ACCOUNTING Accounting and Financial Analysis in The Hospitality Industry (091-280) (078-162)

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CHAPITRE 8 RAPPORTS DE COMPARAISON ET ANALYSE FINANCIERE
Rapport sur le marché STAR
Définition
Contenu du rapport sur le marché STAR
Utilisation du rapport sur le marché STAR
Sommaire
Responsable de l'accueil
Mots clés
Questions de révision
Dans les chapitres précédents, nous avons présenté des informations sur les chiffres et sur la manière dont ils
sont utilisés pour mesurer la performance financière. À ce stade, les étudiants doivent acquérir une base solide
de connaissances financières et une bonne compréhension de ce qu'est l'analyse financière, de ce qu'elle vous
dit et de la manière dont elle est utilisée pour expliquer les opérations hôtelières. Les prochains concepts que
nous aborderons sont d'autres rapports financiers et méthodes d'analyse financière utilisés pour comparer et
analyser les opérations hôtelières.
Ce chapitre renvoie aux chapitres précédents qui présentaient les concepts comptables de base et les
méthodes d'analyse financière. Une base solide de ces fondamentaux devrait maintenant être en place.
L'étape suivante consiste à découvrir certains rapports internes et externes utiles qui peuvent être utilisés
pour analyser et comparer les résultats d'exploitation. Notez que nous commençons toujours par la
performance opérationnelle, suivie de l'analyse des résultats financiers que produisent les opérations.
Des comparaisons internes sont faites avec les budgets de l'entreprise, les prévisions, les mois ou périodes
précédents et les objectifs ou normes établis. Les rapports externes sont des rapports de marché ou
économiques qui sont utiles pour comparer les résultats d'exploitation et financiers d'un hôtel avec un ensemble
concurrentiel, la moyenne du secteur ou d'autres informations financières externes.
Rentabilité : la meilleure mesure de

la performance financière
Définition
Les bénéfices sont définis comme les revenus moins les dépenses, une formule assez simple qui est très
importante pour mesurer la performance financière. Dans les opérations hôtelières réelles, cette formule est
utilisée de diverses manières qui se traduisent par des mesures de rentabilité spécifiques. Les bénéfices peuvent
être mesurés à plusieurs niveaux de toute entreprise. Passons en revue certains des niveaux de profit clés qui
sont inclus dans les comptes de profits et pertes (P&L) des hôtels :
154
LA RENTABILITÉ : LA MEILLEURE MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
Bénéfice du département=Tous les revenus d'un ministère-Tous d'un département

Dépenses directes
Bénéfices totaux du département=La somme de tous les bénéfices du département hôtelier, qui est
Identique à la somme de tous les centres de revenus ou de profit
Bénéfice de la maison ou bénéfice brut d'exploitation=Bénéfices totaux du département-le total de
Tous les départements de dépenses
ou
Bénéfices totaux du département-Déductions sur le revenu

Bénéfice net de la maison ou bénéfice brut d'exploitation=Bénéfice de la maison-Dépenses fixes
Bénéfice avant impôts=Bénéfice net de la maison ou bénéfice brut d'exploitation ajusté-Propriétaire
Honoraires ou frais de gestion
Bénéfice après impôts=Bénéfice avant impôts-Impôts
Les bénéfices sont la meilleure mesure de la performance financière car ils incluent les deux
principaux facteurs de la performance financière : maximiser les revenus et minimiser les dépenses.
Maximiser les revenus totaux des hôtels est important, mais ce n'est qu'une étape. Contrôler et minimiser
les dépenses est également important et constitue la deuxième étape. Maximiser les profits exige que la
direction soit efficace dans les deux domaines. Ensemble, l'analyse des revenus et des bénéfices explique
pratiquement tout sur la performance financière d'un hôtel ou d'un restaurant.
La différence entre l'analyse des bénéfices

et l'analyse des revenus
L'analyse des revenus est totalement axée sur la relation entre le tarif et le volume dans le but de maximiser les
revenus totaux de l'hôtel. Cela implique d'établir des structures tarifaires, de définir des segments de marché,
d'utiliser des informations sur la gestion du rendement, de définir des stratégies de vente et de comparer les
résultats de taux et d'occupation avec des rapports internes et externes. Des directeurs d'hôtel spécifiques sont
responsables de la maximisation des revenus de l'hôtel.
L'analyse de la rentabilité comprend non seulement l'analyse des revenus, mais également l'analyse
des dépenses dans tous les comptes de poste et de dépense. Chaque catégorie de dépenses spécifique
est évaluée en fonction de son effet sur la capacité de l'hôtel à fournir efficacement des produits et
services à ses clients. Ces charges comprennent les charges fixes et variables, les charges directes et
indirectes, les charges d'exploitation et les frais généraux. Des directeurs d'hôtel spécifiques ont la
responsabilité directe de gérer des segments de revenus spécifiques et de contrôler des comptes de
dépenses spécifiques afin de maximiser les bénéfices de leurs départements.
Les dépenses les plus importantes à analyser et contrôler sont le coût alimentaire et le coût salarial. Ce sont deux
gros comptes de dépenses qui peuvent devenir des problèmes majeurs et peser sur les bénéfices s'ils ne sont pas
correctement gérés et contrôlés. Les coûts salariaux sont encore plus importants car ils affectent directement les coûts
des prestations. Si les coûts salariaux augmentent et dépassent le budget, les coûts des avantages sociaux
augmenteront également et dépasseront le budget.
155
Enfin, il y a beaucoup plus de comptes de ligne de dépenses à gérer que de comptes de ligne de revenus.
Cela nécessite l'attention de tous les directeurs d'hôtel dans chaque département de l'hôtel. Chacun doit être
efficace dans la gestion et le contrôle des comptes de dépenses si les profits de l'hôtel doivent être maximisés. Si
chaque responsable contrôle efficacement les dépenses de son service, les dépenses totales de l'hôtel seront
conformes et les bénéfices totaux de l'hôtel seront maximisés.
L'impact des bénéfices du département sur les bénéfices totaux de l'hôtel

Comme nous l'avons mentionné précédemment, tous les profits des départements ne sont pas créés de la
même manière. Cela signifie que chaque département qui est un centre de profit a une structure de dépenses
différente. Certains ont plus de dépenses, ce qui entraîne une baisse des bénéfices du service, et certains ont
moins de dépenses, ce qui entraîne donc un profit plus élevé du service. Les grands hôtels et complexes de
congrès ont plus de départements et de centres de profit que les hôtels à service complet typiques et peuvent
donc générer un bénéfice total du département plus important.
Examinons deux exemples d'hôtels à service complet et identifions les bénéfices associés à chaque
département. N'oubliez pas qu'un centre de revenus et un centre de profit sont identiques et que nous pouvons
utiliser ces termes de manière interchangeable. Ce sont deux termes qui décrivent les départements
d'exploitation qui produisent des revenus et des bénéfices. N'oubliez pas non plus que le pourcentage de profit
du service indique la part d'un dollar de revenu du service qui atteindra le « résultat net » en tant que dollar de
profit.
Centre de profit Hôtel à service complet Convention Hôtel Resort
Département chambres 65 % à 75 % 70 % à 80 %
Départements banquets/traiteur 25 % à 35 % 30 % à 40 %
Restaurant à service complet 0 % à 10 % 5 % à 15 %
Restaurant de spécialités Aucun 10 % à 20 %
Bar et salons 30 % à 40 % 30 % à 45 %
Boutique de souvenirs 25 % à 30 % 25 % à 35 %
Club de golf Aucun 25 % à 35 %
Spa Aucun 25 % à 35 %
Examinons l'impact que ces exemples ont sur la rentabilité :

1. Le département des chambres a le pourcentage de profit le plus élevé car il n'y a pas de coût de vente.
Les chambres sont relouées chaque nuit, non consommées (comme la nourriture et les boissons) ou
achetées (comme les cadeaux et les vêtements) ; par conséquent, il n'y a aucun coût de vente.
Dans d'autres départements des recettes, le coût des ventes peut varier de 30 % à 40 % pour la nourriture et d'environ
50 % pour les vêtements, il s'agit donc d'une catégorie de dépenses majeure. Cela explique pourquoi le profit du
département des chambres est tellement plus élevé que celui des autres départements de profit.
2. Les tarifs des chambres du département des chambres sont généralement beaucoup plus élevés que les chèques moyens
dans les restaurants ou les boutiques de cadeaux. Cela augmente également le pourcentage de profit du département
des chambres.
156
LA RENTABILITÉ : LA MEILLEURE MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
3. Les hôtels et centres de villégiature pour congrès ont généralement des tarifs moyens plus élevés et des prix plus élevés
pour les menus des aliments et des boissons, ce qui contribue à augmenter les pourcentages de profit de leur
département.
4. Plus il y a de départements de revenus dans un hôtel, plus il y a de sources de bénéfices pour augmenter les
bénéfices totaux des départements, les bénéfices de la maison/le bénéfice brut d'exploitation et le bénéfice net
de la maison/le bénéfice brut d'exploitation ajusté.
5. Les départements de restauration ont le pourcentage de profit le plus bas en raison des nombreuses
dépenses nécessaires pour préparer et servir la nourriture. Le coût de la nourriture et le coût salarial
oscilleront entre 30 % et 40 % chacun, les avantages oscilleront entre 10 % et 15 %, et les autres coûts
d'exploitation directs oscilleront entre 10 % et 15 %. Cela laisse peu de place à l'erreur si l'on veut que le
restaurant soit rentable.
6. Les restaurants de spécialités sont généralement plus rentables parce qu'ils ont des chèques
moyens plus élevés.
7. Il est financièrement avantageux pour les restaurants de servir de l'alcool, car l'alcool a des coûts salariaux et un
coût de vente inférieurs, ce qui se traduit par une rentabilité plus élevée de l'alcool. Cela contribue à la
performance financière globale de l'ensemble des points de vente d'aliments et de boissons, y compris les
banquets.
8. Le service banquet ou traiteur est plus rentable car ses fonctions alimentaires peuvent être
planifiées avec des prix et un nombre de clients spécifiques, ce qui se traduit par des
opérations plus efficaces et une rentabilité plus élevée. Par exemple, un banquet pour 500
personnes avec un menu fixe et un chèque moyen de 30 $ peut être planifié et produit avec
une plus grande efficacité que d'ouvrir un restaurant pour la soirée et d'attendre de voir
combien de clients viennent, quel sera le chèque moyen et quels seront les revenus totaux.
Le directeur des finances et le directeur général d'un hôtel à service complet consacrent
généralement une grande partie de leur temps aux opérations de chambres et de
restauration pour deux raisons très différentes. Premièrement, le département des chambres
est important car il génère le plus de revenus et de profits. Un département des chambres
bien géré signifie qu'il y aura des flux de trésorerie plus élevés et de plus grandes ressources
financières pour exploiter le reste de l'hôtel avec succès. Le département des chambres est un
bon exemple d'un département qui se concentre sur la maximisation des revenus.
Deuxièmement, le département des aliments et boissons est important en raison de la
complexité et du détail de ses opérations. Les opérations de restauration doivent être bien
gérées pour contrôler toutes les différentes dépenses afin de réaliser un profit. Si ce
département n'est pas bien exploité, les opérations pourraient produire une perte plutôt
qu'un profit.
Les différents pourcentages de profit des départements discutés ici fournissent un bon exemple de
pourcentages mixtes, présentés au chapitre 2. Un dollar de revenus dans chacun de ces
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les ministères produiront différents montants en dollars de profit. L'équipe de direction d'un hôtel
bien exploité le sait et le comprend et planifie les opérations quotidiennes pour tenir compte du
profit du service qui résultera des revenus du service prévus pour la semaine.Pour maximiser la
rentabilité de l'hôtel, les dépenses doivent être minimisées et les revenus maximisés.
Maximiser et mesurer la rentabilité totale de l'hôtel

Il existe un partenariat dans un hôtel qui permet à l'hôtel d'utiliser toutes les ressources
opérationnelles et financières disponibles pour maximiser la rentabilité. Ce partenariat s'établit
entre les services du personnel et les services opérationnels. L'objectif des quatre départements du
personnel (ventes et marketing, réparations et maintenance, ressources humaines et comptabilité)
est d'apporter un soutien spécialisé aux départements opérationnels (chambres, restauration, golf,
spas, vente au détail). Les services d'exploitation sont chargés de prendre soin des clients et de
générer des revenus et des bénéfices pour l'hôtel. Leur objectif doit être de fournir les meilleurs
produits et services aux clients de l'hôtel et de s'assurer que les clients veulent revenir.
Le partenariat et le soutien que le bureau de la comptabilité et le directeur des finances

fournissent aux gestionnaires d'exploitation sont extrêmement importants pour le succès des
opérations hôtelières. Étant donné que la comptabilité et les finances peuvent devenir compliquées
et exigeantes, il est important que le directeur des finances fournisse ces services et ces
connaissances aux chefs de service et à la haute direction. Il est tout aussi important que les chefs
de service fournissent des chiffres précis au directeur des finances afin qu'ensemble, ils disposent
de toutes les connaissances et ressources nécessaires pour identifier les problèmes et les
tendances, développer des actions correctives et déterminer la meilleure façon de mettre en œuvre
les changements afin que les améliorations soient réalisé et les objectifs atteints. C'est un véritable
partenariat avec des connaissances et une expérience spécialisées apportées à la relation par
chaque responsable et département.
Il est également important de comprendre les services et de soutenir les autres
départements du personnel qui contribuent au bon fonctionnement d'un hôtel. Le
service des ventes et du marketing travaille dur pour établir de bonnes structures
tarifaires, mettre en œuvre des stratégies de vente réussies, attirer des entreprises de
groupe rentables et développer de bons programmes de marketing et de publicité. Le
service de réparation et d'entretien travaille en permanence pour s'assurer que
l'équipement de l'hôtel fonctionne efficacement et que l'hôtel a l'air impeccable à
l'intérieur comme à l'extérieur. C'est un gros travail ! Le service des ressources humaines
veille à ce que de bons employés soient embauchés, assure la formation et le
perfectionnement, gère les problèmes des employés et s'occupe de l'administration de la
paie et des avantages sociaux. Si chacun de ces départements fait son travail,
158
REVUE DU CHAPITRE 2 : FONDEMENTS DE L'ANALYSE FINANCIERE
Révision du Chapitre 2 : Fondements

de l'analyse financière
Le chapitre 2 a présenté les concepts comptables fondamentaux et les méthodes d'analyse financière qui sont
utilisés pour analyser les chiffres et les résultats. Nous allons maintenant utiliser ce matériel et ces méthodes
pour analyser les opérations internes, y compris les revenus et les bénéfices. Nous sommes également en
mesure d'utiliser ces informations pour comparer les performances de chaque entreprise avec les normes de
l'industrie et les rapports externes.
Dans ce chapitre, nous allons maintenant nous concentrer surappliquer les fondements de l'analyse financière
présenté au chapitre 2 à la performance de notre entreprise. L'analyse de variation utilise tous ces principes
fondamentaux. Passons-les en revue à nouveau.
Comparer des nombres/résultats pour leur donner un sens

Les nombres doivent être comparés à une norme et à d'autres nombres pour leur donner un sens. L'analyse des
variations élargit cette définition en fournissant des ratios et des formules qui aident les gestionnaires à
comparer les performances mensuelles, trimestrielles ou annuelles d'une entreprise. L'analyse des variations
aide de deux manières. Premièrement, il permet une comparaison interne des performances de l'entreprise avec
les résultats de l'année dernière, avec des plans établis tels que le budget annuel et les prévisions actuelles, ou
avec les performances du mois précédent. Deuxièmement, il permet une comparaison externe des
performances avec les moyennes d'hôtels similaires dans une entreprise, avec les normes et moyennes de
l'industrie, ou avec des rapports externes tels que le STAR Market Report.
Mesurer et évaluer le changement dans l'analyse financière

Les changements dans les performances de l'entreprise sont identifiés en comparant les performances
réelles aux performances précédentes ou à un objectif ou à une mesure établie. L'analyse des variations
élargit cette définition en identifiant les changements dans les performances de l'entreprise en termes de
dollars, d'unités ou de pourcentages. Les comparaisons mentionnées dans le paragraphe précédent
identifient et calculent le montant des changements positifs et négatifs. Les entreprises prévoient
d'améliorer leurs opérations et leurs performances d'année en année, et les résultats réels sont
comparés à ces changements prévus (budgets et prévisions).
Les pourcentages comme outil d'analyse financière

Les pourcentages mesurent les relations et les changements dans la performance opérationnelle. Ils impliquent toujours
deux nombres et fournissent une autre mesure dans l'analyse financière à côté des changements de dollars ou d'unités.
Les pourcentages identifient la taille d'un changement par rapport à une norme. C'est une information très importante.
Par exemple, une variation de 1 000 $ de revenus par rapport à 50 000 $ de revenus correspond à une augmentation de
2 %. Ce même changement de 1 000 $ de revenus par rapport à 200 000 $ de revenus n'est qu'une augmentation de 0,5
%. Ces pourcentages nous indiquent que le changement de 1 000 $ dans le premier exemple est un changement plus
important et plus significatif que le changement de 1 000 $ dans le deuxième exemple.
159
Les quatre types de pourcentages les plus souvent utilisés dans l'analyse financière sont le pourcentage de coût, le
pourcentage de profit, le pourcentage de composition et le pourcentage de variation. Chacun de ces pourcentages est
une partie importante de l'analyse de la variation.
L'importance des tendances dans l'analyse financière

Les tendances sont importantes car elles montrent la taille, la direction ou le mouvement de l'activité commerciale, les
moyennes et les normes de l'industrie, ainsi que les économies nationales et mondiales. L'analyse des variations
compare les tendances opérationnelles et financières d'une entreprise avec les tendances des autres hôtels ou
restaurants de l'entreprise, les tendances du secteur, les tendances du marché boursier ou les tendances de l'économie
nationale ou mondiale. L'analyse des variations identifie également les changements positifs et négatifs dans les
tendances opérationnelles et financières d'une entreprise. Il est particulièrement utile de comparer les tendances des
revenus, des dépenses et des bénéfices d'une entreprise dans le but d'améliorer les résultats d'exploitation et les
performances financières.
Photo : Rancho Las Palmas Marriott Resort & Spa
Terrasse du lever du soleil
Rancho Las Palmas Marriott Resort and Spa

Rancho Mirage, Californie
Ce complexe de 422 chambres qui a ouvert ses portes en janvier 1979 a été le premier complexe construit
et exploité par Marriott Hotels and Resorts. Il fait partie du développement du Rancho Las Palmas
Country Club qui comprenait 27 trous de golf, 25 courts de tennis et plus de 850 propriétaires de clubs.
160
ANALYSE DES VARIATIONS
et membres. En 1999, une deuxième salle de bal a été ajoutée, portant l'espace de réunion total à 41 000
pieds carrés. Un spa de 20 000 pieds carrés sur deux étages a également été ajouté dans le cadre de
l'agrandissement et de la rénovation du complexe. C'était aussi la première station balnéaire à ouvrir à
l'est de Palm Springs et a ouvert l'expansion dans la vallée de Coachella. Aujourd'hui, il existe plus de huit
autres grands centres de villégiature, dont un autre Marriott, un Renaissance, Westin, Hyatt et La Quinta.
L'ensemble compétitif d'origine aurait inclus des stations balnéaires du sud de la Californie et de l'Arizona.
Désormais, l'ensemble compétitif est situé dans la vallée de Coachella et comprend un large éventail
d'équipements, d'espaces de réunion et de tarifs de chambres. Si on vous demandait d'identifier l'ensemble
concurrentiel actuel, vous concentreriez-vous sur des tarifs de chambre similaires, un nombre similaire de
chambres, des salles de réunion similaires, des activités de loisirs similaires, des tarifs de chambre similaires ou
un emplacement ? Tout ce qui précède serait une réponse sûre, mais comment identifieriez-vous votre principal
concurrent et créeriez-vous un ensemble compétitif précieux ?
Analyse des variations
Définition
L'analyse des variations consiste à identifier la différence entre les performances opérationnelles réelles et les
normes établies. Ces normes peuvent être les performances réelles de l'année dernière, les performances
réelles du mois précédent, le budget de cette année ou les prévisions les plus récentes. L'analyse des variations
s'appuie sur des informations financières précises pour identifier à la fois les bonnes et les mauvaises variations
des activités d'exploitation. Par conséquent, les variations peuvent être positives, reflétant de meilleures
performances que les normes, ou elles peuvent être négatives, reflétant de moins bonnes performances que les
normes.
L'analyse des variations comprend également l'identification et l'examen des causes des
changements dans les opérations. Il identifie les variations de chaque compte de ligne, qui rassemble
toutes les informations financières pour une catégorie de dépenses spécifique. Les variations des
résultats d'exploitation d'un hôtel ou d'un restaurant sont décrites et mesurées dans les lignes
comptables contenues dans les états financiers produits chaque mois ou période comptable.
L'analyse des variations est utilisée pour décrire les résultats dans les comptes de revenus, de dépenses et
de bénéfices. Certains de ces comptes ont plusieurs variables et d'autres n'ont qu'une seule variable. Les
variables sont les différents composants impliqués dans un compte et peuvent être des revenus ou des
dépenses. Deux variables signifient que deux composantes peuvent être gérées et analysées. L'analyse des
variations montre l'impact de chaque composante sur le total de chaque compte. Par exemple, l'examen des
tarifs moyens des chambres et du volume des revenus des chambres ou des taux de salaire moyens et des
heures de travail dans l'analyse des salaires horaires incluent tous deux deux variables. Examinons certains des
comptes principaux et les variables qui sont mesurées dans l'analyse des comptes de revenus et de dépenses.
161
Compte ou élément de campagne Variable
Revenus de la chambre Tarifs moyens des chambres et chambres vendues/pourcentage d'occupation
Segments de marché
Jour de semaine et week-end
Revenus des restaurants Vérification moyenne et nombre de clients
Périodes de repas
Taux de capture des boissons
Coût salarial Taux de salaire moyen et heures de travail Catégories salariales de
gestion, horaires et heures supplémentaires Heures de travail par
chambre occupée
La plupart des comptes de dépenses restants n'impliquent qu'une seule variable. Les exemples sont le coût
des aliments, la porcelaine, le verre, l'argent, les fournitures pour les invités, le linge, etc. Les dépenses totales
dans un compte variable impliquent des montants d'achat, des montants de variation d'inventaire et des
montants de transfert dans et hors d'un compte. Les comptes plus importants tels que le coût des aliments sont
plus compliqués, comportent de nombreuses entrées et peuvent être plus difficiles à gérer et à contrôler. Par
exemple, le coût total des aliments pour un restaurant peut impliquer plus de 100 entrées chaque mois pour
identifier avec précision le coût total des aliments pour le mois. Comparez cela au coût du linge, qui aura
probablement moins de cinq entrées pour le mois.
Formules et ratios utilisés dans l'analyse des variations

Cinq grandes classifications de ratios sont utilisées dans l'analyse financière. Chaque
classification implique un ou plusieurs des trois états financiers : l'état du compte de résultat,
le bilan et l'état des flux de trésorerie. Quelques ratios impliquent des informations provenant
de deux de ces états financiers. Les cinq classements sont les suivants :
1.Rapports d'activité.Un groupe de ratios qui reflètent la capacité de la direction de l'accueil à utiliser les
actifs et les ressources de la propriété. Ces ratios impliquent principalement des dollars et des
statistiques de l'état du compte de résultat. Considérez les exemples suivants :
un. Pourcentage total d'occupation = chambres occupées∏Chambres totales
b. Pourcentage d'occupation disponible = chambres occupées∏Total des chambres disponibles à la
vente
c. Occupation moyenne par chambre = nombre total d'invités∏Nombre total de chambres occupées
ré. Rotation des stocks alimentaires = coût des aliments vendus∏Inventaire alimentaire moyen
2.Ratios d'exploitation.Un groupe de ratios qui aident à l'analyse des opérations des établissements
d'accueil. Ces ratios proviennent également principalement de l'état du compte de résultat. Les
exemples sont les suivants :
un. Tarif moyen de la chambre = revenu total de la chambre∏Nombre total de chambres vendues
162
b. REVPAR = Revenu total de la chambre∏Nombre total de chambres ou tarif moyen des chambres¥
Pourcentage d'occupation
c. Chèque alimentaire moyen = revenu alimentaire total∏Nombre total de clients
ré. Pourcentage du coût des aliments = coût total des aliments∏Total des revenus alimentaires
e. Pourcentage du coût salarial = coût salarial du département∏Recettes du ministère
3.Ratios de rentabilité.Groupe de ratios qui reflètent les résultats de tous les domaines relevant des
responsabilités de la direction. Ces ratios impliquent des informations provenant de trois
domaines : le compte de résultat, le bilan et des informations provenant de bourses cotées en
bourse. Les exemples sont les suivants :
un. Marge bénéficiaire = Bénéfice∏Recettes (Cela peut concerner un département ou l'ensemble de
l'hôtel.)
b. EBIDTA = Bénéfice avant intérêts, amortissements, impôts et amortissements
c. Rendement des actifs = bénéfice net∏Actif total moyen
ré. Rendement des capitaux propres du propriétaire = bénéfice net∏Capitaux Propriétaires Moyens
e. Bénéfice par action = Bénéfice net∏Moyenne des actions ordinaires en circulation
F. Ratio cours/bénéfice = cours de l'action par action∏Bénéfice par action
4.Ratios de liquidité.Ensemble de ratios révélant la capacité d'un établissement à faire face à

ses obligations à court terme. Ces ratios proviennent du bilan et de l'état des résultats. Les
exemples sont les suivants :
un. Ratio actuel = Actifs actuels∏Passifs courants

b. Acid Test Ratio = Trésorerie et quasi-liquidités∏Passifs courants
c. Chiffre d'affaires des comptes clients = Revenu total∏Moyenne des comptes débiteurs
5.Ratios de solvabilité.Un groupe de ratios qui mesurent dans quelle mesure l'activité hôtelière
a été financée par emprunt et est en mesure de respecter ses obligations à long terme. Ces
ratios sont également issus du bilan. Les exemples sont les suivants :
un. Ratio de solvabilité = Actif total∏Responsabilités totales
b. Ratio d'endettement = Total des passifs∏Total des capitaux propres du propriétaire
Principaux ratios hôteliers qui mesurent la performance financière

De nombreux ratios sont utilisés pour analyser et évaluer la performance financière d'un hôtel. Les principaux
ratios sont divisés en catégories de revenus, de bénéfices et de dépenses. Nous discuterons et hiérarchiserons
les ratios les plus importants dans chaque catégorie. Notez que la plupart de ces ratios ont été mentionnés dans
les cinq classifications de ratio discutées précédemment.
Revenu
L'analyse de variation est utilisée pour examiner deux aspects différents des revenus réels générés
par l'hôtel. Il cherche à identifier où les différences se sont produites et ce qui les a causées.
163
La première analyse le taux et le volume. La seconde compare les performances réelles à une autre norme telle
que le budget, les prévisions, l'année dernière ou le mois dernier. Les trois principales mesures utilisées dans
l'analyse de la variation des revenus sont les chambres vendues ou le pourcentage d'occupation, le tarif moyen
et le REVPAR. Examinons le taux et le volume.
1.Chambres vendues ou pourcentage d'occupation.Il s'agit de la mesure du volume de l'équation des
revenus : Revenu = Taux¥Le volume. L'analyse des variations mesure le nombre réel de chambres
vendues chaque nuit par rapport au budget, aux prévisions ou aux chambres vendues l'année dernière.
La différence entre le nombre réel de chambres vendues et le nombre prévu de chambres vendues, par
exemple, est la variation de chambres vendues. Dans notre hôtel de 400 chambres, si le nombre de
chambres vendues budgétées est de 360 et le nombre réel de chambres vendues est de 375, la
variation de chambres vendues est de +15. L'hôtel a vendu 15 chambres de plus que prévu, ce qui est
une variation positive, c'est-à-dire plus de chambres vendues que le budget prévu.
Les chambres vendues peuvent également être exprimées en termes de pourcentage, qui est le pourcentage
d'occupation. Dans notre exemple, les chambres budgétisées de l'hôtel ont vendu une prédiction de 360 équivaut à un
taux d'occupation de 90 %. Le nombre réel de chambres vendues, 375, équivaut à un taux d'occupation de 93,8 % (notez
que nous arrondissons à une décimale à partir des 93,75 %). Notre analyse de la variation des chambres vendues
comporte désormais une deuxième mesure : 15 chambres vendues de plus, soit une occupation en hausse de 3,8 %.
Nous avons maintenant identifié quelle partie des variations de revenus des chambres était le résultat du volume, c'est-
à-dire de la vente de plus de chambres.
2.Taux moyen.Il s'agit de la mesure du taux de notre équation de revenus : Revenu = Taux ¥Le volume.
L'analyse des variations mesure le tarif moyen réel de la chambre par rapport au budget, aux prévisions
ou au tarif moyen de la chambre de l'année dernière. La différence entre le tarif moyen réel de la
chambre et le tarif moyen budgétisé correspond à la variation du tarif de la chambre. Dans notre hôtel
de 400 chambres, si le tarif moyen budgété est de 75 USD et que le tarif moyen réel est de 74 USD, la
variation moyenne du tarif de la chambre est de 1 USD. Le tarif moyen de la chambre de l'hôtel est
inférieur de 1 USD au budget, ce qui représente une variation négative : un tarif moyen inférieur au tarif
moyen budgété. Nous avons maintenant identifié quelle partie des variations de revenus des chambres
était le résultat du tarif moyen de la chambre.
3.REVPAR.Revenu par chambre disponible (ouREVPAR) combine à la fois le débit et le volume en une
seule mesure. Il s'agit de la première statistique opérationnelle et financière que les gestionnaires
examinent lors de l'analyse des revenus totaux des chambres, car elle comprend à la fois le tarif
et le volume, c'est-à-dire le tarif moyen de la chambre et le pourcentage de chambres vendues/
d'occupation. La différence entre le REVPAR réel et le REVPAR budgété est la variation du REVPAR.
Poursuivons notre analyse avec le prix moyen de la chambre et les informations sur le pourcentage
d'occupation de nos exemples précédents :
164
Réel Budget Variation
Chambres vendues/pourcentage d'occupation Tarif 93,8 % 90,0 % + 3,8 % de points
moyen des chambres 74 $ 75 $ - 1,00 $
REVPAR $69.41 67,50 $ + 1,91 $
Une analyse de notre exemple montre que le REVPAR réel de 69,41 $ était supérieur de 1,91 $ au
REVPAR budgété de 67,50 $. Exprimé en pourcentage, l'écart de 1,91 $ est de 2,8 % par rapport au
REVPAR budgété. C'est une variation positive. L'étape suivante consiste à déterminer si le taux ou le
volume ou les deux ont contribué à cette variation positive. Dans notre exemple, il y a une variation
d'occupation ou de volume positive mais une variation de tarif moyen négative. Le fait que la variation
globale du REVPAR soit positive nous indique que la variation positive du taux d'occupation de 3,8 points
de pourcentage a un impact plus important sur le REVPAR que la variation négative du tarif moyen de -1
$.
Le deuxième aspect est la comparaison des performances réelles à une norme. Nous avons déjà
commencé ce processus dans notre exemple. L'importance de comparer le pourcentage d'occupation
réel, le tarif moyen de la chambre et le REVPAR à une norme est qu'il décrit la direction et le degré de
performance réelle. La comparaison des performances réelles avec celles de l'année dernière montre où
et dans quelle mesure les opérations se sont améliorées ou ont diminué par rapport à l'année
précédente. Il compare les résultats financiers annuels réels. La comparaison des performances réelles
avec le budget montre comment les résultats réels se comparent au plan d'exploitation ou au budget de
l'année. Il compare les performances réelles aux performances prévues ou budgétées. La comparaison
des performances réelles avec les prévisions implique le plan d'exploitation le plus récent qui inclut la
tendance actuelle et l'environnement économique actuel. La prévision met à jour le budget et correspond
au plan le plus récent. Il doit donc s'agir du plan le plus précis. Il compare les performances réelles au
dernier plan.
La meilleure situation financière est d'avoir une performance opérationnelle et financière réelle supérieure
aux trois mesures : l'année dernière, le budget et les prévisions. La meilleure situation suivante est de dépasser
l'année dernière mais de ne pas respecter le budget. Cette comparaison montre que les opérations se sont
améliorées par rapport à l'année dernière, ce qui est toujours important, mais pas suffisamment pour respecter
le budget. Cela pourrait être dû au fait qu'un budget agressif a été défini. Une autre bonne situation est
d'atteindre ou de dépasser les prévisions. En effet, la prévision représente le plan ou la projection la plus
récente. Pour atteindre ou dépasser l'année dernière et la prévision est de très bonnes performances
financières, même si le budget est manqué. Il est important de montrer une amélioration dans au moins une
comparaison, car cela indique que les opérations évoluent dans une direction positive.
Profit
L'analyse de la variation est utilisée pour examiner les bénéfices des hôtels à plusieurs niveaux différents. La
formule du profit est le revenu moins les dépenses. Les revenus ont déjà été analysés à ce stade, de sorte que
l'analyse de la variation des bénéfices se concentrera sur les comptes de dépenses. Il ya trois
165
aspects de l'analyse de la variation des bénéfices. La première analyse l'impact des revenus et des
dépenses sur le résultat. La seconde définit le niveau de profit analysé : profits du département, profit de
la maison ou résultat brut d'exploitation, et profit net de la maison ou résultat brut d'exploitation ajusté.
Le troisième compare les performances réelles à une autre norme telle que l'année dernière, le budget
ou les prévisions.
La première étape consiste à examiner les revenus et les dépenses :
1.Revenus.Cette partie de l'analyse des bénéfices a été complétée dans la section précédente lorsque
le taux, le volume et le REVPAR ont été examinés et comparés. Reportez-vous au numéro 1 sous
"Revenus" pour les détails.
2.Dépenses.La prochaine étape de l'analyse de la variation des bénéfices consiste à examiner les différentes catégories de
dépenses. Le détail des dépenses d'exploitation est inclus dans le compte de résultat du département et comprend les
principales catégories de coûts que sont le coût des ventes, les salaires, les avantages sociaux et les dépenses
d'exploitation directes.
La deuxième étape consiste à définir quel niveau de profit est analysé. Voici les différents
niveaux de profit qui sont examinés dans le cadre de l'analyse des variations :
1.Bénéfices du département.Il s'agit du bénéfice en dollars pour les centres de revenus/profits, et la
formule est les revenus du département moins les dépenses du département.
2.Bénéfices totaux du département.Il s'agit de la somme des bénéfices du département pour tous les
centres de revenus/profits de l'hôtel.
3.Bénéfice de la maison.C'est le profit en dollars qui mesure la capacité de la direction à contrôler toutes les
dépenses d'exploitation de l'hôtel. La formule est le total des bénéfices du département moins le total
des dépenses du département de déduction/le total des centres de dépenses.
4.Bénéfice net de la maison.Il s'agit de la mesure finale des bénéfices qui comprend tous les revenus et
dépenses de l'hôtel. Les seules dépenses restantes sont la répartition des bénéfices entre les
propriétaires d'hôtels et les sociétés de gestion hôtelière et les taxes dues. La formule est House Profit
moins les dépenses fixes ou les frais généraux.
La troisième étape consiste à comparer les performances réelles à une norme. Cette analyse est la même
que celle décrite dans la section sur les revenus. La performance réelle des bénéfices à chaque niveau est
comparée à l'année dernière, au budget et aux prévisions. Toutes les différences ou variations sont ensuite
identifiées. Les variations de revenus ont été identifiées dans l'analyse des revenus, de sorte que l'accent est mis
sur l'examen des différences dans les catégories de dépenses des différents niveaux de profit et l'impact que
cela a sur chacune des mesures de profit.
Frais
Dans la section "Bénéfice" ci-dessus, nous avons expliqué comment les dépenses sont analysées. La
gestion des dépenses est un élément essentiel du travail de tout responsable de l'accueil. Voyons ce qu'il
ou elle devra gérer dans chacune des principales catégories de dépenses :
166
RAPPORT SUR LE MARCHÉ DES STARS
1.Coût des ventes.Les gestionnaires devront respecter le coût des aliments budgétisé en dollars et
en pourcentages chaque mois et année à ce jour. Cela nécessitera qu'ils gèrent efficacement les
achats d'aliments et de boissons et les niveaux d'inventaire, aident à faire des inventaires
physiques précis et à rapprocher ces totaux avec l'inventaire comptable, supervisent la rotation
des magasins pour assurer la qualité et la fraîcheur, organisent les transferts vers d'autres
départements alimentaires et coordonnent tous les chiffres. et des informations financières avec
le service comptable.
2.Coût salarial.Les gestionnaires devront être en mesure de prévoir et de contrôler les dépenses salariales horaires
compte tenu des augmentations et des diminutions hebdomadaires des volumes de revenus prévus. Cela
comprend le maintien des niveaux de productivité ainsi que des niveaux de service à la clientèle acceptables.
Les heures supplémentaires constituent également une charge salariale importante à gérer.
3.Coût des prestations.Les gestionnaires contrôlent cette importante catégorie de dépenses en contrôlant les salaires
horaires.
4.Dépenses d'exploitation directes.Cette catégorie de coût peut avoir de nombreux comptes de ligne que les
responsables doivent contrôler. Cela comprend les achats, la vérification et le traitement des factures,
l'inventaire physique, le traitement des transferts et la critique des dépenses de fonctionnement mensuelles
par rapport au budget. Des exemples de ces comptes sont la porcelaine, le verre, l'argent, le linge, les produits
de nettoyage, les fournitures pour invités et les fournitures de papier.
Une compréhension détaillée du contrôle de toutes les dépenses et la capacité de les ajuster à la hausse ou
à la baisse en fonction des niveaux d'activité est une compétence importante pour tout responsable de l'accueil.
Il y aura toujours une pression pour maintenir les productivités et respecter le budget des dépenses. La capacité
d'un gestionnaire à contrôler habilement les dépenses aura un impact majeur sur les bénéfices du service.
Rapport sur le marché STAR
Définition
LaRapport sur le marché STARest publié mensuellement par la Smith Travel Research Company. Il
fournit des informations sur les tarifs, l'occupation et le REVPAR pour un hôtel spécifique et son ensemble
concurrentiel. Le rapport couvre une année et fournit à un hôtel des informations pour comparer ses
opérations courantes mensuelles avec sesensemble compétitifet avec ses opérations de l'année
précédente. Il fournit des informations précieuses sur les tendances ainsi que la possibilité de comparer
les performances d'un hôtel spécifique avec ses concurrents.
L'ensemble concurrentiel ne comprendra que les hôtels considéréscompétition primaire. Autres
hôtels considéréscompétition secondairene sont pas inclus dans l'ensemble concurrentiel. Ensuite, les
hôtels ne sont pas considérés comme des concurrents directs car ils offrent des services différents et ont
souvent des structures tarifaires différentes.
167
Ce que contient le rapport sur le marché STAR

Le rapport sur le marché STAR contient des informations confidentielles concernant les chambres vendues, les
tarifs des chambres et le REVPAR. Ces informations confidentielles ne peuvent pas être partagées directement
entre concurrents en raison des lois sur le monopole et la fixation des prix. Smith Travel Research Company
collecte ces informations pour un minimum de cinq hôtels et les convertit en moyennes. C'est ce qu'on appelle le
ensemble compétitif, et les moyennes de l'ensemble concurrentiel sont comparées aux résultats réels d'un
hôtel spécifique. Cela comprendra également des informations sur lespart de marché de l'hôtel et de
l'ensemble concurrentiel.
Tout hôtel peut acheter ce service auprès de Smith Travel. Un hôtel identifie les hôtels qu'il souhaite
inclure dans son ensemble de concurrents et accepte de fournir ses propres chambres mensuelles réelles
vendues, son pourcentage d'occupation, son tarif moyen et ses informations REVPAR à Smith Travel pour
qu'elles soient incluses dans la base de données d'informations de la société de recherche. Smith Voyage
alors combine et fait la moyenneles informations pour l'ensemble concurrentiel total. Le rapport qu'il
renvoie à l'hôtel contiendra les informations spécifiques à l'hôtel acheteur et les informations moyennes à
l'ensemble concurrent. L'hôtel peut alors comparer ses résultats d'exploitation à ceux de la concurrence
et à ses propres performances passées.
Nous examinerons le format d'un rapport sur les parts de marché sur douze mois. Le format
contient les trois mêmes catégories que les états de compte de résultat : titre, en-têtes horizontaux
et en-têtes verticaux.
Nom de l'Hotel
Nom du rapport
Date du compte rendu
12 derniers 3 derniers cumul à ce jour
Chaque mois de janvier à décembre Mois Mois

Résultats réels Moyen Moyen
Hôtel spécifique
Tarif moyen de la chambre
REVPAR
Part de fourniture de chambre
Part de la demande de chambre
Chambre Vente Partager
Variation en pourcentage par rapport à l'année précédente
REVPAR
Part de fourniture de chambre
Part de la demande de chambre
Chambre Vente Partager
168
RAPPORT SUR LE MARCHÉ DES STARS
Marché
REVPAR
Variation en pourcentage par rapport à l'année précédente
REVPAR
Cet exemple de format montre la quantité d'informations et le détail des informations disponibles
pour les directeurs d'hôtel. Notez qu'il ne s'agit que d'un rapport sur les revenus des chambres et qu'il
n'inclut aucune information sur les ventes de nourriture et de boissons ou de banquet. Les membres de
l'équipe de stratégie de vente examineront ce rapport et rechercheront des tendances et des
comparaisons qui les aideront à développer de meilleures stratégies et à prendre de meilleures décisions
pour maximiser le revenu total des chambres.
Il existe plusieurs autres rapports de marché et financiers disponibles auprès de Smith Travel
Research, y compris le rapport sur la position du marché.
L'hôtel se concentrera sur deux domaines principaux. Dans un premier temps, il comparera ses
résultats du mois en cours à ceux du mois précédent et à ses moyennes trimestrielles et annuelles.
L'hôtel se concentrera sur la taille et la direction du changement par rapport à ses résultats précédents.
Deuxièmement, l'hôtel comparera ses résultats du mois en cours aux résultats de l'ensemble
concurrentiel. L'hôtel identifiera où ses résultats sont meilleurs ou pires que ceux de la concurrence, puis
déterminera si la différence est due à un événement d'un mois ou à une tendance continue. Si les
résultats de l'hôtel sont inférieurs à l'ensemble concurrentiel, les responsables devront demander quelles
améliorations sont apportées, des progrès ont-ils été identifiés ou l'hôtel est-il toujours sous-performant
par rapport à l'ensemble concurrentiel ? Si les résultats de l'hôtel sont supérieurs à ceux de la
concurrence, l'hôtel maintient-il, augmente-t-il, ou diminuer son avantage? L'hôtel sera intéressé à la fois
à comparer ses résultats réels à ceux de la concurrence et à identifier si des améliorations sont apportées
qui reflètent une bonne gestion des revenus des chambres de l'hôtel.
Comment le rapport de marché STAR est utilisé

De nombreuses informations d'exploitation sont contenues dans les rapports mensuels du marché STAR. Il
existe plusieurs types et formats différents, qui fournissent des informations d'exploitation mensuelles et
annuelles spécifiques. Ceux-ci incluent de nombreuses tendances et fournissent de bonnes informations de
comparaison. L'équipe de direction de l'hôtel analyse ces informations et compare ses résultats d'exploitation
aux résultats d'exploitation de l'ensemble concurrentiel. Un hôtel bien géré s'attendrait à ce que ses résultats
soient meilleurs que ceux de l'ensemble de la concurrence.
169
Sommaire
La capacité de gérer et de critiquer efficacement les revenus et les dépenses est une compétence
essentielle pour tous les gestionnaires d'accueil. Réaliser ou dépasser les bénéfices budgétés est tout
aussi important pour maintenir la satisfaction des clients dans le succès des opérations d'une entreprise.
Les deux sont importants pour maximiser les profits. Les bénéfices sont la mesure financière la plus
examinée utilisée à la fois en interne par la direction d'une entreprise et en externe par les investisseurs,
les banquiers et d'autres agences financières.
L'analyse des variations est le processus d'examen des résultats financiers pour identifier les différences ou
les variations par rapport aux résultats et performances attendus. Identifier où se produit la variation et
déterminer la taille et la cause des variations sont des éléments importants de l'analyse financière. Des ratios et
des formules spécifiques sont utilisés pour déterminer l'efficacité des opérations réelles par rapport à la
performance historique des budgets établis ou des prévisions. Les ratios peuvent être divisés en cinq types : (1)
les ratios d'activité, (2) les ratios d'exploitation, (3) les ratios de rentabilité, (4) les ratios de liquidité et (5) les
ratios de solvabilité.
L'analyse des variations applique les méthodes d'analyse financière présentées au chapitre 2 à la
performance réelle d'une entreprise. Ces principales méthodes d'analyse financière consistent à (1)
comparer des chiffres pour leur donner un sens, (2) mesurer et évaluer l'évolution des chiffres et des
résultats financiers, (3) utiliser des pourcentages comme outil de description de la performance financière
et (4) utiliser des tendances. pour évaluer la performance financière actuelle.
La direction doit également utiliser des informations externes pour évaluer la performance financière. Cela
inclut des comparaisons avec des hôtels ou des restaurants similaires au sein de l'entreprise, des comparaisons
avec des moyennes de l'industrie et des comparaisons avec des ensembles concurrents sur le marché de
l'entreprise. Le rapport sur le marché STAR comprend plusieurs types de rapports de gestion des revenus qui
permettent à une entreprise de comparer ses performances avec les performances moyennes des concurrents
sur son marché principal. C'est ce qu'on appelle l'ensemble concurrentiel, et il fournit à un hôtel spécifique des
informations d'exploitation moyennes pour un groupe de concurrents sur son marché.
1. Un responsable hôtelier doit développer une solide compréhension des bénéfices du département
et de l'hôtel. Cela inclut la capacité de gérer les opérations pour maximiser les profits et la
capacité d'identifier et de critiquer les écarts par rapport au budget et aux prévisions.
2. Une compétence financière importante est la capacité d'utiliser des ratios et des formules dans
l'analyse des variations. Le gestionnaire qui peut identifier, expliquer et corriger efficacement les
résultats d'exploitation aura un avantage concurrentiel majeur et possédera une compétence
importante pour maximiser les profits.
170
REVOIR LES QUESTIONS
3. Comprendre les rapports externes est essentiel pour que les responsables de l'accueil gèrent
efficacement leurs opérations. Le rapport sur le marché STAR fournit des informations
précieuses sur les opérations d'un ensemble concurrentiel d'hôtels spécifié.
Mots clés
Ensemble compétitif—Un groupe de cinq propriétés ou plus sélectionnées par un hôtelier individuel-
âge. Un ensemble concurrentiel permet aux gestionnaires d'hôtels de comparer les performances de
l'établissement avec la concurrence directe externe.
Part de marché—L'offre totale de chambres, la demande de chambres ou le revenu des chambres en pourcentage de
un groupe plus important.
Compétition primaire—Un groupe d'hôtels similaires qui se font concurrence pour le même client.
Les hôtels avec lesquels vous perdez des affaires sont vos principaux concurrents.
Rapports—Formules qui définissent les relations entre les nombres et sont utilisées en finance
une analyse.
REVPAR—Revenu par chambre disponible. Revenu total des chambres divisé par le nombre total de chambres disponibles
pouvoir. Il combine l'occupation des chambres et les informations sur les tarifs des chambres pour mesurer la capacité d'un
hôtel à maximiser les revenus totaux des chambres.
Compétition secondaire—Un groupe d'hôtels qui offrent de la concurrence mais qui offrent des
les tarifs, les services et les commodités et ne sont donc pas considérés comme des concurrents directs ou
principaux.
Rapport sur le marché STAR—Rapports mensuels publiés par Smith Travel Research qui fournissent
un hôtel avec des informations sur les tarifs, l'occupation et le REVPAR pour un hôtel spécifique et son ensemble
concurrentiel, y compris les tendances et les comparaisons.
1. Nommez deux variables importantes pour maximiser les revenus.
2. Nommez deux variables importantes pour contrôler les dépenses.
3. Quel est l'impact des différents pourcentages de bénéfices des départements sur les bénéfices totaux de l'hôtel ?
4. Définir l'analyse des variations et expliquer pourquoi il s'agit d'un outil important dans l'analyse financière.
5. Nommez un ratio important dans chacune des cinq classifications de ratios et dites pourquoi vous
pensez qu'il est important dans l'analyse financière.
171
6. Discutez de la relation entre les quatre éléments qui constituent le fondement de l'analyse
financière et pourquoi ils sont une partie importante de l'analyse des variations.
7. Quelles informations clés sont fournies dans le rapport sur le marché STAR ?
8. Comment est-il utilisé dans l'exploitation et l'analyse financière d'un hôtel ?
172
9
La prévision : un outil de
gestion très important
Objectifs d'apprentissage
1. Comprendre les fondamentaux de la prévision commerciale.
2. Comprendre les différentes utilisations des prévisions.
3. Comprendre les différents types et périodes de prévisions.
4. Être capable de préparer des prévisions de revenus.
5. Être en mesure de préparer des prévisions salariales et des grilles salariales.
Sommaire
Fondamentaux de la prévision
Définition
Année dernière, budgets et prévisions
Types et utilisations des prévisions
Relations des prévisions avec l'année dernière et le budget Prévisions
hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles et à long terme Prévisions
des revenus, des salaires et des dépenses d'exploitation
Prévision des revenus
L'importance du volume des prévisions de revenus
des chambres : la clé de la prévision
Prévision et planification des salaires
Principes fondamentaux de la prévision des salaires
Normes du travail, prévisions et ratios
173
CHAPITRE 9 LA PRÉVISION : UN OUTIL DE GESTION TRÈS IMPORTANT
Sommaire
Mots clés
Problèmes
Les prévisions sont utilisées pour aider les gestionnaires dans les opérations à court terme de leurs entreprises. Plus que
tout autre document financier, les prévisions sont l'outil de gestion clé utilisé pour planifier les détails des opérations
quotidiennes pour la semaine prochaine. Comme le budget de fonctionnement, les prévisions sont tournées vers l'avenir
et aident la direction à planifier en détail les opérations de la semaine ou du mois à venir. Ils concernent la période la
plus courte (quotidienne et hebdomadaire) et constituent le dernier document financier préparé en amont des
opérations quotidiennes effectives. Par exemple, les prévisions de revenus hebdomadaires sont utilisées pour élaborer
des barèmes de salaires hebdomadaires alors qu'une entreprise se prépare pour la semaine d'exploitation suivante.
Les principales entrées d'une prévision sont, premièrement, les moyennes quotidiennes historiques fournies
par Yield Management ou d'autres programmes de suivi de la demande ; deuxièmement, le budget établi; et
troisièmement, les événements récents qui affectent l'environnement opérationnel actuel de l'entreprise. Yield
Management se penche sur le passé et fournit des informations détaillées sur les résultats réels des revenus
quotidiens des chambres. Le budget de fonctionnement est le plan financier annuel formel d'une entreprise et
est préparé une fois par an. Il est généralement approuvé en décembre pour l'année suivante et ne change pas.
Les prévisions sont utilisées pour mettre à jour le budget.Les événements récents et les tendances du marché
doivent être pris en compte. La prévision est l'outil de gestion et financier qui ajuste le budget pour refléter ces
changements. Il est ensuite utilisé pour planifier les détails des opérations de chaque jour. Les prévisions
peuvent à la fois augmenter ou diminuer les chiffres du budget en fonction des informations historiques, des
informations récentes sur le marché et des tendances actuelles.
Les prévisions prennent le budget initial, les conditions actuelles du marché et les tendances, et les
combinent avec des ratios et des formules pour calculer les revenus ou les heures de travail qui aident à planifier
en détail les opérations quotidiennes pour la semaine prochaine. Les prévisions pour le mois ou la période
comptable à venir seront de nature plus générale. Les ratios identifient les relations entre les deux composantes
des revenus (taux et volume), les deux composantes des salaires (taux et heures de travail) et les composantes
importantes des autres dépenses d'exploitation.Des ratios et des formules sont utilisés pour calculer les niveaux
de dépenses appropriés par rapport aux différents niveaux de revenus.

Ce chapitre traite des prévisions de revenus et de salaires — comment elles sont préparées et comment
elles sont utilisées. Le chapitre s'appuie sur les informations présentées dans le chapitre sur la gestion des
recettes.
174
FONDAMENTAUX DE LA PRÉVISION
Fondamentaux de la prévision
Définition
Prévisionssont les documents financiers qui mettent à jour le budget de fonctionnement. Alors que le
budget de fonctionnement est un plan financier permanent pour un an, les prévisions sont flexibles et
permettent d'apporter des modifications au budget pour refléter les tendances actuelles et les conditions
économiques/du marché. Les budgets sont généralement préparés au quatrième trimestre de l'année en
cours pour l'année suivante. Le budget du premier trimestre est actuel, puisqu'il ne date que de quelques
mois. Cependant, les budgets des troisième et quatrième trimestres datent de plus de huit mois et de
nombreux changements peuvent s'être produits sur le marché et affecter le budget et les opérations
d'une entreprise. Les prévisions sont donc des outils de gestion précieux pour mettre à jour le budget
afin qu'il reflète les niveaux et les conditions d'activité actuels.
La prévision n'est pas une science exacte, et les prévisions ne devraient pas s'équilibrer ou être liées à
d'autres chiffres financiers. La prévision implique l'utilisation d'informations actuelles et la combinaison
de ces informations avec des ratios et des formules établis pour estimer ou projeter les niveaux d'activité
et les opérations futures. Ces ratios sont basés sur les relations existantes entre les revenus et les
dépenses. Ces ratios peuvent être appliqués de manière agressive ou prudente selon la stratégie de
gestion actuelle.
Année dernière, budgets et prévisions

Il existe une progression logique pour la préparation des documents financiers utilisés comme outils de
gestion dans l'exploitation d'une entreprise. Deux aspects sont concernés. Le premier est de nature
historique, et le second est tourné vers l'avenir et tourné vers l'avenir.
Tous les documents financiers utilisés dans la planification des opérations commerciales
commencent par la performance financière réelle de l'année dernière. C'est l'aspect historique de la
planification financière. Ces chiffres sont des faits et sont les résultats des opérations commerciales
réelles des mois ou des années précédents. Ils deviennent la base de la préparation des budgets de
fonctionnement et d'immobilisations pour l'année suivante. Si les résultats financiers de l'année
dernière sont bons, une entreprise essaiera de poursuivre les stratégies et les plans qui ont produit
ces résultats financiers réussis. Si les résultats financiers de l'année dernière ne sont pas bons, une
entreprise identifiera les changements et les améliorations qui produiront les résultats financiers
escomptés. Dans les deux situations, le budget annuel exposera les détails des opérations de
l'année suivante, y compris les résultats financiers attendus.
Une fois le budget de fonctionnement annuel préparé, l'étape suivante consiste à mettre à jour le
budget en préparant des prévisions qui reflètent tout changement dans les conditions actuelles du
marché ou de l'économie et les tendances actuelles en matière de volume et de revenus. Les prévisions
planifient l'avenir, sont de nature à court terme et se veulent flexibles. Ils sont le dernier document de
planification et sont préparés en utilisant les dernières tendances et informations actuelles du marché.
175
mation. Les prévisions de revenus hebdomadaires et le barème des salaires hebdomadaires sont utilisés pour planifier
les spécificités des opérations quotidiennes pour la semaine suivante. Lorsque la semaine est terminée, les résultats
financiers réels sont comparés aux prévisions, au budget et aux résultats réels de l'année dernière. Les principales
variations sont analysées et des critiques financières sont préparées pour expliquer les causes et discuter des solutions.
En résumé, la progression des documents financiers utilisés dans la planification des opérations commerciales
commence par les résultats réels de l'année dernière qui sont utilisés pour préparer le budget de fonctionnement
annuel. Le budget est ensuite mis à jour au cours de l'année en préparant des prévisions, qui mettent à jour le budget et
fournissent à la direction les informations les plus récentes pour planifier les opérations quotidiennes de la semaine
suivante.
Types et utilisations des prévisions
Prévision des relations avec l'année dernière et le budget

Comme nous en avons discuté tout au long du livre, les principales utilisations des chiffres et des rapports
financiers sont de mesurer les performances financières et de fournir un outil de gestion à utiliser dans
l'exploitation d'une entreprise. Le compte de profits et pertes (P&L) est le principal rapport financier utilisé pour
mesurer la performance financière. Le bilan et l'état des flux de trésorerie fournissent également des
informations financières utiles pour mesurer la performance financière. La prévision concerne principalement
l'activité financière qui est incluse dans le P&L. Par conséquent, le P&L sera au centre des prévisions dans ce
chapitre. Une exception est l'importance pour les propriétaires et les gestionnaires de prévoir les flux de
trésorerie nécessaires pour maintenir les opérations quotidiennes. La prévision des flux de trésorerie est
généralement effectuée par le bureau comptable.
La relation entre les prévisions et les résultats réels de l'année dernière et le budget de l'année
en cours peut être illustrée par la chronologie suivante :
1. Les résultats réels de l'année dernière seront affichés par semaine.
2. La direction déterminera quelles sont les améliorations réalistes ou les objectifs de croissance réalisables
pour l'année prochaine.
3. La direction et la comptabilité prépareront le budget de fonctionnement formel, un plan financier

détaillé par jour, semaine, mois et année décrivant les objectifs financiers pour l'année suivante.
4. Le budget de fonctionnement final sera approuvé pour l'année suivante et contiendra des plans
financiers mensuels ou de périodes comptables spécifiques, y compris des montants en dollars, des
pourcentages et des statistiques. Ce budget est approuvé et distribué à tous les départements et sera
utilisé pour toute l'année.
5. Avant le début d'un mois ou d'une période comptable, le Bureau de la comptabilité fournira une
répartition hebdomadaire du budget pour chaque département.
176
TYPES ET UTILISATIONS DES PREVISIONS
6. Chaque département passera ensuite en revue le budget pour la semaine suivante. S'il n'y a pas
de changements significatifs, le service utilisera le budget hebdomadaire comme prévision
hebdomadaire et planifiera la semaine suivante, jour par jour, en fonction des chiffres du budget.
7. S'il y a des changements significatifs, qu'il s'agisse d'augmentations ou de diminutions, les responsables de
département mettront à jour le budget en apportant des modifications qui reflètent plus précisément
l'environnement commercial actuel. Les modifications qui mettent à jour le budget deviennent les prévisions
hebdomadaires.
Cette chronologie illustre le processus qui prend la performance financière réelle (l'année dernière) et la
projette dans le futur avec un plan opérationnel financier annuel formel (le budget). La dernière étape consiste à
examiner le budget, à apporter des modifications ou des mises à jour (les prévisions) et à utiliser ces
informations pour planifier les détails des opérations de la semaine prochaine. Une colonne de prévision est
rarement incluse dans le P&L mensuel. Les prévisions sont toutefois incluses dans les rapports de gestion
internes qui sont généralement revus quotidiennement et hebdomadairement. Cela comprend l'examen des
revenus réels et des coûts de main-d'œuvre et leur comparaison avec les prévisions, le budget et l'année
dernière. Toute modification ou différence est expliquée dans des rapports de variation appelés critiques.
Le fait que les prévisions hebdomadaires ne soient généralement pas incluses dans le P&L mensuel ou de la période
comptable ne signifie pas qu'elles ne sont pas importantes. Cela signifie qu'ils sont principalement utilisés comme un
outil de gestion interne pour planifier, exploiter et analyser les opérations quotidiennes et hebdomadaires. En fait, les
responsables des opérations passent plus de temps avec les informations financières hebdomadaires qu'avec le P&L. En
effet, ils utilisent les prévisions quotidiennement dans leurs opérations, critiquent les variations quotidiennes et
hebdomadaires et apportent les modifications nécessaires qui amélioreront les performances. L'utilisation efficace des
prévisions hebdomadaires et d'autres rapports de gestion internes conduit généralement à de meilleures performances
financières sur les états de compte de résultat mensuels ou périodiques.
Prévisions hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles et à long terme

Laprévisions hebdomadairesfournit les plans et les détails des opérations pour chaque quart de travail et
chaque jour de la semaine. Les rapports quotidiens sur les revenus et les rapports quotidiens sur la productivité
du travail sont distribués le lendemain. Celles-ci sont comparées aux prévisions hebdomadaires et fournissent à
la direction des opérations les résultats détaillés des résultats d'exploitation de la veille et de la semaine à ce
jour. Cela comprend des efforts pour maximiser les revenus et des efforts pour minimiser les dépenses au jour
le jour. Les chefs de quart ou de ligne ont la responsabilité directe de gérer leurs services selon les prévisions les
plus récentes. Eux, avec leurs employés, font que les chiffres arrivent. Par conséquent, ils passent beaucoup de
temps à examiner, analyser, modifier et prévoir leurs opérations.
Une partie essentielle des prévisions hebdomadaires est la critique qui analyse les résultats de la semaine dernière.
Les entreprises ont des formulaires hebdomadaires qui sont utiles pour saisir les informations réelles, prévisionnelles,
budgétaires et de l'année dernière. Les développements technologiques récents fournissent une grande quantité
d'informations détaillées presque instantanément que les gestionnaires peuvent utiliser. Les opérations les plus fortes
177
Les responsables de toute entreprise possèdent à la fois des compétences opérationnelles et des connaissances
financières afin de pouvoir tirer le meilleur parti des informations quotidiennes et hebdomadaires. Les rapports
hebdomadaires sont principalement des rapports de gestion internes. Ils fournissent des informations qui mesurent la
performance financière, mais leur utilisation principale est comme outil de gestion.
Prévisions mensuellesou les rapports de période comptable sont utilisés à la fois comme
outil de gestion et pour mesurer la performance financière. Ce sont des rapports formels qui
sont distribués à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise aux parties prenantes intéressées.
Ils fournissent les résultats financiers réels des opérations et les comparent au budget et à
l'année dernière. Les prévisions sont rarement incluses dans un état de compte de résultat
formel. Des critiques sont également préparées pour le P&L formel, et les responsables des
opérations et les responsables comptables utilisent les critiques hebdomadaires pour
expliquer les opérations du mois. Les responsables des opérations doivent préparer ces
critiques et les examiner avec leur responsable direct ou, dans l'industrie hôtelière, avec leur
membre du comité exécutif. Ensuite, les critiques sont présentées et discutées avec le
directeur général.
Prévisions trimestriellessont principalement utilisés pour planifier et projeter la performance financière
pour le ou les deux prochains trimestres. La haute direction ainsi que les propriétaires sont intéressés de voir et
d'examiner le niveau d'activité auquel on peut s'attendre dans un proche avenir. Alors que les responsables des
opérations, avec le service comptable, peuvent préparer ces prévisions à plus long terme, ils ne passeront pas
autant de temps sur les prévisions trimestrielles que sur les prévisions quotidiennes et hebdomadaires.
Les prévisions finales sont les prévisions à long terme, qui ne sont pas aussi détaillées que les
prévisions hebdomadaires et trimestrielles, mais visent à donner l'orientation générale des
opérations commerciales prévues à l'avenir. Ces prévisions à long terme sont de nature plus
générale et seront probablement préparées par le bureau comptable. Ils comprendront des
projections de ventes et de bénéfices et des projections de taux moyen, d'occupation et de REVPAR.
Les entreprises peuvent inclure différentes périodes dans leurs prévisions à long terme. Marriott
examine les six prochaines périodes comptables. Four Seasons comprend une prévision de fin
d'année qui combine les performances réelles en cours depuis le début de l'année avec une
prévision jusqu'à la fin de l'année afin que la direction ait toujours une idée de la façon dont les
performances réelles/prévues de fin d'année se comparent à les résultats réels de l'année dernière
et le budget de l'année en cours.
Prévisions des revenus, des salaires et des dépenses de fonctionnement
Les prévisions hebdomadaires se concentrent sur les éléments financiers les plus importants de la performance opérationnelle.
Dans l'industrie hôtelière, cela signifie se concentrer principalement sur les revenus et les coûts de main-d'œuvre.
La maximisation des revenus, comme nous l'avons évoqué dans les chapitres précédents, implique
l'analyse des performances passées et la prévision des niveaux de performances attendus à l'avenir. Les
prévisions de revenus sont essentielles au succès de toute entreprise car, en plus de prévoir
178
revenus attendus, ils sont utilisés pour planifier et programmer les niveaux de dépenses appropriés. Les
responsables des opérations doivent planifier les modifications des dépenses d'exploitation pour gérer
les niveaux d'activité prévus. Si une entreprise ne prévoit pas de revenus pour la semaine ou le mois
prochain, elle gère dans le rétroviseur et peut se retrouver dans des situations difficiles en ne voyant pas
et en ne s'adaptant pas aux changements du marché et de ses niveaux d'activité.
L'élément clé de la prévision des revenus est le volume.Plus précisément, il s'agit des
chambres vendues pour les revenus des chambres, des clients pour les revenus des
restaurants et des heures de travail pour les grilles salariales. Combien de clients devraient
séjourner à l'hôtel ou manger au restaurant ? Les responsables des opérations doivent
planifier les coûts de main-d'œuvre appropriés et commander les matériaux et fournitures
appropriés pour entretenir correctement les chambres vendues ou le nombre de clients
attendus. Il s'agit de niveaux de volume et non de tarifs moyens. Par exemple, si un hôtel
prévoit 50 000 $ de revenus supplémentaires pour la semaine et que tout cela est dû à des
tarifs moyens plus élevés, l'hôtel n'aura pas plus de clients dans l'hôtel que le budget ne le
précise. Aucune modification ne doit être apportée aux salaires ou aux frais de
fonctionnement. Cependant, si les 50 000 $ supplémentaires résultent uniquement de la
vente de chambres supplémentaires,
Le contrôle des coûts de main-d'œuvre est la deuxième responsabilité la plus importante des responsables des
opérations dans tous les départements. Dans l'industrie hôtelière, les coûts salariaux totaux de l'hôtel représentent
généralement 30 à 35 % des ventes et génèrent également 10 à 15 % supplémentaires en coûts de prestations. Étant
donné que la plupart des coûts de main-d'œuvre correspondent à des salaires horaires, qui représentent uncharge
variable, les gestionnaires sont censés planifier plus ou moins de salaires en fonction des niveaux de volume prévus. Les
managers doivent contrôler leurs salaires horaires pour maintenir les productivités et les marges bénéficiaires. Cela
signifie renvoyer les employés chez eux plus tôt les jours de faible activité et appeler les employés les jours plus occupés
en réponse aux changements à court terme des volumes d'activité. Cela signifie également modifier les horaires de
travail pour les prochains jours si les affaires ont ralenti ou repris depuis la dernière prévision hebdomadaire.
Les coûts salariaux concernent tous les salaires horaires. Changer les heures de travail pour refléter les niveaux
d'activité est essentiel pour gérer et minimiser les charges salariales et sociales. Cela inclut également le contrôle des
heures supplémentaires, qui sont une utilisation très coûteuse de la main-d'œuvre. Les frais de gestion sont
généralement fixes et ne sont donc pas soumis aux variations des niveaux d'activité comme le sont les salaires horaires.
La dernière dépense à contrôler selon le niveau d'activité est celle des frais de fonctionnement. Cela comprend
principalement la gestion des coûts de restauration dans les départements de restauration et de banquet. Il s'agit des dépenses
les plus importantes dans les rayons des aliments et des boissons et elles sont également soumises à l'évolution des niveaux
d'activité. Il est important de gérer les stocks alimentaires car un pourcentage élevé de nourriture est sujet au temps et à la
périssabilité. Les autres dépenses de fonctionnement, telles que les fournitures de nettoyage, les fournitures pour les invités, la
vaisselle, le verre, l'argenterie et le linge, ne peuvent pas être contrôlées aussi rapidement que les salaires et les frais de
nourriture. Cependant, ils ne sont pas périssables et peuvent être utilisés plus
179
plusieurs mois et même plusieurs années. Pour maîtriser ces dépenses, les managers doivent porter une
attention particulière aux achats et réceptions, à la facturation, aux inventaires physiques et aux
transferts interservices. Ils utiliseront principalement le budget mensuel ou de la période comptable pour
contrôler ces dépenses.
Clubhouse Galerie Golf Club

Tucson, Arizona
Le Gallery Golf Club a ouvert le North Course en 1998 et a été le premier club privé à ouvrir à Tucson depuis plus
de 30 ans. Niché contre les contreforts des montagnes Tortolita, il offre des vues spectaculaires pour
accompagner un golf spectaculaire. Il tire son nom de plus de 100 œuvres d'art de qualité galerie dans la salle à
manger et le salon de la galerie. En 2003, la Galerie a ouvert le Parcours Sud. Parce qu'il s'agit d'un club de golf
privé, le club-house comprend des vestiaires pour les membres en plus de la boutique du pro de golf et des
opérations de restauration et de boissons. Les adhésions offrent également une importante source de revenus.
Les membres possèdent généralement une maison à la Galerie, mais les adhésions sont également vendues à
des acheteurs potentiels de maison de la Galerie.
Comment les prévisions de revenus du Musée ont-elles été affectées par l'ajout du deuxième terrain de golf?
Prépareriez-vous une prévision de revenus quotidienne ou une pour chaque terrain de golf ? Quel est l'impact
que le deuxième terrain de golf pourrait avoir sur les adhésions ? Maximiseriez-vous les revenus des terrains de
golf en vous concentrant sur des droits de jeu plus élevés (taux) ou sur des rondes de jeu plus élevées (volume) ?
180
Photo : Bill Lesch
dixeTrou Galerie Sud

Club de golf de la galerie
181
Prévision des revenus
L'importance des prévisions de revenus des chambres

La prévision des revenus des chambres est le point de départ pour maximiser tous les revenus de l'hôtel et
minimiser toutes les dépenses de l'hôtel. Ce sont les deux objectifs financiers les plus importants pour tout
directeur des opérations. Identifier les causes des augmentations ou des diminutions des niveaux d'activité
réels, comprendre les ratios financiers et les formules utilisées dans la prévision des revenus et préparer des
prévisions précises et utiles sont essentiels au succès de tout département ou entreprise.
Les prévisions de revenus des chambres sont également utilisées pour préparer les prévisions de revenus des
restaurants et des banquets. Pour prévoir les revenus du restaurant de l'hôtel, le directeur du restaurant prendra en
compte les détails suivants inclus dans la prévision des revenus de la chambre :
1. Nombre total de chambres vendues ou occupées pour chaque jour
2. Nombre d'invités par chambre
3. Nombre de salles de groupe occupées
Le responsable examinera ensuite les prévisions hebdomadaires du banquet pour déterminer le

pourcentage ou le nombre d'invités qui assisteront aux repas fournis par les banquets. Cela
affectera le nombre de personnes disponibles pour dîner au restaurant.
Pour prévoir les revenus du banquet, le responsable du banquet utilise le nombre de clients
garantis ainsi que le nombre de salles de groupe dans l'hôtel. La prévision de revenus comprend le
nombre réel de chambres récupérées par un groupe et indique au responsable du banquet si la
fonction de repas atteindra le nombre de clients garantis dans le contrat.
Plusieurs autres départements des revenus prévoiront leurs revenus en fonction des ventes de chambres. Ceux-ci
incluent les services de la boutique de cadeaux, du téléphone et des loisirs, entre autres, qui utiliseront une formule
basée sur les prévisions de revenus des chambres. Par exemple, ces départements peuvent utiliser les ventes par
chambre occupée pour prévoir les ventes de leur département. La boutique de cadeaux aura une moyenne historique
des ventes par chambre occupée. Les gestionnaires utiliseront ce montant et le multiplieront par le nombre de
chambres occupées pour la journée ou la semaine pour élaborer leurs prévisions.
Volume : la clé de la prévision

Nous soulignerons une fois de plus que toutes les prévisions sont basées surle volumeou des niveaux
commerciaux. Chaque département des revenus applique une formule basée sur les chambres vendues ou les
clients de l'hôtel pour calculer et prévoir les revenus de son département. Voici des exemples de formules
utilisées :
1. Chambres occupées¥Ventes moyennes par chambre = Ventes par rayon
2. Chambres occupées¥Clients moyens par chambre = Nombre total de clients de l'hôtel
3. Nombre total de clients de l'hôtel¥Chèque moyen par client = Ventes du département
182
PRÉVISION DES REVENUS
4. Nombre total de clients de l'hôtel - Clients du banquet¥Chèque moyen par client = Ventes du
département
Chacune de ces formules peut être utilisée pour calculer et prévoir les revenus d'un service spécifique. Notez
que ces formules nécessitent un niveau de volume attendu exprimé en nombre total de chambres occupées ou
en nombre total d'invités. Ce volume est ensuite appliqué à un tarif moyen par chambre, à un chèque client
moyen, à une dépense moyenne par chambre ou à une autre formule pour calculer une prévision des ventes du
service. La section suivante fournit plus de détails et d'exemples sur la façon dont les chambres occupées et le
nombre d'invités sont utilisés pour préparer les barèmes de salaires et d'autres plans et horaires de contrôle des
coûts.
En raison de la nature deFicoûts xesils ne sont généralement pas modifiés par rapport aux montants
budgétés lorsqu'ils sont inclus dans les prévisions. Les coûts variables sont modifiés en fonction derapportsqui
identifient la relation entre les différentes dépenses et le volume des revenus ou des ventes.
La formule pour le revenu de la chambre est
Évaluer¥Le volume
La prévision des revenus des chambres applique cette formule aux informations réelles actuelles pour déterminer
les prévisions de la semaine suivante. Les étapes du processus de préparation des prévisions de revenus hebdomadaires
des chambres commencent par la prévision des niveaux de volume, puis l'application d'un tarif moyen pour calculer ou
prévoir les revenus totaux des chambres.
1. Les moyennes historiques sont utilisées pour fournir un point de départ pour les prévisions. Cela peut être le nombre
moyen de chambres vendues pour chaque jour de la semaine pour les revenus des chambres et le nombre moyen de
clients par jour et par période de repas pour les restaurants.
2. Les tendances actuelles et les conditions du marché sont ensuite appliquées à ces moyennes. Si un hôtel
a été plus occupé que d'habitude au cours des dernières semaines, les prévisions de revenus préparées
seront probablement supérieures aux moyennes historiques. Si un hôtel a été plus lent au cours des
semaines précédentes, les chiffres historiques seront ajustés à la baisse lors de la préparation des
prévisions hebdomadaires. Dans chacun de ces exemples, les responsables des opérations ajouteront
ou supprimeront 5, 10, 20 ou tout autre nombre de chambres des moyennes historiques pour refléter la
demande actuelle et les conditions du marché.
3. Souvent, les prévisions sont préparées pour chaque segment de marché, puis additionnées pour obtenir les
prévisions de revenus totaux des chambres. Par exemple, les chambres transitoires vendues sont prévues sur
la base des informations d'un programme de gestion du rendement, tandis que les chambres de groupe
vendues sont prévues sur la base des blocs de chambres de groupe et de la prise en charge réelle des
chambres détenues dans le bloc de chambres.
4. La dernière étape consiste à déterminer un tarif moyen à appliquer à chaque chambre vendue ou un chèque moyen à
appliquer à chaque client. Les tarifs historiques des chambres et les vérifications moyennes sont le point de départ, puis
des ajustements sont effectués en fonction de toute augmentation du tarif de la chambre ou
183
les prix des menus augmentent. Ce processus peut également être effectué par segment de marché ou par
période de repas. Plus la prévision des chambres vendues et des tarifs moyens est détaillée, plus la prévision
doit être précise. La prévision du nombre total de chambres vendues pour la semaine et l'utilisation d'un tarif
moyen pour la semaine donneront une prévision très générale. La prévision des volumes et des tarifs moyens
par segment de marché et par période de repas se traduira par plus de détails et de précision.
Prévision et planification des salaires
Fondamentaux de la prévision des salaires

La gestion et le contrôle des coûts salariaux sont la plus grande responsabilité des responsables hôteliers
dans le maintien de la productivité et des marges bénéficiaires. Les raisons en sont les suivantes :
1. Les salaires sont la dépense la plus importante de chaque département des revenus dans les opérations d'accueil. La
seule exception est le commerce de détail, où le coût des marchandises vendues est généralement plus élevé. Les coûts
salariaux totaux dans un hôtel à service complet se situeront entre 30 % et 35 %.
2. Les salaires horaires sont variables et, par conséquent, les barèmes des salaires horaires peuvent être préparés
et ajustés en fonction des niveaux de volume des prévisions de revenus actuelles.
3. Chaque dollar salarial produit un coût associé aux prestations, généralement de l'ordre de 25 % à 40 %.
Le contrôle des charges salariales se traduit également par le contrôle des charges sociales.
Les gestionnaires des services des revenus passent beaucoup de temps à examiner les prévisions de revenus,
puis à préparer des barèmes de salaires qui reflètent de manière appropriée les niveaux de volume. C'est le
principal moyen de maintenir la productivité du travail et les marges bénéficiaires.
Normes de travail, prévisions et ratios

De nombreux ratios et prévisions peuvent être utilisés pour préparer des grilles salariales qui maintiennent les
productivités prévues. Les principales méthodes utilisées dans un hôtel concernent le service des chambres et
les services de restauration.
Le département des chambres
Total des heures de travail par chambre occupée= Total des heures
de travail du département∏Nombre total de chambres occupées
Coût salarial par chambre occupée=

Coût salarial total du ministère en dollars∏Nombre total de chambres occupées
Pourcentage du coût salarial=
Coût salarial total du ministère en dollars∏Revenus totaux du ministère
184
SOMMAIRE
Heures de travail de la femme de ménage basées sur les chambres nettoyées par quart de travail de huit heures ou sur le nombre de crédits
de chambre de femme de ménage par quart de travail.
Heures de travail du commis à la réception basées sur les enregistrements par quart de travail de huit heures.
Heures de travail du caissier à la réception basées sur les départs par quart de travail de huit heures.
Départements de restauration
Nombre total d'heures de travail par couverture/nombre de clients= Total des
heures de travail du département∏Couvertures totales/nombre de clients
Coût salarial par couverture/nombre de clients=
Coût salarial total du ministère en dollars∏Recettes totales du département

Pourcentage du coût salarial=
Coût salarial total du ministère en dollars∏Recettes totales du département
Heures de main-d'œuvre du serveur basées sur le nombre de tables par quart de travail ou le nombre de couvertures/clients par
quart de travail.
Ces ratios sont appliqués aux volumes prévus qui produisent des prévisions de revenus
hebdomadaires pour le service des chambres et tous les services de restauration.
Sommaire
La prévision est un outil de gestion important pour toute entreprise. C'est le processus d'examen des
performances passées et de leur combinaison avec les tendances actuelles et les conditions du marché pour
projeter le volume d'activité pour la semaine ou le mois à venir. Il est important pour une entreprise de
connaître les conditions économiques de son marché ainsi que les actions et les performances de ses principaux
concurrents.
Les prévisions comprennent la projection des revenus futurs et la planification des

dépenses futures pour maintenir les productivités et les marges bénéficiaires. Tout
commence par les volumes exprimés en chambres vendues ou en nombre de clients. Le
volume d'activité dans un hôtel ou un restaurant nécessitera un niveau établi de salaires
et d'autres dépenses d'exploitation pour fournir les produits et services attendus. À
mesure que les volumes d'affaires augmentent, des salaires et des dépenses
d'exploitation supplémentaires seront nécessaires pour fournir correctement ces
niveaux de service attendus. De même, lorsque les niveaux d'activité diminuent, ces
dépenses salariales et d'exploitation devront également être réduites pour maintenir les
productivités et éviter le gaspillage improductif des coûts salariaux et d'exploitation.
185
1. La prévision hebdomadaire des revenus et des salaires pour la semaine suivante est un facteur
essentiel pour maximiser les revenus, contrôler les dépenses et maintenir la productivité.
2. Le volume (chambres vendues et nombre de clients) est le point de départ de toutes les prévisions.
3. Il existe une relation directe entre le volume des revenus et les dépenses variables.
4. La prévision est avant tout un outil de gestion qui a un impact majeur sur la maximisation
de la performance financière.
Mots clés
Frais fixes—Des dépenses relativement constantes et qui ne changent pas avec

différents niveaux et volumes d'activité. Les secrétaires aux ventes et les commis à la comptabilité sont des
exemples de postes à salaire fixe.
Prévoir—Un type de rapport qui met à jour le budget.
Prévisions mensuelles—Une prévision des revenus pour le mois suivant, y compris les tarifs moyens et
volumes pour des segments de marché, des départements ou des périodes de repas spécifiques.
Prévisions trimestrielles—Une prévision qui projette les revenus sur une période plus longue et qui est
complété par l'addition des prévisions pour chaque mois du trimestre.

Évaluer—La partie de l'équation des revenus qui fournit le prix en dollars que les invités ou les clients
Les consommateurs sont prêts à payer pour s'assurer une chambre ou un repas. En règle générale, les tarifs moyens des chambres et
les chèques moyens des clients sont utilisés pour calculer les revenus totaux des chambres ou des restaurants. Il fournit également le
taux de rémunération horaire pour la prévision et la planification des salaires.
Rapports—Formules utilisées pour calculer les niveaux de dépenses appropriés par rapport à
différents niveaux de revenus.
Charges variables—Dépenses qui fluctuent ou changent directement avec le changement de

niveaux et volumes d'activité. Les femmes de ménage, les chasseurs et les serveurs sont des exemples de
postes à salaire variable.
Le volume—La partie de l'équation des revenus qui fournit la quantité de produits ou de services
vices consommés par l'invité. Généralement, les chambres vendues ou occupées et le nombre de clients sont
utilisés pour calculer les revenus totaux des chambres ou des restaurants. Le volume est également utilisé pour
déterminer les heures de travail requises pour la prévision et la planification des salaires.
186
PROBLÈMES
Prévisions hebdomadaires—Les prévisions pour la semaine à venir qui incluent les revenus et
dépenses, en mettant l'accent sur les prévisions salariales, et fournit les détails par jour et par quart
de travail pour fournir les produits et services réels attendus par les clients.
1. Citez deux différences entre les prévisions hebdomadaires et les prévisions mensuelles ou
trimestrielles.
2. Pourquoi le volume est-il si important dans les prévisions ?
3. Définissez les dépenses salariales fixes et variables et donnez deux exemples de positions salariales dans
chaque catégorie.
4. Nommez les sept étapes de la chronologie des prévisions.
5. Quelles sont les formules pour les prévisions de revenus des chambres et les prévisions des restaurants ?
6. Quelle est la formule de prévision de la charge salariale horaire ?
7. Énumérez trois ratios salariaux importants.
8. Pourquoi les prévisions hebdomadaires sont-elles si importantes pour gérer la rentabilité d'une entreprise ?
Problèmes
Ensembles de problèmes de prévision des revenus
Cette section concerne le processus de prévision des revenus pour les départements des chambres, du
restaurant et du service de chambre. Ces prévisions sont préparées chaque semaine et sont un outil de gestion
clé que les chefs de service peuvent utiliser pour planifier et contrôler les dépenses d'exploitation. Le processus
qui sera utilisé consiste à présenter la prévision dès la première semaine pour expliquer et démontrer comment
une prévision est préparée et comment elle est utilisée. Des informations seront ensuite données pour la
deuxième semaine qui incluront les changements par rapport à la première semaine qui augmentent le volume
et les revenus ou diminuent le volume et les revenus. Les étudiants prépareront les prévisions de la deuxième
semaine pour la pratique. Il sera revu et discuté en classe. Les élèves peuvent travailler individuellement ou en
groupe lors de la préparation des prévisions pour la deuxième semaine.

La troisième semaine sera à nouveau présentée à titre d'exemple avec des modifications de la prévision de la
première semaine, soit une semaine plus chargée ou une semaine plus lente. Les élèves prépareront la prévision de la
troisième semaine sous la forme d'un problème et la remettront. Elle sera notée et vaut 25 points. Les élèves peuvent
faire ce devoir individuellement ou en groupe. La prévision de la quatrième semaine sera un quiz où
187
les étudiants doivent préparer eux-mêmes les prévisions de la quatrième semaine. Ce processus sera suivi pour
les prévisions de chambres, les prévisions de restaurants et les prévisions de service de chambre.
Prévisions de revenus des chambres
L'élaboration des prévisions de revenus du service des chambres comporte deux étapes. Le premier consiste à
prévoir les chambres vendues et le second à prévoir les revenus des chambres. La prévision de chambres
vendues implique plusieurs variables comme le montre la matrice suivante :
Transitoire Groupe Total
Pièces Pièces Pièces
Réservations confirmées
Groupes définis
Réservations de ramassage ou groupes provisoires
CHAMBRES TOTALES
Les prévisions pour chacun de ces segments sont préparées de différentes manières. Les
réservations de chambres confirmées ou garanties transitoires sont générées à partir du
système Yield Management ou Demand Tracking de l'hôtel pour chaque jour. Le responsable
des réservations d'hôtel projette ou prévoit ensuite le nombre de réservations
supplémentaires attendues entre la date actuelle et le jour de l'arrivée, y compris les visites
sans rendez-vous le jour même, et l'ajoute aux réservations confirmées pour prévoir le
nombre total de chambres vendues pour la journée. La prévision des chambres de groupe est
générée par le rapport de réservation de groupe, qui fournit le nombre de chambres de
groupe définies réservées par jour. Le directeur des ventes détermine ensuite le nombre de
salles de groupe provisoires ou potentielles qui sont en cours de négociation et qui ont une
forte probabilité de devenir définitives.
Lorsque la prévision du nombre total de chambres vendues pour la semaine est terminée, les tarifs moyens des
chambres sont projetés pour chaque segment pour chaque jour. Les revenus totaux des chambres sont ensuite calculés
en multipliant les chambres vendues par le tarif moyen des chambres pour chaque jour et chaque segment, puis en les
additionnant pour obtenir les prévisions de revenus totaux des chambres par jour pour la semaine suivante. Les
prévisions hebdomadaires incluront les chambres vendues, le pourcentage d'occupation, le tarif moyen des chambres et
le revenu total des chambres pour chaque jour de la semaine et pour toute la semaine. L'équipe de stratégie de vente
hôtelière examine et approuve ensuite les prévisions hebdomadaires.
Les étapes pour préparer une prévision de chambres sont les suivantes :
1. Identifiez les réservations transitoires confirmées et les réservations de groupe définitives pour chaque jour
(DOA) à partir du rapport de gestion du rendement et du rapport des salles de groupe.
2. Projetez le nombre de réservations transitoires supplémentaires attendues et de réservations provisoires
de groupe pour chaque jour.
188
PROBLÈMES
3. Calculez le tarif journalier moyen des chambres de passage et de groupe vendues.
4. Calculez le revenu quotidien des chambres pour les chambres de passage et de groupe en multipliant le nombre
quotidien de chambres vendues par le tarif moyen de la chambre pour chaque segment.
5. Additionnez les chambres vendues quotidiennement pour chaque jour de la semaine pour obtenir le nombre total de chambres vendues pour la
semaine.
6. Ajoutez le revenu quotidien total pour chaque jour de la semaine pour obtenir le revenu total de la chambre
pour la semaine.
7. Calculez le tarif hebdomadaire moyen des chambres en divisant le revenu total des chambres pour la semaine par le
nombre total de chambres vendues pour la semaine.
8. Calculez le pourcentage d'occupation quotidien et hebdomadaire en divisant les chambres vendues quotidiennement par le nombre
total de chambres d'hôtel.
9. Revérifiez les montants en ajoutant les chambres vendues quotidiennement ou les revenus et comparez-
les en ajoutant le segment de marché transitoire et de groupe pour obtenir le même nombre total de
chambres vendues pour la semaine et le revenu total des chambres pour la semaine.
Appliquez ce processus aux ensembles de problèmes hebdomadaires suivants pour calculer les revenus hebdomadaires
totaux des chambres. Vous trouverez ci-dessous des feuilles de travail et des prévisions hebdomadaires que les étudiants peuvent
utiliser pour préparer les prévisions de revenus hebdomadaires des chambres. La semaine 1 sera fournie à titre d'exemple, puis
les semaines 2 et 3 impliqueront des changements qui obligeront les étudiants à calculer et à préparer la prévision hebdomadaire
des chambres pour chaque semaine. Un quiz final consistera à préparer les prévisions hebdomadaires des chambres pour la
quatrième semaine.
189
190
Feuille de calcul de prévision des chambres vendues
________ Semaine ________ Période
Décalage
SEGMENT DE MARCHÉ Vendredi / Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
CHAMBRES TRANSITOIRES
Réservations réservées
Prise en charge des réservations
Total des réservations transitoires
SALLES DE GROUPE
Groupes définis
Groupes provisoires/prospectifs
Nombre total de réservations de groupe
RÉSERVATIONS TOTALES DE CHAMBRES
POURCENTAGE D'OCCUPATION
Arrivées/Enregistrements
Départs/Départs
Feuille de calcul de prévision des revenus des chambres
REVENUS TRANSITOIRES
Chambres vendues
Taux moyen
Total des revenus transitoires
CHIFFRE D'AFFAIRES DU GROUPE
Chambres vendues
Taux moyen
Chiffre d'affaires total du groupe
REVENU TOTAL
Nombre total de chambres vendues
Taux moyen
Revenu total de la chambre
PROBLÈMES
191
192
Feuille de calcul de prévision des chambres vendues - 600 chambres
1 semaine 1 période
Décalage
Réservations réservées 150 120 300 400 400 350 180 1 900
Prise en charge des réservations dix dix 30 50 40 40 20 200
Total des réservations transitoires 160 130 330 450 440 390 200 2 100
SALLES DE GROUPE
Groupes définis 20 20 80 120 120 100 40 500
Groupes provisoires/prospectifs dix 0 dix 30 20 20 dix 100
Nombre total de réservations de groupe 30 20 90 150 140 120 50 600
TOTAL DE CHAMBRES VENDUES 300/ 190 150 420 600 580 510 250 2 700
POURCENTAGE D'OCCUPATION 31,7 % 25,0 % 70,0 % 100% 96,7 % 85,0 % 41,7 % 64,3 %
Arrivées/Enregistrements 50 100 320 280 120 130 90 1 090
Départs/Départs 160 140 50 100 140 200 350 1 140
SEGMENT DE MARCHÉ Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
Chambres vendues 160 130 330 450 440 390 200 2 100
Taux moyen $ 110 $ 110 $ 130 $ 145 $ 145 $ 140 110 $ 133,55 $
Total des revenus transitoires 17 600 $ 14 300 $ 42 900 $ 65 250 $ 63 800 $ 54 600 $ 22 000 $ 280 450 $
Chambres vendues 30 20 90 150 140 120 50 600

Taux moyen $ 100 $ 100 $ 120 $ 125 $ 125 $ 125 $ 100 120,08 $
Chiffre d'affaires total du groupe 3 000 $ 2 000 $ 10 800 $ 18 750 $ 17 500 $ 15 000 $ 5 000 $ 72 050 $
REVENU TOTAL
Nombre total de chambres vendues 190 150 420 600 580 510 250 2 700
Pourcentage d'occupation 31,7 % 25,0 % 70,0 % 100% 96,7 % 85,0 % 41,7 % 64,3 %
Taux moyen $108.42 108,67 $ 127,86 $ 140,00 $ 140,17 $ 136,47 $ 108,00 $ 130,56 $
Revenu total de la chambre 20 600 $ 16 300 $ 53 700 $ 84 000 $ 81 300 $ 69 600 $ 27 000 $ 352 500 $
PROBLÈMES
193
Ensemble de problèmes 1
Semaine 2 de la période 1
Une semaine plus chargée
Pour la deuxième semaine, l'hôtel prévoit une semaine plus chargée et plus de chambres vendues. Pour préparer
les prévisions de chambres vendues pour la deuxième semaine, procédez comme suit :
1. Commencez par les prévisions de chambres vendues de la première semaine. Toutes les modifications seront apportées à ces
numéros.
2. Augmentez les prévisions de chambres vendues de la deuxième semaine comme suit : Les jours de semaine sont
Lundi à traversJeudi , les week-ends sontVendredi à traversDimanche :
un. Augmentez les réservations de chambres transitoires en semaine et le week-end de 15 par jour.
b. Augmentez le ramassage des réservations transitoires par jour de 10 en semaine et de 5 le

week-end.
c. Faites le total des chambres de passage vendues par jour et additionnez-les pour obtenir le total hebdomadaire.
Vérifiez en ajoutant à travers et vers le bas.
ré. Faites le total des chambres de groupe vendues par jour en ajoutant le nombre de chambres de chaque groupe pour obtenir
les chambres de groupe quotidiennes prévues.
e. Additionnez les totaux quotidiens des salles de groupe pour obtenir les totaux hebdomadaires des salles de groupe.
F. Ajoutez les salles de passage et de groupe quotidiennes pour obtenir les prévisions de ventes quotidiennes totales de
salles.
g. Ajoutez les sept jours de nombre total de chambres vendues pour obtenir le nombre total de chambres hebdomadaires vendues.
3. Calculez le pourcentage d'occupation quotidien et hebdomadaire en divisant le nombre total de chambres vendues par le nombre
total de chambres d'hôtel (600).
4. Ignorez les lignes d'arrivée et de départ. Ils seront utilisés pour prévoir et programmer
les salaires.
5. Utilisez le formulaire de prévision de la deuxième semaine suivant pour vos calculs.
Vérifiez vos prévisions avec la prévision correcte qui suit la page de prévision vierge. Assurez-vous et
préparez vos prévisions avant de les vérifier pour les prévisions correctes.
Pour prévoir le revenu total des chambres pour la deuxième semaine, utilisez les mêmes tarifs quotidiens pour les chambres
transitoires et de groupe que la première semaine, et effectuez les calculs sur la feuille de calcul de prévision des revenus des
chambres. Prenez les chambres vendues quotidiennement à partir de la feuille de calcul de prévision des chambres vendues et
entrez-les sur la feuille de calcul de prévision des revenus des chambres. Vous trouverez cette feuille de calcul après la feuille de
calcul des prévisions de chambres vendues.
194
2 semaines 1 période
Décalage
+ 15 par jour en semaine (w/d) et le week-end (w/e) Prise en
charge des réservations
+ 10 par jour w/d et +5 par jour w/e

SALLE DE GROUPE
Groupes définis #1 20 30 30 30 110

#2 30 30 30 90
#3 40 40 40 20 140
Groupes provisoires/potentiels #1 Nombre 50 50 100
total de réservations de groupe
TOTAL DE CHAMBRES VENDUES
Départs/Départs
PROBLÈMES
195
196
Réponses
2 La semaine 1 Période
Décalage
Réservations réservées 165 135 315 415 415 365 195 2 005
+ 15 par jour w/d et w/e Prise en
charge des réservations 15 15 40 60 50 50 25 255

+ 10 par jour w/d, +5 par jour w/e

Total des réservations transitoires 180 150 355 475 465 415 220 2 260
SALLES DE GROUPE
Groupes définis #1 20 30 30 30 110
#2 30 30 30 90
#3 40 40 40 20 140
Groupes provisoires/potentiels #1 Nombre 50 50 100
total de réservations de groupe – 0– 50 60 100 120 90 20 440
TOTAL DE CHAMBRES VENDUES 180 200 415 575 585 505 240 2 700
POURCENTAGE D'OCCUPATION 30,0 % 33,3 % 69,2 % 95,8 % 97,5 % 84,2 % 40,0 % 64,3 %
Départs/Départs
Feuille de travail de prévision des revenus des chambres
Mêmes tarifs journaliers moyens que la semaine 1
Chambres vendues
Taux moyen
Chambre Vendue
Taux moyen
REVENU TOTAL
Taux moyen
PROBLÈMES
197
198
Réponses
SEGMENT DE MARCHÉ Vendredi/ Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
Chambres vendues 180 150 355 475 465 415 220 2 260
Taux moyen $ 110 $ 110 $ 130 $ 145 $ 145 $ 140 $ 110 133,21 $
Total des revenus transitoires 19 800 $ 16 500 $ 46 150 $ 68 875 $ 67 425 $ 58 100 $ 24 200 $ 301 050 $
Chambres vendues – 0– 50 60 100 120 90 20 440

Taux moyen – $ 100 $ 120 $ 125 $ 125 $ 125 $ 100 120,34 $
Chiffre d'affaires total du groupe $ – 0– 5 000 $ 7 200 $ 12 500 $ 15 000 $ 11 250 $ 2 000 $ 52 950 $
REVENU TOTAL
Pourcentage d'occupation 30,0 % 33,3 % 69,2 % 95,8 % 97,5 % 84,2 % 40,0 % 64,3 %
Taux moyen 110,00 $ 107,50 $ 128,55 $ 141,52 $ 140,90 $ 137,33 $ 109,17 $ 131,11 $
Revenu total de la chambre 19 800 $ 21 500 $ 53 350 $ 81 375 $ 82 425 $ 69 350 $ 26 200 $ 354 000 $
PROBLÈMES
Ensemble de problèmes 2—25 points
Semaine 3 de la période 1
Une autre semaine chargée
Cette problématique vaut 25 points et peut être réalisée individuellement ou en groupe. Suivez les mêmes
étapes que celles utilisées pour prévoir la deuxième semaine. Voici les changements à utiliser dans les prévisions
de la troisième semaine :
1. Commencez par les prévisions de chambres vendues de la première semaine. Toutes les modifications seront apportées à ces
numéros.
2. Augmentez les prévisions de chambres vendues pour la troisième semaine comme suit :
un. Augmentez les réservations de chambres transitoires en semaine de 30 par jour.
b. Augmentez les réservations de ramassage transitoire en semaine de 15 par jour.
c. Augmenter les réservations de chambres transitoires le week-end de 20 par jour.
ré. Augmentez les réservations de ramassage transitoire le week-end de 10 par jour.
3. Les blocs de salles de groupe de la deuxième semaine sont les suivants :
Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
Précis #1 20 40 40 40 140
groupe #2 30 30 20 80
Provisoire #1 40 40 40 20 140
groupe #2 70 70 40 180
4. Remplissez la feuille de calcul de prévision du nombre total de chambres vendues.
5. Saisissez la feuille de calcul des chambres vendues de la semaine 3 dans la feuille de calcul des prévisions de
revenus des chambres de la semaine 3.
6. Utilisez les mêmes tarifs moyens quotidiens que ceux de la semaine 1 pour les chambres de passage et de groupe
vendues.
7. Calculez le revenu total des chambres pour la semaine 3 et remplissez la feuille de calcul de prévision des
revenus des chambres de la semaine 3.
Les 25 points seront notés sur les totaux quotidiens et hebdomadaires de la feuille de calcul de prévision des revenus
des chambres. Retournez les deux feuilles de calcul de prévision pour crédit.
199
200
Ensemble de problèmes en 25 points
3 La semaine 1 période
Décalage
Prise en charge des réservations
SALLES DE GROUPE
Groupes définis
Groupes provisoires/prospectifs
Nombre total de réservations de groupe
RÉSERVATIONS TOTALES DE CHAMBRES
Départs/Départs
3 La semaine 1 période
SEGMENT DE MARCHÉ Vendredi/ Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
Chambres vendues
Taux moyen
Chambres vendues
Taux moyen
REVENU TOTAL
Taux moyen
PROBLÈMES
201
La dernière partie de la section Prévision des revenus des chambres consiste à préparer les prévisions de la
quatrième semaine. Ceci sera donné sous la forme d'un quiz de 25 points, et les étudiants doivent faire leur propre
travail sur ce quiz.
Prévisions pour les restaurants et le service de chambre
Cette section concerne le processus de prévision des revenus pour les départements de restauration et de
service aux chambres. La prévision de chambres vendues pour l'hôtel est utilisée par tous les services de l'hôtel
car c'est le meilleur indicateur de l'activité de l'hôtel. Nous utiliserons les mêmes prévisions de chambres
vendues pour la période 1 que celles préparées dans la section précédente pour préparer les prévisions de
revenus du restaurant et du service de chambre. De nombreuses étapes de la prévision des revenus de la
restauration sont les mêmes que celles utilisées pour la prévision des revenus des chambres.
Nous suivrons le même format que celui utilisé pour les prévisions de revenus des chambres : commencez par la prévision
de la première semaine, préparez et discutez de la prévision de la deuxième semaine, puis préparez la prévision de la troisième
semaine sous la forme d'un ensemble de problèmes en 25 points. La prévision de la quatrième semaine sera un quiz de 25 points.
Remarquez à quel point le processus de prévision du restaurant et du service de chambre est similaire au processus
de prévision des chambres. Cela inclut le format des feuilles de calcul de prévision. Le processus de prévision comprend
la prévision des clients et la moyenne des chèques pour calculer les revenus du restaurant et du service d'étage. Les
prévisions hebdomadaires seront préparées au jour le jour et additionnées pour le nombre total de clients
hebdomadaires, le chèque moyen et les revenus. Les périodes de repas du petit-déjeuner, du déjeuner et du dîner
remplaceront les segments de marché transitoire et de groupe utilisés dans la prévision des chambres.
Reportez-vous aux feuilles de calcul de prévisions suivantes pour les restaurants et les services aux chambres lorsque nous
passons en revue les étapes de préparation de chacune de ces prévisions. Nous commencerons par les prévisions du service de
chambre, puis nous passerons aux prévisions du restaurant.
Prévision du nombre de clients du service d'étage
1. Entrez les chambres transitoires, de groupe et totales vendues par jour à partir des prévisions de chambres
vendues qui ont été utilisées dans la section précédente de prévision des chambres.
2. Convertissez les chambres vendues par jour en nombre de clients de l'hôtel par jour en utilisant la moyenne
historique du nombre de clients par chambre de l'hôtel. Dans nos exemples de prévision, nous utiliserons 1,2
invité par chambre.
3. Identifiez les taux de capture en pourcentage calculés à partir de l'historique du service en chambre pour chaque
période de repas. Un taux de capture est le pourcentage historique de clients de l'hôtel qui utilisent le Room
Service pour chaque période de repas. Dans nos exemples de prévision, nous utiliserons des taux de capture de
25 % pour le petit-déjeuner, 8 % pour le déjeuner et 15 % pour le dîner.
4. Calculez les clients du Room Service par jour et par période de repas. Arrondir aux nombres
entiers.
5. Additionnez le nombre de clients quotidiens pour obtenir les totaux hebdomadaires. Vérifiez en additionnant les
totaux quotidiens pour la semaine et en les comparant en additionnant les totaux des périodes de repas pour la
semaine. Ils devraient être les mêmes.
202
PROBLÈMES
6. Transférez le nombre de clients du service d'étage dans la feuille de calcul Revenus du service d'étage.
Prévision du nombre de clients des restaurants
1. Entrez la moyenne historique du nombre de clients quotidiens pour chaque jour pour chaque période de repas
sur la feuille de calcul des prévisions du restaurant. Total de la semaine vers le bas et à travers.
2. En fonction du nombre de maisons prévu pour l'hôtel et des activités extérieures, entrez
l'ajustement approprié du nombre de maisons qui reflétera les niveaux d'activité attendus pour le
restaurant.
3. Totalisez les nouveaux nombres de clients quotidiens prévus pour chaque jour en ajoutant la moyenne
historique à l'ajustement du nombre de maisons. Total pour la semaine et vérifier à travers et vers le
bas.
4. Transférez le nombre de clients du restaurant dans la feuille de calcul Chiffre d'affaires du restaurant.
Prévisions de revenus du service d'étage et des restaurants
1. Vérifiez à nouveau le nombre de clients pour chaque point de vente en comparant le nombre de
clients sur la feuille de calcul de prévision du nombre de clients aux prévisions de nombre de
clients saisies sur les feuilles de calcul de prévision des revenus. Ils devraient être les mêmes.
2. Entrez les chèques moyens quotidiens par période de repas pour chaque jour. Ceux-ci sont obtenus à partir de
moyennes historiques dans le restaurant et le room service.
3. Calculez le revenu de la période de repas pour chaque jour et chaque période de repas en multipliant le
nombre de clients par les chèques moyens.
4. Additionnez les revenus de chaque jour pour obtenir le revenu total de chaque période de repas de la semaine.
5. Calculez le chèque moyen hebdomadaire pour chaque période de repas et le total du restaurant en divisant le
total des ventes hebdomadaires par le nombre total de clients hebdomadaires.
6. Vérifiez vos totaux hebdomadaires en ajoutant le nombre de clients et les revenus quotidiens et en
comparant ce résultat en additionnant les totaux hebdomadaires des périodes de repas pour les
clients et les revenus. Ils devraient être les mêmes.
7. Vous disposerez d'une feuille de calcul de prévision des clients pour le restaurant et le service d'étage et
de deux feuilles de calcul de prévision des revenus distinctes, une pour le service d'étage et une pour le
restaurant.
Remarque : Ne vous inquiétez pas si vos chiffres sont inférieurs à un ou deux en raison des arrondis.
Concentrez-vous sur les formules et le processus de prévision.
203
204
Feuille de calcul de prévision du nombre de clients
Room Service et Restaurant

Nombre d'invités @ 1,2 par chambre
Tarifs de capture du service d'étage
Petit déjeuner @ 25%
Déjeuner @ 8%
Dîner @ 15%
Nombre total de clients du service d'étage
Comptage des clients des restaurants
Petit-déjeuner Petit-déjeuner moyen
quotidien Ajustement du client
Nombre total de clients du petit-déjeuner
Déjeuner Moyenne quotidienne
Déjeuner Ajustement client

Nombre total de clients du déjeuner
Dîner Moyenne quotidienne
Ajustement du client du dîner

Nombre total de clients du dîner
Clients totaux des restaurants

Feuille de calcul de prévision des revenus du service d'étage
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Service de chambre total
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total
PROBLÈMES
205
206
Feuille de calcul de prévision des revenus des restaurants
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total
Service en chambre et Restaurant

Nombre d'invités @ 1,2 par chambre 228 180 504 720 696 612 300 3 240
Petit déjeuner @ 25% 57 45 126 180 174 153 75 810

Déjeuner @ 8% 19 15 41 58 56 49 24 262
Dîner @ 15% 35 27 76 108 105 92 45 488
Nombre total de clients du service d'étage 111 87 243 346 335 294 144 1 560
Petit-déjeuner Petit-déjeuner moyen 100 100 75 125 150 150 125 825
Déjeuner Moyenne quotidienne 40 30 30 60 80 80 50 370

Dîner Moyenne quotidienne 60 50 100 120 140 120 80 670

Clients totaux des restaurants 200 180 205 305 370 350 255 1 865
PROBLÈMES
207
208
Petit-déjeuner
Nombre de clients 57 45 126 180 174 153 75 810

Chèque moyen $ dix $ dix $ 12 $ 12 $ 12 $ 12 $ dix 11,56 $
Revenu $ 570 $ 450 1 512 $ 2 160 $ 2 088 $ 1 836 $ $ 750 9 366 $
Déjeuner

Chèque moyen $ 12 $ 12 $ 14 $ 15 $ 15 $ 15 $ 12 14,18 $
Revenu $ 228 $ 180 $ 574 $ 870 $ 840 $ 735 $ 288 3 715 $
Dîner
Chèque moyen $14 $ 14 $ 16 $ 18 $ 18 $ 16 $ 14 16,43 $
Revenu $ 490 $ 378 1 216 $ 1 944 $ 1 890 $ 1 472 $ $ 630 8 020 $
Nombre de clients 111 87 243 346 335 294 144 1 560

Chèque moyen 11,60 $ 11,59 $ 13,59 $ 14,38 $ 14,38 $ 13,75 $ 11,58 $ 13,53 $
Revenu total 1 288 $ 1 008 $ 3 302 $ 4 974 $ 4 818 $ 4 043 $ 1 668 $ 21 101 $
Petit-déjeuner

Chèque moyen $ 9 $ 9 $ dix $ 11 $ 11 $ dix $ 9 $ 9,94
Revenu $ 900 $ 900 $ 750 1 375 $ 1 650 $ 1 500 $ 1 125 $ 8 200 $
Déjeuner

Chèque moyen $ 11 $ 11 $ 12 $ 13 $ 13 $ 13 $ 11 12,27 $
Revenu $ 440 $ 330 $ 360 $ 780 1 040 $ 1 040 $ $ 550 4 540 $
Dîner
Chèque moyen $ 13 $ 13 $ 15 $ 16 $ 16 $ 15 $ 13 14,82 $
Revenu $ 780 $ 650 1 500 $ 1 920 $ 2 240 $ 1 800 $ 1 040 $ 9 930 $
Chèque moyen 10,60 $ 10,44 $ 12,73 $ 13,36 $ 13,32 $ 12,40 $ 10,65 $ 12,16 $
Revenu total 2 120 $ 1 880 $ 2 610 $ 4 075 $ 4 930 $ 4 340 $ 2 715 $ 22 670 $
PROBLÈMES
209
210
Semaine de pratique
Petit déjeuner @ 25% 54 60 125 173 176 152 78 818

Déjeuner @ 8% 17 19 40 55 56 48 25 260
Dîner @ 15% 32 36 75 104 105 91 47 490
Moyenne quotidienne du petit-déjeuner
Ajustement client petit-déjeuner +10w/d

Déjeuner Ajustement client +5 Tous les jours

Dîner Ajustement Client +15 Tous les jours


Semaine de pratique
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen identique
Revenu
Déjeuner
Nombre de clients
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Chèque moyen +50 cents de revenus tous
les jours
Comptes
Chèque moyen
Revenu total
PROBLÈMES
211
212
Semaine de pratique
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen +50 cents de revenus tous
les jours
Déjeuner
Nombre de clients
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Revenu
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total

Réponses de la semaine de pratique
Petit déjeuner @ 25% 54 60 125 173 176 152 78 818

Déjeuner @ 8% 17 19 40 55 56 48 25 260
Dîner @ 15% 32 36 75 104 105 91 47 490
Petit-déjeuner Petit-déjeuner moyen 100 100 75 125 150 150 125 825
quotidien Ajustement du client dix dix dix dix 40
+ 10w/j
Nombre total de clients du petit-déjeuner 100 100 85 135 160 160 125 865
Déjeuner Moyenne quotidienne 40 30 30 60 80 80 50 370

Déjeuner Ajustement client +5 5 5 5 5 5 5 5 35
Tous les jours
Nombre total de clients du déjeuner 45 35 35 65 85 85 55 405
Dîner Moyenne quotidienne 60 50 100 120 140 120 80 670

Dîner Ajustement client +5 15 15 15 15 15 15 15 105
Tous les jours
Nombre total de clients du dîner 75 65 115 135 155 135 95 775

PROBLÈMES
213
Clients totaux des restaurants 220 200 235 335 400 380 275 2 045
214
Petit-déjeuner

Chèque moyen Identique à $ dix $ dix $ 12 $ 12 $ 12 $ 12 $ dix 11,53 $
Première semaine
Revenu $ 540 $ 600 1 500 $ 2 076 $ 2 112 $ 1 824 $ $ 780 9 432 $
Déjeuner

Chèque moyen Identique à $ 12 $ 12 $ 14 $ 15 $ 15 $ 15 $ 12 $14.14
Première semaine
Revenu $ 204 $ 228 $ 560 $ 825 $ 840 $ 720 $ 300 3 677 $
Dîner
Chèque moyen +50 centimes $14h50 $14h50 $16.50 $18h50 $18h50 $16.50 $14h50 16,89 $
de revenu 464 $ 522 $ 1 238 $ 1 924 $ 1 943 $ 1 502 $ 682 $ 8 275 $
Chèque moyen 11,73 $ 11,74 $ 13,74 $ 14,53 $ 14,53 $ 13,90 $ 11,75 $ 13,64 $
Revenu total 1 208 $ 1 350 $ 3 298 $ 4 825 $ 4 895 $ 4 046 $ 1 762 $ 21 384 $
Petit-déjeuner

Chèque moyen +50 cents $9.50 $9.50 $10.50 $11h50 $11h50 $10.50 $9.50 10,47 $
Tous les jours
Revenu 950 $ 950 $ 893 $ 1 553 $ 1 840 $ 1 680 $ 1 188 $ 9 054 $
Déjeuner

Vérification moyenne—Identique à $ 11 $ 11 $ 12 $ 13 $ 13 $ 13 $ 11 $12h25
Première semaine
Revenu $ 495 $ 385 $ 420 $ 845 1 105 $ 1 105 $ $ 605 4 960 $
Dîner
Vérification moyenne—Identique à $ 13 $ 13 $ 15 $ 16 $ 16 $ 15 $ 13 14,77 $
Première semaine
Revenu $ 975 $ 845 1 725 $ 2 160 $ 2 480 $ 2 025 $ 1 235 $ 11 445 $
Restaurant Total 220 200 235 335 400 380 275 2 045
Nombre de clients 11,00 $ 10,90 $ 12,93 $ 13,61 $ 13,56 $ 12,66 $ $11.01 12,45 $
Revenu total 2 420 $ 2 180 $ 3 038 $ 4 558 $ 5 425 $ 4 810 $ 3 028 $ 25 459 $
PROBLÈMES
215
216
Ensemble de problèmes—25 points
Nombre total de chambres vendues — à partir de la troisième semaine
Prévisions de chambres
Déjeuner @ 8%
Dîner @ 15%
Moyenne quotidienne du petit-déjeuner
Ajustement client petit-déjeuner +20w/e

Déjeuner Ajustement Client +10w/e

Dîner Ajustement Client +15w/e


Ensemble de problèmes
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen identique au chiffre d'affaires de la
semaine 1
Déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen identique au chiffre d'affaires de la
semaine 1
Dîner
Nombre de clients
Chèque moyen +50 centimes
de revenu
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total
PROBLÈMES
217
218
Ensemble de problèmes
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen Identique à
Semaine 1
Revenu
Déjeuner
Nombre de clients
Semaine 1
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Semaine 1
Revenu
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total
Room Service et Restaurant

Déjeuner @ 8%
Dîner @ 15%
Petit-déjeuner Petit-déjeuner moyen



PROBLÈMES
219
220
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total
Petit-déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Déjeuner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Dîner
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu
Nombre de clients
Chèque moyen
Revenu total
PROBLÈMES
221
Ensembles de problèmes de prévision des salaires
Cette section concerne le processus de prévision des salaires pour les départements Front Office et
Housekeeping. Les prévisions de salaires hebdomadaires sont probablement l'outil le plus précieux de la
direction pour contrôler les dépenses et s'assurer que les salaires sont programmés par rapport au volume
d'affaires attendu pour la semaine. Le barème des salaires hebdomadaires identifie le nombre d'heures de
travail nécessaires pour la semaine en fonction de l'évolution des prévisions de revenus hebdomadaires.
Nous utiliserons le même processus pour préparer les grilles salariales hebdomadaires que celui que nous avons
utilisé pour préparer les prévisions de revenus hebdomadaires. La première semaine de la période sera présentée et
montrera comment les prévisions salariales sont préparées, y compris les ratios et les formules. La deuxième semaine
sera donnée sous forme d'exercice en classe. La troisième semaine sera un problème de 25 points et la quatrième
semaine sera un quiz de 25 points. Nous utiliserons les prévisions hebdomadaires de chambres qui ont été préparées
plus tôt dans cette section pour les grilles salariales.
Commis à la réceptionsont programmés en fonction du nombre d'arrivées prévues ou d'enregistrements sur le
quart de l'après-midi. Les employés peuvent être programmés pour des quarts complets de huit heures ou des quarts à
temps partiel de quatre ou six heures. Le barème des salaires hebdomadaires comprendra le nombre d'arrivées, les
employés nécessaires pour enregistrer ce nombre d'arrivées, le nombre d'heures de travail nécessaires et le coût salarial
total. Les étapes pour préparer le barème des salaires hebdomadaires des réceptionnistes sont les suivantes :
1. Identifiez le nombre d'enregistrements quotidiens à partir des prévisions de revenus hebdomadaires.
2. Divisez par le nombre d'enregistrements par quart de travail qu'un employé peut gérer. Nous utiliserons
50 enregistrements par équipe dans notre exemple. Cela donnera le nombre d'employés nécessaires
par jour.
3. Multipliez par des quarts de travail de huit heures pour obtenir le nombre d'heures de travail nécessaires par jour et par semaine.
4. Multipliez par le taux de rémunération horaire. Nous utiliserons 9 $ dans notre exemple.
5. Calculez pour chaque jour et ajoutez pour la semaine pour obtenir le nombre hebdomadaire d'employés, les
heures de travail et le coût salarial.
Caissiers à la réceptionsont programmés en fonction du nombre de départs ou de départs prévus sur

l'équipe du matin. Les étapes sont les mêmes que celles utilisées pour planifier les employés de la réception.
Cependant, il existe quelques différences. Nous utiliserons 75 départs par quart de travail car de nombreux
clients utilisent le départ express et n'ont pas besoin de se présenter à la réception pour effectuer leur départ.
Nous aurons un taux de salaire horaire plus élevé de 10 $ parce que les caissiers ont plus de responsabilités avec
les caisses et sont généralement des employés plus expérimentés. Le reste du processus est le même que celui
utilisé pour les réceptionnistes.
Gouvernantessont programmés en fonction du nombre de chambres nettoyées par quart de travail par jour.
Une différence clé est que les femmes de ménage nettoient les chambres de la veille. Par conséquent, les
horaires quotidiens de la femme de ménage sont basés sur les chambres occupées la nuit précédente.
222
PROBLÈMES
Nous les appellerons chambres décalées. Par exemple, le samedi, les femmes de ménage
nettoieront les chambres qui étaient occupées le vendredi soir.
1. Identifiez le nombre de chambres occupées depuis la nuit précédente.
2. Divisez par le nombre de chambres nettoyées par jour et par femme de ménage, 16 dans notre
exemple.
3. Multipliez par des quarts de travail de huit heures pour obtenir les heures de travail.
4. Multipliez par le taux horaire moyen pour obtenir le coût salarial, 8 $ de l'heure dans notre exemple.
5. Calculez pour chaque jour et additionnez pour obtenir le nombre hebdomadaire d'employés, les heures de travail hebdomadaires et
le coût salarial hebdomadaire.
L'ensemble du processus de planification des salaires commence par la prévision hebdomadaire du

nombre de chambres vendues par jour. Cela identifie le niveau d'occupation de l'hôtel et le niveau
d'effectifs requis pour prendre soin des clients de l'hôtel. Chaque chef de service est responsable de la
préparation des grilles de salaires hebdomadaires. Le Front Office Manager prépare deux grilles
salariales, une pour l'équipe du matin et une pour l'équipe de l'après-midi. Le directeur de l'entretien
ménager prépare un horaire parce que les femmes de ménage travaillent généralement de 8 h à 16 h 30
avec une demi-heure pour le dîner.
Nous allons maintenant préparer les prévisions hebdomadaires pour la première période. N'oubliez pas que
les préposés à la réception sont programmés en fonction des comptes ou des enregistrements quotidiens des
clients, que les caissiers de la réception sont programmés en fonction des départs ou des départs quotidiens des
clients et que les femmes de ménage sont programmées en fonction des chambres décalées vendues ou en
d'autres termes , la chambre occupée la nuit précédente. Dans tous les exemples, la semaine type va du samedi
au vendredi. Pour la femme de ménage, l'horaire est également du samedi au vendredi, mais il est basé sur la
chambre vendue du vendredi au jeudi - les chambres décalées.
223
224
Feuille de calcul des prévisions salariales
Décalage
Vendredi/ Samedi Dimanche Lundi Mardi mercredi Jeudi Vendredi Total
départs 160 140 50 100 140 200 350 1 140
Arrivées 50 100 320 280 120 130 90 1 090
Chambres vendues 300/ 190 150 420 600 580 510 250 2 700/2 750*
Pourcentage d'occupation 31,7 % 25,0 % 70,0 % 100% 96,7 % 85,0 % 41,7 % 64,3 %
Commis de bureau—Arrivées
Nombre d'employés @ 50 par quart de travail ¥ 1.0 2.0 6.4 5.6 2.4 2.6 1.8 21.8
Quart de huit heures 8.0 16.0 51.2 44,8 19.2 20.8 14.4 174.4
¥Taux horaire9 $ $ 72 144 $ 461 $ $ 403 $ 173 $ 187 130 $ 1 570 $
Caissiers—Départs
Nombre d'employés @ 75 par quart de travail ¥ 2.1 1.9 0,7 1.3 1.9 2.7 4.7 15.3
Quart de huit heures 16.8 15.2 5.6 10.4 15.2 21.6 37,6 122.4
¥Taux horaire10 $ $ 168 152 $ 56 $ $ 104 $ 152 $ 216 $ 376 1 224 $
Femmes de ménage @ 16 chambres par jour
nombre d'employés 18.8 11.9 9.4 26.3 37,5 36.3 31,9 172.1
¥Quart de huit heures 150.4 95,2 75.2 210.4 300 290.4 255.2 1 377
¥Taux horaire8 $ 1 203 $ 762 $ 602 $ 1 683 $ 2 400 $ 2 323 $ 2 042 $ 11 015 $
* correspond aux chambres compensées vendues du vendredi au jeudi
Arrondissez les employés et les heures de travail à une décimale, le coût salarial en dollars entiers
Semaine de pratique
Décalage
Catégorie Vendredi/ Samedi Dimanche Lundi mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
départs 140 105 60 150 135 190 405 1 185
Arrivées 60 125 275 310 145 110 140 1 165
Nombre d'employés @ 50 par quart de travail ¥
Quart de huit heures
¥Taux horaire9 $
¥Taux horaire10 $
nombre d'employés
¥Quart de huit heures
¥Taux horaire8 $
* équivaut à des chambres décalées vendues du vendredi au jeudi
PROBLÈMES
225
226
Décalage
Catégorie Vendredi/ samedi Dimanche Lundi mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
départs 140 105 60 150 135 190 405 1 185
Arrivées 60 125 275 310 145 110 140 1 165
Nombre d'employés @ 50 par quart de travail ¥ 1.2 2.5 5.5 6.2 2.9 2.2 2.8 23.3
Quart de huit heures 9.6 20,0 44,0 49,6 23.2 17.6 22.4 186.4
¥Taux horaire 9 $ 86 $ 180 $ 396 $ 446 $ 209 $ 158 $ 202 $ 1 677 $
Nombre d'employés @ 75 par quart de travail ¥ 1.9 1.4 0,8 2.0 1.8 2.5 5.4 15.8
Quart de huit heures 15.2 11.2 6.4 16.0 14.4 20,0 43.2 126.4
¥Taux horaire 10 $ 152 $ 112 $ 64 $ 160 $ 144 $ 200 $ 432 $ 1 264 $
nombre d'employés 16.3 11.3 12.5 25,9 35,9 36,6 31.6 170.1
¥Quart de huit heures 130 $ 90 $ 100 $ 207 $ 287 $ 293 $ 253 $ 1 360 $
¥Taux horaire 8 $
* équivaut à des chambres décalées vendues du jeudi au vendredi
Décalage
Catégorie Vendredi/ Samedi Dimanche Lundi mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
départs 125 200 75 70 250 225 275 1 220
Arrivées 100 100 200 225 300 200 100 1 225
¥Taux horaire ______
nombre d'employés
* équivaut à des chambres décalées vendues du vendredi au jeudi
PROBLÈMES
227
228
Questionnaire en 25 points
Décalage
Catégorie Vendredi/ Samedi Dimanche Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total
départs
Arrivées
Chambres vendues
nombre d'employés

dix
Budgets
Objectifs d'apprentissage
1. Comprendre les quatre types de budgets.
2. Comprendre l'importance du budget de fonctionnement dans l'analyse de la performance
financière d'une entreprise.
3. Apprendre les formules et les étapes utilisées pour préparer un budget.
4. Être capable de préparer un budget de fonctionnement.
5. Comprendre les budgets de pré-ouverture et de dépenses en capital.
Sommaire
L'utilisation des budgets dans les opérations commerciales
Définition
Budgets de fonctionnement annuels
Budgets consolidés des hôtels
Budgets du département
Budgets départementaux fixes
Formules et étapes de préparation d'un budget de fonctionnement
Les objectifs d'un budget de fonctionnement Les
méthodes de préparation des budgets Les
formules de revenus
Formules de dépenses
Budgets de bénéfices
Budgets de dépenses en immobilisations
Définition
Les caractéristiques
Préparation des budgets de dépenses en capital
229
CHAPITRE 10 BUDGETS
Sommaire
Mots clés
Problèmes
Les budgets font partie intégrante de la gestion financière d'une entreprise. Un budget est le plan
d'affaires et financier formel d'une entreprise pour un an. Il s'agit d'un plan pour les opérations
futures d'une entreprise qui applique des objectifs financiers et des mesures aux opérations
commerciales. Les budgets, combinés aux résultats de l'année précédente, sont les mesures clés de
la réussite financière auxquelles les résultats financiers réels actuels sont comparés.
Le budget principal utilisé par les chefs de service est le budget de fonctionnement annuel. Il contient les
objectifs de revenus spécifiques, les montants de dépenses spécifiques et les objectifs de profit que le
département est censé atteindre. Les gestionnaires utilisent les montants budgétés pour faire fonctionner leurs
services. On s'attend à ce qu'ils atteignent le budget de revenus et ne dépensent pas plus que les budgets de
dépenses pour réaliser les bénéfices budgétés.
Il existe trois autres types de budgets. Ladevis constructionétablit le coût de construction physique
de l'hôtel. Il comprend les dessins architecturaux, l'ingénierie de conception et de décoration et tous les
coûts de construction réels tels que les permis et les frais, la conformité au code, les matériaux et la main-
d'œuvre. Labudget de pré-ouvertureétablit les montants qui devraient être dépensés par la direction
pour ouvrir un nouvel hôtel ou restaurant. Il s'agit du montant en dollars nécessaire pour couvrir toutes
les dépenses avant que l'hôtel ou le restaurant n'ouvre et ne commence à enregistrer des revenus. Il est
distinct du budget de construction. Labudget d'investissementidentifie les dépenses nécessaires pour
remplacer les actifs à long terme, rénover ou développer l'entreprise. C'est une forme de capitalisation.
Les directeurs d'exploitation doivent connaître le budget de fonctionnement de leur service lorsqu'ils
gèrent leurs opérations quotidiennes. Le budget est à la fois un outil de gestion et un moyen de mesurer
la performance financière. Ils doivent également comprendre le budget des dépenses en capital pour
planifier et obtenir des actifs à long terme pour leur exploitation.
L'utilisation des budgets dans les opérations commerciales
Le but des budgets est de fournir un plan financier pour une entreprise pour l'exercice suivant. Le budget
annuel comprend généralement un budget de fonctionnement et un budget d'investissement. Les
budgets annuels sont préparés sur la base des résultats financiers réels de l'année précédente. Parce
qu'un concept fondamental des opérations commerciales est qu'une entreprise se développera d'année
en année, le budget annuel planifiera la croissance et l'amélioration
230
L'UTILISATION DES BUDGETS DANS LES OPÉRATIONS COMMERCIALES
JW Marriott Starr Pass Resort & Spa

Tucson, Arizona
Le JW Marriott Starr Pass Resort and Spa a ouvert ses portes en janvier 2005 et est le complexe
le plus récent de l'Arizona. Il est situé à côté de la réserve de Tucson Mountain Park et offre des
vues primées dans toutes les directions. Il propose 575 chambres et plus de 88 000 pieds carrés
d'espace de réunion. Les activités de loisirs du complexe comprennent un parcours de golf de 27
trous signé Arnold Palmer, un spa Hashani de 20 000 pieds carrés et des loisirs aquatiques étendus.
Il fournit définitivement l'ambiance du désert du sud-ouest.
sur les résultats financiers de l'année dernière. Ces objectifs sont inclus dans le budget de fonctionnement
annuel.
Selon vous, quels sont les défis liés à l'ouverture d'un nouveau complexe ou hôtel, en particulier de cette
taille ? Les propriétaires et les gestionnaires doivent travailler avec trois budgets. Le premier est le budget de
construction qui comprend tous les coûts de construction de la station. Deuxièmement, le budget de pré-
ouverture qui comprend tous les coûts pour se préparer à ouvrir la station, tels que les ventes et le marketing,
l'embauche et la formation des employés, et le coût pour fournir à la station des fournitures d'exploitation.
Troisièmement, le budget d'exploitation comprend tous les revenus et dépenses prévus pour exploiter le
complexe au cours de la première année. Ce budget de la première année est également appelé Pro Forma.
231
CHAPITRE 10 BUDGETS
Définition
Le budget de fonctionnement annuel est le plan d'affaires et financier formel d'une entreprise pour
un an. Le budget de fonctionnement contient les détails des opérations du service, y compris les
objectifs de revenus que l'entreprise ou le service est censé atteindre et les montants de dépenses
nécessaires dont l'entreprise aura besoin pour atteindre les revenus budgétés pour l'année
suivante.
Le budget de fonctionnement annuel (également affiné en tant quebudget du département) contient les
détails et les spécificités des opérations financières d'une entreprise ou d'un service pour une année. Les
caractéristiques des budgets de fonctionnement annuels sont les suivantes :
1. Ils sont un plan pour l'année prochaine ; par conséquent, ils planifient les opérations futures.
2. Ils sont pour un exercice fiscal.
3. Ils sont basés sur les résultats financiers réels de l'année précédente.
4. Ils incluent la croissance et les améliorations financières par rapport à l'année précédente.
5. Ils comprennent des montants en dollars, des pourcentages et des unités ou des statistiques.
6. La colonne budget est incluse dans les états mensuels des profits et pertes et fournit une
comparaison avec les résultats financiers réels.
7. Il comprend le plan marketing actuel de l'hôtel.
Les budgets de fonctionnement sont préparés pour chaque département d'un hôtel. Ils sont établis
mensuellement ou par période comptable. Si une entreprise fonctionne sur des états mensuels des profits et
pertes (P&L), elle préparera un budget pour chaque mois de l'année. L'ajout des budgets des départements pour
les 12 mois se traduira par le budget de fonctionnement annuel de l'entreprise. Si une entreprise fonctionne sur
des états de compte de résultat de la période comptable, elle préparera un budget pour chaque semaine de la
période comptable de quatre semaines. L'addition des budgets des départements pour les 13 périodes
comptables donnera le budget de fonctionnement annuel de l'entreprise.
Le directeur des finances d'un hôtel a la responsabilité principale de préparer le budget de

fonctionnement annuel. En effet, il ou elle est l'expert financier de l'hôtel et non seulement
prépare les rapports financiers mensuels mais les analyse et les critique également avec les
responsables des opérations. Chaque année, au début du processus budgétaire, le directeur
des finances travaillera avec chaque membre du comité exécutif et les chefs de service pour
préparer le budget de l'année suivante. Le budget est ensuite soumis au directeur général
pour approbation, puis transmis au siège social pour approbation finale.
Tous les budgets de fonctionnement annuels du service sont additionnés pourbudget hôtelier
consolidé. Ce budget résume tous les revenus et bénéfices pour les départements des recettes et
les coûts totaux des départements pour les départements des dépenses.
Pour une entreprise dont l'exercice financier se termine le 31 décembre, le processus de budgétisation
commencera généralement en octobre et se terminera en novembre. L'approbation finale doit être reçue
232
L'UTILISATION DES BUDGETS DANS LES OPÉRATIONS COMMERCIALES
en décembre afin que le budget soit en place lorsque le nouvel exercice financier commence le 1er janvier. Une fois le
budget de fonctionnement annuel approuvé, il n'est pas modifié. Il représente le plan d'exploitation formel et définitif
pour l'année. Des prévisions hebdomadaires ou mensuelles sont utilisées pour mettre à jour le budget. Au fur et à
mesure que les conditions commerciales changent, une prévision est élaborée pour refléter ces changements. Les
prévisions peuvent augmenter ou diminuer les revenus, les dépenses ou les bénéfices. Par conséquent, les
performances financières mensuelles réelles peuvent être comparées à trois mesures importantes : l'année dernière, le
budget et les prévisions les plus récentes.
Des budgets de dépenses en capital sont également préparés chaque année et identifient les besoins
de remplacement des actifs à long terme de l'entreprise, de rénovation ou d'expansion de l'entreprise.
Les budgets de dépenses en capital impliquent généralement des projets ou des équipements qui
coûtent beaucoup d'argent et durent plus d'un an d'exploitation. Il s'agit de capitalisation et non de fonds
de roulement. Les caractéristiques des budgets d'investissements sont les suivantes :
1. Ils identifient les achats d'équipements spécifiques, tels qu'une machine à laver, une camionnette
d'aéroport, un four de cuisine ou un moteur mécanique.
2. Ils identifient les projets qui impliquent de nombreuses pièces d'équipement ou activités, telles que la
rénovation de chambres, la rénovation de restaurants ou l'agrandissement.
3. Les postes budgétaires doivent avoir une durée de vie utile supérieure à un an.
4. Les postes budgétaires doivent avoir un coût minimum.
5. Les projets doivent contenir les détails de toutes les dépenses nécessaires à la réalisation du
projet.
6. Les dépenses ont différents niveaux d'approbation. Par exemple, les articles coûtant moins de 5 000 $
peuvent être approuvés par le directeur général, tandis que les articles coûtant plus de 5 000 $ doivent
être approuvés par l'entreprise.
7. Les petites dépenses peuvent être incluses dans une liste, totalisées et approuvées.
8. Les dépenses importantes sont détaillées et approuvées une par une.
Les budgets de dépenses en capital peuvent être financés de plusieurs façons. La première consiste à demander
aux propriétaires de contribuer le montant nécessaire à l'achat d'équipement de dépenses en immobilisations ou à la
réalisation de projets de dépenses en immobilisations. Deuxièmement, l'hôtel contribue l'argent de ses opérations
annuelles à une dépense en capitalréserve de séquestrepouvant servir à financer des projets d'investissement.
Troisièmement, un financement externe peut être utilisé, comme l'obtention de prêts bancaires, l'utilisation d'une ligne
de crédit ou l'obtention d'un bail.
Les budgets de pré-ouverture sont établis pour guider une nouvelle entreprise alors qu'elle se prépare à ouvrir ses
portes. Ce budget identifie tous les coûts qui seront encourus pour préparer l'ouverture de l'entreprise. Les
caractéristiques d'un budget de pré-ouverture comprennent les éléments suivants :
1. Dépenses salariales pour tous les employés travaillant avant l'ouverture de l'entreprise.
2. Dépenses publicitaires et promotionnelles.
233
CHAPITRE 10 BUDGETS
3. Les coûts de tous les articles nécessaires pour meubler l'hôtel ou le restaurant, tels que le mobilier et les
commodités des chambres, le mobilier et les fournitures du restaurant, ainsi que le matériel et les
fournitures de cuisine.
4. Le coût total est établi pour toutes les dépenses avant l'ouverture.
5. Le coût total est étalé ou remboursé sur une période de temps prédéterminée.
Les budgets de pré-ouverture sont préparés en fonction des opérations prévues et des dépenses nécessaires au
démarrage d'une nouvelle entreprise. Cela peut être délicat ou difficile car il n'y a pas d'informations spécifiques ou
concrètes sur lesquelles baser ces budgets. Ces budgets sont de véritables estimations, et souvent des dépenses
supplémentaires se produisent qui doivent être ajoutées au montant initial.
Les budgets de construction sont très compliqués et détaillés. Ils comprennent le coût de la conception et de
la planification, les matériaux et équipements nécessaires à la construction, et tous les coûts salariaux de la
main-d'œuvre pour construire un hôtel ou un restaurant. De nombreux spécialistes participent à la préparation
des budgets de construction afin d'identifier le plus précisément possible le coût des matériaux et de la main-
d'œuvre pour construire le projet. Ces budgets associent généralement le propriétaire, les gérants impliqués
dans un contrat de gestion, les franchisés le cas échéant, et toutes autres parties impliquées dans le
financement, le développement et la construction du projet. Les responsables des opérations s'impliquent
rarement dans ces budgets.
Budgets de fonctionnement annuels
Budgets hôteliers consolidés

Le budget consolidé de l'hôtel contient les informations financières récapitulatives pour l'ensemble de l'hôtel.
Son objectif principal est de présenter les principaux résultats financiers de l'ensemble des départements de
l'hôtel. Les caractéristiques d'un budget consolidé sont les suivantes :
1. Présente le total des revenus, des dépenses et des bénéfices totaux des services d'exploitation de
l'hôtel.
2. Présente les dépenses totales pour le personnel ou les services de soutien de l'hôtel.
3. Comprend les budgets de bénéfices de l'hôtel pour les bénéfices du département, les bénéfices totaux du département, les
bénéfices de la maison, les bénéfices nets de la maison et les bénéfices totaux avant et après impôts.
4. Contient toutes les informations financières sommaires pertinentes pour l'hôtel.
5. Ne contient pas d'informations budgétaires détaillées pour les comptes hiérarchiques.
Le budget consolidé de l'hôtel est utilisé par la haute direction et les propriétaires pour obtenir
un résumé rapide des résultats financiers prévus pour une entreprise. Lorsque le budget est
préparé, examiné et approuvé, il devient le plan d'exploitation formel pour l'année suivante. Il
montre donc quelles sont les attentes financières pour l'année à venir. Le véritable financier
234
BUDGETS DE FONCTIONNEMENT ANNUELS
les résultats sont comparés chaque mois au budget pour déterminer si les résultats opérationnels et
financiers budgétés sont atteints.
Budgets départementaux
Les budgets de service contiennent les informations budgétaires détaillées d'un service spécifique. Les
responsables des opérations utilisent ces montants budgétaires comme outils de gestion dans les opérations
quotidiennes de leurs départements. Ce budget peut également être considéré comme une feuille de route
indiquant où les opérations du département doivent aller et quels résultats financiers elles doivent produire. Les
caractéristiques d'un budget départemental sont les suivantes :
1. Contient le budget détaillé des revenus du service, y compris les segments de marché, les tarifs moyens
des chambres ou les chèques moyens des clients, ainsi que les volumes tels que les chambres vendues
et le nombre de clients.
2. Contient le montant budgété des dépenses pour chaque ligne de compte.
3. Contient des directives détaillées sur le budget salarial, y compris les heures de travail, les taux de salaire
moyens et les coûts salariaux totaux pour des départements salariaux spécifiques.
4. Fournit des informations de fonctionnement détaillées utilisées comme outil de gestion.
5. Un membre spécifique du comité exécutif est responsable des budgets spécifiques des
départements.
6. Un chef de service a la responsabilité directe d'atteindre les objectifs budgétaires du service.
Le budget du département contient de nombreuses pages contre une seule page pour le
budget consolidé. Cela est dû à la quantité d'informations opérationnelles et financières détaillées
incluses dans le budget du département. Voici des exemples :
Budgets de revenus—Segments de marché ou périodes de repas
Dans le budget du service des chambres, les segments de marché fournissent les tarifs moyens des chambres, le
nombre de chambres vendues et les revenus totaux pour les segments de marché transitoires, de groupe et
contractuels. Dans le budget du service de restauration, les périodes de repas incluent les chèques moyens, le nombre
de clients et les revenus totaux pour le petit-déjeuner, le déjeuner et le dîner. Dans un hôtel typique à service complet de
400 chambres, le budget des recettes pour les départements des chambres et de la nourriture et des boissons
comportera chacun plusieurs pages.
Budgets de dépenses—Services des salaires

Dans les grands départements d'exploitation tels que l'entretien ménager et les restaurants, les salaires horaires sont
séparés en départements de salaire spécifiques pour un contrôle plus efficace. Chacun de ces départements des salaires
contient les taux de salaire moyens, les heures de travail et le coût salarial total. Par exemple, l'entretien ménager
comprend les départements de salaire suivants : les femmes de ménage, les superviseurs, les hommes de maison et
l'espace public. Le budget salarial comprend les taux de salaire moyens, les heures de travail,
235
CHAPITRE 10 BUDGETS
et les coûts salariaux totaux pour chacun de ces départements salariaux. Au restaurant, les services des salaires
comprennent les serveurs, les hôtesses, les bus et les caissiers. Dans la cuisine, les départements des salaires
comprennent les préposés de gare, les cuisiniers, les chefs cuisiniers et les expéditeurs.
Comptes de dépenses d'exploitation directes
Ces lignes de compte ne sont pas aussi détaillées car elles n'impliquent pas de taux ou de volumes. Au lieu de
cela, ils incluent tous les achats, la consommation des stocks et les transferts pour un compte de ligne
spécifique. Par exemple, le compte d'approvisionnement des clients dans le département des chambres
comprend tous les achats auprès de fournisseurs externes, les sorties d'inventaire et les transferts d'autres
départements pour les articles d'approvisionnement des clients, notamment le savon, le shampoing, le
condenseur, les stylos, la papeterie et les mouchoirs. Les dépenses totales pour le compte porcelaine, le compte
verre et le compte argent du restaurant incluent tous les achats auprès de fournisseurs externes, les sorties de
stock et les transferts depuis d'autres départements au cours du mois ou de la période comptable.
Budgets de bénéfices
Les budgets de bénéfices ne contiennent aucune information détaillée, contrairement aux budgets de
revenus et de dépenses, car le budget de bénéfices est calculé en soustrayant les dépenses totales des
revenus totaux. Cette formule simple peut impliquer de nombreux segments de marché et comptes de
ligne de dépenses pour obtenir le bénéfice total du service. Le bénéfice budgété du service est
généralement considéré comme la mesure la plus importante de la performance financière.
Budgets départementaux fixes

Ce budget ne comprend généralement qu'un seul service où sont comptabilisées toutes les dépenses fixes de
fonctionnement de l'hôtel. Ils sont identifiés par des comptes à ligne unique où des écritures sont effectuées
pour enregistrer les coûts appropriés pour le mois ou la période comptable. Par exemple, les remboursements
mensuels des prêts bancaires sont enregistrés dans le compte de la ligne de prêt bancaire, les frais d'assurance
mensuels sont enregistrés dans le compte de la ligne d'assurance et le coût mensuel des licences et frais
annuels est enregistré dans le compte de la ligne de licence. Le plus de détails est contenu dans le compte
d'amortissement où les coûts d'amortissement mensuels fixes sont enregistrés pour les immobilisations
corporelles.
Les chefs de service ne s'impliquent pas dans la gestion des services à dépenses fixes
car ces coûts sont prédéterminés et ne sont ni gérés ni modifiés au cours du mois. Le
service comptable enregistre et examine généralement les coûts de ces services.
Formules et étapes de préparation d'un budget
Il est important que les responsables de l'accueil soient impliqués dans la préparation du budget de
fonctionnement annuel de leur service. Cela nécessite une bonne compréhension à la fois des opérations
quotidiennes et des concepts comptables et des méthodes d'analyse financière qui seront utilisées pour
évaluer leur performance.
236
FORMULES ET ÉTAPES DE PRÉPARATION D'UN BUDGET
Les objectifs d'un budget de fonctionnement

Ces objectifs sont utilisés pour fournir une ligne directrice financière pour mesurer la performance financière et
pour fournir un outil de gestion pour aider à atteindre les résultats financiers attendus. Le budget de
fonctionnement combine les résultats de l'an dernier avec la croissance et les améliorations prévues pour
projeter les attentes financières pour l'année prochaine. Il s'agit en effet d'une feuille de route des opérations
pour l'année prochaine. Les résultats d'exploitation et les performances financières réels sont comparés au
budget et toute variation identifiée et expliquée.
Lorsque le budget n'est pas respecté pendant un mois ou une période comptable, la direction des
opérations critique les opérations pour identifier les problèmes et travailler sur des solutions pour corriger ces
problèmes. Ces variations de budget identifient les problèmes et les réussites des opérations, et la direction peut
les traiter de manière appropriée. En identifiant les problèmes, les variations budgétaires signalent les domaines
que la direction doit analyser pour identifier les problèmes et apporter des corrections. En identifiant les
réussites, la variation budgétaire peut renforcer les changements positifs qui ont entraîné une amélioration des
performances financières ou de la croissance.
Méthodes de préparation des budgets

Ces méthodes comprennent plusieurs options qui peuvent être utilisées en fonction des objectifs du
budget. Une entreprise utilisera généralement la même méthode d'une année à l'autre pour être
cohérente. Le point important à considérer dans le choix d'une méthode pour préparer un budget est,
fournira-t-il le détail nécessaire pour produire les résultats financiers attendus ?
La budgétisation à base zéro est une méthode de budgétisation qui consiste à préparer le budget de chaque année
à partir des besoins et des coûts réels. Aucun objectif ou information historique n'est utilisé. Il s'agit d'une approche
budgétaire ascendante qui est très détaillée et implique de nombreuses formules spécifiques. Par exemple, la
préparation d'un budget base zéro pour l'approvisionnement des clients dans le service des chambres implique de
calculer le coût historique par chambres vendues pour chaque article classé dans le compte de la ligne
d'approvisionnement des clients. Le coût du shampooing par chambre occupée, le coût du savon par chambre occupée
et le coût des stylos et de la papeterie par chambre occupée sont tous multipliés par le nombre budgété de chambres
vendues par mois et pour l'année afin d'établir le budget d'approvisionnement des clients.
La budgétisation historique est un budget basé sur les dépenses réelles de l'année précédente. Les
dépenses réelles de l'année dernière établissent la base et le budget est ajusté à la hausse ou à la baisse en
fonction des changements de volumes, des coûts des matériaux, de l'inflation ou des opérations. Par exemple,
préparer un budget historique pour les fournitures des clients dans le service des chambres implique d'identifier
les coûts réels de l'année dernière, puis de les augmenter d'un certain pourcentage en fonction des
modifications de l'une des variables appropriées et qui s'appliqueraient aux coûts de l'année suivante. Si l'on
s'attend à ce que l'inflation augmente de 4 % et que les chambres vendues augmentent de 1 %, le budget pour
les fournitures des clients correspondra aux dépenses réelles de l'année dernière augmentées de 5 %.
La budgétisation basée sur les objectifs est un budget basé sur un objectif établi déterminé par
le siège social, la haute direction ou les propriétaires. Il s'agit d'une approche budgétaire
descendante. Le siège social donne à l'entreprise un numéro ou un objectif, et l'entreprise remplit
237
CHAPITRE 10 BUDGETS
dans les détails du budget pour atteindre les objectifs. Si la direction veut que les revenus augmentent de
5 % et que les bénéfices augmentent de 6 %, alors le budget sera préparé sur la base des résultats réels
de l'année dernière et augmentera de 5 % les revenus et de 6 % les bénéfices. Bien qu'il s'agisse d'un
moyen simple et rapide de préparer un budget, le danger est qu'il reflète ou non avec précision ce qui se
passe dans l'entreprise et le marché actuel.
Formules de revenus
Les budgets de revenus sont préparés à l'aide de la formule de revenus de base du taux¥volume pour chaque
segment de marché dans le service des chambres ou période de repas dans les restaurants. La direction
détermine comment augmenter les revenus en augmentant le nombre de chambres vendues ou en augmentant
les tarifs moyens des chambres si la demande est forte. Si la demande n'est pas forte, il sera difficile
d'augmenter les chambres vendues ou les tarifs moyens. La direction décide quand et comment toute
augmentation du nombre de chambres vendues ou du tarif moyen peut être réalisée de manière réaliste et
inscrite au budget de l'année suivante.
L'approche Zero-Based Budgeting prend chaque jour et détermine le nombre de chambres qui devraient
être vendues pour chaque segment de marché. Ces chambres vendues sont ensuite multipliées par le tarif
moyen des chambres budgétisé pour le segment de marché afin de calculer les revenus budgétés des chambres.
En additionnant tous les segments de marché, vous obtiendrez le budget total de la chambre pour la journée.
Les jours sont totalisés pour obtenir les budgets hebdomadaires et mensuels.
L'approche de budgétisation historique prend les moyennes quotidiennes historiques des chambres vendues et
ajoute le pourcentage d'augmentation prévu pour obtenir le budget total des chambres vendues pour une journée. Cela
peut également être fait pendant une semaine à la fois. Les totaux hebdomadaires doivent ensuite être ventilés en
chambres vendues au budget quotidien. Le tarif moyen budgété est ensuite multiplié par le nombre de chambres
budgétées vendues pour obtenir le budget total des revenus pour la journée.
L'approche de budgétisation par objectif implique que le propriétaire ou le siège social établisse le montant
des augmentations de revenus attendues pour le budget de l'année suivante. Le budget est ensuite préparé en
renseignant les chambres vendues et les tarifs moyens des chambres nécessaires pour respecter le budget
établi.
Formules de dépenses
Les budgets de dépenses sont préparés différemment pour les quatre principales catégories de dépenses et
impliquent des moyennes historiques et des relations entre le volume exprimé en revenus ou en unités telles
que les chambres vendues.
Les budgets de coût des ventes peuvent être préparés à l'aide de l'une des trois méthodes de budgétisation. Les
budgets de coût des aliments à base zéro sont préparés en calculant le coût de chaque élément de menu et en le
multipliant par le nombre de menus pour cet élément. Tous les éléments sont additionnés pour déterminer le budget
des coûts alimentaires en dollars et en pourcentage. Les budgets historiques du coût des aliments sont basés sur les
coûts réels des aliments et modifiés par toute augmentation de prix ou de productivité prévue pour déterminer le coût
des aliments en dollars et en pourcentage. Les budgets de coût des aliments basés sur les objectifs sont déterminés par
le pourcentage du coût des aliments établi par le propriétaire ou le siège social.
238

ACCOUNTING Accounting and Financial Analysis in The Hospitality Industry (091-280) (078-162)

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CHAPITRE 8 RAPPORTS DE COMPARAISON ET ANALYSE FINANCIERE

Rapport sur le marché STAR

Contenu du rapport sur le marché STAR

Utilisation du rapport sur le marché STAR

analyser les opérations hôtelières.

concurrentiel, la moyenne du secteur ou d'autres informations financières externes.

Rentabilité : la meilleure mesure de

Bénéfice du département=Tous les revenus d'un ministère-Tous d'un département

Identique à la somme de tous les centres de revenus ou de profit

Bénéfice de la maison ou bénéfice brut d'exploitation=Bénéfices totaux du département-le total de

Tous les départements de dépenses

Bénéfices totaux du département-Déductions sur le revenu

Bénéfice avant impôts=Bénéfice net de la maison ou bénéfice brut d'exploitation ajusté-Propriétaire

Honoraires ou frais de gestion

Bénéfice après impôts=Bénéfice avant impôts-Impôts

La différence entre l'analyse des bénéfices

responsables de la maximisation des revenus de l'hôtel.

augmenteront également et dépasseront le budget.

conformes et les bénéfices totaux de l'hôtel seront maximisés.

L'impact des bénéfices du département sur les bénéfices totaux de l'hôtel

donc générer un bénéfice total du département plus important.

Centre de profit Hôtel à service complet Convention Hôtel Resort

Département chambres 65 % à 75 % 70 % à 80 %

Départements banquets/traiteur 25 % à 35 % 30 % à 40 %

Restaurant à service complet 0 % à 10 % 5 % à 15 %

Restaurant de spécialités Aucun 10 % à 20 %

Bar et salons 30 % à 40 % 30 % à 45 %

Boutique de souvenirs 25 % à 30 % 25 % à 35 %

Club de golf Aucun 25 % à 35 %

Spa Aucun 25 % à 35 %

Examinons l'impact que ces exemples ont sur la rentabilité :

de la maison/le bénéfice brut d'exploitation ajusté.

Maximiser et mesurer la rentabilité totale de l'hôtel

Le partenariat et le soutien que le bureau de la comptabilité et le directeur des finances

Révision du Chapitre 2 : Fondements

l'industrie et les rapports externes.

fondamentaux. Passons-les en revue à nouveau.

Comparer des nombres/résultats pour leur donner un sens

Mesurer et évaluer le changement dans l'analyse financière

Les pourcentages comme outil d'analyse financière

important et plus significatif que le changement de 1 000 $ dans le deuxième exemple.

une partie importante de l'analyse de la variation.

L'importance des tendances dans l'analyse financière

Photo : Rancho Las Palmas Marriott Resort & Spa

Terrasse du lever du soleil

Rancho Las Palmas Marriott Resort and Spa

d'équipements, d'espaces de réunion et de tarifs de chambres. Si on vous demandait d'identifier l'ensemble

concurrent et créeriez-vous un ensemble compétitif précieux ?

Analyse des variations

Compte ou élément de campagne Variable

Revenus de la chambre Tarifs moyens des chambres et chambres vendues/pourcentage d'occupation

Jour de semaine et week-end

Revenus des restaurants Vérification moyenne et nombre de clients

Taux de capture des boissons

Coût salarial Taux de salaire moyen et heures de travail Catégories salariales de

gestion, horaires et heures supplémentaires Heures de travail par

probablement moins de cinq entrées pour le mois.

Formules et ratios utilisés dans l'analyse des variations

statistiques de l'état du compte de résultat. Considérez les exemples suivants :

un. Pourcentage total d'occupation = chambres occupées∏Chambres totales

b. Pourcentage d'occupation disponible = chambres occupées∏Total des chambres disponibles à la

exemples sont les suivants :