Cours Intãgral de GRH

Filière Economie-Gestion
Parcours GESTION
Parcours ECO et GESTION
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Semestre 5
Professeurs Bouchra BENRAISS et Asmae BENNANI

Chapitre 1
La fonction ressources
humaines dans les
organisations
« S’il existait un oscar de la fonction la plus difficilement
comprise au premier abord au sein des organisations, la
gestion des ressources humaines monterait trop souvent sur la
plus haute marche du podium, tant son cœur de métier (les
femmes et les hommes) demeure complexe à appréhender »
Antoine Pennaforte
1.1 La fonction RH: Cadre d’action
GRH Acteurs RH
Modes d’organisation
Stratégie RH
Administration du personnel et paie
Catégories RH Contingences
Culture organisationnelle
Posture RH
GRH Acteurs RH
- Mettre en œuvre l’adéquation entre les
Stratégie RH
attentes et les caractéristiques,
desAdministration
individus et de
du l’organisation
personnel et paie
- Contribuer au développement de
conditions
Catégories RH de travail favorables
Contingences
au bien-être des individus au sein des
organisations
Posture RH
GRH Acteurs RH
Modes
1. Se positionner d’organisation
comme acteur stratégique
du développement
Stratégie RH des équipes
2. Asseoir sa crédibilité par une gestion
Administration
optimale desdu personnel et paie
fondamentaux de la GRH
3. Développer le capital humain dans un
cadre facilitant le bien-être au travail
Catégories RH
4. Préserver l’image de marque de
Contingences
l’entreprise en interne et en externe
5. Soutenir et accompagner les managers et
motiver les collaborateurs
Posture RH
Acteurs RH GRH
Les acteurs RH:
Stratégie RH
- Représentent toutes les personnes qui travaillent
au sein deAdministration
la fonction RH.
du personnel et paie
- Toutes les personnes réalisant ou participant à des
tâches et des missions RH (recrutement,
évaluation…).
Posture RH
Acteurs RH GRH
1. Définir les rôles
Stratégie RH des acteurs afin d’éviter
les conflits de pouvoir;
2. MobiliserAdministration
les acteursdu internes
personnel etou
paie
externes
en adéquation avec la culture de
l’organisation;
3. Accompagner le management dans ses
missions RH;
4. Informer,Culture
guider,organisationnelle
soutenir les individus
dans leurs choixPosture
RH. RH
Catégories RHGRH Acteurs RH
Talents
Espoirs
Potentiel Stratégie RH Hauts
potentiels
Piliers
Administration du personnel et paie Performance
Désignent le regroupement de personnes ou de types de

personnes de même nature, en fonctionContingences
d’un étalon de
mesure (potentiel, performance, espoirs…), pour gérer les
ressources humaines de l’organisation.
Posture RH
8
Catégories RH
GRH
Acteurs RH
Catégoriser les individus permet:
- d’organiser et de gérer de manière dynamique les
Stratégie RH
ressources humaines à l’aide de bases de données
renseignées par des systèmes
Administration d’information
du personnel et paie RH;
- d’anticiper les besoins individuels et organisationnels
flexibles;
- et de donner de la perspective aux individus de façon
Contingences
équitable.
Posture RH
Catégories RHGRH
Acteurs RH
1. S’appuyer sur une méthodologie fiable et valide pour
Stratégie
catégoriser lesRH
RH sur la base de données tangibles, avec
un système d’indicateursduflexible
Administration et agile;
personnel et paie
2. Prendre en compte à la fois la qualification et la
compétence pour catégoriser;
3. Éviter d’enfermer des individus dans des catégories et
Contingences
toujours reconsidérer leurs évaluations;
4. Catégoriser avec équité et justice et prévoir des passerelles
d’une catégorie à l’autre.
Posture RH
GRH
Acteurs RH
La GRH est une fonction contingente
Stratégie RH
Plusieurs modes d’organisation:
Catégories RH
Contingences
Posture RH
11
11
GRH
Acteurs RH
1. Définir son organisation RH afin de renforcer la

Stratégie RH
performance des équipes et de l’organisation;
2. Autoriser des organisations différentes au sein
d’une même entreprise ;
3. Piloter la diffusion des politiques RH;
Catégories RH régulièrement la pertinence du mode
4. Évaluer
d’organisation. Contingences
Posture RH
GRH Acteurs RH
C’est le bloc administratif associé à la GRH:
•Il gère les questions
Stratégie RHadministratives liées au personnel;
•Il organise et pilote le processus de paie;
•Il peut être Internalisé ou externalisé.
Catégories RH
Contingences
la gestion administrative du personnel et la gestion de la

Culture
paie constituent organisationnelle
les bases rendant possibles une gestion
dynamique des individus et un suivi des effectifs par la
DRH. Posture RH
GRH Acteurs RH
Stratégie RH
Importantes prérogatives:
1. Garantir le principe d’équité salariale;
2. Définir des processus de paie clairs et transparents;
3. Assurer
Catégories RH une veille juridique permanente (droit du
travail); Contingences
4. Évaluer régulièrement la pertinence Du processus
de paie etCulture
sa performance.
organisationnelle
Posture RH
Contingences GRH
Acteurs RH
Stratégie RH
Prise en compte des variables contextuelles
internes ou externes oudu
Administration celles associées
personnel et àpaie
la
fonction RH elle-même
Catégories RH
Posture RH
ContingencesGRH
Acteurs RH
1. Privilégier la santé
Stratégie RH et la sécurité des individus ;
2. Avoir à l’esprit que le travail est soumis quotidiennement
aux contingences;
3. Rationaliser les prises de décision;
4. Identifier
Catégories RH et prendre en compte les facteurs de
contingence dans la prise de décision;
5. Projeter les conséquences des décisions.
Posture RH
Acteurs RH
GRH
La culture organisationnelle; partage de valeurs
Stratégie RH
communes.
Les organisations définissent généralement leur
culture en s’appuyant sur des valeurs affirmées.
Catégories RH
Contingences
La culture organisationnelle est affichée à travers la
marque employeur.
Posture RH
Acteurs RH
GRH
1. Caractériser et formaliser la culture et les valeurs
de son organisation
Stratégie RH et les communiquer.
2. Associer les prises de décision au développement
des Administration du personnel et paie
compétences en fonction des valeurs de
l’organisation.
Catégories RH
3. Créer un sentiment d’appartenance à
Contingences
4. Faire évoluer la culture en fonction des
changements organisationnels et économiques.
5. Rendre visible la culture par des symboles forts
Posture RH
Stratégie RH GRH
Acteurs RH
• La stratégie RH permet de s’assurer une correspondance
étroite entre les enjeuxModes d’organisation
de performance et leur mise en
œuvre par le management et les individus;
• Elle doit être communiquée clairement et explicitement au
• Management;Administration du personnel et paie
• Elle est soumise aux facteurs de contingence;
• Elle doitRH
Catégories être en adéquation avec la culture organisationnelle;
• Elle est déclinée en axes d’orientationContingences
RH.
Posture RH
19
19
Stratégie RH GRH
Acteurs RH
1. Prendre en compte l’ensemble des facteurs
humains et des processus
2. FaireAdministration
le lien entre stratégie RH et stratégie
du personnel et paie
business.
3. Diffuser la stratégie RH auprès du management et
Catégories RH à ce qu’elle soit relayée à tous les étages de
veiller
Contingences
l’organisation.
Posture RH
Posture RH GRH
Acteurs RH
La posture RH renvoie aux rôles multiples que le
manager RH doit tenir
Modesfaced’organisation
aux différentes parties
prenantes
Stratégieorganisationnelles,
RH internes comme
externes.
Cette posture implique d’agir avec équité et justice
toutRH
Catégories en garantissant les règles fixées par l’organisation.
Contingences
Tout acteur de la fonction RH agit en prenant en
compte la culture organisationnelle, les facteurs de
contingence, la stratégie business, le management et
les individus.
Posture RH GRH
Acteurs RH
1. Développer
Stratégieune
RHposture RH en adéquation avec la
culture de l’organisation et permettant le respect de
la règle ainsi que les principes
Administration éthiques,
du personnel et le pilotage
et paie
agile des équipes en appui au management.
Catégories RH
2. Agir en tant que partenaire de la Contingences
direction dans ses
décisions stratégiques.
1.2 La fonction RH: une histoire
L’évolution de la fonction RH est liée

aux changements des modes de
production et d’organisation
• Avant la révolution industrielle, la société rurale
artisanale la composante sociale n’a pratiquement pas eu
d’influence sur le management des entreprises
• Pendant la révolution industrielle, les quelques
explosions de violence ouvrière furent durement réprimées
sans modifier le contexte.
• L’homme au travail est considéré comme un facteur de
production abondant et peu onéreux qu’il convient de
savoir encadrer avec efficacité.
• Nous recommandons de regarder la vidéo suivante

avant de poursuivre
https://www.youtube.com/watch?v=kxTHWcchMTI
1°/ L’école classique
F. Winslow Taylor: l’OST

Henry Ford: Travail à la chaîne
Henri Fayol: Fonction administrative
Max Weber: Organisation bureaucratique
Les principes de cette école sont :

• la division du travail;
• la spécialisation des tâches;
• l’unicité de commandement;
• la hiérarchisation des fonctions.
Taylor et l’O.S.T.
Basée sur 4 principes:
-« The one best way »
-la division verticale du travail
-la division horizontale du travail
-le salaire au rendement
Conséquences:
-le travail est figé
-parcellarisation et spécialisation
-Productivité maitrisée
-salaire à la pièce
Attributions de la fonction personnel
- Embaucher
- Gérer les départs
- Répartir et contrôler la main d’œuvre
- Assurer le respect de la discipline
Le Fordisme
Le travail à la chaîne
• production en ligne continue
• mécanisation et standardisation
• salaire au temps (five dollars a day »
Conséquences :
- Production de masse
- Déshumanisation du travail
- Rythme de travail infernal
La fonction personnel consiste en:

- Une gestion administrative
- Assurer les œuvres sociales
- Gérer les relations avec les syndicats
2°/ L’école des relations humaines
Elton Mayo: Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin: 3 types de leadership
Rensis Likert : 4 styles de leadership
Abraham Maslow: Pyramide des besoins
Douglas McGregor : Théories X et Y
Frederick Herzberg: Enrichissement des tâches

• la responsabilisation de l’individu ;
• l’intérêt donné au travail ;
• la reconnaissance sociale des individus.
Elton Mayo
2 Expériences menées pour

Etudier l’impact des conditions matérielles
de travail sur le facteur humain
Résultats:
• la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement
• Les ouvriers sont motivés par leur appartenance
Conséquences:
les facteurs de nature psychosociale conditionnent le
rendement
Abraham Maslow
Théorie élaborée
•repose sur la hiérarchie des besoins humains
•Les besoins sont hiérarchisés en 5 niveaux
Résultats:
• Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui
lui semble le plus vital
• Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à
satisfaire le second besoin le plus important
Conséquences pour le management

les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur
organisation simplement en éliminant les obstacles qui
empêchent les individus d'être heureux cc
3°/ Les courants modernes
3.1 Le courant quantitativiste

• la formalisation mathématique des problèmes de
gestion ;
• le traitement de l’information ;
• le développement d’outils d’aide à la prise de
décision ;
• le développement des méthodes de gestion de
projet ;
• l’utilisation des moyens informatiques.
• Intégration des nouvelles
technologies
• Autorégulation de la production
• Fin du travail en miettes
• Nouveaux métiers
La fonction personnel
• Gestion centralisée
• Elaboration de procédures
• Outils de gestion aide à la décision
3.2 Le courant néo-classique
Courant inspiré par l’école classique en utilisant les

acquis du courant psycho-sociologique
Les principes de courant sont :

• la maximisation du profit est un indicateur de
performance;
• l’entreprise est créatrice de richesse ;
• dans l’entreprise, les individus sont en situation
de concurrence.
3.3: le Toyotisme
Logique « client »:
• production : Push Pull
• 0 délais (Just in time)
• qualité totale
• innovation
La fonction personnel :
• Considère l’homme comme une ressource essentielle
• Mise en place de l’audit social
• Gestion du changement induit
4°/ Le 21ème siècle: polyvalence et digitalisation
Rationaliser le travail, logique compétivité:

•Avènement de l’informatique interactive,
•Mondialisation
•Avènement du e-commerce et du m-commerce
•Prolifération de la sous-traitance
•pyramides + plates et polyvalence
La fonction personnel
•Systèmes de gestion sophistiqués
•Optimisation des compétences
•Faire face aux attentes différentes du personnel
•Culture de communication et d’échange
•Faire face aux préoccupations de bien-être, de
responsabilité sociale…
Conclusion
La fonction ressources humaine s’attache à définir la meilleure

adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les
ressources (des hommes) et à une meilleure convergence entre le
social et l’économique et ce, à travers un ensemble de structures,
de programmes et d’actions.
Devant la multiplicité des risques (financiers, économiques,
environnementaux, sanitaires…) elle doit relever plusieurs
nouveaux défis dont:
•Une individualisation croissante du management des RH;

•L’émergence de nouveaux modes de travail (télétravail,
coworking..) et leurs conséquences sur l’organisation et sur les
employés
•Une prise en considération du bien être au travail et de
responsabilité sociale de l’entreprise
Chapitre -2-
Questions autour de la GRH:
Les défis de la DRH

2.1 Principaux objectifs de la fonction RH
 Equilibre effectif RH/qualification
 Minimiser les coûts des RH (côté administratif:

exemple: externalisation de la paie...)
 Bonne ambiance au travail et bon climat social

2.2 Principales activités de la DRH
Les activités opérationnelles de la GRH
• Le recrutement et l’intégration
• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC)
• La formation
• La gestion des carrières
• La rémunération
• L’appréciation des performances
• L’audit social
• L’analyse et l’évaluation des emplois
• …
2.3 Défis de la fonction RH
La gestion de la pyramide d’âge

Pyramide classique
Caractéristiques de cette pyramide :

• Présence de nombreux jeunes
• Ne coûte pas très cher
• Turnover assez important
Pyramide en forme de ballon de rugby

• Beaucoup d’intermédiaires
• Coûte un peu plus cher
Pyramide en forme de champignon

• Coûte très cher
• Problème pour les retraites
• Problème lié au renouvellement
Pyramide en forme de pelote de laine

• Beaucoup de jeunes et d’anciens
• Choc de culture : méthodes de travail
différentes
• Différences de salaire
2.4.1. Maîtriser la masse salariale : les

effets affectant la MS
Effet GVT
C’est l’effet Glissement-Vieillissement-Technicité.

Glissement : c’est l’ensemble des augmentations
personnelles dont bénéficie le salarié, sans que la
qualification et le travail ne changent.
Vieillissement : c’est l’augmentation de la
rémunération liée à l’ancienneté.
Technicité : c ’est l’augmentation de la rémunération
liée à une qualification supérieure.
Effet de Noria
Ce phénomène correspond à un
allégement de la masse salariale par le
remplacement d’un ancien salarié par un
jeune dont le salaire sera inférieur.
L’effectif reste constant, mais la masse
salariale diminue.
Exemple :
Année 1 Année 2
Salarié 1 15000 15600 +4%
Salarié 2 16000 16320 +2%
Salarié 3 17000 17340 +2%
Responsable 1 30000
Responsable 1 bis 24000 - 20 %
78000 73260 - 6,08 %
2.4.2. La gestion des carrières

Définition de la « carrière »
La gestion de carrière est l'ensemble des règles

de gestion permettant d'organiser l'adaptation des
salariés à la stratégie et aux besoins futurs de
l'entreprise, en tenant compte de leurs compétences
et de leurs aspirations personnelles.
La carrière est une succession d’expériences

professionnelles dans une ou plusieurs
organisations.
Les étapes de la « carrière »
1ère étape : La période d’exploration
2ème étape : La période de consolidation
Se décompose en 2 périodes :
- L’établissement et l’avancement 3 grandes étapes
- La stabilisation
3ème étape : La période de détachement graduel (ou de retrait)
Performance Stabilisation
?
Statut
Etablissement Retrait
Progression
Exploration ?
Age
Le cheminement d’une carrière:
Les réalisations majeures dans la vie d’une personne
conditionnent l’évolution de sa carrière.
Le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes :
ETAPE1 : la préparation au marché du travail ;

ETAPE2 : L’entrée sur le marché du travail (âge 18 à 25 ans);
ETAPE3 :Amorcer une carrière au sein d’une organisation (âge
de 25-40 ans)
ETAPE4 : La transition entre le début de l’âge adulte et l’âge
mur (âge entre 40-55);
ETAPE5 : la fin de carrière (à partir de 55 ans) .
Problèmes posés par les carrières
•Le problème du plafonnement de carrière

• Le problème du sentiment de fin de vie
professionnelle
•Le problème des « doubles carrières »
2.4.3. Parer aux dysfonctionnements
Un dysfonctionnement social peut être défini
comme une perturbation affectant le
fonctionnement d’une organisation, qui
trouve toutes ou partie de ses origines dans
une modification du comportement des
salariés.
Manifestation des dysfonctionnements
1- L’absentéisme
L’absentéisme peut provenir de motifs

professionnels ou personnels
Taux d’absentéisme =
Nombre de jours d’absence pendant une période X
Nombre de jours théoriques pendant la même période
Conséquences de l’absentéisme pour l’entreprise
• Affaiblissement de la productivité et de la
performance de l’entreprise
• Affecter les équipes de travail et la motivation

générale des autres salariés
• Obligation de réorganiser les collectifs de travail pour

combler les absences, souvent à la dernière minute
• la redistribution des tâches du salarié absent à

d’autres salariés n’est pas toujours appréciée
Manifestation des dysfonctionnements
2- Le turnover (la rotationà:
désigne dans une entreprise le renouvellement des

effectifs, suite à des recrutements et des départs du
personnel.
Taux de rotation =
Nombre de salariés partis durant l’année N
Nombre de salariés au 1er janvier de l’année N
Les causes du Turnover
Le turnover est le plus souvent appréhendé comme un

dysfonctionnement!!
•Mauvaise gestion des RH.
•Monotonie
•Absence de promotion
•Mauvaises conditions du travail
•Stress et démotivation
•Licenciement
•…
Les avantages du Turnover
• favoriser l’adaptation permanente des salariés aux besoins

(nombre, qualifications requises…);
• limiter l’augmentation de la masse salariale due au
vieillissement du personnel (effet de … ?) ;
• avoir un apport de sang neuf;
• extérioriser les promotions.
Mais le turnover est le plus souvent appréhendé comme un

dysfonctionnement!!
Le coût du turnover pour l’organisation:
• coûts de recrutement ;
• coût de formation ;
• coût des mouvements entraînés par le
remplacement (mouvements en cascades)
• coût de trésorerie de départ : un départ donne souvent lieu
au versement d’une indemnité ;
•perte (ou gain) en salaire ;
• autres coûts …
2.5 De nouveaux enjeux de la GRH
Les enjeux actuels sont communs à de nombreux

secteurs d’activité (à titre d’exemples):
-Une individualisation croissante du management des
RH
-Emergence de nouveaux modes de travail
-Bien-être au travail et responsabilité sociale de
l'entreprise
Chapitre-3-
La dotation en RH
65
Le processus de dotation
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
1. Le recrutement
“»
Recrutement =
“L’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation
un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte
que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à
occuper les postes disponibles.
C’est un processus qui permet de mettre en adéquation les

composantes d’un poste:
- les tâches, les responsabilités et le contexte de travail;
- et les habiletés, les connaissances et les comportements
requis. »
Recrutement =
Pourvoir des postes offerts et vacants
Attirer un
nombre
Faire des suffisant de
Se préparer Informer
recherches bonnes
candidature
s
1.1 Objectifs du recrutement
lAssurer à l’entreprise les effectifs actuels et futurs dont elle a et
aura besoin.
Rechercher des RH dont le profil ressemble à celui des employés de

l
l'entreprise ou en diffère.
lRespecter les normes de l’entreprise concernant les programmes

d’équité en matière d’emploi et les considérations juridiques et
sociales touchant la composition de la main-d’œuvre.
l Réduire les risques de départ hâtif des candidats embauchés par

l’organisation dont le profil est incompatible avec les valeurs
organisationnelles.
l Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme.

1.2 liens recrutement et autres activités
de la GRH
Recrutement
Les activités de recrutement
débutent en même temps que les
activités de planification des
ressources humaines afin de
déterminer où et comment
dépister les candidats qualifiés.
La planification des RH
de la GRH
Recrutement
L’analyse des postes détermine les
qualifications et les aptitudes, ainsi
que les profils de compétences que les
candidats aux différents postes
doivent posséder, et permet de guider
les activités de recrutement.
Analyse des postes

de la GRH
Recrutement
Lorsque le recrutement est fait à
partir d’une réserve de candidats
insuffisamment qualifiés, les
organisations ont recours à la
formation des nouveaux employés
pour une mise à jour.
Développement des
compétences
de la GRH
Recrutement
Une politique cohérente de gestion des
carrières permet de mieux planifier le
recrutement et d’offrir aux candidats
potentiels des plans de carrière
intéressants, ce qui contribue à leur
rétention dans l’organisation.
Gestion des carrières

1.3 Sources du recrutement
A- RECRUTER À PARTIR DU BASSIN

ORGANISATIONNEL INTERNE
B- RECRUTER SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL

-»
A- RECRUTER À PARTIR DU
BASSIN ORGANISATIONNEL
INTERNE
• L’affichage des postes

• La promotion
• La mutation ou le transfert
• La rotation des postes
• Le réembauchage et le rappel
• Le répertoire des qualifications
• Le SIRH
Avantages:
 Les candidats connaissent déjà l’entreprise
et son fonctionnement
 Formation et évaluation simplifiée
 Source nouvelle de motivation
 Coût de recrutement réduit
Inconvénients:
 Choix de candidatures limitées
 Risque de conflit d’intérêt
 Pas de nouveaux apports pour l’entreprise
B- RECRUTER SUR LE
MARCHÉ DU TRAVAIL
• Les programmes de recommandation de candidats

• La communication directe avec l’employeur
• Les centres d’emplois gouvernementaux
• Les agences de placement
• Les associations professionnelles et les syndicats
• Les institutions d’enseignement
• Les médias sociaux
• Les acquisitions et les fusions
• …
Avantages:
 Apport de « sang neuf »
 Possibilités de trouver des candidats plus
expérimentés ou plus qualifiés
 Risque moindre de conflits d’intérêt
Inconvénients:
 Coût plus important
 Sélection plus risquée
 Démotivation et frustration des salariés
 Formation et évaluation plus complexe
1.4 L’analyse et le tri des candidatures
Dossiers de candidatures
Entretiens
Références
+…
Tests de personnalité
Tests de logique et d’intelligence
Tests de compétences
Graphologie
Le processus de dotation
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
2. La séléction
“»
2. La séléction
Le recrutement est une démarche d'évaluation des

hommes qui permet au recruteur de statuer lors d’une
sélection.
Cette démarche s’appuie sur des outils et des

mécanismes scientifiques, à même de réduire la subjectivité
et de limiter les risques d'erreurs liés parfois au jugement
humain.
L'évaluation des hommes obéît à un processus qu’on peut définir
comme suit:
1. Tri et classement des dossiers de candidatures reçus;
2. Sélection des candidatures sur CV et lettre de motivation;
3. Tests écrits ou oraux éventuellement;
4. Entretien;
2.1 Tri et classement des dossiers de candidatures reçus;
Le lieu de résidence,
L’âge,
Le niveau d’instruction,
Les diplômes,
…etc
2.2. Sélection des candidatures sur Curriculum vitae et lettre de
motivation:
Sélection des candidatures:
Sur Curriculum vitae :
 Evaluer le profil du candidat/profil recherché (l’âge

du candidat, ses diplômes, ses connaissances et son
expérience..)
Sur lettre de motivation:
 Apprécier l’orthographe, les qualités rédactionnelles

et la motivation du postulant
Filtrage supplémentaire des candidatures

(ABALYSE GRAPHOLOGIQUE + TESTS)
Chapitre 4 :
RH et comportement
organisationnel
4.1 La motivation
4.2 La satisfaction
4.3 L’implication
4.4 La fidélisation
89
4.1 La motivation :
La motivation est un processus comportemental qui

initie, guide et soutient les actions des individus afin
d’atteindre des objectifs prédéfinis,
souvent associés à des éléments
de reconnaissance
La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la

relation avec les autres.
Il y a donc une nécessité de satisfaire

des besoins fondamentaux :
• Exister aux yeux des autres
90
• Être acceptés
Problématique pour les
organisations
Comment conserver ou
susciter la motivation
chez les salariés?
SITUATIONS CONSEQUENCES
Motivation / mobilisation Réponses individuelles,
personnalisées car l’individu est
positif et motivé
Envie d’agir
Démotivation/démobilisation
On ne peut pas motiver l’autre si
Comportement négatif celui qui n’a pas décidé de l’être
Motivation et démobilisation
Critique, opposition
Démotivation et mobilisation
Exécution sans réflexion

92
4.1.1 LES CARACTERISTIQUES de la
motivation : démotivation
Les personnes motivées possèdent trois caractéristiques :
1. Elles sont en mouvement

• Ont un projet
• Se développent
• S’améliorent (personnel, affectif, professionnel)
2. Elles sont positives :
• S’identifient à ce qu’ils peuvent changer
• Cherchent à voir le bon côté des choses
3. Elles ont du plaisir
Bonne humeur dans l’accomplissement de leur travail
93
Les personnes démotivés sont souvent remarquées par:
• Inattention prometteuse d’accidents et d’actes manqués

• Absentéismes
• Baisse de la productivité
• Insatisfaction des salariés
• Détérioration des relations professionnelles
• Climat de travail tendu
94
4.1.2 LES LEVIERS de la motivation :
Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de

justification dans la recherche de techniques
capables de stimuler les ressources humaines :
1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant au

personnel d’avoir un minimum de confort et de
sécurité pour s’engager dans le travail
2. Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse.

Son intérêt réside dans :
• La lisibilité du travail
• Les défis
• La qualité 95
3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose :
• Bon environnement physique

• Conditions de travail satisfaisantes
• Avoir des attitudes de gestion saines
• Se sentir utile, apporter un plus
• Être informé sur l’évolution de l’organisation
4. Donner :
• L’individu impliqué aime donner des conseils,
faire partager son expérience, développer
celles des autres
• L’individu aime donner et se donner
(cercle de qualité)
96
4.1.3 Différentes approches de la
motivation Réalisation
Besoin de se
réaliser
A. Approche de la motivation en
Estime
terme de hiérarchie des besoins Besoin d’être
(MASLOW) reconnu, estimé par
les autres
Appartenance
Affection,
identification,
solidarité…
Sécurité
stabilité dans son
cadre d’existence
(travail …)
Physiologique
Besoins de base
(boire, manger…)
97
Adaptation de ses compétences aux taches
à ses ambitions
B. se
réaliser
Souci d’appréciation par son chef
B. d’estime
Désir d ’intégration dans l’équipe
Besoin d’appartenance
Stabilité de l’emploi, sécurité
Besoin de sécurité
Salaire,conditions
Travail
Besoin Psychologique
98
B- Approche bi-factorielle d’Herzberg
Facteurs de maintenance Facteurs de motivation

 Le supérieur (qualités et défauts)  Les accomplissements
 Les politiques et procédures  Le travail lui-même
 Les conditions de travail  La reconnaissance des
 Les relations avec les collègues, les accomplissements
subordonnés et les supérieurs  La responsabilité
 La sécurité d’emploi  La promotion ou l’avancement
 La rémunération  Le développement personnel
 Les facteurs de vie personnelle
99
C. Approche par la structuration du travail
Hackman et Oldham
Élevé
Enrichissement .
Moyen
Élargissement .
. . Rotation
Simplification
Bas
Basse Moyenne Élevée
100
Structuration du travail:
Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but

d’augmenter la satisfaction et/ou la performance
• Rotation des emplois

• Élargissement du travail
• Enrichissement du travail
101
4.1.4 Objectifs recherchés par la démarche de
motivation
Psycho-sociaux :
- ambiance de travail
- cohésion de l’équipe
- sécurité
- reconnaissance
- estime
- rémunération
102
Les objectifs économiques
• Motivation créatrice de valeur

• Optimisation de la rentabilité de l’entreprise
• Maîtrise des coûts
• Recherche de la qualité totale
• Respect des consignes de sécurité
103
Les objectifs commerciaux
• Vecteur de l’image de l’entreprise

• Dynamique de l’équipe
• Aide à la performance et à l’efficacité
• Volonté de satisfaire au mieux le client
• Qualité, service, disponibilité
104
4.1.5 Les acteurs de la démarche de motivation
• Typologie des managers :

• Le dirigeant
• Les cadres
• Les chefs de service
• Tous les salariés ayant à manager au moins une
personne
• La motivation implique tous les acteurs de l’entreprise
105
Le comportement des managers est primordiale
• car ils ont le devoir d’exemplarité vis à vis de l’ensemble

de l’équipe.
• Savoir écouter
• Savoir être
• Savoir communiquer
• Savoir accompagner, guider, encadrer
• Veille constante du niveau de motivation de son équipe

et de lui-même
106
4.1.6. Les outils pour motiver
• Évaluation psychologique des salariés

• À l’intégration
• A moyen terme
• Afin de définir les outils de motivation à mettre en place
Quels critères ?
- Autonomie
- Économique
- Prestige
- Responsabilité
- Pouvoir
- Reconnaissance
107
• Communication
• Entretiens individuels,
• Évaluation annuelle des compétences
• Réunion collectives (fréquence à déterminer)
• Journal interne
• Rétribution
• salaire
• Primes individuelles et collectives (objectifs,
productivité, régularité, disponibilité,
assiduité)
• Intéressement et participation aux
bénéfices
• Valorisation de la culture d’entreprise par
des rétributions périphériques :
• Avantages en nature (téléphone, véhicule de
fonction …)
• Challenges : voyage … 108
Autres outils
• Formation
• Les possibilités d’évolution de carrière…
• Mise en place de tableau de bords pour analyser
la motivation et éviter la démotivation
• Élaboration d’objectifs
• Déterminer les signaux d’alerte :
Absentéisme
Respect des consignes de sécurité
Nombre d’accident du travail
Qualité de la production
109
Conclusion
• La motivation est l’affaire de tous.

• L’ambiance est la responsabilité de chacun
110
Proposition de thèmes développer:
1. Motivation individuelle et motivation collective

2. Management motivationnel et performance de
l’entreprise
3. Les risques de démotivation
Pour approfondir:
Bibliographie de base:
- Fenouillet, F. « La motivation », Ed. Dunod, 2017
- Micheau-Thomazeau S., Thomas L. « La boîte à outils de la
Motivation » Ed. Dunod, 2018
4.2 La satisfaction :
La satisfaction est un état psychologique de

courte durée, associée généralement à
l’atteinte d’un objectif et à la reconnaissance
conjointe de l’organisation et du
management
Elle présente un atout majeur pour l’organisation focalisant sur:

1.Le besoin de reconnaissance des salariés
2.L’importance de donner de l’importance à leur participation
dans l’effort collectif
3.La nécessité pour le salarié de s’épanouir au travail
La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la relation
avec les autres.
Attentes Atteinte de Satisfaction

conscientes et l’objectif
inconscientes
Reconnaissance
Conditions de Organisationnelle
réalisation Managériale
113
Leviers à actionner:
1. Mettre en place un climat de travail positif :

• motivation,
• reconnaissance, récompense,
• équité,
• Stimulation
• …
2. Faire de la satisfaction un atout managérial :
• Conditions favorables pour l’exercice du travail
• Conditions psychologiques positives et climat social apaisé
• Conditions sociales équitables
114
3. Mettre en œuvre des modes de reconnaissance claires
4. Favoriser le plaisir de travailler
5- Œuvrer pour une entreprise citoyenne
6. Favoriser le lien social et le travail collaboratif
7. Anticiper et lutter contre le stress au travail
115
4.3 L’implication:
Implication = Attachement psychologique d’un individu

envers son organisation se traduisant par :
• une forte croyance dans les buts et les valeurs de
l’organisation,
• une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de
l’organisation,
• un fort désir de rester.
L’implication caractérise la relation entre un individu et une

organisation et/ou une ou plusieurs cibles organisationnelles
orientées vers la performance
L’implication est associée à l’ancrage culturel de
l’organisation et aux valeurs qu’elle véhicule
Booster Augmenter la
l’implication productivité
Ancrage culturel
Association de valeurs
communes Organisation
Implication Performance
Réciprocité Equipe
Cohérence
Travail
Produit
Soutien managérial
117
3 conditions peuvent permettre de favoriser l’implication
des salariés dans l’entreprise :
1. La cohérence entre politique et projet
organisationnels
2. La réciprocité
3. L’appropriation
3 types de déterminants de l’implication :

1. Individuels (besoin d’accomplissement et besoin
d’être acteur)
2. Culturels (systèmes de valeurs de l’entreprise)
3. Organisationnels (relation salarié-organisation,
expériences passées dans l’organisation)
118
1. Mettre en synergie les déterminants de l’implication :

• Culturels
• Individuels
• Organisationnels
2. Mesurer les effets de la non-implication
3. Développer des relations de soutien et de confiance managériale.
4. S’assurer de la cohérence entre les valeurs de l’organisation, les
critères d’évaluation de la performance, et les attentes des
individus
119
4.4 La fidélisation:
La fidélisation est une démarche volontaire et

délibérée d’une organisation de mettre en place un
environnement et des pratiques culturelles qui favorisent et
maintiennent de façon durable et constante l’attachement
de ses salariés à l’organisation.
Basée sur des valeurs communes partagées et incarnées au

quotidien, impliquant un attachement durable du salarié à
différents niveaux: :affectif, cognitif et conatif
Pratiques RH
Equipe
Soutien
Motivation Fidélisation
managérial
Implication +
Autonomie
Intention de
Satisfaction
reste
Contenu du
travail
Reconnaissance
121
L’intérêt pour l’entreprise de fidéliser les collaborateurs
1. Préserver son savoir-faire et les compétences

développées
2. Développer l’engagement des salariés
3. Attirer les jeunes talents
La fidélisation commence dès l’embauche
Fidéliser = développer l’engagement et la motivation

Fidéliser = s’assurer la réussite de l’organisation
122
1. Mettre en place une politique de fidélisation pour attirer,

retenir les compétences et les talents.
2. Créer les conditions de fidélisation des collaborateurs :
motivation, satisfaction et implication.
3. Privilégier une ambiance bienveillante
4. La reconnaissance au travail, focus sur certains aspects des
salariés :
• leurs compétences
• leur personne
• leurs efforts
• leurs résultats
123
5. Surveiller les risques de pertes de compétences par un suivi

des absences, du turnover, des départs…
6. S’appuyer sur les managers de proximité comme acteurs
premiers de la fidélisation
7. Assurer le suivi de carrière basé sur des relations de proximité
et de conseil
8. Fixer une rémunération équitable
124
développer une culture d’entreprise qui favorise la pratique du
dialogue et du feedback au sein des organisations
La fidélisation des collaborateurs reste un des leviers de

performance de l’entreprise qui permet de transformer la cohésion
sociale d’une organisation en efficacité collective
125
Conclusion:
Comportement
organisationnel
GRH
Modélise les Organise le travail par

comportements en la mise en œuvre de
contexte organisationnel et pratiques de gestion
en mesure les effets particulières
Proposition de thèmes développer:
1. Le management bienveillant
2. La gestion des talents
3. La gestion des conflits
4. La qualité de vie au travail
5. L’équilibre vie professionnelle / vie personnelle
Pour approfondir:
Bibliographie de base:
-Roussel P., « Rémunération, motivation et satisfaction au travail »,
Economica, 1996
-Thévenet M., « Le plaisir de travailler », Eyrolles, 2004
-Paillé P., « La fidélisation des ressources humaines : approches
conceptuelles » et recherches empiriques, PUL, 2011

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Filière Economie-Gestion

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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2- Le turnover (la rotationà:

désigne dans une entreprise le renouvellement des

Le turnover est le plus souvent appréhendé comme un

• favoriser l’adaptation permanente des salariés aux besoins

Mais le turnover est le plus souvent appréhendé comme un

Les enjeux actuels sont communs à de nombreux

C’est un processus qui permet de mettre en adéquation les

Rechercher des RH dont le profil ressemble à celui des employés de

lRespecter les normes de l’entreprise concernant les programmes

l Réduire les risques de départ hâtif des candidats embauchés par

l Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme.

Analyse des postes

Gestion des carrières

A- RECRUTER À PARTIR DU BASSIN

B- RECRUTER SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL

• L’affichage des postes

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Le recrutement est une démarche d'évaluation des

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