La Fonction Ressources Humaines aujourd’hui:

Nouveaux enjeux
2/11 / 2012

« Parler de Ressources Humaines, ce n’est pas

considérer que les hommes sont des ressources mais
que les hommes ont des ressources ».

L ’objectif de la FRH est de développer et mobiliser

les compétences (talents) qu’ont les salariés en ligne
avec la stratégie de l’entreprise pour lui donner un
avantage compétitif
2012: La fonction RH, face aux attentes de ses
clients internes et des clients externes

 4 clients internes aux attentes évolutives:

 La direction

 Les salariés

 Les managers

 Les représentants des salariés

• Le client externe toujours plus exigeant

• Et les exigences des autres parties prenantes
et 4 missions à assurer (cf Ulrich)
LES QUATRES MISSIONS DE LA FRH

Orientation future/stratégique

Manager la Conduire et
stratégie R H accompagner
le Changement
Focalisation Focalisation
sur les sur les
processus salariés
Gérer Renforcer la
efficacement motivation
les tâches des salariés
administratives

Orientation quotidien/opérationnel
 LES CLIENTS POUR CHAQUE MISSION

 Partenaire stratégique: Direction générale

 Acteur du changement: DG, DU & Managers
 Pilote de la motivation: Managers et salariés
 Administration des RH: Salariés, Managers, DU &
DG
 Évaluation 2000-2012
de la performance FRH

 Administration du personnel: Clients internes plutôt

Satisfaits
 Pilotage de la motivation: satisfaction inégale selon
les entreprises et les services
 Partenaire stratégique: bilan contrasté mais peut
souvent mieux faire
 Conduite du changement: managers plutôt
insatisfaits de l’appui de la FRH
 Tendances 2013-2015

 Maîtrise accrue de la mission « Administration

RH »: qualité et productivité
 Progrès dans les politiques et pratiques
d’implication et de motivation
 Être partenaire stratégique et veiller à
l’alignement des pratiques RH
 Des progrès indispensables dans la conduite du
changement en appui des responsables
opérationnels
I: MISSION « GESTION ADMINISTRATIVE
ET EXPERTISE OPERATIONNELLE »

 Une performance généralement jugée satisfaisante

 Mais des clients internes plus exigeants : Qualité et productivité
 Direction Générale : fiabilité, qualité, coût
 Manager : disponibilité, pertinence
 Salarié : rapidité, qualité
 Et des plages de progrès grâce aux NTIC vers l’@RH
 Intranet
 Intranet interactif
 CARH
 LSRH managers et salariés
 CSRH & CPSRH

La GRH bénéficie-t-elle pleinement de l’apport des NTIC?

 LSRH Managers

 UN EXEMPLE: APPLICATION @ RECRUTEMENT

 Modalités

 Atouts

 Préalables

 Limites
 Perspectives 2012-2015

 Comment la fonction RH utilisera-t-elle tous les

atouts des NTIC pour être plus performante et
contribuer davantage à la performance?
 Comment les gains de productivité permettront-ils
de renforcer les autres missions et en particulier
l’accompagnement des salariés et des managers?
 Quel apport des RSNI pour la performance de
l’organisation?
 II - MISSION « DEVELOPPEMENT
DE LA MOTIVATION ET DE L’IMPLICATION»

 Mesurer et accroître le degré de motivation:

 Rôle des Managers
 Rôle des RH

 Développer le sentiment d ’équité

 Approche théorique de l ’équité
 Comment la fonction RH peut-elle développer et garantir
l’équité?
 DIX DETERMINANT DE LA
MOTIVATION DES EMPLOYES
1. Les salariés ont leur mot à dire sur l ’organisation du travail
2. Les salariés adhèrent à une vision et à un objectif qui les font se dépasser
3. Les salariés ont un travail intéressant qui leur offre l ’opportunité
d ’acquérir de nouvelles compétences
4. Les salariés travaillent en équipes
5. L ’environnement professionnel est convivial et chaleureux
6. Les salariés se partagent les fruits de leur travail
7. Les salariés ont l ’opportunité de débattre et de discuter avec le
management
8. Chaque salarié est traité avec dignité et ses différences sont respectées
9. Les salariés ont accès aux technologies qui facilitent leur travail
10. Les salariés ont les compétences pour bien faire leur travail.

Chacun des 10 items est évalué de 1 à 10 et le total calculé sur 100.

 Le partage RH- Manager

 Le manager de proximité en première ligne

 La FRH en appui:
 En amont: choix des managers et création d’outils
 En accompagnement: formation et soutien
 En aval: évaluation et actions correctives

 RH & Managers coproducteurs de la motivation des

salariés
 Au cœur de la motivation: L ’EQUITE
Développer le sentiment d’équité

 Tout salarié évalue en permanence : EVALUATION

 ce qu’il apporte à son entreprise (sa contribution)
 ce qu’il en reçoit (sa rétribution)
et calcule son ratio d ’équité : Rétribution / Contribution

 Tout salarié compare son ratio avec sa perception du ratio d ’autres

personnes COMPARAISON
 dans l ’entreprise (équité interne)
 en dehors (équité externe)
 Avec lui même
et se considère en équité ou en non équité (sous équité ou sur équité).

 Tout salarié en non équité agit pour rétablir l ’équité ACTION

 Les risques de la sous- équité

 Le salarié agit sur son ratio:

 Il réduit sa contribution

 Il accroît sa rétribution

 Le salarié réduit le ratio du référent

 Il l’oblige à accroître sa contribution

 Il s’efforce de réduire sa rétribution

Des réactions en chaîne

 Équité individuelle et collective

 Les causes d’iniquité collective dans l’entreprise

 Les risques de l’iniquité collective
 Les avantages de la sur- équité avec le marché
 Être employeur de référence
 Un constat
Rétribution = Rémunération + Reconnaissance

 L’importance du système de reconnaissance

 3 questions
 Que reconnaître?

 Qui reconnaître?

 Comment reconnaître?
 Des salariés avides de reconnaissance

 Répondre à une quête croissante de reconnaissance des salariés

 Le désir lancinant d’être reconnu

 La reconnaissance devient une composante clé de la rétribution

 Rétribution = rémunération + reconnaissance
 Les salariés valorisent-ils le « hors salaire »?
 Reconnaissance et sentiment d’équité

 La reconnaissance, facteur de motivation et d’implication


 La reconnaissance, facteur d’attachement et de fidélité

 Reconnaissance & climat de confiance

Les bases d’une politique de reconnaissance

 La reconnaissance extrinsèque par la rémunération ( enjeux

et limites de l’ individualisation)
 La reconnaissance par le statut et les espace de choix
(l’entreprise à la carte)
 La reconnaissance de son droit à une vie privée (ATT &
temps personnel)
 La reconnaissance intrinsèque (avoir un travail intéressant
et valorisant)
 Reconnaissance négative (avoir un système de sanction)
 Le rôle de la FRH: de la justice distributive à
la justice procédurale

 Du « combien » au « comment »
 Garantir que les procédures existent, sont justes et
appliquées
 Dégager un consensus sur les règles
essentiel
Préciser les règles!
 Comment développer et garantir l’équité?
Règle n°1

 Garantir une évaluation fiable de la contribution:

 Contribution = Poste + performance
 Garantir:
 UNE GRILLE DES SALAIRES FIABLE

 UNE EVALUATION FIABLE DES PERFORMANCES DANS

LE POSTE
Évaluer la performance
 Comment développer et garantir l’équité?
Règle n°2

 Cinq points clés pour favoriser l’accroissement de la

contribution mesurable:
1. Des affectations équitables
2. Un développement pertinent des compétences
3. Un management à Compétences Managériales élevées
4. Une bonne qualité des conditions de travail et de vie au
travail
5. Des moyens adaptés
Des affectations équitables
 Comment développer et garantir l’équité?
Règle n°3

 Dire les règles:

EXPLICITER LES LIENS ENTRE LA

CONTRIBUTION ET LA RETRIBUTION
=> Chaque élément de rétribution relié à une
composante de la contribution
=> Chaque décision RH prévisible
 Comment développer et garantir l’équité?
Règle n°4

 Garantir la rémunération méritée

 Garantir le respect des règles:
 Former les décideurs
 Donner les informations
 Auditer les décisions
 Comment développer et garantir l’équité?
Règle n°5

 Communiquer sur la contribution attendue et sa

mesure
 Communiquer sur les moyens mis en œuvre pour
développer la contribution
 Communiquer sur les règles
 Communiquer sur les décisions
 Communiquer sur lescomposantes de la
rétribution
 Communiquer collectivement et individuellement
Sincérité
 MISSION III: ÊTRE PARTENAIRE
STRATEGIQUE

 Pour répondre aux attentes :

 Des RH qui comprennent le business

 Des RH qui comprennent les enjeux stratégiques

 Des RH qui partagent la vision stratégique

 Des RH qui maîtrisent toutes les dimensions humaines &

sociales

 Des RH qui innovent et s’engagent

 ÊTRE PARTENAIRE STRATEGIQUE

 La Fonction RH irrigue les choix stratégiques de

CONTINGENCE et de CONVERGENCE :

 La CONTINGENCE: les bonnes pratiques sont celles qui

sont adaptées au contexte, et chaque entreprise doit
relever des défis différents

 La CONVERGENCE: on peut anticiper le rapprochement

des pratiques en élaborant des scénarii pour
accompagner les évolutions futures
 ÊTRE PARTENAIRE STRATEGIQUE

Modèle contingentiel:
Identifier les défis de la GRH aujourd’hui
et les logiques de réponse.
 ÊTRE PARTENAIRE STRATEGIQUE
Les défis de 2013-2015
MUTATIONS CONCURRENCE
TECHNOLOGIQUES INTERNATIONALE

MUTATIONS MUTATIONS
DEMOGRAPHIQUES SYNDICALES

MANQUE DE VISIBILITÉ 5 logiques

ÉCONOMIQUE PRESSIONS SOCIÉTALES
de réponse
Personnalisation
MUTATIONS Adaptation MUTATIONS
RÉGLEMENTAIRES SOCIOCULTURELLE
Mobilisation S
Partage
Anticipation

POLITIQUES ET PRATIQUES
RH ADAPTÉES

NOUVEAUX ACTEURS
 IDENTIFIER ET EVALUER LES DEFIS

UNE GESTION DES ÂGES ADAPTEE AU DEFI

DEMOGRAPHIQUE

CHAQUE PYRAMIDE DES AGES A SES

PROBLEMATIQUES
 Poires écrasées

 Champignons

 Toupies

 Os

 Cylindres
 LE CONTEXTE :
Des générations au parcours contrastés

 Récits de vie: des parcours de carrières très divers

 La typologie de Ference
 PYRAMIDES ET POLITIQUES RH

• Quelles politiques pour les poires écrasées ?

• Les Champignons sont-ils dangereux ?

• L ’avenir des Toupies ?

• Les Os et le choc des générations ?

 Les défis 2013-2015 :

Le vieillissement: lutter contre le SPFVP

et l’obsolescence des compétences

La relève et la conservation du capital

humain et des savoirs implicites
 LUTTER CONTRE LE SPFVP
(Sentiment Précoce de Fin de Vie Professionnelle)

SFVP: Acceptation par le salarié des changements des engagements de sa vie

 RECENTRAGE SUR SOI

 DESENGAGEMENT DU TRAVAIL
 EVOLUTION DES ROLES
 EVOLUTION DES OBJECTIFS
 ACCEPTATION DE L ’AGE

Volonté de se réaliser hors vie professionnelle

SENTIMENT NÉ DU CUMUL DE 4 EXPÉRIENCES

 Insatisfactions liées aux perceptions de politiques

discriminatoires

 Insatisfactions liées au travail

 Représentation idéalisée de la retraite

 Changements physiques et psychiques liés à l’âge

REVISITER LES PROCESSUS SENSIBLES

 AGIR SUR LES DETERMINANTS

 REVISITER LA GESTION DES CARRIERES
 DEVELOPPER LES COMPETENCES DES SENIORS
 TRANSMETTRE LES COMPETENCES DES
SENIORS

L ’EQUITE GENERATIONNELLE
CLE DE LA PERFORMANCE DURABLE
 DEFI TECHNOLOGIQUE

MUTATIONS TECHNOLOGIQUES ET NOUVEAUX RISQUES

Objectif fondamental de la GRH : l ’adéquation Q et Q

Adéquation + 7 8 9
qualitative = 4 5 6
- 1 2 3 Adéquation
quantitative
- = +

 Inventaire des situations et des risques

 Impact des évolutions technologiques
 LES RISQUES DE L ’INADEQUATION
QUALITATIVE ET QUANTITATIVE

Situation Risques Politiques ajustement

1
2
3
4
5
6
7
8
9
 L’impact des mutations technologiques

 Impact sur les compétences requises

 De 5 vers 2

 Impact sur la productivité

 De 5 vers 6

 La dérive vers 3
 La remontée vers 5
 La mobilité interne

 Mobilité latérale ou verticale

 Mobilité et équité
 Plus d’efforts pour une rétribution aléatoire
 La mobilité risque de réduire le ratio
 Avantages immédiats et garanties

 Atouts et limites du Volontariat

 Les outils de la mobilité
 L’accompagnement de la mobilité
 L’A Q Q POUR DEMAIN

 L’évolution prévisible du capital humain

 Les départs
 Les parcours professionnels

 Identifier les besoins futurs

 Quantitativement
 Qualitativement

Évaluer et combler les écarts

EVALUER LE DEFI DE LA CONCURRENCE
INTERNATIONALE

L’IMPACT DE LA MONDIALISATION ET DE LA
CONCURRENCE INTERNATIONALE SUR LA
GPEC

 La nécessité de choisir des référentiels

internationaux

 Élaborer des scénarios reposant sur l’hypothèse de

la convergence avec les principaux partenaires
économiques.
 LA GRH FACE AUX DEFIS
REGLEMENTAIRES

 Le poids du droit du travail

 Les évolutions jurisprudentielles

 Le renouvellement des textes

 Utiliser et respecter les dispositions nouvelles

 Anticiper les évolutions règlementaires et

jurisprudentielles.
 LA GRH DANS UN ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE CAHOTEUX ET CHAOTIQUE

RAPPEL:

 1945-1974 : Les trente glorieuses et l’absence de

GRH

 1975-2007 : Les années du « STOP AND GO »

 2008-2012 : La GRH face à la crise: la GRH

reconnue?
 LA GRH ET LE DIALOGUE SOCIAL

LES PERSPECTIVES DE LA GRH DANS

LE CONTEXTE DE L’EVOLUTION DU CLIMAT SOCIAL
ET DES PARTENAIRES SOCIAUX

 Tendances internationales 1982- 2012 :

 Déclin de la conflictualité

 Montée de la négociation collective

 Renouveau du syndicalisme

 Perspectives :
 Entre RADICALITE et CONSENSUS
 GRH FACE AU DEFI DE LA RSE

LES PRESSIONS SOCIETALES ET LES

MUTATIONS SOCIOCULTURELLES INFLUENT
SUR LA GRH

 Les attentes de la société et des parties prenantes: La

norme ISO 26 000
 Les nouveaux courants socio- culturels,
 les I.S.R et la notation extra financière,
 la R.S.E et les Politiques RH
 POUR REPONDRE AUX DEFIS ,
DES LOGIQUES S’IMPOSENT (P.A.M.P.A)

PERSONNALISATION
ADAPTATION
MOBILISATION
PARTAGE
ANTICIPATION
 Personnalisation

 De la GRH à la gestion des personnes

 Les grands domaines de la personnalisation
 Du PPP au PIF

 Des AI à la rémunération à la carte

 Les risques
 Personnalisation et équité

 Les outils de la personnalisation

 Adaptation

 Développer les 4 flexibilités:

 FQE

 FQI

 F Fonctionnelle

 F par Externalisation

 Vers l’entreprise agile

 L ’ADEQUATION A COURT TERME

LES 4 FORMES DE LA FLEXIBILITE:

 F.Q.E. (FLEXIBILITE QUANTITATIVE EXTERNE)
Le niveau d ’emploi varie en fonction de l ’activité (recrutement ou
licenciement de CDI, Emploi de CDD et autres emplois
précaires).
 F.Q.I. (FLEXIBILITE QUANTITATIVE INTERNE)
Le nombre d ’heures travaillées par les salariés varie en fonction
de l ’activité (heures supplémentaires, chômage partiel,
annualisation, modulation, récupération).
 F.F. (FLEXIBILITE FONCTIONNELLE OU QUALITATIVE)
La mobilité interne permet de lisser les fluctuations de l ’activité
 F.E. (FLEXIBILITE EXTERNALISE)
Le recours modulé à des ressources externes (sous-traitance,
externalisation) absorbe les fluctuations.
 Mobilisation

 Agir sur les déterminants de la motivation

 Garantir l’équité (justice procédurale)
 Partage

 Tous DRH
 Les chartes de partage
 Les risques du partage
 Les conditions de la réussite du partage
 Anticipation

 Veille
 Benchmarking
 Les outils de l’anticipation