AIT-AMIR Astrid GEA1

DJELTI Rayan TD4

SAE1.01
Situer une organisation dans son
environnement
 Sommaire
Table des matières
Introduction...............................................................................................................................3
Economie....................................................................................................................................5
Droit...........................................................................................................................................9
Sociologie.................................................................................................................................17
Conclusion...............................................................................................................................27

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 Introduction
Nous allons présenter dans ce dossier une entreprise spécialisée dans l’automatisme industriel, et
dominante dans le domaine de l’automobile: Othua.
Nous l'étudierons sous différents points de vue: économique, juridique, sociologique et managériale.
Nous avons pour ce faire interrogé plusieurs salariés au siège social à Chanteloup-les-Vignes.

Nous avons choisi cette société car il s’agit d’une PME dont l’organisation favorise la communication
entre les différents acteurs de l’entreprise. 
Il s’agit également d’un secteur très intéressant, car l’automatisation des tâches est en constante
évolution, et dans de nombreux domaines, nous avons ainsi cherché à comprendre le travail qui se
cache derrière un tel processus. 
D‘ailleurs, ce dernier est au cœur de problématiques sociétales qui nous concernent directement car
il bouleverse drastiquement le secteur du travail, aussi bien celui d’aujourd’hui que de demain.

Tout d’abord, nous étudierons Othua d’un point de vue économique, notamment la manière dont sa
contribution au PIB est mesurée, nous présenterons également son secteur d’activité, son
environnement et ses interactions avec ce dernier, et l’intensité de la concurrence sur le marché en
mobilisant les critères de la concurrence pure et parfaite. De plus nous identifierons les données
permettant de calculer les ratios caractéristiques habituels et enfin, les éventuelles défaillances de
marché dans son secteur d’activité.

Ensuite, nous l’analyserons au sens juridique en trois parties: nous commencerons par présenter et
prouver sa forme juridique, ainsi que son organe de direction; puis nous exposerons et résoudrons
un problème de droit rencontré par l’organisation sur la défaillance d’un sous-traitant de rang 1 à
payer la prestation qui lui a été faite en son nom par un sous-traitant de rang 2, pour un maître
d’ouvrage; et pour finir la dernière partie portera sur la présentation d’un document juridique
interne à l’organisation en lien avec le problème de droit énoncé ci-dessus.

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Pour la partie sociologie, nous étudierons la population de l’entreprise selon cinq critères: l’âge, le
sexe, l’ancienneté, la qualification et l’état de santé que l’on présentera sous formes de diagrammes.
Nous nous pencherons ensuite sur les questions que posent ces données. Après cela, nous ferons un
compte rendu d’un entretien mené auprès d’un membre de l’organisation, la responsable des
ressources humaines de l’entreprise, Sylvie Tarasconi . Enfin, nous présenterons un
“sociogramme de Moreno” du service administratif.

Finalement, nous traiterons l’aspect managérial de Othua, avec notamment son type d’organisations,
ses métiers et finalités ainsi que ses parties prenantes. A la suite de cela, nous présenterons
l’organigramme de l’organisation, et analyserons son environnement à l’aide de l’outil PESTEL. Nous
finirons par évoquer la démarche RSE de l’organisation, ainsi que le portrait d’un des dirigeants.

Bonne lecture !

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 Economie

Le secteur d’acti vité d’Othua et sa place dans la comptabilité nati onale

Pour commencer, Othua est une société travaillant dans le secteur de l’industrie, et plus
spécialement dans le secteur de l’industrie automobile. Elle procure des prestations
complètes en automatisme qui se divisent en plusieurs étapes: on note la réalisation
d’études, qui consiste à analyser l’architecture de l’entreprise cliente pour trouver comment
améliorer et optimiser ses lignes de production. Ensuite Othua dispose des ressources
nécessaires à la fabrication des armoires électriques et des pupitres de commande où se
trouvent les systèmes automatisés. Enfin, vient l’étape de la mise en service qui se compose
de deux temps: l’installation de la machine avec à l’armoire automate par les électriciens et
tuyauteurs, puis la programmation de cette dernière par les automaticiens et roboticiens. En
somme, Othua a pour fonction principale de produire des services, et plus précisément des
services marchands puisque le prix de la prestation est destiné à couvrir plus de 50% de son
coût. Ainsi, Othua est une société non-financière (SNF).

Des concurrents de haut niveau, une entreprise en pleine expansion

Ses principaux concurrents sont des filiales rattachées à de grands groupes, par exemple
Vinci ou encore Eiffage, en tête dans le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP),
avec leur filiales Actemium et Eiffage Energie Systèmes. Plus récemment, nous pouvons
compter Bouygues parmi ses concurrents depuis son rachat de la filiale d'Engie, Ineo-Equans,
le 4 octobre 2022. Nous observons une tendance générale des grands groupes du BTP à
entrer dans le secteur de l’industrie automobile, certainement car il s’agit d’un secteur en
croissance dans de nombreux pays, bien qu’en France cette évolution ne soit pas très
marquée. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’Othua a décidé de monter des succursales sur
tous les continents (à part en Australie), et qui fonctionnent particulièrement bien en
Roumanie, en Slovaquie et même au Maroc, le président d’Othua expliquera notamment
qu’il est assez facile de monter une société à l’étranger, mais que la vraie difficulté repose
sur le fait d’y générer de l’activité. La stratégie de la société est de toujours s’implanter à
côté d’une usine automobile afin de travailler sur ce que l’on appelle la “vie-série”, qui
correspond à ce qu’il se passe une fois que la production d’un véhicule est stabilisée. En

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effet, il y a toujours de légères modifications à apporter aux systèmes automatisés, mais ces
petites affaires nécessitent une bonne agilité et efficacité que favorise la proximité des
agences d’Othua.

Une concurrence pas si parfaite…

Pour l’analyse concurrentielle du secteur de l’industrie nous avons développé chacun des
cinq critères de la concurrence pure et parfaite.
Tout d’abord, nous pouvons dire que les offreurs sont très nombreux car en plus de Vinci,
Eiffage et Bouygues, nous comptons encore Spie, SNEF, Fives, et OET comme principaux
prestataires en automatisme industriels. Ces groupes de grandes envergures (74 0000
salariés dans le monde rien que pour la filiale Ineo-Equans de Bouygues) peuvent alors
prendre en charge nombre d’affaires, sans compter les petites entreprises qui émergent
encore dans ce secteur en essor. 
Ensuite, nous pouvons affirmer que les services de ces sociétés sont substituables car elles
offrent les mêmes prestations visant à la création de lignes de productions automatisées. Ce
processus requiert des compétences et ressources bien précises que chacune de ces sociétés
doit fournir pour le réaliser.
En revanche, ce marché ne bénéficie pas d’une libre circulation totale des facteurs de
production (nous ne parlerons pas des produits dans la mesure où il s’agit de prestations de
service). Effectivement, lorsqu’il s’agit de déplacement au sain de l’Union Européenne il n’y a
pas de problème de circulation, mais comme dit précédemment ce secteur est étendu à
l'international et il faut alors que les salariés se procurent un visa de travail pour exercer
hors UE. Sachant que ce document met environ deux mois à obtenir, et que ce délai peut
varier en fonction des tensions qui subsistent parfois entre les pays, il représente une
contrainte importante dans un secteur ou la réactivité est de mise.
Aussi, il n’y a pas une libre entrée et sortie du marché dans la mesure où deux obstacles
majeurs se présentent rien qu’à l’entrée. D’un côté, pour travailler dans l’industrie
automobile il faut être référencé dans le panel d’une grande entreprise telle que Renault ou
Peugeot. Pour ce faire, il faut travailler en “rang 2”, en d’autres termes, travailler pour une
entreprise qui elle-même travaille pour l’un de ces grands groupes, et cela pendant une
dizaine d’années le temps d’y faire ses preuves. Une fois référencé, l’employé qui souhaite

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lancer sa propre société devient alors le concurrent de la société pour laquelle il a travaillé
pendant toutes ces années, ce qui peut parfois être source de conflits. D’autre part, il y a un
obstacle financier considérable pour entrer sur le marché car c’est une activité qui nécessite
beaucoup de matériel, retenons par exemple les automates programmables industriels qui
peuvent coûter jusqu’à 5000€, les logiciels de programmation comme le Siemens Tia Portal
d’une valeur de 1000€, ou encore les armoires électriques dont le prix peut varier entre 100
et 400€ en moyenne. Alors, pour entrer dans le secteur de l’industrie automobile il faut
également disposer d’une trésorerie conséquente.
Enfin, le dernier critère de la concurrence pure et parfaite, celui de l’information parfaite, est
bien respecté. Toutes les sociétés peuvent avoir accès aux appels d’offre, suite auquel elles
envoient un prix au service d’achat et au service technique, ce dernier validant ou non la
recevabilité de l’offre par rapport au cahier des charges qu’ils ont envoyé. “Nous sommes
tous égaux lorsqu’il y a une demande de prestation du client” expliquera Vincent Gondret.

Défaillances du marché: la dualité de l’automati sme industriel

Parmi les défaillances du marché étudiées en cours, nous avons cerné la présence d’une
externalité liée à l'emploi, cette dernière aussi bien se présenter sous la forme d’externalité
négative que positive.
En effet, comme son nom l’indique, l’automatisme industriel vise à concevoir des processus
pouvant fonctionner sans intervention humaine. Cela implique que les postes des employés
qui assuraient une ligne de production, sont remplacés par des machines une fois cette ligne
automatisée. D’après le site de statistique Statista, 10 000 emplois auraient été remplacés
par 194 robots en France en 2020. (voir annexe).
Néanmoins, automatiser une ligne de production comporte bien des atouts pour l’entreprise
qui y a recours, on observe notamment un gain de productivité considérable, qui permettra
assurément d’amortir le coût du processus d’automatisation.

Élasti cité-prix des prestati ons en automati sme: la menace des off res low-cost

Pour finir, nous pouvons dire que le prix tend souvent vers le coût, mais lorsqu'un client
rencontre des difficultés à trouver un prestataire alors ce dernier peut l’augmenter.

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Inversement, lorsqu’un prestataire a moins de clients, il baisse légèrement son prix. C’est le
principe de “l’offre et la demande”.
Malheureusement, cette élasticité souffre de la concurrence low-cost des pays étrangers
comme la Chine, la Bulgarie ou encore la Slovaquie. En effet, cette main d’œuvre étant bien
plus attractive qu’une main d’œuvre française plus chère, la stratégie des clients est alors de
confier la plus grande partie de la prestation en automatisme à la main d’œuvre low-cost, et
laisser les finitions a une main d’œuvre française plus précise et qualifiée.

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 Droit
La forme juridique de l’organisati on

Othua est une société dont le capital s’élève à 291 000€, elle est dirigée par le président du
conseil d'administration qui est également directeur général. Celui-ci compte trois associés,
tous salariés chez Othua, les prises de décisions se font alors entre l’Assemblée des associés
et le directeur général.
Par conséquent, nous pouvons dire que Othua est une société par actions simplifiée [1] (SAS).
Son organisation[2] est basée sur la Direction Générale, constituée du président, dont cinq
branches principales découlent: le département administratif et financier, le service qualité,
le service technique, le département processus et évaluation, et le service des ventes.
Chacune de ses branches est dirigée par une ou plusieurs personnes directement en relation
avec le président, ce qui favorise une communication fluide entre les différents organes de
Othua. Notons également que les responsables des différents départements et services
disposent d’une certaine autonomie dans leur prise de décisions.

Problème de droit rencontré par l’organisati on

Othua est une société travaillant dans le secteur de l’industrie automobile pour de grands
groupes tels que Renault et Stellantis (anciennement PSA) que l’on appelle maîtres
d’ouvrage, ils sont les bénéficiaires finaux de la prestation. 
Pour ce faire Othua peut travailler de deux manières: soit directement pour le maître
d’ouvrage, Othua est alors sous-traitant rang 1, dans quel cas elle est directement payé par
ce dernier, soit indirectement en tant que sous-traitant rang 2, Othua est alors payé par le
sous-traitant 1 qui travaille directement avec le maître d’ouvrage. 
Notre problème de droit repose sur ce deuxième cas de figure.
 Faits: 
Une société d’automatisme industriel de taille moyenne travaille en rang 2 pour un sous-
traitant de rang 1, qui lui-même travaille pour un maître d’ouvrage, une grande société.
Le sous-traitant de rang 1 a passé, à son compte, une commande de prestations pour le
maître d’ouvrage à la société de rang 2. Mais alors que cette dernière a fini de réaliser la

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prestation demandée, la société de rang 1 ne l’a toujours pas entièrement réglée. Après
plusieurs relances, le sous-traitant de rang 2 décide de la mettre en demeure. 
Un mois plus tard, elle apprend qu’une procédure collective est menée auprès du tribunal
contre la société de rang 1, qui se retrouve en redressement judiciaire.
Alors le sous-traitant de rang 2 déclare sa créance à l’administrateur judiciaire mandaté par
le tribunal (voir en annexe le document “déclaration créances”). 
La procédure de redressement judiciaire étant lente et n'aboutissant que très rarement au
remboursement des fournisseurs, elle se demande si elle peut exiger du maître d’ouvrage
qu’il lui paye la prestation qui lui a été faite.
 Problème de droit:
Un sous-traitant de rang 2 peut-il exiger du maître d’ouvrage qu’il lui paye sa prestation car
le sous-traitant de rang 1, qui est en redressement judiciaire, ne l’a toujours pas payé?
 Majeure:
L’article 1341-3 du Code civil issu de la réforme du droit des obligations du 10 février 2016
autorise, dans les cas déterminés par la loi, le créancier à agir directement en paiement de sa
créance contre un débiteur de son débiteur.
L’article 1er de la loi n° 75-1334 du 3 décembre 1975 définit la sous-traitance comme
l’opération par laquelle un entrepreneur – appelé́ entrepreneur principal – confie sous sa
responsabilité́ à un autre entrepreneur –appelé́ sous-traitant –l’exécution de tout ou partie
du contrat d’entreprise ou d’une partie du marché ́ public conclu avec le client –appelé́
maître de l’ouvrage.
L’article 12 de la loi n°75-1334 du 31 décembre 1975 relative à la sous-traitance dispose que
le sous-traitant a une action directe contre le maître de l'ouvrage si l'entrepreneur principal
ne paie pas, un mois après en avoir été mis en demeure, les sommes qui sont dues en vertu
du contrat de sous-traitance ; une copie de cette mise en demeure doit être adressée au
maître de l'ouvrage.
Cette action directe subsiste même si l'entrepreneur principal est en état de liquidation des
biens, de règlement judiciaire ou de suspension provisoire des poursuites.

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 Mineure:
En l’espèce, le sous-traitant de rang 1 confie à un autre entrepreneur l'exécution d’une
prestation exigée par un de ses clients, appelé maître de l’ouvrage, il s’agit alors de
l’entrepreneur principal.
Ensuite, l’entrepreneur principal ayant confié la réalisation d’une prestation pour l’un de ses
clients au sous-traitant 2, ce dernier peut simplement être qualifié de sous-traitant.
Donc, le cas est bien une situation de sous-traitance. (article 1er de la loi n° 75-1334 du 3
décembre 1975).

L’entrepreneur principal doit une somme d’argent au sous-traitant de rang 1 dès lors que ce
dernier a rempli ses obligations, c'est-à-dire, exécuter la prestation pour le maître
d’ouvrage. 
Or, l’entrepreneur principal n’a payé qu’une partie de cette somme due au sous-traitant, si
bien qu’il a été mis en demeure et que plus d’un mois s’est écoulé depuis que le créancier a
demandé au débiteur d'exécuter ses obligations, c’est-à-dire le payer. 
Donc le sous-traitant est en capacité de fournir au maître de l’ouvrage, la mise en demeure
datant d’il y a plus d’un mois, de l’entrepreneur principal.
Ainsi, bien que ce dernier soit en redressement judiciaire, une procédure s'appliquant aux
entreprises qui sont en état de cessation de paiements, l’article 12 de la loi n°75-1334 du 31
décembre 1975 prévoit que le sous-traitant peut tout de même avoir une action directe
contre le maître de l’ouvrage. 

Par conséquent, le cas du sous-traitant de rang 2 est déterminé par la loi, il a donc le droit
d’agir directement en paiement de sa créance contre un débiteur de son débiteur, à savoir,
le maître de l’ouvrage (L’article 1341-3 du Code civil)
 Conclusion:
Pour conclure, un sous-traitant de rang 2 peut exiger du maître d’ouvrage qu’il lui paye sa
prestation, dans la mesure où le sous-traitant de rang 1 ne l’a toujours pas payé, en menant
une action directe contre le maître de l’ouvrage, à condition que le sous-traitant de rang 2 lui
fournit une copie de la mise en demeure du sous-traitant 1.

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Fin du cas pratique.
Cette affaire concerne les rapports entre différentes sociétés, et donc entre des personnes
morales. Il s’agit donc du droit privé.
Pour être plus exact, comme il s’agit d’un litige entre personnes morales, la responsabilité
civile contractuelle des personnes physiques en charge de ces personnes morales est
engagée. On parle alors de droit civil.
Ce litige repose sur le fait que l’une des personnes, le créancier, exige d’une autre, le
débiteur, l'exécution d’une prestation. Donc, il est question de droit des obligations.
En somme, ce problème relève du droit privé, de la sous-branche du droit civil et plus
précisément de la matière du droit des obligations.
Document juridique interne à l’organisati on

Ce document[3] est en lien avec le problème de droit exposé ci-dessus.

Il s’agit de la lettre recommandée avec accusé de réception de mise en application de
l’action directe que le sous-traitant de rang 2 a adressé au maître de l’ouvrage afin que ce
dernier lui paie la prestation que devait normalement lui payer le sous-traitant de rang 1
(“société X” dans le document”)..
Ce document peut aboutir à plusieurs procédures. Si l’action directe est acceptée par le
maître de l’ouvrage, ce dernier paye le sous-traitant de rang 2 et le dossier est clos. Si elle
est rejetée car le maître de l’ouvrage a déjà payé le sous-traitant de rang 1, alors il faut
attendre la liquidation du sous-traitant 1 pour récupérer la somme qu’il doit, ou du moins
une partie cette somme, voire rien, cela dépend de l’actif et du passif de la société liquidée.

Annexe de la partie Droit

[1] Première page du procès-verbal d’Assemblée générale sur la modification des statuts :

12
[2] Organigramme de l’entreprise

13
[3] lettre recommandée avec accusé de réception de mise en application de l’action directe

14
15
16
 Sociologie
Caractéristi ques de la populati on de l’organisati on

Explication :

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 Pour 120 hommes, il y a 9 femmes, cela s’explique en effet par le secteur d’activité qui est
l’automatisme dans le milieu industriel, la population est majoritairement masculine du fait de cette
particularité. Bien que othua essaye de promouvoir son activité dans les écoles d’ingénieries, pour
attirer les femmes en stage ou en apprentissage, il y a très peu de candidatures.

Qualification : 
 Les employés de l’organisation Othua détiennent pour la plupart un niveaux bac + 2 et 3 avec les
métiers tels que, les techniciens en automatisme ou encore les chefs de projet , ainsi que des bac +5
pour les ingénieurs.
Ancienneté :
On remarque que les employés ayant un bac + 2 et 3 restent dans l’entreprise, tandis que les
ingénieurs ont tendance à se former dans l’organisation et partir pour profiter de meilleures
conditions salariales. 
Acteurs internes et externes

Acteur interne Acteur externe

Dirigeant : Vincent GONDRET Clients : Renault, Nissan, Dacia, Volvo, PSA Peugeot
Citroën, Mercedes Benz, Toyota, AvtoVAZ, Avtoframos

Salariés Fournisseurs : Schneider par exemple

Actionnaires : tous les actionnaires Concurrents : Spie, SNEF, FIVES, EIFFAGE

sont des employés de Othua

Interview de Sylvie Tarasconi, responsable RH d’Othua

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Nous avons décidé de faire notre entretien avec Sylvie TARASCONI, responsable des ressources
humaines au sein du siège social d’Othua à Chanteloup-les-Vignes. Sylvie travaille en interne avec
tous les salariés du siège social, ainsi qu’avec certaines entités à l’étranger, comme en Allemagne ou
encore en Roumanie. Puis en externe avec tout ce qui est administration de l’URSSAF, CVAL, tous les
contrats de santé et de prévoyance, enfin tout ce qui est liés à la gestion du personnel avec les
inspections du travail, les directions départementales du travail, les cabinets de recrutement, les
sociétés d’intérim. Beaucoup d’acteurs externes si bien que ça implique une grosse charge de travail
pour communiquer avec toutes ses différentes entités.

 Sylvie trouve que la profession de responsable RH dans le conscient de la société est mal perçue, en
effet fréquemment on parle du RH quand il y’ a d’importants licenciements, mais jamais quand tout
marche bien et pourtant, les RH recrutent beaucoup de nouveaux employés et les montent en
compétence. Les RH gèrent aussi la sécurité avec notamment les normes et procédures, souvent les
employés n’apprécient guère cela. De plus les médias ont favorisé le développement de ces idées
reçues en ne montrant que le côté négatif de la profession et jamais la progression des employés.
Enfin d’après Sylvie, la profession ne serait pas valorisée à sa juste valeur dans le conscient de la
société, car c’est un métier confronté à l’humain et l’humain est difficile à gérer.

Ce qui motive principalement Sylvie dans sa profession est de résoudre les problèmes, trouver des
solutions pour que tout le monde y trouve son compte.

Sylvie explique que les sociétés d’intérim et les cabinets de recrutement sont des « vendeurs de
rêves » c’est-à-dire, qu’ils promettent des choses qui ne se réaliseront jamais. Elle pense que c’est
difficile car leur représentation dans la société dépend des mœurs qui font qui mette d’abord en
valeur les choses négatives bien avant les choses positives

 L’évolution dans la société est bonne pour preuve il y a 10 apprentis sur 120 employés que
l’entreprise essaye au maximum de les monter en compétences. Ces apprentis pour la majorité
restent dans l’entreprise. Enfin Othua est reconnu dans le secteur de l’automatisation industriel, si
bien que l’entreprise leurs garanties une valeur pour travailler dans le même secteur dans d’autres
sociétés en cas de démission ou de licenciement.

  En définitive, Othua est une organisation informelle, du fait que la hiérarchisation est quasi
inexistante, de plus les réunions ne sont pas nécessaires car tout le monde interagi, il y a une
dynamique de groupe.  Si bien que Sylvie, trouve que c’est un avantage pour les personnes qui sont
moteurs/leaders. Enfin chacun des employés à une certaine responsabilité et une autonomie. 

19
 Sociogramme de Moreno

  Avec qui souhaitez- Avec qui vous ne Qui souhaite Qui ne souhaite pas
vous travaillez ? souhaitez pas travailler travailler avec travailler avec vous ?
? vous ?

Bertrand Cathia Sylvie Cathia Sylvie

Anne Lionel Sylvie Lionel Sylvie

Alexandra Cathia Sylvie Cathia Sylvie

Lionel Cathia Bertrand Cathia Bertrand

Sylvie Cathia Bertrand Alexandra Bertrand

Cathia Lionel Sylvie Lionel Anne

20
Légende :

21
 Management
Présentati on d’Othua

Othua est une société travaillant dans le secteur de l’industrie automobile pour de grands groupes
tels que Renault et Stellantis (anciennement PSA), elle procure des prestations complètes en
automatisme, Othua est une entreprise privée à but non lucratif, créée le 30 avril 1194 par Vincent
Gondret, toujours président de la société à ce jour. Elle compte une centaine d’employés en France,
et 250 au total dans le monde, en effet Othua se situe sur tous les continents mis à part l’Australie. 

Ses fi nalités

On peut distinguer plusieurs types de finalités.

D’abord, une finalité économique, car comme mentionné ci-dessus, Othua permet aux usines
d’automatiser leurs lignes de productions, et par conséquent d’augmenter leur productivité ainsi que
leur bénéfice, le coût du processus d’automatisation étant largement amorti, il est bien plus rentable
à long termes qu’une main d’oeuvre spécialisée dans des tâches répétitives.

Puis, une finalité sociétale, car Othua embauche depuis très longtemps des ingénieurs qui viennent
d’obtenir leur diplôme, afin de les former professionnellement sur une durée de deux à trois ans,
leur permettant ainsi de bénéficier de leur renom pour entrer dans le secteur de l’industrie
automobile qui n’est pas de libre d’accès.

Ses parties prenantes:

Parties prenantes internes Parties prenantes externes

-salariés -fournisseurs
-actionnaires (tous les -clients
actionnaires de l’entreprise en -URSSAF
sont salariés) -organismes liés à la gestion du personnel (inspection du travail,
directions départementales du travail, cabinets de recrutement,
sociétés d’intérim…)

22
 Sa structure

Sa structure est hiérarchique (par fonction), un modèle en effet courant dans les petites à moyennes
entreprises grâce à sa simplicité. L’organisation de Othua est basée sur la Direction Générale,
constituée du président, dont cinq branches principales découlent: le département administratif et
financier, le service qualité, le service technique, le département processus et évaluation, et le
service des ventes. Chacune de ses branches est dirigée par une ou plusieurs personnes directement
en relation avec le président, ce qui favorise une communication fluide entre les différents organes
de Othua. 

Si habituellement ce type de structure implique une concentration des pouvoirs, peu de prises
d’initiative et un risque de cloisonnement, la politique de l’entreprise qui repose sur la confiance et la
responsabilisation des employés permet d’y échapper. 
 

23
 Analyse de son environnement avec l’outi l PESTEL

opportunités  menaces

Politique Pays favorable à l’expansion de -empêche/restreint d'accéder à des

l'automatisation: marchés à l’international
“Aide à l’investissement de
transformation vers l’industrie du
futur”

Economique -ouverture de nouvelle usines
automobiles de fabrication
-Le patron de Renault valorise  la
main d’oeuvre française et fabrique
énormément à Douai et à
Maubeuge
-que la main d’oeuvre française soit trop
cher par rapport aux offres low cost
proposés par des pays étrangers:
-Le patron de Stellantis a ouvertement
affirmé que la main-d'œuvre française
était trop chère pour fabriquer des
véhicules électriques. 

Sociologique -opportunités d’évoluer dans le

secteur de l’industrie automobile

Technologique -technologie dans le secteur de
l’automatisme évolue
régulièrement, certaine entreprise
peuvent avoir l’opportunité de
devenir formatrices pour d’autres
sociétés
-les cahiers des charges des clients
peuvent parfois être trop contraignants,
dans le sens où ils peuvent imposer une
technologie dépassée et que des
employés plus jeunes ne maîtrisent pas 

Environnementa -depuis 5 ans, les entreprises sont

l contraintes d’améliorer leur
performance RSE sur la plateforme
“ecovadis”, pour rester au panel des
entreprises pour lesquels ils travaillent

Légal

24
 Portrait du dirigeant

Nous avons eu la chance d’interviewer le président et fondateur de Othua, Vincent Gondret, qui nous
a présenté les aspects économique et managérial de son entreprise. Pour cette partie nous avons
alors décidé de retracer son parcours professionnel.

Pour commencer, Vincent Gondret, né le 1er juillet 1960, a arrêté ses études à l’obtention de son BTS
mécanique automatisme à 20 ans, soit deux ans après le baccalauréat. Suite à cela il a effectué son
service militaire obligatoire pendant un an, puis à 21 ans il a eu l’opportunité de partir travailler en
République démocratique allemande (RDA) initialement pour une durée de quinze jours. Mais
finalement on lui a demandé de rester trois ans, durant lesquels il se retrouve seul à diriger un
chantier très important, une expérience qui s’est montrée grandement formatrice pour son jeune
âge. 

A son retour en France, il intègre une entreprise dans le secteur de l’automatisme dans laquelle il est
resté douze ans. Toute au long de cette période, il a lié des liens très fort avec l’ensemble du
personnel, mais souffrait malheureusement des tensions grandissantes avec son patron notamment
durant ses deux dernières années, qui se sont conclues par son licenciement économique le 24
décembre 1993, un licenciement à l’image de la dégradation considérable des liens qui l’unissaient à
son patron. V.Gondret a toutefois pu tirer de cette étape des enseignements sur le plan humain, et
notamment sur le management des hommes, qui se révéleront être une véritable ligne directive
dans la création de sa nouvelle entreprise.

C’est alors le 30 avril 1994 qu’il crée Othua, avec le soutien de certains membres de son ancienne
entreprise, au bout de six mois ils étaient déjà douze. Vincent Gondret n’a pas seulement eu la
confiance de ses collaborateurs, mais aussi celle des clients et des fournisseurs pour qui il avait déjà
pu travailler au nom de son ancienne entreprise. 

A présent, Othua ne compte pas moins de 250 employés dans le monde, et concurrence de grands
groupes tels que Vinci ou encore Eiffage, en tête dans le secteur du bâtiment et des travaux publics
(BTP), avec leur filiales Actemium et Eiffage Energie Systèmes. V.Gondret ne s’estime pourtant pas
seul responsable de cette remarquable réussite, il nous confiera d’ailleurs la phrase suivante: “tout
seul, on ne peut rien faire”. On peut retrouver cette politique notamment dans le style de

25
management qu’il a décidé d’adopter, à savoir un management de proximité, à l’écoute de ses
employés.

Mais le président ne s'arrête pas là, actuellement âgé de 62 ans, il envisage de quitter ses fonctions
en été 2027, un moment où ses actionnaires (qui sont salariés de l’entreprise) pourront racheter ses
parts. D’ici là, Vincent Gondret, pleinement épanoui dans cette entreprise, a encore pour ambition de
la faire progresser et évoluer.

26
 Conclusion
Pour conclure, nous avons fais le point sur ce qui nous a surpris, et moins surpris, dans chacune des
disciplines.

Pour ce qui est de la partie économique, nous avons appris que si nous pouvions nous rendre à
l’étranger à titre personnel avec un simple passeport, nous ne pouvions pas y travailler sans visa de
travail, visa qui implique une procédure administrative assez longue, et donc contraignante.

Ensuite, pour analyser la partie Droit, nous avons dû découvrir un nouveau système de travail que
nous ne soupçonnions pas, qui consiste à travailler pour une entreprise, au nom d’une autre
entreprise qui elle travaille directement avec le bénéficiaire final de la prestation. De plus, nous
savons à présent quelles règles de droit s’applique dans une telle situation, et il se trouve que l’une
d’entre elle provient de la réforme du 10 février 2016 sur le droit des obligations que nous avons
mentionnée en cours.

Puis, en sociologie, nous en avons appris davantage sur le métier de responsable des ressources
humaines, et avons été surpris de sa vision du métier qui était très péjorative comparée à celle que
nous en avons. Aussi, nous avons pu constater à quel point le secteur de l’industrie automobile était
très inégalitaire au niveau de la parité homme/femme et nous nous demandons si cette inégalité
sera toujours aussi marquée au cours des prochaines années.

Pour finir avec la partie Management, l’interview avec le directeur Vincent Gondret, qui a décidé de
monter sa propre entreprise, nous a beaucoup inspiré. En effet, nous voyons grâce à son parcours
comment son expérience personnelle lui a permis d’établir son propre type d’entreprise, avec une
forte proximité avec les salariés, un climat de confiance, et une politique participative, qui au final
profite à tous.

Enfin, de manière plus globale, nous avons eu l’occasion de découvrir une entreprise à la croissance
remarquable, car en moins de 30 ans, elle est devenue une multinationale qui se retrouve prestataire
des plus grands groupes de l’industrie automobile comme Stellantis ou encore Renault. Nous en
déduisons alors, que la gestion des hommes joue un rôle primordial dans l’évolution d’une
entreprise.

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