ECOLE SUPERIEURE DES AFFAIRES (ESA)

Cours de :

MANAGEMENT DES PME/PMI : Entrepreneuriat et aptitude managériale

Licence Professionnelle

(Semestres 5 ,6)

Année académique : 2O18-2O19

Chargé du cours : M. Grégoire K. DANSOU

Formateur en Management et Stratégie des Organisations

Contacts : 22.31.12.32/ 9O.44.O2.6O

PROGRAMME :

Première partie : GENERALITES SUR LES PME-PMI

Chapitre 1 : Les PME-PMI

Deuxième partie : LOGIQUE ENTREPRENEURIALE

Chapitre 2 : Du savoir entreprendre au pourquoi et comment entreprendre

Chapitre 3 : Le profil et les motivations du créateur

Chapitre 4 : Le processus de création de A à Z

Troisième partie : Aptitude managériale

Chapitre 5 : Qu’est ce que manager

Chapitre 6: Faire du management ou être manager

Chapitre 7: Les styles de management

Chapitre 8 : Accompagner le développement des compétences

Chapitre 9 : Fixer des objectifs à un collaborateur

Chapitre 1O : Conduire efficacement une réunion

PREMIERE PARTIE : GENERALITES SUR LES PME/PMI
 CHAPITRE 1 : Les PME –PMI

Introduction :

La dynamique économique dans presque toutes les économies en ce 21è

siècle, est due en grande partie aux Petites et Moyennes Entreprise et Petites
et Moyennes Industries.

Ce chapitre va nous permettre d’étudier les PME/PMI par rapport à leurs

caractéristiques les plus importantes et à leurs forces et faiblesses mais aussi
aux rôles importants qu’elles jouent dans l’économie nationale.

Nos développements seront toutefois beaucoup plus axés sur les PME que sur
les PME.

I. Définition de la PME

I.1. Définition qualitative

Selon la confédération française des PME, la PME : « est l’entreprise dans

laquelle le chef assume personnellement et directement les responsabilités
juridiques, techniques, sociales et morales de l’affaire dont il est le
propriétaire quelque soit la forme juridique de celle-ci »

I.2. Définition quantitative

Selon les critères quantitatifs, la PME : « est l’entreprise qui emploi un

effectif compris entre 11 et 5OO salariés et qui réalise un chiffre d’affaires
compris entre 2O et 1OO millions FCFA »

II. Les caractéristiques des PME

II.1. Les critères qualitatifs

II.1.1. La structure interne

Il s’agit dans la majorité des cas d’une structure hiérarchique

Dans cette structure, le pouvoir de décision est souvent fortement

centralisé entre les mains du chef (propriétaire) avec une absence ou rareté
de délégation de pouvoir.
 II.1.2. Les méthodes de gestion

De façon habituelle, à quelques exceptions près, on note dans les PME/PMI

l’absence ou l’ignorance de méthodes modernes de gestion des entreprises.

Ainsi par exemple :

- Les pratiques comptables, commerciales ou de gestion des RH sont peu

modernes
- La production se fait souvent par intuition c’est à par le bon vouloir du
propriétaire sans aucune préparation ou programmation préalable.

II.2. Les critères quantitatifs

II.2.1. Les moyens mis en œuvre

- L’effectif : souvent faible (entre 11 et 5OO)

- Les capitaux propres : souvent faibles
- Les capitaux fixes : souvent modestes ou limités

II.2.2. Les performances réalisées

Voici ce qu’on peut retenir des performances des PME/PMI :

- Chiffre d’affaires : souvent faible. Il varie selon SYSCOHADA en fonction

du secteur d’activité
- Valeur ajoutée : peu importante d’une manière générale
- Capacité d’autofinancement : très limitée habituellement
- Bénéfice : généralement faible
- Capacité de production : limitée

II.3. Les critères du secteur d’activité

On retrouve les PME dans les secteurs primaire et tertiaire tant disque les PMI
se retrouvent par contre dans le secteur secondaire.

III. Les forces et faiblesses des PME

III.1. Au niveau de la structure d’organisation

 Les PME arrivent à adapter rapidement leur structure aux changements de
leur environnement afin de pouvoir faire face aux difficultés ou de saisir les
opportunités qui s’offrent à elles.

III.2. Au niveau hiérarchique :

La structure interne étant hiérarchique dans la majorité des cas, on observe

un respect de l’autorité et de la hiérarchie.

III.3. A u niveau de la motivation des salariés

Dans les PME/PMI, le climat social est souvent positif. On note une bonne
entente entre le dirigeant et le personnel, mais aussi une bonne ambiance
entre le personnel lui-même. Ceci contribue à une forte motivation et
implication du personnel dans le travail.

III.4. Au niveau de l’environnement

L’environnement dans lequel évoluent les PME n’est pas souvent hostile à
leurs activités. Elles parviennent grâce à leur souplesse à facilement s’y
adapter.

IV. Les faiblesses des PME/PMI

IV.1. Faiblesses relatives à la taille

- Faiblesse des capitaux propres

- Faiblesses des capitaux fixes

IV.2. Faiblesse relative à l’agressivité des GE

Les PME/PMI subissent des pressions des grandes entreprises (GE) sur le
marché.

IV.3. Faiblesse relative au financement

Les PME/PMI ont souvent des difficultés d’accès aux crédits bancaires à cause
de la faiblesse de leurs capitaux propres.
V. La gouvernance des PME/MPI

Dans la majorité des PME/PMI, la gestion est faite par le propriétaire.

Les pratiques managériales présentent pas mal d’insuffisances ce qui

constitue un handicap non négligeable pour la croissance de ces entreprises.

VI. Les raisons d’existence et de prolifération des PME/PMI

L’existence des PME/PMI dans l’économie est liée :

- A leur souplesse
- A leur efficacité
- A la qualité de leur production

Quant à leur prolifération, elle est due :

- A la faiblesse des moyens nécessaires à leur création

- A l’existence d’opportunités dans beaucoup de domaines d’activité
- Au moins de formalités administratives nécessaires
- A la faiblesse des frais de constitution
- A la non exigence de grandes infrastructures pour leur implantation
-
VII. Contribution des PME à l’économie nationale

VII.1. Réduction du taux de chômage

Par la création d’emplois, les PME/PMI contribuent à la réduction du taux de

chômage.

VII.2. Contribution au PIB

Par leurs activités et la création de richesse, elles contribution au produit

intérieur brut.
Conclusion

Les PME/PMI font aujourd’hui partie des entreprises dont la création doit
être encouragée par les gouvernants car leur contribution au
développement socio économique, culturel et technologique des nations
n’est plus à démontrer.
PARTIE 2 : LOGIQUE ENTREPRENEURIALE
 CHAPITRE 2 : Du savoir entreprendre au pourquoi et comment
Entreprendre

Introduction :

L’entrepreneuriat (plus rarement entreprenariat) est l’action de créer

de la richesse et/ou de l’emploi par la création ou la reprise d’une
entreprise ; ceci nécessite un savoir faire et s’explique par un certain
nombre de raisons de la part du créateur.

I. Entreprendre, est-ce un don, un héritage, une démarche ?

Dans les années 5O à 6O, il est admis de penser que le savoir

entreprendre est un don ou un héritage car à cet époque rares sont
ceux qui se mettaient dans la logique de réfléchir pour trouver des
solutions aux problèmes que la nature ou l’environnement leur
impose. Ainsi, celui qui faisait un exploit dans une invention était
qualifié de « génie » ou de « sorcier ».

Mais au début des années 7O, les esprits ont évolué avec apparition
des centres de formation à la création des entreprises et aux
nouvelles méthodes de gestion, ainsi le savoir entreprendre
progressivement sera perçu à travers ces formations comme une
démarche.

Ainsi, la réponse à notre question est sans ambigüité, le savoir

entreprendre ne peut être vulgarisé et efficace que s’il est compris
comme une démarche accessible et offerte à tous et au service de
tous. A ce sujet :

F. Peter DRUCKER définit l’esprit d’entreprendre comme : « une

invention délibérée, une tâche qui doit être organisée de façon
systématique(…) et non un don, un talent, une inspiration ».

Herman H. CAKPO a ajouté : « Entreprendre c’est un art, si ce n’est

pas un art, c’est une attitude, c’est une conscience, c’est plus qu’un
processus ».
 II. Le savoir entreprendre : Quelle démarche ?

Selon l’époque, la démarche entrepreneuriale n’a pas été identique.

En fonction du système économique auquel il appartient,
l’entrepreneur a adopté un comportement. Ainsi :

- Dans un système de l’économie artisanale (XI siècle et fin du XIII siècle) ;

les entrepreneurs sont des artisans qui produisent sur commande. Sa
démarche était donc profondément marquée par cette « obéissance à la
consommation » qui était centré sur les préoccupations biens soignées.
- Le XIX siècle correspond au système de l’économie capitaliste libérale : le
marché s’élargit entrainant l’apparition du risque économique. Les
entrepreneurs travaillent pour une clientèle anonyme mais l’espoir est
rarement déçu car la demande reste supérieure à l’offre. La démarche de
l’entrepreneur dans ce temps est de savoir produire. L’entrepreneur met
tout son effort et toute sa créativité à résoudre les problèmes de la
production et très peu sur le problème de la commercialisation. Sa
démarche est caractérisée par l’optique de l’offre.
- Au XX siècle, on rentre dans un système de l’économie capitaliste
dirigée ; caractérisé par des difficultés d’écoulement de biens ou
services. La réaction de l’entrepreneur est de rendre plus agressifs les
vendeurs qui imposent le produit aux clients à cette époque :
entreprendre = savoir forcer le client.
- Depuis les années 195O-196O ; les entrepreneurs vont s’intéresser à la
demande. Cette démarche à pris deux formes :

● Mieux connaitre la demande pour y adapter la production, il s’agit alors

d’un changement réel qui prend en considération la demande et y adapte
l’appareil de production : cette optique de la demande est source
d’innovation

Cette capacité à innover va être encore accentuée ces dernières années

avec d’une part une tendance de plusieurs entreprises à rechercher et à
analyser les besoins afin de mieux les satisfaire et d’autre part à anticiper
sur ces besoins : les entrepreneurs « créent les besoins » , les personnes
travaillant dans les entreprises « satisfont des besoins » Tony FALKENSTEIN.
 ● Cette nouvelle démarche appelée optique besoins va au-delà de l’optique
de la demande. Elle devrait être la démarche principale des entrepreneurs
de demain. La démarche entrepreneuriale devrait être orientée vers un
savoir satisfaire les besoins : c’est le domaine de la mercatique qu’un
entrepreneur performant doit adopter.

Les questions suivantes illustrent bien celles qu’un entrepreneur performant

doit se poser lors de la démarche pour la création de son entreprise :

Est –ce un savoir agir ? Pourquoi entreprendre ? Savoir entreprendre

comment entreprendre ? Comment passer du pouvoir au comment ?

III. Le savoir entreprendre est-il un savoir agir ?

Cette question devient intéressante si on comprend ce que veut dire savoir

agir.

Le savoir agir est toute action d’une personne en cohérence et en harmonie

avec son environnement.

Le coiffeur n’est pas en relation avec les modèles de coiffure mais avec ceux qui
vont se faire coiffer.

Le vendeur de talismans n’est pas en relation avec les talismans mais avec les
utilisateurs.

Ainsi peut-on arriver sans se tromper à ses conclusions :

- Un atelier de coiffure dans un pays de chauves est incohérent

- La vente des talismans à l’église est aussi incohérente.

La plupart des entreprises qui ont oublié cette règle ont disparut c’est donc le
moment de rappeler que l’entrepreneur dépend en permanence des réactions,
des appréciations, des points de vue des personnes physiques parmi lesquelles
se trouvent ses clients.
Le savoir entreprendre est donc un « savoir agir » particulier qui met en
relation l’entrepreneur avec des personnes et non avec les biens ou les
produits.

IV. Pourquoi entreprendre ?

Pourquoi entreprendre ? S’entend le but poursuivi en créant l’entreprise.

Après enquête auprès des entrepreneurs (créateur d’entreprise), plusieurs

raisons sont avancées :

- Recherche de l’indépendance
- Recherche d’une meilleure situation
- La conviction d’avoir imaginé ou découvert un produit extraordinaire

Il est alors rare lors de ces entretiens que les raisons qui conditionnent la
réussite des entreprises soient énoncées par les futurs créateurs.

Quelles sont-elles ?

L’action d’entreprendre dont nous allons traiter relève du domaine

économique ; les personnes en relation avec l’entrepreneur ont des besoins
économiques c’est-à-dire « les désirs de biens connus les incitant à agir en vue
de se les procurer ». Ce sont ces biens économiques que l’entrepreneur doit
mettre à leur disposition.

En résumé : le besoin de réalisation de soi de l’entrepreneur doit être fondé sur

la volonté de satisfaire des besoins exprimés dans son environnement mais si
ce besoin l’oriente vers le repliement sur soi, l’ignorance des autres, ses actions
conduirons l’entreprise qui naitra à sa propre disparition.

Pourquoi entreprendre ? Pour satisfaire aux nombreux besoins économiques

exprimés par les consommateurs et non pour répondre à un désir de
l’entrepreneur.
 V. Comment entreprendre ?

Etant donné que le pourquoi entreprendre nous amène à fixer

clairement les buts afin de bien satisfaire des besoins exprimés dans
notre environnement, le comment entreprendre s’affirme comme un
savoir satisfaire à ces besoins qui en réalité relève du domaine de la
mercatique.

La mercatique correspond à l’ensemble des actions ayant pour

objectif de détecter les besoins des consommateurs, afin d’organiser
la production et la distribution de produits adaptés. C’est donc une
science, utilisant de nombreux outils formalisés (statistiques,
mathématiques, etc) mais aussi état d’esprit qui consiste à privilégier
les besoins du consommateur : on dit qu’on fait de la mercatique
entrepreneuriale.

Son importance (mercatique entrepreneuriale) croissante est liée à

l’évolution économique :

- Les marchés se saturent de plus en plus et se démarquer devient une

nécessité,
- Les consommateurs ont changé, devenant plus exigeants, mieux
informés et défendus par des organismes ou associations. Pour cela, la
production doit tenir compte du goût du consommateur.

Entreprendre en adoptant et en respectant la démarche de la mercatique

entrepreneuriale veut dire qu’on propose des produits d’une telle qualité
qu’il donne envie de consommer.

Pour y parvenir, elle propose outre le produit, ou le service, son mode de

commercialisation, sa forme, les lieux de vente, les conditions de sa distribution
et le prix.

Le vendeur doit donc se laisser guider par l’acheteur de telle sorte que le
produit devienne la conséquence de l’effort du marketing et non l’inverse.
Il est donc d’une importance capital qu’entrepreneur que nous voulons devenir
ou que nous sommes, nous puissions produire pour la satisfaction des besoins
de l’acheteur.

Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit proposer un produit standard avec
plusieurs possibilités de personnalisation si possible.

V.1. L’approche par erreur

Dans la volonté de réaliser le but fixé, souvent les premières actions engagées
ne permettent pas d’y arriver, les échecs, les erreurs sont autant
d’enseignements pour améliorer, modifier, repenser les actions. Cette
démarche d’apprentissage par erreur n’est toujours pas bien comprise.

En effet, deux attitudes sont souvent observées devant l’échec :

- La peur de l’échec :

La peur de l’échec freine l’action alors qu’elle devrait être comprise comme un
élément indispensable de l’innovation ou de la prise de décision ; le fondateur
de la société américaine JOHNSON l’a compris lorsqu’il affirme : « si je n’avais
pas commis d’erreurs, c’est que je n’allais pas prendre de décision »

En tout cas, l’entrepreneur qui hésite d’agir par crainte de se tromper oublie
qu’il est avant tout un preneur de risques, et qu’il doit considérer les erreurs
comme enrichissantes.

- Les échecs, les erreurs sont ignorés étant considérés comme une
fatalité :

Dans ce deuxième cas, l’entrepreneur qui ignore l’erreur, ignore

délibérément « l’effet multiplicateur d’un client mécontent » comme le
disait DEMEING le père du cercle des cercles de qualité.
 L’entrepreneur qui n’exploite pas les erreurs qui n’aime pas considérer les
détails au niveau des clients, les considère donc comme des unités
statistiques : « un client mécontent sur 1OOO, quelle importance ! »

Pour conclure, disons : il faut entreprendre en mettant toute sa

compétence, sa rigueur, son enthousiasme, son courage à privilégier
l’erreur, à privilégier les petits détails. Dans ce sens Jean-Louis SERVAN-
SCHREIBER affirme : « le courage de se tromper est l’un des plus nobles, car
il combine modestie et grandeur ; celles de se remettre soi même en
cause ».

Laisser un jeune employé prendre une décision erronée lui sera infiniment
plus profitable pour sa formation qu’une centaine de conférences arides.

V.2. Le savoir faire technique

L’innovation est très sollicitée dans l’optique des besoins : l’observation active
et permanente des besoins permet d’imaginer de nouvelles utilisations pour un
même produit.

Tout entrepreneur doit être orienté en permanence vers les clients, il doit
pouvoir distinguer le but et les moyens, agir et innover.

Entreprendre, c’est savoir faire partager dans les actions ; avec passion,
enthousiasme et rigueur, un petit nombre de valeurs très claires exprimant le
but général de l’entreprise : satisfaire les besoins des clients directement ou à
travers l’innovation.
 CHAPITRE 2 : Profil et motivations de l’entrepreneur

Introduction :

Entreprendre est une chose ; avoir le profil et les motivations nécessaires pour
y arriver en est une autre.

Ce chapitre va nous permettre d’étudier le profil du candidat à la création

d’entreprise, ses motivations ainsi que les formes de création possibles.

I. Le profil ou les qualités de l’entrepreneur

Innovateur, goût du risque calculé, flair, anticipateur, savoir faire partager,

visionnaire, constructeur de son propre avenir…son quelques qualités ou
caractères de l’entrepreneur.

Ces qualités peuvent être regroupées en deux à savoir :

- Les qualités liées à la gestion opérationnelle : bonne gestion, pilotage

clair de l’entreprise
- Les qualités liées à la gestion stratégique : vision, développement,
innovation.

Tout le monde peut avoir envie de s’installer à son compte ;

malheureusement, tout le monde n’a pas le profil d’un bon créateur.

Si un individu ne peut pas prétendre cumuler toutes les qualités, tout

créateur devrait tenter de connaitre celles qu’il ne possède pas.

Ainsi, les qualités que doit posséder un créateur d’entreprise sont à la fois
d’ordre humain ; intellectuelles et professionnelles (relationnelles)

Qualités Humaines intellectuelles professionnelles

La détermination Esprit critique S’entourer de
La ténacité Bon sens gens compétents
Exemples La persévérance Avoir une Entretenir de
La bonne santé formation bonne relation
Le goût du risque Compétant avec le personnel
Bon décideur
II. Différences et complémentarités entre entrepreneur et manager

II.1. Différences entre entrepreneur et manager

Entrepreneur Manager
Etre à l’écoute Etre bon organisateur
Etre créatif Etre visionnaire
Etre imaginatif Optimiser en fonction des coûts et
Etre optimiste avantages
Prendre des risques Accompagner un projet
Mesurer les risques

II.2. Complémentarités entre entrepreneur et manager

Entrepreneur Manager
L’idée Mise en place des moyens
Les objectifs Optimisation
Démarche créative Réalisation
Suivi
Gestion

III. Les motivations du créateur

Plusieurs raisons peuvent pousser un individu à se lancer dans les affaires.

Ces raisons peuvent être regroupées en quatre grandes catégories :

III.1. Les raisons d’ordre économiques

Influence d’une crise économique

En période de crise économique, beaucoup d’entreprises se voient

contraintes de réduire leur personnel. Ces compressions du personnel
s’accompagnent souvent de versement de droits et de primes de
licenciement. Ces primes peuvent amener ces personnes qui sont au
chômage à créer leur « propre business ».

Le chômage est donc une des raisons qui motivent à la création d’entreprise
Influence de la prospérité économique

Quand un pays connait une situation de « boom économique », on n’a

l’impression que tout est facile et que tout le monde peut réussir dans les
affaires. Alors, beaucoup de gens abandonnent des situations
professionnelles parfois stables et confortables pour se lancer dans les
affaires en vue de profiter du « boom économique ».

III.2. Les raisons d’ordre financier

Pour beaucoup de créateurs potentiels, la motivation est essentiellement

d’ordre financier. Ils veulent tout simplement devenir riche, bâtir une
fortune qu’il estime ne jamais pouvoir faire en étant salarié ou employé.

III.3. Les raisons d’ordre professionnel

La perte d’emploi et la situation de ceux dont la carrière professionnelle ne

présente pas de perspectives intéressantes y compris ceux qui sont
professionnellement mécontents, démotivés, qui estiment être victimes
d’injustices… sont à retenir ici.

III.4. Les raisons d’ordre divers

Ces raisons sont d’ordre personnel, psychologique, sentimental,

émotionnel, occasionnel etc.

Dans tous les cas et en résumé, faisons de nos problèmes nos opportunités
et non de nos opportunités les problèmes.

IV. Les formes d’entrepreneuriat

● La création ex nihilo : création d’une entité juridiquement nouvelle.

● La reprise d’entreprise : rachat d’une entreprise en bonne ou mauvaise

santé financière ; la reprise d’une entreprise familiale.

● L’essaimage (extrapreneuriat) : incitation par l’entreprise à ce que des

anciens salariés développent une activité autrefois sous la coupe de
l’entreprise, développe l’esprit d’entreprise mais « l’essaimé » doit
rechercher la relève du marché de l’entreprise « parente »
Conclusion :

Créer sa propre entreprise et la réussir c’est d’abord une question d’état

d’esprit.

Un entrepreneur est un vaporisateur, il le devient quand il commence à

gagner de l’argent avec quelque chose de banal.

Nous sommes tous des entrepreneurs potentiels et seuls ceux qui

réussissent à valoriser leur potentiel se révèlent au monde comme de vrais
entrepreneurs.
 CHAPITRE 4 : Le processus de création d’entreprise

Introduction :

Le processus de création d’entreprise se résume en quatre étapes

essentielles.

Dans ce chapitre nos développements vont porter sur ces différentes étapes
à savoir : la naissance de l’idée ; le test de l’idée ; le montage du projet ; le
lancement des opérations.

I. La naissance de l’idée

La pensée est créatrice. Toutes les inventions ou créations l’ont été à partir
d’une idée, d’une pensée. Asky, Fufu-mix, Internet, Togocel etc… ont été
d’abord chacun une idée, une pensée, un projet devenu réalité.

L’idée peut provenir de plusieurs sources.

I.1. Esprit d’entreprise et le créneau

Pour avoir une idée, il faut se mettre en situation d’observation.

En observant la vie économique : l’examen des produits importés

conduisant à l’idée de substitution ; lecture des revues économiques…

En observant la concurrence : analyse critique du prix et de la qualité des

produits vendus puis la qualité du SAV…

En observant le milieu de travail ou d’habitation : un employé du service

production peut détecter un besoin de sous-traitance dans son entreprise et
l’exploiter.
I.2. Le « me too » ou imitation servile

« Me too » veut dire en français « Moi aussi », cela veut dire tout
simplement moi aussi je vais faire ma même chose et ceci généralement
pour deux raisons :

- Soit parce que le marché visé est en expansion ou en croissance et les

entreprises existantes n’arrivent pas à les couvrir de façon satisfaisante
- Soit l’efficacité des entreprises déjà existantes laisse à désirer de sorte
que ce marché est mal couvert. Il s’agit ici de mieux faire que les
concurrents, d’apporter un plus.

NB : il existe beaucoup d’autres idées, la liste ici n’est pas complète.

II. Le test de l’idée

Le test de l’idée permet de s’assurer de la valeur économique et financière

mais aussi des possibilités de sa concrétisation.

Pour le test, les questions suivantes mérites d’être posées :

- Quelles sont les particularités du produit ou du service que je veux

proposer ?
- A quel prix dois-je le proposer ?
- Existe-il des produits ou services concurrents à proximité ? A quel prix ?
- Quel plus je peux apporter du point de vue de la qualité, quantité, prix,
distribution, délais… ?
- L’entrée sur ce marché est-elle difficile ?
- Combien faut-il pour réaliser ce projet… ?

Les réponses à ces différentes questions sont très indispensables. Ainsi,

quelque soit le coût, ce test doit nécessairement être fait car la réussite de
votre projet en dépend.
III. Le montage du projet

Après l’idée et son test, vient la phase de l’élaboration ou montage du

projet.

Il faut donc une étude de faisabilité.

L’étude de faisabilité consiste à décrire et à analyser les différents aspects :

économique, financier, juridique de ce projet.

III.1. Le dossier économique (commercial et technique)

Il contient les éléments nécessaires et indispensables pour la réalisation du

projet et le détail du processus de fabrication intégrant les moyens
techniques et humains :

- Présentation du créateur
- Présentation générale du projet
- Présentation du produit ou service et le marché (avec possibilité de
détermination du CA prévisionnel)
- Connaissance du ou des fournisseur(s)
- La stratégie de l’entreprise et les moyens commerciaux envisagés
- Les moyens de production : moyen technique et humain
- Les moyens en immeubles, terrains, matériel de transport…

Cette étude technique et commerciale permet d’aboutir à un

dimensionnement de l’entreprise avec possibilité d’évaluer le coût de
revient et les risques (pannes de matériels, rareté de pièces de recharge,
arrivé d’un grand concurrent, clientèle potentiel surévaluée…) à prendre en
compte.

III.2. Le dossier financier

Il fournit des éléments d’information, d’orientation et de décision. Il situe le

créateur sur la rentabilité et la viabilité du projet, tout en indiquant le
montant des investissements. Il oriente quant à la manière de financer
l’affaire.
Les documents suivants sont établis :

● Le plan de financement initial : c’est un tableau qui permet d’évaluer

d’une part les besoins durables de financement et d’autre part recenser et
mettre en évidence les ressources durables.

● Le compte de résultat prévisionnel : il permettra de savoir si l’activité va

pouvoir générer des recettes à même de couvrir les charges.

● Le plan de financement à 3 ans : il permettra de vérifier si effectivement la

structure financière de la nouvelle entreprise se maintient et même
s’améliore, malgré l’apparition de nouveaux besoins durables dans le temps.

NB : Pour la présentation de ces documents, se référer à vos cours de

spécialité (gestion comptable et gestion financière).

III.3. Le dossier juridique : constitution légale de l’entreprise

Regroupement selon le statut juridique et le mode de propriété.

Le statut juridique donne une forme légale à l’entreprise c’est-à-dire une

personnalité morale ou pas.

Le créateur choisira entre les forme juridiques ci après : EURL, SARL, SA,
SNC…

III.4. Le lancement des opérations

● Les préparatifs au démarrage :

- Les formalités bancaires : ouverture de compte et dépôt des fonds

recueillis
- Le choix et aménagement du lieu d’implantation
- Le rassemblement des moyens physique de fonctionnement
- La commande des outils de travail
- Le recrutement et la formation initiale du personnel
- Publicité
● Le démarrage effectif

Il correspond à la date d’ouverture de l’entreprise au publique ; ceci se fait

généralement par une cérémonie d’ouverture ponctuée par un cocktail.

● Les formalité après démarrage

Elles sont d’ordre fiscal, social et administratif (déclaration fiscale,

déclaration à la CNSS…)

Cas de création d’entreprise au Togo

Dossier à constituer :

- Un questionnaire dûment rempli, disponible au Centre de Formalités des

Entreprises (CFE)
- Une photocopie de la CNI pour les nationaux, de la carte consulaire pour
les ressortissants de la CEDEAO ou du passeport pour les autres
étrangers
- Une photocopie du titre de séjour pour les étrangers
- Une copie légalisée du diplôme ou de l’attestation du diplôme pour les
professions libérales
- Une déclaration sur honneur de non condamnation
- Une photo d’identité du gérant ou du directeur de l’entreprise
- Un plan de situation de l’entreprise à main levée
- Payement des frais de prestation : 344OO F CFA pour les nationaux et
ressortissants de la CEDEAO ; 394OO F CFA pour les étrangers hors
CEDEAO
- Le paiement s »effectue au guichet de la BTCI sis au CFE
- Le reçu de versement est remis au CFE comme pièce justificative
- Délivrance d’un récépissé de dépôt de déclaration qui compote la date
de retrait de votre dossier.
Conclusion :

Pour entreprendre, il faut être attentif, observateur afin d’identifier une

occasion entrepreneuriale. Il faut ensuite en déduire une idée et à partir de
cette dernière élaborer un projet et un plan d’affaires.
PARTIE 3 : PRATIQUES MANAGERIALES
 CHAPITRE 5 : Qu’est-ce que manager ?

Au terme de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :

- Définir le terme manager
- Identifier les missions du manager
- Distinguer les deux dimensions du management
- Distinguer les quatre types de compétence du manager.

I- Définition du terme manager

Selon Yves Catho et Agnès Vallée dans GUIDE DES PRATIQUES
MANAGERIALES-2014, « Manager une unité, consiste à gérer l’unité confiée de
façon à ce que l’équipe de collaborateurs atteigne les performances
quantitatives et qualitatives voulues, en accompagnant l’évolution de chaque
collaborateur dans son parcours professionnel, tout en représentant l’unité
concernée ».
Par contre, manager des personnes « c’est les conduire à la performance,
c’est obtenir des résultats non par soi-même mais par l’intermédiaire des
autres ».
En effet, le rôle du manager, quelle que soit sa position dans
l’organisation, est de créer les conditions qui permettent à la fois le
développement des personnes dont-il à la responsabilité et l’atteinte des
objectifs de l’organisation.

II- Les missions du manager

Le management comporte 5 missions à savoir :

- Valorisation des ressources humaines
- Pilotage d’une unité
- Développement des collaborateurs
- Animation d’une équipe
- Coordination avec l’extérieur

II.1. Valorisation des ressources humaines

Valoriser une chose consiste à augmenter sa valeur.

 Valoriser les ressources humaines c’est augmenter la valeur de ces
ressources humaines, ressources détenue par les collaborateurs (temps,
compétences, énergie, etc.) par la mise en place d’une démarche en 4 étapes :

- Fixation d’objectifs individuels

- Suivi de la réalisation du travail
- Evaluation des résultats
- Reconnaissance des performances obtenues

II.2. Pilotage d’une unité

Piloter, c’est prévoir mais aussi s’ajuster, ajuster les objectifs ou les
moyens de les atteindre.
La planification et le contrôle sont deux mots clés du pilotage.
Le but étant d’installer un dispositif de suivi de l’activité pour analyser les
écarts afin de mettre en place des actions correctives si besoin y est. Cela
permet de faire le point à intervalles réguliers. Mais il ne faut pas oublier que
tout n’est pas prévisible au moment où sont posés les objectifs.

II.3. Développement des collaborateurs

Ceci est la première mission de management centrée sur les personnes.

L’autre étant l’animation d’une équipe. Celle-ci est à caractère individuel. Elle
est basée sur le moyen et le long terme et vise à accroitre l’autonomie
professionnelle des collaborateurs par le développement des compétences.
Le manager doit s’assurer de la mobilisation de ces dernières pour
produire une performance, les collaborateurs pouvant ne pas les utiliser à bon
escient. Ici se trouve la différence entre la compétence et la performance. De
plus les tâches à effectuer pour réaliser cette performance ne sont pas
systématiquement motivantes.

II.4. Animation d’une équipe

Le but pour le manager dans cette mission, est de transformer un

ensemble d’individus en un « groupe vivant et viable ».
Une équipe est supérieure à la somme des individus qui la compose. Ici il
n’y a pas de règles à tenir, il n’y a que des cas particuliers, chaque individu
l’étant lui-même.
 II.5. Coordination avec l’extérieur

La mission du manager ici, est d’assurer une cohérence entre le point de

vue, les exigences et obligations de ses pairs et de sa hiérarchie d’une part et
de ses collaborateurs d’autre part.
Le manager doit défendre les intérêts des deux parties et il se trouve
donc au point de jonction entre des logiques et intérêts souvent opposés. Il se
doit de les accommoder en arbitrant les divers objectifs.

Cette cinquième mission s’avère être la plus politique des cinq du fait des
multiples intérêts divergents des différentes parties, le manager se transforme
alors en négociateur.

Collectif Coordination avec

l’extérieur
Animation d’équipe Pilotage d’unité

Personnes Performances

Développement des
Collaborateurs

Individuel
 III- Les deux dimensions du management

III.1. Organisation et action

C’est une dimension du management qui consiste à :
- Clarifier les règles du jeu
- Fixer les objectifs
- Coordonner
- Missionner
- Organiser le travail collectif
- Contrôler
- Traiter les erreurs
- Evaluer les résultats
- Déléguer …

III.2. Relation et communication

Cette deuxième dimension consiste à :

- Créer la confiance
- Informer
- Encourager
- Accompagner
- Développer les compétences
- Gérer les conflits

IV- Les quatre types de compétence du manager

IV.1. Les compétences techniques

- Maîtrise des connaissances

- Maîtrise des méthodes et des savoir-faire du domaine d’intervention
- Maîtrise du management et des domaines connexes utiles à l’exercice du
métier.
IV.2. Les compétences organisationnelles

Optimiser l’organisation et les processus au regard des orientations, des

changements pour y adapter les ressources.
 IV.3. Les compétences liées aux relations et aux
Interactions sociales
Il doit être capable d’animer les interactions dans l’équipe, les
interactions avec l’environnement, les réseaux internes/externes.
IV.4. Les compétences d’adaptation

Mutualiser les pratiques et améliorer les savoir agir, capitaliser de

nouveaux savoirs et savoir-faire et renforcer l’apprentissage collectif et
individuel.
 EXERCICE SUR LE CHAP 5

1- Comment peut-on définir le terme manager ?

2- Quel est le rôle du manager ?
3- Pourquoi est-il important pour le manager de réaliser les objectifs de son
organisation ?
4- Le manager doit-il chercher à atteindre lui-même et seul les objectifs de
son équipe ou de son organisation ? justifiez votre réponse.
5- Le manager doit-il être jaloux du développement des compétences de
ses collaborateurs ? pourquoi ?
 CHAPITRE 6 : Faire du management ou être manager ?

Au terme de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :

- Dégager la différence entre faire du management et être manager.
- Ressortir le processus de management
- Identifier les capacités du manager.

I. Différence entre faire du management et être manager

Existe-t-il une différence entre faire du management et être manager ?
Oui, il existe bien une différence entre les deux concepts tout comme il y a
une différence entre élever un enfant et être parent.
En effet, lorsque l’on est propulsé à un poste à responsabilités
managériales, la personne fait du management mais n’est pas nécessairement
manager.
Le management se vit et il est difficile d’y préparer les personnes via un
unique apprentissage « scolaire ».
II. Le processus de management
C’est un processus qui ne se limite pas à l’acquisition de compétences ou
techniques. Il s’agit d’un processus de transformation psychologique.
En effet, cela amène le manager à apprendre des choses sur lui qu’il ne
connaissait pas du fait de ressources non mobilisées auparavant.
Ces ressources font appellent au savoir faire, vouloir faire mais aussi et
surtout au pouvoir faire qui renvoie, au niveau individuel, à des aptitudes
psychologiques identifiées par 3 capacités.
 III. LES capacités du manager

III.1. Le faire faire

Il est important de faire faire à ses collaborateurs. Pour faire faire à ses
collaborateurs, il faut apprendre à ne plus faire soi-même. Ceci implique
d’accepter que les autres puissent faire mieux que soi.
Le manager doit ainsi renoncer à son expertise, à sa toute-puissance.
Faire faire nécessite une grande confiance en soi et en l’autre.
III.2. La responsabilité

Dans la mesure où il occupe un poste de responsabilité, et quelque soi ce

poste, le manager a la responsabilité de la performance et cette performance
dépend du travail de ses collaborateurs.

III.3. L’autorité
Dans toute organisation, responsabilité et autorité vont de paire.
Les managers sont autant en position d’autorité qu’en position de
dépendance. Il s’agira pour ces derniers de ne pas confondre « autorité » et
autoritarisme.
NB : C’est en manageant que l’on devient manager. Cet apprentissage se fait
surtout par l’expérience. Cela implique de se questionner continuellement, de
se mettre devant un miroir, de se remettre en question.
 EXERCICE SUR LE CHAP 6

1- Qu’est-ce faire du management ?

2- Le management s’acquiert –il simplement et uniquement par les
études ? justifiez votre réponse.
3- Qui peut-on considérer comme un manager ?
4- « Le management est un processus de transformation psychologique ».
expliquez brièvement cette affirmation.
5- Les 3 capacités du manager sont-elles indissociables ? Pourquoi ?
 CHAPITRE 7 : Les styles de management

A la fin de ce chapitre, l’apprenant doit être capable de :

- Identifier les facteurs qui influencent les décisions du manager ou son
management.
- Distinguer ces facteurs les uns des autres.

I. Les facteurs influençant le manager

Il existe un certain nombre de facteurs qui exercent une influence
certaine sur le comportement managérial du manager.
Ces facteurs sont au nombre de 7.
I.1. La personnalité du manager
Les qualités humaines, intellectuelles, professionnelles, forgent la
personnalité du manager.
-Les qualités humaines
On peut citer : la détermination, la ténacité, l’esprit d’initiative, le sens
de responsabilité, la capacité d’adaptation, l’esprit de curiosité etc …
-Les qualités intellectuelles
Comme qualités intellectuelles on peut citer : formation et compétences
générales, le jugement, l’aptitude à réfléchir avant de décider, l’esprit critique
etc. …
-Les qualités professionnelles
On notera entre autre : la capacité à communiquer, la capacité à
entretenir de bonnes relations avec ses collaborateurs, la capacité à s’entourer
de gens compétents etc …
I.2. Les profils des collaborateurs
Les compétences, l’expérience, les qualités ou aptitudes des
collaborateurs, influencent le management du manager.
 I.3. Le manager du manager
Par ces qualités, expériences et compétences, le supérieur hiérarchique
(le manager du manager) du manager influence aussi ses décisions.
I.4. Les relations horizontales
Les collaborateurs ou collègues de même rang ou niveau hiérarchique du
manager influencent également par leurs actions son management.
J.5. La culture et les valeurs de l’entreprise
Le mode de pensée et d’action habituel, les symboles, les mythes, la
nationalité des dirigeants et de l’entreprise etc … sont autant d’éléments qui
agissent sur votre management.
I.6. La structure de l’activité exercée
Les contraints internes liées à l’organisation au fonctionnement de
l’entreprise et à son domaine d’activité influencent le manager et donc son
management.
I.7. L’environnement de l’activité
Les contraintes externes tels que : le milieu d’implantation de l’activité,
la règlementation en vigueur, les délais, la disponibilité des facteurs de
production etc … exercent une influence sur votre management.
II. Du style de management
Il n’existe pas de manière idéale de manager car il n’y a pas une situation
identique. Et même si la situation de 2 unités de travail était la même, le
manager A réussira dans cette situation avec sa façon de manager, tandis que
le manager B réussira avec une manière de faire différente.
Votre façon de manager est unique, ainsi que la situation précise dans
laquelle vous vous trouvez (les gens, l’entreprise, les contraintes …), qui évolue
sans cesse.
Manager revient donc pour le manager à adapter son management à la
situation rencontrée et à le faire évoluer avec elle, et non chercher à adapter la
situation à son management.
 EXERCICE SUR LE CHAP3

1- Citer 4 facteurs influençant le management du manager.

2- Le manager doit-il appliquer un style de management standard pour
résoudre tous les problèmes rencontrés par son organisation ? Justifiez.
3- Quelles sont les qualités qui forgent la personnalité du manager ?
4- Citer deux qualités professionnelles du manager.
5- Citer deux qualités intellectuelles du manager.
 Comment manager ? Ou plutôt
Comment faire dans telle ou telle situation ?
Avant de chercher des réponses à ces questions, commençons par nous
poser les bonnes questions :
• Êtes-vous attentif à la cohérence entre votre discours et vos actes ?
• Savez-vous remettre en cause vos idées, vos pratiques, votre
organisation ?
• Savez-vous prendre du recul par rapport au quotidien ?
• Regardez-vous chacun de vos collaborateurs comme un sujet de
croissance ?
• Les encouragez-vous à prendre conscience de leurs talents et à les
développer ?
• Faites-vous volontiers confiance ?
• Prenez-vous le temps de dialoguer ?
• Votre échange d’informations est-il satisfaisant ?
• Dans vos prises de décisions, pratiquez-vous la concertation ?
• Savez-vous valoriser les qualités de chacun ?
• Les missions de responsabilités de chacun de vos collaborateurs sont-
elles clairement définies ?
• Encouragez-vous l’innovation ?
• Avez-vous une bonne qualité d’écoute ?
• Encouragez-vous le travail en groupe où chacun fait librement des
propositions ?
• Encouragez-vous chacune et chacun à parler vrai et à s’exprimer ?
• Exprimez-vous à l’autre les qualités que nous apprécions chez lui ?
• Savez-vous poser des limites et affirmer votre autorité personnelle ?
 C HAPITRE 8 : Accompagner le développement des compétences

A l’issue de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :

- Mesurer le décalage entre le niveau d’activité souhaité et celui réalisé
- Identifier les leviers pour faire progresser un collaborateur
- Développer les compétences de son (ses) collaborateur (s).

I- Le développement des compétences

Dans la mesure où les compétences sont une capacité à réaliser une
action, c’est par l’expérimentation que l’acquisition des compétences sera la
plus efficace. Ceci sera valable pour tout déficit de savoir-faire ou de savoir-
être.
I.1. Le développement individuel des compétences
Pour développer réellement les compétences d’un collaborateur, il est
essentiel que celui-ci le veuille.
Soit la compétence à acquérir s’inscrit dans les objectifs de la personne,
soit celle-ci a elle-même pris conscience du déficit existant et émis le désir de le
combler.
Pour mener à bien cette mission, un manager doit être capable de :
• Evaluer périodiquement l’activité et les résultats avec chaque
collaborateur
• Evaluer les écarts individuels entre niveaux de compétences requis et
réels
• Détecter les écarts entre niveaux d’implication attendus et les
motivations constatées.
• Détecter les besoins de formation individuelle
• Proposer les moyens adaptés à chaque collaborateur, afin de
développer ses compétences.
 I.2. Le développement des compétences d’une équipe
Une équipe n’est pas comme on pourrait le penser, la somme des
compétences disponibles.
C’est plutôt la dynamique créée par des individus, aux profils variés,
mobilisés par le fait de réussir ensemble un projet, une mission.
Dans ce but, il faut :
- Obtenir l’adhésion de tous par rapport à la mission et aux objectifs
- Valoriser au mieux les complémentarités, par rapport à l’ensemble des
activités à réaliser dans le cadre de l’équipe.
- Clarifier les règles du jeu, pour favoriser un feedback permanent, source
de progression pour chacun et éviter les frustrations.

II. Les trois moyens pour développer les compétences

II.1. L’accompagnement (ou tutorat)

Il consiste à accompagner un collaborateur pour le former, renforcer ses
capacités, développer ses compétences et vérifier qu’il maîtrise l’ensemble des
pratiques à mettre en œuvre pour atteindre un objectif de progrès fixé.
II.2. La délégation managériale
Elle consiste à confier de nouvelles missions, élargir son champ
d’intervention et valoriser un collaborateur.
II.3. La formation
Elle consiste à amener un collaborateur à acquérir de nouvelles
capacités. La capacité à agir devra être (ré) évaluée à l’issue de la formation
et suivie dans le temps, pour en mesurer le progrès.
III Mode opératoire
Le mode opératoire du développement des compétences comporte 4
étapes clées à mettre en œuvre.
III.1. La phase d’analyse : sachez d’où vous partez
 Il est impossible pour votre collaborateur de s’engager dans une
dynamique de changement s’il n’est pas en mesure de dresser un état des lieux
précis de ses acquis à un instant donné.
Pour chaque collaborateur, vous devez identifier 4 domaines de
compétences.
- Le domaine des points forts
Cette catégorie représente les domaines d’excellence du collaborateur
par sa maîtrise sur une base régulière et sans aucune difficulté particulière.
- . Le domaine du potentiel
Ce domaine est celui des compétences « en devenir ». Il s’agit de créer
les conditions de la réussite pour les consolider et passer au niveau supérieur.
- . Le domaine du développement
Il couvre l’ensemble des compétences que le collaborateur ne maîtrise
pas vraiment et qui pourtant sont essentielles par rapport au poste pour
assurer un niveau de performance suffisant. C’est ici que le plus urgent est à
faire.
- Le domaine des limites
Ce domaine est celui des compétences pour lesquelles le collaborateur
ne présente manifestement aucune aptitude ou espèce de prédisposition. En
espérant que cela ne handicap pas le collaborateur dans l’exécution des
missions liées à son poste.
III.2. La phase des choix : Identifier clairement où vous
Souhaitez arriver.
Une fois que vous avez dressé le bilan initial avec votre collaborateur, reste
à définir les objectifs à atteindre.
• Quels sont les résultats auxquels il souhaite parvenir ?
• Où l’entreprise elle-même souhaite-t-elle le voir évoluer à court mais
aussi à moyen, voire à long terme ?
Autant de questions à élaborer en toute transparence avant d’enclencher le
véritable processus de développement de compétences. Il faut ainsi :
➢ Fixer les objectifs de progrès et les résultats attendus sur une période
donnée.
 ➢ Définir des étapes progressives : une des principales causes d’échec lors
de la mise en œuvre de plans de développement personnalisés est
l’excès d’ambition !
En effet, à vouloir « tout, tout de suite », il est fréquent que le collaborateur
se mette une pression inutile à brûler les étapes pour se sortir au plus vite de
ses anciennes manières de faire.
➢ Construire les plans d’actions les plus appropriées pour permettre au
collaborateur d’atteindre ses objectifs de progrès (séance de tutorat,
formation, mise en situation …).

III.3. La phase de l’action : Facilitez les choses en allant du plus

simple au plus complexe
Pour « prendre confiance » et développer avec succès de nouvelles
compétences, il faut que votre collaborateur accepte de sortir de sa zone de
confort et puisse dans un même temps vivre l’expérience de réussite.
Ainsi le manager doit :
✓ Faciliter les choses à son collaborateur en lui suggérant de mettre les
nouvelles compétences en œuvre dans des situations sans enjeu
particulier. Il faut que la probabilité de réussite soit forte … mais que
l’éventualité d’un échec soit également préparée !
✓ Inviter le collaborateur par exemple, au fur et à mesure de l’acquisition
des nouvelles compétences recherchées, à s’attaquer à une situation
particulière qui lui posait problème jusqu’alors. Nourri des succès
remportés précédemment, il devrait aborder l’exercice avec une
confiance propre à le porter vers le succès.

III.4. La phase de contrôle : Validez le chemin parcouru

Rien n’est plus agréable pour une personne qui s’est engagée dans
l’ascension d’une montagne que d’arriver au sommet et de prendre un instant
pour savourer sa victoire !
• Proposez-lui un bilan qui lui permettra de prendre pleinement la mesure
du chemin parcouru.
• Faites le point avec elle :
Quelles nouvelles compétences a-t-elle développées ?
 Quelle est l’étape suivante qu’elle ambitionne d’atteindre ?

IV Les types d’accompagnement

IV.1. L’accompagnement de présentation
- Principe
Le tuteur expose, explique et le collaborateur écoute, cherche à retenir.
- Objectif
Présenter au collaborateur un modèle pour réaliser une tâche.
- Conduite
• Identifier les connaissances préalables du collaborateur
• Donner les informations et explications nécessaires pour la mise en
œuvre de l’activité, en utilisant éventuellement des supports (fiches,
croquis, plans …).
• Vérifier la compréhension des collaborateurs en le faisant parler, répéter
le message, reformuler ce qui a été énoncé.

IV.2. L’accompagnement de démonstration

- Principe
Le tuteur montre le geste et le collaborateur le reproduit.
- Objectif
Acquérir par le collaborateur un modèle pour réaliser une tâche.
- Conduite
●Décomposer la tâche en plusieurs gestes élémentaires, de façon que
chaque geste puisse être appris en une seule fois.
●Présenter la situation, le matériel et son utilité, les produits et leur
utilisation
●Faire les gestes en expliquant à voix haute l’utilité de chacun. Il est
essentiel de réaliser la tâche lentement, afin de permettre au collaborateur
de visualiser les gestes effectués.
 ●Proposer au collaborateur de reproduire la tâche en énonçant ce qu’il a
fait et pourquoi il le fait.

IV.3. L’accompagnement de consolidation

- Principe
Le collaborateur fait, le tuteur observe et conseille.
- Objectif
Consolider les acquis du collaborateur pour réaliser une tache.
- Conduite
• Donner les consignes et les informations nécessaires pour effectuer la
tâche. Le collaborateur se forme alors en agissant et en résolvant les
problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent.
• Occuper un rôle de « personne ressource » sur laquelle le collaborateur
peut compter en cas de besoin.
• Intervenir pour apprécier les résultats et échanger avec le collaborateur.
• Evaluer et valider les progrès réalisés en fin de séance.
 EXERCICE SUR LE CHAP 8

1- Quelle est la finalité de l’accompagnement et le développement des

compétences des collaborateurs ? (5 lignes maximum)
2- Le manager peut-il forcer le collaborateur à développer ses
compétences ? Justifiez.
3- Citer les moyens par lesquels le manager peut développer les
compétences de ses collaborateurs.
4- Que doit faire le manager dans la phase des choix ? Soyez précis et
concis.
5- Quand, dans quel contexte selon vous peut-on procéder à un
accompagnement de consolidation ? Soyez concis et précis.
 CHAPITRE 9 : Fixer des objectifs à un collaborateur

« Fixer les objectifs à un collaborateur » est la première mission d’un

responsable d’unité. Elle conditionne les autres ; une fois les objectifs définis, le
responsable peut ensuite mieux encadrer, organiser, animer, accompagner,
contrôler … puisqu’il a donné le « Cap » et formalisé les actions à entreprendre.
La fixation des objectifs limite l’arbitraire et favorise un climat serein et
des relations claires entre le responsable et son collaborateur.
Au terme de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :
- Définir un objectif
- Distinguer les types d’objectifs
- Identifier les conditions de qualité et d’efficacité d’un objectif
- Identifier les dimensions de l’objectif individuel

I- Principe

I.1.Définition et types d’objectifs

- Définition
Un objectif est un résultat concret, quantifié à obtenir dans un délai
donné.
Les objectifs doivent ainsi traduire les résultats concrets et faire
apparaître en outre les priorités d’actions d’un collaborateur sur une période
donnée.

- Les types d’objectifs

Les objectifs stratégiques

Ils participent à la définition et à la vision partagée des enjeux et priorités
stratégiques de l’entreprise.
 Comme objectifs stratégiques on peut citer :
• Obtenir la certification ISO pour l’entreprise dans un délai de 2 ans
• Augmenter la production et réduire les coûts de production unitaires
dans 6 mois
• Diversifier les activités de l’entreprise dans 2 ans
• Etudier la faisabilité de la mise en œuvre d’une nouvelle unité de
production dans un délai maximum de 4 ans.

Les objectifs opérationnels

Ils sont une déclinaison des objectifs stratégiques pour chaque unité de
l’entreprise. Ils font l’objet de plans d’actions répartis au sein des unités d’une
entreprise et pour une activité bien délimitée.
Exemples :
• Mettre en œuvre un dispositif de contrôle interne dans l’atelier A d’ici au
2 Janvier 2016.
• Organiser des réunions mensuelles avec les agents commerciaux à partir
de Janvier 2016
• Actualiser les pratiques RH au cours du dernier trimestre de l’année
2015.
• Faciliter la diffusion des informations internes à partir de l’exercice
prochain.
• Fournir des rapports précis dans les délais prévus.

Les objectifs collectifs

Ils représentent un levier de performance au service d’une unité de
travail. L’enjeu des objectifs collectifs réside dans l’ambition de donner du sens
à l’action collective. Ils contribuent à la cohésion d’un groupe et renforcent sa
performance.
Exemples :

• Augmenter la production de 10% pour le nouvel exercice

• Présenter les activités de l’entreprise au CA lors de la prochaine réunion
trimestrielle.
• Embaucher 3 nouveaux collaborateurs dans l’équipe de maintenance au
cours du mois d’octobre
• Mettre en place le planning hebdomadaire des interventions des équipes
dès le début de l’année.

Les objectifs individuels

L’atteinte des objectifs individuels participe en grande partie à celle des
objectifs collectifs.
Néanmoins, il existe des objectifs personnels de progression qui pourront
notamment faire l’objet d’un échange et d’un accord entre le responsable et le
collaborateur lors d’un entretien individuel et qui visent en priorité le
développement du collaborateur.
Exemple :
• Augmenter son taux de production de 5% pour la fin du deuxième
semestre.
• Assurer le rangement et la propreté de l’atelier à partir de la semaine à
venir
• Mettre en place des fiches de suivi de maintenance de l’outillage dès le
mois prochain
• Réduire le taux de rebut de 10% à son poste sur l’année.

I.2. Les quatre dimensions de l’objectif individuel

❖ Objectif de réalisation : quoi faire ?

❖ Objectif de production : combien faire ?
❖ Objectif de fonctionnement et de moyen : comment faire ?
❖ Objectif de progrès : comment mieux faire ?
 I.3. Les conditions de qualité et d’efficacité

- Les critères du bon objectif individuel

• Un objectif est positionné dans le temps, fixé à l’avance, fragmentable en
sous-objectifs progressifs
• Un objectif est permanent, mais doit rester souple dans ses modalités
pour répondre aux changements de contexte.
• Un objectif doit être cohérent avec le contexte, les moyens disponibles
ou susceptibles d’être obtenus, compatible avec l’autonomie propre au
poste
• Un objectif est formulé en termes positifs et simples
• Un objectif est ambitieux et mobilisateur
• Un objectif est réaliste et possible à atteindre

- Les conditions d’efficacité de l’objectif

Pour fixer un objectif, il s’agit à la fois de faire preuve de :
- Clairvoyance : adapter l’objectif à la situation de chaque collaboration
- Créativité : imaginer les portes d’entrée dans chacune des 4 dimensions
- Logique : trouver la cohérence entre les objectifs de réalisation, de
production, de fonctionnement et de moyen et de progrès.

II- Mode opératoire

La fixation des objectifs individuels à un collaborateur se fait ou doit se
faire lors d’un entretien individuel.
Pourquoi un entretien individuel et comment conduire cet entretien ?
II.1. Objectifs d’un entretien individuel

❖ Elaborer avec le collaborateur un diagnostic de son activité et de

ses résultats
❖ Donner au collaborateur les orientations prioritaires en termes
d’activité
❖ Fixer les objectifs individuels pour les périodes à venir
❖ Définir les ressources nécessaires (formation, accompagnement,
délégation…) et les plans d’action à mettre en œuvre.
II.2. Conduite de l’entretien

1- Je demande au collaborateur de faire le bilan des objectifs et actions

inscrites dans la fiche de suivi d’entretien individuel et les résultats
constatés.

- Je pose des questions précises

- J’utilise le silence pour observer les attitudes et déceler les difficultés

2- J’évalue les résultats obtenus et j’expose des faits précis

- Je rappelle les objectifs fixés et les engagements pris

- J’expose, le cas échéant ce qui a été fait
- J’expose, le cas échéant ce qui n’a pas été fait
- J’évite les jugements de valeur

3- J’écoute les explications du collaborateur et je l’aide à cerner

précisément les difficultés rencontrées

- Je reformule de façon neutre

- Je ne polémique pas

4- Je définis la nouvelle situation recherchée par rapport à la situation

actuelle

- J’incite le collaborateur à réagir et à donner sa vision de la marge de

progrès possible
- Si le collaborateur n’a pas de solution, je lui en donne
- Si les solutions du collaborateur ne sont pas satisfaisantes, je lui en
propose

5- Je détermine et fixe avec le collaborateur les objectifs à atteindre

pour la période à venir

- Je recueille les propositions d’objectifs du collaborateur

- Je l’aide à préciser la finalité des objectifs et m’assurer qu’ils sont
cohérents avec les missions liées à son poste.

6- Je sélectionne avec le collaborateur les actions les plus efficaces et

les plus réalistes.
 7- Je fais valider par le collaborateur les actions retenues

8- J’inscris sur la fiche Entretien les objectifs et le plan des actions à

mettre en œuvre.

9- Je planifie le prochain entretien individuel

10- J’exprime ma confiance dans la capacité du collaborateur à

atteindre les objectifs fixés

11- Je remercie le collaborateur de sa disponibilité.

12- Il repart avec son exemplaire de fiche de suivi « Entretien

Individuel ».

Modèle de fiche de suivi d’entretien individuel

FICHE DE SUIVI D’ENTRETIEN INDIVIDUEL

Date de l’entretien : ………………………………………

Nom : ……………………………………………………..
Prénoms : …………………………………………………

BILAN OBJECTIFS ET PLAN D’ACTION ECHEANCE

Activité :
Organisation :
Compétences :
Relationnel :

Commentaires :

Date du prochain entretien : ………………………………………..

 III- Les repères comportementaux du manager

1- Accepter d’entendre les opinions

2- Exprimer ce que l’on ressent
3- Aller du général au particulier
4- Utiliser le silence
5- Prendre des notes
6- Recadrer
7- Eviter les accusations
8- Impliquer le collaborateur
9- Ne pas manipuler
10- Faire preuve d’empathie
 CHAPITRE 1O : Conduire efficacement une réunion

Au terme de ce chapitre, l’étudiant doit être à même de :

- Définir « La conduite de réunion »
- Identifier les conditions d’efficacité d’une réunion
- Distinguer les phases du mode opératoire de la conduite de réunion
- Etablir une fiche pratique de préparation de réunion.

I- Définition de la conduite de réunion et conditions

D’efficacité d’une réunion

I.1. Définition de la conduite de réunion

La conduite de réunion : est l’ensemble des actions à entreprendre afin
d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et de la faire
suivre d’effets.
I.2. Les conditions d’efficacité d’une réunion
Une réunion reste un outil incontournable du management et de la
communication.
Elle demeure un moyen efficient de diffuser un message, de partager, au
sein d’un groupe de personnes, un même niveau de connaissance sur un sujet
ou un problème, de trouver des réponses à des problématiques et surtout, de
prendre des décisions collectivement.
L’efficacité d’une réunion repose sur :
-La préparation de la réunion
« Si j’ai 6 heures pour abattre un arbre, j’en prend 5 pour aiguiser ma
hache » Abraham LINCOLN.
Les réunions efficaces ne s’improvisent pas. Leur succès dépend du soin
apporté à la préparation et à la planification de leur déroulement ainsi que du
matériel et des ressources humaines nécessaires. Malgré le développement
constant des moyens de communication et l’augmentation des messages via
des médias virtuels, l’organisation et la tenue périodique de réunion demeure
une nécessité dans les entreprises.
 Organiser une réunion reste aussi, dans les esprits, un privilège réservé aux
managers de direction.
• La première question à se poser est : Quel est mon objectif ?, Qu’est-ce
que je veux obtenir ?, Est-ce une meilleure performance de mes
équipes ?, L’adhésion à des décisions ?, la recherche en commun de
solution ?, des actions précises… ?
• Après avoir formulé cet objectif, il faut déterminer un plan d’actions ou
ordre du jour de la réunion. Il s’agit de tous les points que vous allez
traiter.

Il faut également détailler chaque message ainsi que l’enchainement de vos

idées.
-L’animation de la réunion
Animer une réunion se résume bien souvent à s’adresser à des
personnes dans une salle et … parler, présenter des documents, projeter et
commenter une présentation visuelle…
L’animateur de la réunion joue un rôle bien plus important que l’on
pourrait croire. En effet, c’est lui qui va conduire la réunion, donner la parole
aux participants, synthétiser, relancer le débat.
L’animation de réunion nécessite certains réflexes. Rien ne doit être
oublié, même pas l’aménagement de l’espace qui peut conditionner, à lui tout
seul, le succès ou l’échec d’une réunion.

NB : Les trois fonctions de l’animateur

❖ Fonction de production (amener un résultat) : rendre le groupe et la
réunion efficaces.
❖ Fonction de facilitation (structurer) : favoriser l’expression de tous dans
un cadre structuré ; organiser et mettre en forme l’expression.
❖ Fonction de régulation : gérer les individus, gérer les interactions, gérer
les conflits.

I.3. Les différents types de réunions

❖ La réunion d’information (descendante/ascendante) : informer ou
recueillir de l’information.
❖ La réunion de production : Echanger des idées pour construire une
solution. Préparer une prise de décision.
❖ La réunion de décision : Analyser des propositions pour décider des
actions à entreprendre. Faire un choix pour aboutir à une décision
finale.
❖ La réunion de régulation : Adapter des décisions en intégrant les
contraintes présentes. Favoriser les affrontements pour régler les
problèmes entre les personnes.

II- Mode opératoire

II.1. Préparer efficacement une réunion
Posez-vous les questions suivantes :
• Pourquoi faire cette réunion ? (les objectifs)
• A quel public vais-je m’adresser ?
• Quels sont les points à aborder (l’ordre du jour) ?
• Que communiquer sur chacun des points à traiter ?
• Quel temps consacrer à la réunion ?
• Quels supports utiliser ?

II.2. Animer une réunion productive

-Ouvrir la réunion
- Arriver plus tôt que les participants
- Accueillir les participants
- Annoncer l’ordre du jour, les objectifs poursuivis, la durée, les
méthodes…
-Animer la réunion
- Surveiller le temps
- Suivre l’ordre du jour annoncé
- Faire des synthèses intermédiaires
- Valoriser les ressources et compétences des participants
- S’assurer de l’implication
- Remercier
-Conclure la réunion
- Rappeler ce qui a été validé
- Rappeler les divers engagements et leurs échéances (le plan d’action)
- Annoncer le compte rendu
- Annoncer les suites … (prochaine date de réunion par exemple)

II.3. Activez le S.O.S réunion : sujet objectif souhait

 ●Le sujet

- Quel sujet doit-on aborder au cours de la réunion ?

- Est-il absolument nécessaire de faire une réunion pour aborder ce sujet ?
- N’existent-ils pas d’autres modes de communication plus rapides et
efficaces pour traiter du sujet ?

●L’objectif
- Quel est l’objectif de la réunion ?
- Cet objectif peut-il être atteint lors de cette réunion ?
- Quelles sont les conditions de réalisation de cet objectif et comment
contrôler celles-ci ?

●Les souhaits ou attentes des participants

- Anticiper sur les souhaits de l’équipe de travail face à un sujet ou à un
objectif de résultat.
- Le sujet répond-il aux souhaits du groupe ?
- Y retrouve-t-il ses propres préoccupations ?
- L’objectif poursuivi s’inscrit-il dans les attentes des participants
présents ?

II.3.1. Le S.O.S de la réunion d’information descendante

Veuillez à ne pas assommer ni endormir vos interlocuteurs.
●Sujet
Information rapide. Tout sujet qui concerne les participants, mais qui ne les
remet pas en cause :
- Degré d’acceptabilité du message faible
- Collaborateurs qui peuvent ne pas être compétents sur le sujet
- Information opérationnelle
●Objectifs
Transmettre l’information, et s’assurer qu’elle est bien reçue.
 ●Moyen
- Exposé clair, concis et court, préparé avec un ou des support (s)
adapté(s)
- Vérifier la bonne réception du message
- Corriger les erreurs d’interprétation
- Favoriser et répondre à toutes les questions

●Souhaits des participants

Recevoir des informations.
II.3.2. Le S.O.S de la réunion de recueil d’informations
« Votre avis m’intéresse »
●Sujet
Tout sujet pour lesquels les participants possèdent une expérience, des
informations complémentaires et des opinions.
●Objectif
Recueillir des informations ou des opinions, préparer une décision avec
l’aide des collaborateurs.
●Moyen
- Préciser l’objectif de la réunion et ses limites
- Définir le rôle de l’animation comme interviewer
- Recueillir tous les avis
- Informer sur la suite de la réunion
●Souhaits des participants
- Pas toujours préexistant
- Pouvoir s’exprimer
 BIBLIOGRAPHIE

- GUIDE DES PRATIQUES MANAGERIALES, Yves Catho et Agnès Vallée, Avril

2014
- L’éthique des affaires et la gouvernance d’entreprise comme outils de
lutte contre la corruption, John D. SULLIVAN, 2009
- R. BRENNEMAN, S. SEPARI « Economie d’Entreprise », Dunod, Paris,
Aout 2OO1
- VERSTRAETE et FAYOLLLE « Entrepreneuriat », 2OO5