Étude de cas FABINC (modifié)

L'embauche de André Bonneville (AB) chez FABINC

AB venait d'être engagé comme directeur qualité, par la compagnie FABINC. Cette compagnie conçoit
et fabrique des composants électroniques. Durant l'entrevue avec le PDG de FABINC, il devint évident
à AB que sa première tâche serait de préparer l'entreprise pour la certification ISO 9001 car cela avait
été le principal sujet traité par le PDG.

Le management de la qualité était la spécialisation de AB depuis 15 ans. Ses compétences et

réalisations dans ce domaine étaient bien étayées dans son CV ainsi que par les lettres de
recommandation élogieuses de ses employeurs précédents. AB sait que le processus pour obtenir la
certification ISO 9001, s'il est mis en œuvre pour les bonnes raisons, peut être une composante très
importante du programme de management de la qualité. D'autre part, la certification ISO 9001 seule,
n'est pas une condition suffisante pour qu'une entreprise soit reconnue comme un leader mondial. Or,
cette vision (leader mondial) pour FABINC avait été formulée à plusieurs reprises par le PDG lors de
l'entrevue.

Avant la première réunion

Demain matin, AB aura l'occasion de faire une présentation devant le PDG et tous les directeurs de
FABINC : fabrication, ressources humaines, finances, marketing, etc. Le titre de sa présentation est :
« La contribution du management de la qualité pour que FABINC devienne un leader mondial ».
Les principaux éléments de sa présentation sont :
 ISO 9001 : un système de management de la qualité
 ISO 9001 : un excellent point de départ vers le système de management intégré (qualité –
sécurité – environnement)
 ISO 9001 : un système qui ne doit pas avoir pour but principal le marketing et la publicité
 ISO 9001 : exige un appui et la participation réelle de la haute direction

AB ne sait pas comment sa présentation sera reçue. AB entend mettre ses cartes sur la table. Il veut
connaître immédiatement les positions du PDG et des autres directeurs concernant la mise en place
d’un système de management intégré. Aura-t-il leur support et leur appui ?

Durant la première réunion

Après sa présentation, AB attend la première réaction du PDG.

Le PDG mentionne que ses principaux clients seraient satisfaits avec l’ISO 9001, du moins pour les deux
prochaines années. Il annonça : « Nous aurons nos mains pleines avec l’ISO 9001 pourquoi l'emphase
sur le système de management intégré » dit-il. D’autres directeurs abondèrent dans le même sens. Les
discussions sur le choix de la norme ou les normes à mettre en place se poursuivirent durant près d'une
heure. Deux pôles s'étaient formés : un pour l’ISO 9001 et l'autre en faveur du système de management
intégré. L'argument principal du groupe favorisant la mise en place du système de management
intégré était : « si on est pour demander cette certification dans un avenir assez rapproché, aussi bien
se lancer dans l'opération maintenant ». La position de l'autre groupe pouvait se résumer par :
« commençons petit avec l’ISO 9001 tout de suite et, bâtissons là-dessus plus tard ».

Un consensus semblait s'établir sur la position de « commençons petit » lorsque AB fit une
intervention : « l’ISO 9001 est un premier pas essentiel dans le système de management intégré pour
FABINC. Ce n'est que cela, un premier pas. La plupart de nos concurrents obtiendront la certification
ISO 9001 mais peu vont mettre en place un système de management intégré. Si on veut obtenir un
avantage compétitif, nous devons aller jusqu'au bout. En plus, le coût de certification suite à la mise en

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place d’un système de management intégré sera faible en le comparant avec le coût de certification
de chaque norme d’une manière indépendantes ».

Le PDG qui écoutait les discussions depuis plusieurs minutes, se tourna vers AB avec un air qui semblait
irrité pouvant se résumer par « cette discussion a assez durée ». Mais, à la surprise et au grand
soulagement de AB, il dit « vous avez marqué un bon point ; y a-t-il d'autres qui ont des objections
majeures au système de management intégré ? » Aucune objection n'ayant été soulevée, la décision
finale fut de mettre en place un système de management intégré et d’obtenir la certification.

La deuxième réunion
À sa sortie de sa première réunion, AB savait qu'il avait réalisé le but qu'il s'était fixé : la mise en place
d’un système de management intégré. Le temps était venu d'aller de l'avant et de réaliser une autre
étape : faire comprendre les responsabilités des directeurs dans l'élaboration d'un système de
management intégré et faire adopter une politique pour FABINC. Il convoqua une réunion dont l'ordre
du jour était : adoption d'une politique qualité-environnemental-sécurité pour FABINC.

Au tout début de la réunion, le PDG dit : « je croyais vous avoir embauché pour vous occupiez de ce
genre de question ; vous pourriez écrire la politique de FABINC ; les directeurs et moi-même en feront
l'approbation lors d'une réunion ». AB savait que cela représentait une requête raisonnable à première
vue. Après tout, n'est-ce pas la façon habituelle de travailler dans les entreprises : déléguer le travail
de développement à un subordonné et se réserver le travail de haut niveau. Mais l'expérience de AB,
lui vint encore une autre fois à son secours. Il utilisa une analogie avec le maintien de la forme
physique. Il avait appris que le PDG faisait, depuis plusieurs années, de l'exercice à tous les jours en
plus de suivre une diète. AB dit alors « faire de l'exercice physique et suivre une diète ne peuvent être
déléguées ; personne ne peut le faire pour vous, vous seul devez le faire pour obtenir les résultats voulus.
Adopter une politique, c'est comme faire de l'exercice et suivre une diète ». Le PDG compris vite
l'analogie ; et les directeurs étaient prêts à prendre leurs responsabilités pour développer une politique
qualité-environnemental-sécurité.

Le temps était propice à AB pour jouer alors le rôle de facilitateur. Il avait apporté des exemples de
politiques qualité provenant de plusieurs entreprises. Il leur demanda de faire une analyse de ces
politiques et d'en extraire les concepts qualité qui leur plaisaient et de compléter par une séance de
remue-méninges (brainstorming). Les principaux concepts évoqués ont été notés par AB sur des « flit
chart » (grandes feuilles) à la vue de tous. On pouvait lire :

 travail d'équipe
 implication des employés
 amélioration continue
 satisfaction de la clientèle
 contrôle des processus
 respect de l’environnement
 assurer la santé, sécurité au travail
 se conformer aux exigences légales
En utilisant ces concepts, l'équipe de direction fit sur le champ, la rédaction de la politique. AB quitta
la réunion avec la conviction que, par leurs efforts et leur participation, les dirigeants de FABINC
avaient mis en place une base très solide pour la construction d'un système de management intégré.

Certains concepts
Les directeurs avaient besoin d’une sensibilisation par rapport à la notion de l’amélioration continue.

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AB aborda ce point en disant : « Regardons ‘l’amélioration continue’ avec une autre perspective, celle
du marché. Disons que notre compagnie décide d'un objectif d'augmentation de profits de 5% pour la
prochaine année fiscale. Après six mois, on réalise déjà cette augmentation de 5%. Est que vous diriez
aux employés de relâcher car on atteint l'objectif ? Bien sûr que non ! Les normes contiennent des
exigences pour la certification. Nous avons décidé de s’embarquer dans la certification comme un outil
pour améliorer la position concurrentielle de FABINC. C'est le marché qui contrôle et ses exigences sont
beaucoup plus élevées que celles des normes ISO. Si on ne s’engage pas à l'amélioration continue de la
qualité, notre certification deviendra vite obsolète ». Encore une fois AB avait réussi à faire l'unanimité.

Une semaine après la première réunion, AB est appelé pour arbitrer un argument « amical » entre le
PDG et un de ses directeurs. Cela constitue une expérience éprouvante pour quiconque. Il faut prendre
position entre deux directeurs, dont la signature de l'un apparaît sur son chèque de paye. L'argument
concernait l'interprétation à donner au concept de « fournisseur ».

Le PDG disait que FABINC était un fabricant de produits, pas un fournisseur. Son directeur proposait le
point de vue que FABINC était un fournisseur. AB demanda à chacun de présenter leurs arguments.

Le PDG fit une excellente présentation en plaçant FABINC au milieu de la chaîne d'approvisionnement.
À une extrémité, il plaçait les fournisseurs de FABINC et à l'autre extrémité, les clients. Et d'arguer « si
nous sommes un fournisseur, alors comment appeler nos fournisseurs ?» Cela représentait un point
déterminant pour le PDG.

Le directeur fit part de ses arguments dont l'essentiel reposait sur le fait que l'obtention d'une
certification ISO par FABINC fera d'elle un fournisseur certifié ; le directeur a conclu : « Nous sommes
donc un fournisseur ».

L'argument avancé par AB vint clore la discussion à la satisfaction des deux « FABINC est un fabricant
de produits utilisant des matières premières achetés auprès des fournisseurs et les vend aux clients ;
de ce fait FABINC est client des fournisseurs et fournisseur des clients ». AB n'avait rien perdu sauf un
peu de transpiration. Retourné dans son bureau, il se fit une note de bien faire ressortir le concept de
« fournisseur » selon l’ISO, lors des séances de formation pour les employés de FABINC prévues dans
les semaines à venir.

La troisième réunion
AB avait eu aucune difficulté à convaincre les dirigeants de FABINC d'appuyer sa
proposition concernant la structure et les éléments généraux du manuel qualité. Par contre, des
interrogations s'installèrent chez plusieurs directeurs. Un commentaire révélateur fait par un directeur
: « nous aurons besoin d'un chariot élévateur pour ramasser toute cette documentation ».

AB avait anticipé cette inquiétude et il était préparé à y répondre. Sa réponse se résumait en

deux mots : « combinaison et référence pour réduire la taille et les duplications ». Il distribue alors
une matrice montrant des exemples dans lesquels on ferait référence à une procédure plutôt que de
la dupliquer à répétition permettant ainsi une réduction de la documentation. Il montra
aussi, l'existence de trois procédures existantes pour la revue de contrat, qui pourrait être combinées
en une seule ; comme on pourrait combiner en une seule procédure, toutes les actions correctives et
préventives. De même, FABINC avait plusieurs procédures : achats, équipements de test etc.

Les explications de AB avaient satisfaits les dirigeants. AB sortit de la réunion convaincu qu'une autre
étape importante avait été franchie.

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Une autre étape
La première réaction de AB, à la suite de la réalisation des audits internes, lui sembla une
mauvaise surprise : une longue liste de problèmes à corriger avant l'étape finale de l'audit externe par
un organisme de certification. Mais après mûre réflexion, il se dit que si cette étape de l'audit interne
avait été celle de la certification, alors FABINC aurait lamentablement échouée. Certes on avait décelé
des problèmes, mais rien qui ne pouvait être corrigé. Il y avait beaucoup à faire et peu de temps. La
liste comprenait, entre autres, les éléments suivants :

1. des employés dans les départements A, D, E n'adhèrent pas aux procédures documentées ;
2. les nouveaux employés ne reçoivent pas une formation suffisante ;
3. il y a un manque de communication entre le département de production et celui des achats
concernant les matériaux non-conformes.

Il laissa la liste au milieu de son bureau : ce sera la première chose pour le lendemain matin.

En se dirigeant vers sa voiture, AB se fit la réflexion suivante : « on sait quoi faire pour s'approcher du
but et, cela est nettement préférable que d'être dans l'obscurité ».

La phase finale
La sélection d'un organisme de certification devait, selon AB, être une tâche relativement facile et il
l'avait approché comme telle. En guise de préparation pour la réunion avec l'équipe des dirigeants
de FAMINC, AB avait réalisé une recherche préliminaire des organismes de certification, fait des
appels téléphoniques pour identifier ceux ayant eu de l'expérience spécifique avec la certification de
compagnies œuvrant dans le secteur de fabrication de produits électroniques. Il avait ainsi constitué
une courte liste d’organismes de certification potentiels pour considération à la réunion. Le
déroulement de cette réunion ne s'est pas passé comme l'avait prévu AB.

Le directeur du marketing parti le bal d'une discussion qui se prolongea bien au-delà de ce que AB
aurait cru serait nécessaire quand il déclara : « lequel de ces organismes de certification est le plus
facile dans son interprétation des éléments des normes à mettre en place ? « D'autres directeurs
abondèrent dans le même sens et très vite la question du choix de l’organisme de certification était
devenue : le choix de l’organisme de certification « le plus facile ». Plutôt que d’émettre une opinion
concernant la « route facile », AB demeura silencieux et attendit qu'un directeur défendre une autre
opinion. Mais, il devint clair pour AB que l'option de l’organisme de certification « facile » gagnait
facilement l'appui de tous les directeurs.

AB intervint en posant à tous la question : « À quoi bon de choisir l’organisme de certification le plus
facile ? Nous devrions choisir l’organisme de certification le plus exigeant ». Le directeur du marketing
lui rétorqua : « êtes-vous sérieux AB ? Choisir le plus exigeant ? Le but est d'obtenir la certification le
plus vite possible n'est-ce pas ? » AB devait expliquer sa position car il était clair que les directeurs
ne comprenaient visiblement pas son point de vue et AB allait perdre sa première bataille dans
les réunions de directeurs. C'est alors que AB puisa dans le réservoir de son expérience et, regardant
le directeur du marketing droit dans les yeux, lui dit : « le but visé est de devenir compétitif et certifié ;
si on choisit un organisme de certification qui nous certifie malgré nos déficiences, on sera certifié mais
pas compétitif ». C'est comme l'élève qui possède un diplôme d'études secondaires mais qui ne sait pas
lire ; le diplôme peut être accroché sur le mur mais cela ne change pas le fait qu'il ne sait pas lire. Si nos
clients ne sont pas à même de constater une différence après l'obtention de l’ISO 9000, la certification
est une illusion ».

Il eut un long silence et le PDG se manifesta alors qu'il n'avait, jusque-là, pas participé à la discussion :
« AB vient de viser dans le mille ! Pourquoi ne pas nous trouver l’organisme de certification le

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plus crédible et qui a la meilleure réputation ? » Puis se tournant vers tous les directeurs, il reçut
un accord de tous sauf le directeur du marketing, qui, ne semblait pas encore convaincu. Le
PDG demanda au directeur de dire le fond de sa pensée. Il dit « Nous devons être certifié le plus
vite possible - hier serait l'idéal. Nous sommes talonnés par la concurrence simplement parce ce qu’on
ne peut afficher que nous sommes certifiés. Je suis contre tout ce qui ralentit le processus ». Le PDG
appuya les propos du directeur du marketing. Il se tourna vers AB et il déclara : « trouve l’organisme
de certification ayant la meilleure réputation et qui comprend l'urgence de la situation ; le projet de
certification sera la toute première priorité et nous mettrons toutes les ressources humaines et
financières pour réaliser la certification avec une date butoir et un échéancier très serré ». AB accepta
de s'occuper de dénicher un tel organisme de certification. La réunion pris fin la dessus.

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