Chapitre 2 – L’intégration verticale

• Stratégie inter-industries

• Stratégie non agressive nécessairement (mais peut l’être)

• Définition : elle vise à internaliser des transactions qui étaient auparavant réalisées en dehors de l’entreprise,
cad entre elle et des fournisseurs ou clients

• La firme choisit alors de produire elle-même ce qu’elle achetait à des fournisseurs (intégration en amont)
• ou de vendre elle-même ce qu’elle faisait vendre par les clients (intégration en aval)

• L’intégration verticale consiste donc à absorber des entreprises situées vers l’amont ou vers l’aval de la chaîne
de production

• Cette chaîne désigne l’ensemble des activités industrielles allant des matières premières jusqu'au produit fini
consommé par le consommateur final.

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• Visuel (Tarondeau, p177) Mat. Produits
1ères consommés

   

   

   

   

• En grisé clair = vocation industrielle initiale de l’entreprise (au centre)

• En grisé foncé = les activités intégrées à partir de la vocation initiale

• Ligne 1 = pas d’intégration ; l’entreprise se centre sur son activité.

• Ligne 2 : intégration « aval » : l’entreprise intègre les activités situées plus près du consommateur final, auparavant assurées par des entreprises
clientes de la firme (ex : une entreprise de béton qui étend son activité à la production de ciment prêt à l’emploi).

• Ligne 3: intégration « amont » : on intègre les activités auparavant assurées par les fournisseurs (ex : un fabricant de cartes électroniques qui
prend en charge désormais la production des circuits imprimés).

• Ligne 4 : intégration totale : par exemple les entreprises pétrolières qui assurent la recherche et l’extraction du pétrole mais aussi toutes les
activités intermédiaires (transformation, etc.) jusqu’à la distribution au consommateur.
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 Section 1 – les avantages de l’intégration

 1/ réduction des coûts de transaction

 Si plusieurs entreprises sur une même chaîne de production, elles doivent échanger entre elles (les unes sont clientes des autres)

 Donc coûts de transaction (temps, négociation, rédaction de contrats, marge de chacun, coût pour faire respecter les contrats, etc.)

 L’intégration permet d’« internaliser » ces échanges (donc bcp moins coûteux

• 2/ Réduction de coûts de production

 Les mêmes capacités et outils de production peuvent être utilisés à deux stades successifs du processus intégré

 Economies d’échelle ou d’envergure

• 3/ réduction de l’incertitude et du coût d’acquisition de l’information

• sur l’amont : réduction de l’incertitude sur la livraison et les coûts des matières premières, sur leur volume, leur disponibilité, la régularité des
approvisionnements (exemple de l’industrie du papier en 2015-16)

• sur l’aval : certitude d’avoir des débouchés (l’intégration crée des marchés captifs), bonne information sur le niveau de la demande par les clients
finaux ;

• Exemples : Apple et ses propres magasins; Lacoste; les agriculteurs et les magasins de producteurs, etc.
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• 4/ contourner la réglementation

• L’Etat impose parfois un prix maximum pour un bien (contrôle des prix)

• Mais l’une des csqces de cela = baisse de la production donc rareté du bien

• Donc pénurie pour les entreprises qui en ont besoin

• Solution = internaliser la production du bien

• 5/ augmenter son contrôle sur la filière

• Créer un avantage concurrentiel

• Cf Porter : chaque entr est confrontée au pvr de négociation de ses clients/fournisseurs

• L’intégr verticale évite ces pressions

• La simple menace d’intégration verticale permet de limiter les pressions sur l’entreprise susceptible d’intégrer (elle gagne le rapport de forces)
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 Section 2 – les inconvénients de l’intégration

 exige des ressources financières importantes (pour acheter les fournisseurs, etc.) ; l’intégration verticale est donc plus
courante dans les grandes entreprises, qui disposent de ces moyens

 hausse du nombre de technologies à maîtriser

 accroît le nombre de segments industriels à gérer

 hausse des coûts d’organisation (Coase), qui croissent avec la taille de l’entreprise et baisse de l’efficacité possible :
 hausse des pb de bureaucratie interne (réunions, etc.),

 hausse des conflits avec le nombre de personnes cad la taille de l’entreprise ;

 allongement de la longueur des circuits d’information et donc hausse du risque d’égarement de l’information

 coûts juridiques

 Risques de réduction de l’innovation éventuellement

 En augmentant la taille de l’entreprise, le degré de concurrence diminue ; or l’innovation est svt décidée pour controuner, fuir la concurrence
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 Conclusion provisoire

• L’intégration verticale vers l’aval permet de contrôler un marché et est plus fréquente que l’intégration en amont,
qui permet de son côté de contrôler l’approvisionnement.

• Cependant, les stratégies d’intégration tendent à décroître.

• L’intégration verticale est intéressante dans les industries naissantes puisque les volumes de production ne sont pas
suffisamment importants pour des firmes spécialisées dans chacun des stades de la production puissent survivre.

• L’expansion du marché s’accompagne alors d’une « désintégration verticale », d’une prise d’autonomie et
d’indépendance de chaque firme.

• En fin de cycle, lorsque l’industrie décline et que la taille du marché décroît, le phénomène de concentration se produit
à nouveau. Ainsi, le degré d’intégration est plus ou moins corrélé avec la taille du marché (Stigler, 1951)

• Finalement, le choix entre les deux modes de coordination (intégration ou marché) dépendra de la comparaison entre
les coûts de transaction (liés au marché) et les couts d’organisation interne (liés à l’intégration verticale)
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 Section 3 – Les restrictions verticales

• Rappels :
• L’intégration verticale est une solution pour réduire les difficultés liées aux transactions de marché
• Mais elle entraîne des coûts importants
• Pour concilier les 2 : solution intermédiaire = restrictions verticales
• Permet de profiter des avantages de l’intégration mais sans aller jusqu’à la mettre en oeuvre

• Def : les restr verticales sont des contrats de LT (qui restreignent donc le champ d’action futur) qui lient des
entreprises situées à des stades différents du processus de production

• Les restrictions portent sur :

• Un prix de vente minimum ou maximum
• Les quantités distribuées au minimum (ex de quotas de vente à atteindre)
• Etc.

• = on reste dans une situation de marché (pas d’intégr verticale) mais on limite quand même les inconvénients du
marché en instaurant des règles, des restrictions

• On cherche à éviter notamment 2 inconvénients du marché (TSVP)

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• A) le pb du principal – agent

• Ex : une entr qui passe par un distributeur pour écouler sa production prend le risque que le
distributeur soit peu efficace et que les ventes restent faibles

• L’entreprise qui fabrique est, ici, le « principal »

• Et elle passe par un « agent », le distributeur, qui travaille en principe dans son intérêt

• Mais elle ne peut pas contrôler l’action de l’agent, sa bonne exécution du travail prévu

• Et l’agent peut suivre ses propres intérêts au détriment du principal

• Il est incité à se comporter en passager clandestin

• Nb : similaire au pb « ppal-agent » entre actionnaires et PDG

• Solution ici : imposer des restrictions verticales en imposant par exemple un volume
minimum de ventes (ex des concessions automobiles)
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• B) Le pb de la double marge

• Plus il y a d’étapes et d’intermédiaires entre la production du bien et sa vente au consommateur final, plus
l’écart entre le prix de vente final et le coût de production sera élevé, puisque chacun prend sa marge

• Ex : E1= le fabricant : vend son produit au distributeur à un prix P1 = Cm + marge 1

• Le distributeur achète à ce prix et revend à un prix P2 = P1 + marge = Cm + marge 1 + marge 2

• Or, si le prix final est trop élevé, les ventes baissent; le consommateur se tourne vers un produit substitut…
et la fabricant fait faillite
• Ex : prix du lait contre coût de production du lait… et agriculteurs qui ne rentrent plus dans leurs frais

• Solution : les restrictions verticales sur le prix (plafond fixé)

• Mais la loi interdit en général que le producteur ait un contrôle sur le prix final
• D’où les mentions : « prix maximum conseillé »

• Autre solution : fixer un quota de ventes minimum (le distributeur doit limiter sa marge pour vendre le
quota prévu)

• Autre solution : la franchise = une tarification en 2 parties (TSVP)

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Section 4 – la franchise

• C’est un exemple de restrictions verticales

• L’entreprise fait payer au distributeur un droit pour pouvoir distribuer son produit et fait
payer également l’achat des produits à distribuer (= le stock) mais sans marge

• Le fabricant renonce donc à sa marge, ce qui permet un prix de vente final plus modéré,
et récupère le manque à gagner par le biais du droit de franchise (mais qui n’impacte pas
le prix pour le consommateur)

• Le distributeur applique sa marge mais il n’y a donc au total qu’une marge et non deux
• Fin du chapitre

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