de l'entreprise ____________________ 6

2. Deuxième étape : le choix des inducteurs de coût (cost drivers) _____________________ 6

3. Troisième étape : l'affectation des ressources aux activités ________________________ 6

4. Quatrième étape : Le regroupement des inducteurs et le calcul du coût unitaire ______ 7

5. Cinquième étape : le calcul du coût de revient à base d'activité _____________________ 7

Chapitre III : Application ____________________________________________________ 8

1. Énoncé et Travail à faire ____________________________________________________ 8

2. Correction de l’application__________________________________________________ 12

Chapitre IV : Avantages et limites de la méthode abc _____________________________ 15

1. Avantages de la méthode ABC _______________________________________________ 15

2. Limites de la méthode ABC _________________________________________________ 16

Conclusion _______________________________________________________________ 17

Références bibliographiques _________________________________________________ 18

Liste des figures ___________________________________________________________ 19

Table des matières _________________________________________________________ 20

INTRODUCTION :
A la fin des années 80, la méthode de la gestion par les activités vient littéralement révolutionner
le contrôle de gestion qui avait connu une longue stabilité depuis Taylor. L’entreprise a
considérablement évolué depuis cette époque justifiant que l’on cherche à refonder les
techniques de gestion. De fait, la maîtrise de ces dernières est devenue un élément essentiel de
la différenciation compétitive sur le marché mondial, au même titre que les technologies.

Les techniques de calcul des coûts utilisées au début des années 1980 généraient des
insatisfactions croissantes. Comme le soulignent Johnson et Kaplan (1987), la complexification
de l’environnement économique des entreprises et de leurs processus productifs et
organisationnels conduisait bien souvent à des allocations de coûts indirects erronées.

En partant de la méthode des centres d’analyses, la construction d’une comptabilité à base

d’activités consiste à répartir plus finement les coûts indirects au sein d’activités où leurs
comportements sont homogènes. Pour cela, on déploie des clés de répartition plus précises que
les unités d’œuvre; ce sont les inducteurs de coûts.
Le présent travail à pour objectif de traiter la problématique suivante :
Est-ce que la méthode ABC constitue une véritable solution alternative de la méthode des
centres d’analyse ?

1
CHAPITRE I : FONDEMENTS CONCEPTUELS DE LA MÉTHODE ABC
Le premier chapitre de notre travail a pour objectifs de présenter les fondements conceptuels de
la méthode ABC, en traitant la terminologie des différents concepts lié à ladite méthode.

1. L’ABC : restructuration des charges

Dans les années 1990, la méthode ABC a été présentée comme une « nouvelle » méthode de
structuration des charges (méthodes comptables de calcul de coûts). Elle a conduit à introduire
de nouveaux signaux, inducteurs de coûts et/ou de valeur « plus proches » de la réalité
productive.

Selon Berliner et Brimson (1986), L’objectif de l’Activity Based Costing concerne

l’information relative aux coûts nécessaires en termes de décisions opérationnelles et
stratégiques

D’après Johnson et Kaplan (1987), cette technique se présente comme une réponse à l’arbitraire
lié à l’allocation des charges indirectes opérée lors du calcul des coûts complets de produits
dans la méthode usuelle des centres d’analyse.

Ainsi Cooper et Kaplan (1991), affirment qu’il s’agit de calculer des coûts de revient de
production plus représentatifs de la réalité industrielle que ne l’étaient les méthodes
traditionnelles fondées sur les centres de frais.

Selon Mévellec (1993), La méthode ABC est l’ambition de changer le fonctionnement de

l’entreprise, tout en prévoyant un changement dans la façon de gérer, en s’aidant en particulier
d’une nouvelle approche des coûts, en répondant au développement des activités de services, à
la complexité et à la diversité.

Ainsi, selon Lebas (1992), fondés sur une allocation d’activités requises pour mettre le bien ou
le service à disposition du client, les coûts calculés par l’ABC reflètent de façon lisible, malgré
des conventions inévitables, ce que l’entreprise fait pour satisfaire le client. La notion de
processus émerge de cette idée d’articulation d’activités au regard de la finalité poursuivie.

En résumé la méthode ABC permet de calculer des coûts complets en traitant les charges
indirectes, non plus dans une logique de réparation, mais dans une logique de consommation.
Selmer (2019)

2
 2. Le principe de la méthode à base d’activités
La méthode des coûts à base d’activités est fondée sur l’analyse transversale des différents
processus de l’entreprise plutôt que sur la division des coûts par fonctions. Elle intègre un
niveau de coût supplémentaire : le coût des activités, dont l’étude est prépondérante par rapport
à celle des produits.
La méthode des coûts à base d’activités permet de mieux comprendre l’origine des coûts.
L’analyse des charges indirectes est plus fine que dans la méthode classique des coûts complets.

Figure 1 Principe de la méthode ABC

Charges
directes

PRODUIT

Charges
Activités et Processus
indirectes

Source : Élaborée par nos soins sur la base de la documentation consultées

3. Du produit à l’activité
Dans le système du coût complet traditionnel l’analyse des charges s’opère sur la base de
la relation avec les produits. L’ensemble des consommations doit être alloué aux produits.
Dans la méthode ABC, les produits consomment des activités et les activités consomment des
ressources.
Il y a abandon du produit au profit de l’activité. Les charges indirectes deviennent dans le cadre
de la méthode «ABC» des charges directes par rapport à l’activité.
Une activité est un travail effectué dans une organisation utile pour les objectifs de la
comptabilité à base d’activité. Cela permet de décrire ce qui est fait dans l’entreprise.
Quelques auteurs définissent la notion d’activité comme suit :
Brimson : « L’activité est une combinaison de personne, de technologie, de matière, de méthode
et d’environnement qui fournit un produit ou un service donné »
Mevellec : « Une activité permet de traduire ce que l’on fait dans les organisations». «Va
constituer une activité ce que l’analyste décidera de considérer comme une activité »

3
Lebas : « Une activité est définie par un ensemble d’actions ou de tâches qui ont pour objectifs
de réaliser, à plus ou moins court terme, un ajout de valeur à l’objet ou de permettre cet ajout
de valeur »
Lorino : « L’activité comme un ensemble de tâches élémentaires : réalisée par un individu
ou un groupe d’individus, faisant appel à des savoirs spécifiques, homogènes du point de vue
de leur comportement de coût et de performance, permettant de fournir un output à un client
interne ou externe à partir d’un panier d’input (travail, matière, information) ».

4. Définition du processus
Le processus est un ensemble d’activités et il a une finalité externe. En revanche, plusieurs
points importants restent à éclaircir. Pour certains auteurs, le processus se déroule au sein d’une
même entité organisationnelle alors que, pour d’autres, il a la propriété de franchir les frontières
entre services, donc d’être transversal. (Alcouffe et Malleret, 2002)

Selon Mévellec (1990), Un processus est une chaîne d’activités déclenchées par un facteur
unique.

D’après Lebas (1991), Un processus doit posséder trois caractéristiques : avoir une finalité
c’est-à-dire avoir une production, avoir des moyens c’est-à-dire des consommations de
ressources et avoir un système de conduite, c’est-à-dire une manière non unique de mettre en
œuvre les moyens pour atteindre la finalité.

Pour Bouquin (1993), il définit le processus comme un ensemble d'activités nécessaires à la

conception d’un produit, à sa fabrication, à sa vente, à son suivi après la vente et à la gestion
des travaux administratifs qu'il entraîne.

5. Inducteur de coût
À chaque activité doit être associé un inducteur de coût (cost driver), variable permettant de
mesurer l’activité. Cette notion est évidemment très proche de l’unité d’œuvre , mais l’optique
est différente : l’unité d’œuvre classique est essentiellement un moyen de répartir des charges,
de les faire supporter par des services ou des produits, alors que la notion d’inducteur de coût
met l’accent sur la relation causale qui existe entre un événement et la génération d’une charge.
En ce qui concerne le choix des inducteurs, la méthode ABC met l’accent sur la nécessité de ne
pas se limiter aux variables « volumiques » telles que le nombre de produits fabriqués ou le
nombre d’heures de main-d’œuvre. En effet, de très nombreuses charges sont induites, par

4
exemple, soit par le lot ou la série (charges d’ordonnancement, de réglage, etc.), soit par
l’existence même d’un produit au catalogue (frais de conception, de gestion des nomenclatures,
etc.)
D’après P. Lorino (1995), un inducteur peut être caractérisé par :
- Son degré de contrôlabilité par l’entreprise, en effet les coûts dépendent des facteurs que
l’entreprise maîtrise (l’organisation de l’entreprise, planification, etc.) ou des facteurs
d’environnement sur les quels l’entreprise n’a aucun contrôle.
- Sa mesurabilité en utilisant un paramètre déterminé
- Sa position relativement à l’activité, un inducteur peut être contrôlé au sein même de l’activité
analysée (inducteur interne) ou par une autre activité que celle analysée. Les inducteurs externes
sont en général beaucoup plus nombreux et plus importants que les inducteurs internes, ce qui
illustre l’importance des indépendances au sein de l’entreprise.

6. Centre de regroupement
Le centre de regroupement est utilisé dans le cas où des activités élémentaires différentes sont
expliquées par un même inducteur.
L’objectif est de procéder au regroupement de ces activités au sein d’un même centre et ramener
le coût global de ce centre à ce même inducteur.
Le nombre de ces centres est bien sûr variable selon la complexité des tâches de l’entreprise et
selon le degré d’exactitude souhaité. Ces centres de regroupement ne doivent pas être
spécifiquement des centres à caractère volumique (main d’œuvre directe, consommation de
matières) mais aussi des centres non volumiques (exemple : les lots traités). (Kabbaj et Youssef,
2015)

5
CHAPITRE II : LA MISE EN APPLICATION DE LA METHODE ABC
La mise en place de la méthode ABC nécessite de respecter quelques étapes clés :
• Étape 1 : l'identification des activités clés de l'entreprise ;
• Étape 2 : le choix des inducteurs de coût (cost drivers) ;
• Étape 3 : l'affectation des ressources aux activités ;
• Étape 4 : Le regroupement des inducteurs et le calcul du coût unitaire ;
• Étape 5 : le calcul du coût de revient à base d'activité.

1. Première étape : l'identification des activités clés de l'entreprise

Cette étape est le point de départ de la méthode ABC, celle-ci doit être étudiée minutieusement,
pour un résultat pertinent. Elle consiste à décomposer l'entreprise en activités clés afin
d'identifier celles qui sont au cœur de consommation des coûts.
Une activité est un ensemble homogène de tâches, de personnes, de processus technologique,
etc., qui se rattache à une ligne de produits ou à un service depuis sa phase de création (input),
jusqu'à sa mise en vente (output).
L'identification des activités clés peut être effectuée par une observation directe des
départements de l'entreprise, ou en collaboration avec les responsables des
départements concernés.

2. Deuxième étape : le choix des inducteurs de coût (cost drivers)

Une fois les activités identifiées, il convient ensuite de choisir les inducteurs de coût (cost
drivers) les plus représentatifs, ce sont des indicateurs de mesure qui permettent de quantifier
les activités identifiées (inducteurs de volume, inducteurs de gestion, inducteurs de produits ou
de services, etc.).
Dans la méthode ABC, la notion d'inducteur se substitue à celle d'unité d'œuvre.
Exemple d'inducteur de coût dans le tableau suivant (ces éléments peuvent changer selon le
secteur et l'activité de l'entreprise)

3. Troisième étape : l'affectation des ressources aux activités

Selon la méthode ABC, ce sont les coûts par activité qui compte le plus et non les coûts par
produit, il convient donc de déterminer le montant des charges indirectes (ressources
matérielles, humaines, financières) consommées pour chacune des activités identifiées, ensuite
il suffit d'affecter ces ressources aux activités concernées. Selon la méthode ABC, les produits

6
consomment les activités, et ces activités consomment les ressources. Comme l’illustre la figure
suivante :
Figure 2 Affectation des ressources aux activités

Consomment Consomment
Les produits Les activités Les ressources
–
Source : Wegmann, G. (2006). Pilotage des coûts et des performances 

4. Quatrième étape : Le regroupement des inducteurs et le calcul du coût

unitaire
Une fois les inducteurs bien choisis, les ressources affectées, il convient ensuite de regrouper
les activités ayant les mêmes inducteurs dans un centre de regroupement, pour chaque centre il
convient de déterminer le coût unitaire de ses inducteurs en divisant la ressource par le nombre
d'inducteurs.

5. Cinquième étape : le calcul du coût de revient à base d'activité

La dernière étape consiste à additionner les ressources indirectes par activité avec les coûts
directs pour constituer le coût de revient de l'objet d'étude (produit, services, etc.).
Cette phase passe avant par :
- L’identification de l’objet de coût qui est un élément qui absorbe un coût et qui peut
donner lieu à un rapport.
- Ensuite, il convient d’attribuer les coûts des activités aux objets de coûts.

7
CHAPITRE III : APPLICATION
1. Énoncé et Travail à faire
Une société d'électronique est spécialisée dans l'assemblage de circuits électroniques (C1 et C2)
à partir de 3 composants A, B et C achetés auprès d'un fournisseur.
Environ un tiers du chiffre d'affaires est réalisé par la vente du circuit C1 à un important client
du secteur de l'électroménager qui l'utilise dans les programmateurs de lave-vaisselle.
Les circuits C2 sont fabriqués et vendus à la commande à un grand nombre de clients de divers
secteurs industriels : fabriques de jouets, menuiseries industrielles, horlogers, etc...

On vous communique les documents suivants :

• Document 1 : Informations relatives à la production et aux ventes.
• Document 2 : Analyse de l'activité du centre "Approvisionnement".
• Document 3 : Analyse de l'activité du centre "Assemblage".
• Document 4 : Analyse de l'activité du centre "Administration/Distribution".
• Document 5 : Coût des inducteurs.

TRAVAIL A FAIRE :
En utilisant les documents et annexes ci-dessous :
1) Compléter le tableau de détermination des achats de composants.
2) Compléter le tableau de détermination des temps et du coût de la main d'œuvre directe.
3) Compléter le tableau de calcul du coût des unités d'œuvre.
4) Compléter le tableau de calcul des coûts de revient et du résultat - Méthode des coûts
complets.
5) Compléter le tableau de calcul des coûts de revient et du résultat - Méthode ABC.
6) Comparer et commenter les résultats obtenus.

8
Document 1 : Informations relatives à la production et aux ventes
La nomenclature des composants utilisés pour la fabrication d’un circuit est la suivante :

Composants C1 C2 P.U (DH)

A 1 1 25
B 1 2 50
C 1 45

Ces composants passent dans un atelier d’assemblage dans lequel ils nécessitent les temps de
main-d’œuvre suivants, en minutes :
Circuits C1 C2
Temps de main- d’œuvre 15 min 20 min

Le cout horaire de la main-d’œuvre directe, charges sociales comprises est évalué à 100 DH.

Pour le 1er semestre de l’année N, les charges indirectes sont actuellement réparties en 3 centres
d’analyse pour les montants suivants :
Centres Approvisionnement Assemblage Administration/
distribution
Total 2O2 500 DH 1 200 000 DH 480 000 DH
U. O ou assiette de 1 DH d’achat 1 min de main 1 DH de vente
frais d’œuvre (1)

(1) La société travaillant à flux tend, cette assiette de frais a été préférée au cout de production
des produits vendus normalement utilisé.

L’entreprise travaille en juste temps, pour ses approvisionnements et pour ses livraisons à la
clientèle. Ainsi on peut négliger les problèmes de stockage.

Les ventes relatives à la période sont les suivantes:

Circuits C1 C2
Quantités vendues 10 000 7500
P. U (HT) 180 400

9
Document 2 : Analyse de l’activité du centre « approvisionnement »
Une 1ere activité de ce centre englobe plusieurs taches relatives à la gestion des marchés :
recherche de fournisseurs, appels d’offre, négociation, suivi des contrats, etc…
Pour cette activité, l’inducteur peut être le dirham d’achat.
Une autre activité concerne la réception et le contrôle des composants achetés.
L’inducteur retenu peut être l’unité de matière achetée.
Après l’analyse, le partage des charges est le suivant :
Activités Montants
Gestion des marchés 81 000 DH
Réception et contrôle 121 500 DH
Total des charges d’approvisionnement 202 500 DH

Document 3 : Analyse de l’activité du centre « Assemblage»

On peut distinguer 2 activités homogènes :

• Une activité d’ordonnancement et de préparation de la production mesurée en nombre de mise
en fabrication qui représente en l’inducteur choisi.
Pour la période, le nombre de séries fabriquées est le suivant :
C1 C2 Total
Nombre de séries 20 100 120
Taille des séries 500 75

• Une activité d’assemblage dont l’inducteur serait le temps de main d’œuvre directe.
La répartition des charges d’assemblage est la suivante :
Activités Montants
Préparation / Ordonnancement 360 000DH
Assemblage 840 000DH
Total des charges d’assemblage 1 200 000 DH

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Document 4 : Analyse de l’activité du centre « Administration / Distribution »
Il inclut deux activités:
• Les expéditions dont le montant de charge est évalué à 180 000 DH
Inducteur : nombre de séries fabriquées et vendus soit donc 120 (pas le stockage).
• L’administration des ventes et l’administration générale : 300 DH de charges.
Inducteur : le dirham de CA.

Document 5 : Coût des inducteurs

Activités Montant des Nature de Volume de Cout de
charges l’iducteur l’inducteur l’inducteur
Gestion des 81 000 DH 1 DH d’achat 2 025 000 DH 0,04 DH
marchés
Réception et 121 500 DH 1 unité de 50 000 2,43 DH
contrôle matière
Ordonnancement 360 000 DH 1 série 120 4 500 DH
fabriquée
Assemblage 840 000 DH 1 minute de 300 000 2,80 DH
M.O.D
Expédition 180 000 DH 1série 120 4 500 DH
fabriquée
Administration 300 000 DH 1 DH de 4 800 000 DH 0,0625 DH
chiffre
d’affaires

On remarque que le même inducteur (la série fabriquée) se trouve pour deux activités
appartenant à deux centres différents : l’ordonnancement et les expéditions.
Il s’agit de la transversalité de certains inducteurs comme à plusieurs activités.
Les activités ordonnancement et expédition ayant le même inducteur peuvent voir leurs couts
regroupés sur l’inducteur unique.

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 2. Correction de l’application

2.1 Achats de composants (en quantité et en valeur)

Composant C1 C2 Total
s Quanti Cout Montan Quantit Cout Montant Quant Cout Montant
té unitaire t é unitair ité unitaire
e
A 10 000 25 250 000 7 500 25 187 500 17 25 437 500
500
B 10 000 50 500 000 15 000 50 750 000 25 50 1 250 000
000
C - - 7 500 45 337 500 7 500 45 337 500

Total 20 000 750 000 30 000 1 275 000 50 2 025 000

000

2.2 Temps et cout de main d’œuvre directe

C1 C2 Total
Temps
Quantit Taux Temps Quant Taux
par Montant Montant TEMPS Montant
é horaire par unité ité horaire
unité
15 min 10 000 100 250 000 20 min 7 500 100 250 000 300 000 500 000
min
Heures 2 500 100 250 000 Heures 2 500 100 250 000 5 000 h 500 000

2.3 Coûts des unités d’œuvre

Centres Approvisionnement Assemblage Administration /
distribution
Total 202 500 1 200 000 480 000
U.O ou assiette de frais 1 DH d’achat 1 min de main d’œuvre 1 DH de vente
Nombre d’unité 2 025 000 300 000 4 800 000
d’œuvre
Cout des U.O 0.10 4.00 0.10

12
 2.4 Coûts de revient et résultats (méthode des coûts complets)

Eléments C1 C2 total
Qté P.U Mt Qté P.U Mt
Prix d’achat 20 000 37.50 750 000 30 000 42.50 1 275 000 2 025 000
Frais d’approvisionnement 750 000 0.10 75 000 1 275 000 0.10 127 500 202 500
M.O.D (min) 150 000 100/60 250 000 150 000 100/60 250 000 500 000
Assemblage 150 000 4 600 000 150 000 4 600 000 1 200 000

Cout de production 10 000 167.50 1 675 00 7 500 300.33 2 252 500 3 927 500
Administration / Distribution 1 800 000 0.10 0 3 000 000 0.10 300 000 480 000
180 000
Cout de revient 10 000 185.50 1 855 7 500 340.33 2 552 500 4 407 500
000
CA 10 000 180 1 800 7 500 400 3 000 000 4 800 000
000
Résultat -55 000 447 500 392 500
% du CA -3% 15%

2.5 Coût de revient et résultat (Méthode ABC)

Eléments C1 C2 total
Qté P.U Mt Qté P.U Mt
Prix d’achat 20 000 37.50 750 000 30 000 42.50 1 275 000 2 025 000
M.OD (min) 150 000 100/60 250 000 15 000 100/60 250 000 500 000
Gestion des m/chés 750 000 0.04 30 000 1 275 000 0.04 51 000 81 000
Réception/ contrôle 20 000 2.43 48 600 30 000 2.43 72 900 121 500
Ordonnancement/ Expédition 20 4 500 90 000 100 4 500 450 000 540 000
Assemblage 150 000 2.80 420 000 150 000 2.80 420 000 840 000
Administration 1 800 0.0625 112 500 3 000 000 0.0625 187 500 300 000
000
Cout de revient 10 000 170.11 1 701 100 7 500 360.85 2 706 400 4 407 500
CA 10 000 180 1 800 000 7 500 400 3 000 000 4 800 000
résultat 98 900 293 600 392 500
% du CA 5% 10%

13
2.5 Comparaison et commentaire des résultats obtenus
Avec la méthode de la comptabilité d’activités, le résultat apparaît plus équilibré entre les deux
produits. Ceci est dû à l’effet «taille des séries», de volume différent et qui modifie la répartition
des charges.
Ainsi, les charges d’ordonnancement et d’expédition sont réparties également entre les deux
séries fabriquées pour un montant de 4 500 DH.
Lorsque ces séries sont de grande taille (ce qui est le cas pour C1 avec 10 000 unités), le montant
imputé à chaque unité fabriquée est donc plus faible. Par conséquent, le résultat sur C1 est plus
élevé que pour C2 (7 500 unités) par rapport à l’autre méthode.
La prise en compte de cet effet permet à la comptabilité des activités de mieux rendre compte
de la réalité économique des coûts dans les entreprises de production.

14
CHAPITRE IV : AVANTAGES ET LIMITES DE LA METHODE ABC
1. Avantages de la méthode ABC
Nous pouvons citer ses points positifs comme suit :
➢ Elle permet l’obtention de l’information exacte et pertinente pour la prise de décision
stratégique pour la gestion des portefeuilles des produits en se basant sur les liens de
causalité existants entre les produits et les ressources consommées.

➢ Analyse très poussée des processus conduisant à l’évaluation des coûts des produits.

➢ Met en lumière les activités qui sont marginalisées par les méthodes traditionnelles. Il s’agit
d’activités indirectes plus ou moins répétitives.

➢ Excellent outil d’analyse et de maîtrise des coûts indirects.

➢ Identifier les activités qui créent de la valeur au produit/service final de celles qui n’en
créent pas. Elle permet de connaître la part de chaque activité dans la création de cette
valeur.

➢ La méthode ABC permet de suivre le cheminement des ressources au travers des

différentes activités et des objets de coût de l’entreprise. De plus les informations fournies
permettent aux entreprises de revoir le processus de design des extrants en utilisant celui
qui consomme le moins d’activités sans nuire à la qualité finale (Ittner et Larcker 2002).

➢ Permet de donner aux cadres opérationnels les moyens d’exercer un contrôle effectif sur
les opérations dont ils sont responsables.

➢ Facilite la construction d’architectures souples et cohérentes pour une gestion et pilotage

par les coûts.

15
 2. Limites de la méthode ABC
➢ En comparant ces inducteurs par rapport à celle utilisés dans les méthodes classiques qui
sont de nature volumiques et très signifiants dans le calcul du résultat final. Cependant leur
impact reste limité dans le cadre de la méthode ABC face aux inducteurs non volumiques
qui sont bien exprimés.
➢ La mise en place de la méthode ABC nécessite du temps afin que les informations
comptables soient les précis possibles.

➢ Les charges non sont pas toutes directes, et leur imputation n’est pas facile ; car cela
dépend de la nature d’activités choisis et les processus mise en œuvre. Ce qui rend la
consolidation des résultats plus difficiles. Et que certaines charges se trouvent hors du
champ de toutes analyse.(Alazard & Sépari, 2015)

➢ Le mode d’allocation des coûts de l’ABC ne serait pas plus pertinent que celui des
méthodes traditionnelles : ABC serait aussi construit sur une série d'allocations de coûts
ambiguës et subjectives.

➢ La méthode ABC semblerait trop compliquée : elle peut rapidement devenir ingérable, car
trop complexe et demandant beaucoup d'efforts de la part du personnel de l'entreprise.

➢ La méthode ABC devrait se focaliser davantage sur le consommateur : ABC se focalise

trop sur les coûts internes à l’entreprise et ne s’intéresse pas ou trop peu aux besoins des
consommateurs.

➢ La méthode ABC ne résoudrait pas tous les problèmes. Elle ne permettrait notamment pas
une plus grande exactitude dans le calcul des coûts que les méthodes traditionnelles de
comptabilité de gestion du fait du faible nombre d’inducteurs utilisés dans les faits.

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CONCLUSION
Le déterminant majeur du système de pilotage des coûts, c’est le client. Autrement dit, ce
dernier constitue le facteur déterminant générique du comportement des coûts dans les
entreprises. Ce déterminant générique permet de déduire les catégories de coûts pertinentes. Il
est possible d’affiner ce raisonnement en considérant que les systèmes de calculs de coûts à
base d’activités peuvent être orientés sur tel ou tel facteur déterminant en fonction des
circonstances.

Cela nous permet de dire, que les couts calculés à base d’activités sont plus pertinents pour
différentes raisons notamment, La répartition des charges indirectes est plus crédible car elle
traduit mieux la consommation des différentes ressources, aussi bien qu’elle prend mieux en
compte la complexité des processus de production et la multiplicité des activités, et représente
mieux la complexité de certains produits lorsqu’on a par exemple de nombreux composants,
lots de fabrication …, et bien sûr qu’elle évite l’inconvénient de la méthode traditionnelle qui
implique parfois le subventionnement d’un produit au profit d’un autre.

Ce faisant, la comptabilité par activité s’inscrit dans l’éventail des méthodes qui cherchent à
satisfaire les besoins de connaissances des coûts de plus en plus diversifiés, allant de l’analyse
stratégique à la gestion courante, ce qui est déterminant dans le calcul des coûts ce n’est plus
seulement de trouver les meilleurs clés d’allocation des couts aux produits mais de choisir le
type d’information, de nature flexible et souple qui permet de répondre à des besoins différents
de mesure des coûts, en calquant l’analyse sur les activités et sur des inducteurs de coûts plus
diversifiés à la place des unités d’œuvres généralement limitées.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Les ouvrages :

Alazard, C., & Sépari, S. (2015). DCG11 Contrôle de gestion (3Ed.). Dunod.

Doriath, B. (2011). Comptabilité de gestion (5Ed.). Dunod.

Kabbaj, S., & Youssef, S. (2015). Comptabilité de Gestion Calcul et maîtrise des coûts Edisoft.

Lecièren, D. (2011). L’essentiel de la comptabilité analytique. Editions d’Organisation.

Mévellec, P. (1981). Le calcul des coûts dans les organisations. La Découverte.

Nano, G. (2011). Mini manuel de contrôle de gestion. Dunod.

Wegmann, G. (2006). Pilotage des coûts et des performances : Une lecture critique des innovations en
contrôle de gestion. EMS Editions.

Les articles scientifiques :

Alcouffe, S., & Malleret, V. (2002). Les fondements conceptuels de l’ABC à la Française.
Comptabilité - Contrôle - Audit, 1–21.

Mévellec, P. (1995). La comptabilité à base d’activités Une double question de sens.

Comptabilité - Contrôle - Audit, 1(1), 62

Lebas, M., & Mévellec, P. (1999). Vingt ans de chantiers de comptabilité de gestion.
Comptabilité - Contrôle - Audit, 5(3), 77

Arena, L., & Solle, G. (2008). Apprentissage organisationnel et Contrôle de Gestion : Une
lecture possible de l ’ABC / ABM ? Comptabilité - Contrôle - Audit, 14(3), 67–86

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LISTE DES FIGURES
Figure 1 Principe de la méthode ABC ...................................................................................... 3

Figure 2 Affectation des ressources aux activités .................................................................... 7

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TABLE DES MATIÈRES
Introduction : ______________________________________________________________ 1
Chapitre I : Fondements conceptuels de la méthode ABC __________________________ 2
1. L’ABC : restructuration des charges __________________________________________ 2
2. Le principe de la méthode à base d’activités ____________________________________ 3
3. Du produit à l’activité _______________________________________________________ 3
4. Définition du processus ______________________________________________________ 4
5. Inducteur de coût __________________________________________________________ 4
6. Centre de regroupement _____________________________________________________ 5
Chapitre II : La mise en application de la méthode abc ____________________________ 6
1. Première étape : l'identification des activités clés de l'entreprise ____________________ 6
2. Deuxième étape : le choix des inducteurs de coût (cost drivers) _____________________ 6
3. Troisième étape : l'affectation des ressources aux activités ________________________ 6
4. Quatrième étape : Le regroupement des inducteurs et le calcul du coût unitaire ______ 7
5. Cinquième étape : le calcul du coût de revient à base d'activité _____________________ 7
Chapitre III : Application ____________________________________________________ 8
1. Énoncé et Travail à faire ____________________________________________________ 8
2. Correction de l’application__________________________________________________ 12
2.1 Achats de composants (en quantité et en valeur) _________________________________________ 12
2.2 Temps et cout de main d’œuvre directe ________________________________________________ 12
2.3 Coûts des unités d’œuvre ___________________________________________________________ 12
2.5 Coût de revient et résultat (Méthode ABC) _____________________________________________ 13
2.5 Comparaison et commentaire des résultats obtenus _______________________________________ 14

Chapitre IV : Avantages et limites de la méthode abc _____________________________ 15

1. Avantages de la méthode ABC _______________________________________________ 15
2. Limites de la méthode ABC _________________________________________________ 16
Conclusion _______________________________________________________________ 17
Références bibliographiques _________________________________________________ 18
Liste des figures ___________________________________________________________ 19
Table des matières _________________________________________________________ 20

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