Module 3 :

Les activités de support

(annexes)

Chapitre 1 :
La fonction des ressources
humaines
La GRH, au cœur des préoccupations des dirigeants : l'activité humaine est
réellement créatrice de valeur.
La main-d’œuvre n'est pas un facteur de prod° que l'on peut aisément
acquérir, modifier, adapter, et dont on peut se séparer insouciamment.
On parle désormais de « capital humain » (Becker G., 1964 : Nobel éco/1992)
ce qui donne une place centrale à sa gestion  Une véritable ressource.
Capital humain = l’ensemble de connaissances accumulées par un individu
grâce à l’investissement et valorisables économiquement : l’éducation,
transmission de valeurs parentales, l’état de santé, la nutrition, l’hygiène…
Tout comme le capital technique, l’investissement dans le capital humain
s’avère aussi payant pour les individus. A défaut, il s’use (exclusion sociale,
échec scolaire,▼santé, ▼nutrition), ce qui détermine les différences de
productivité, et, par hypothèse, de revenu.

Comment les logiques, apparemment antinomiques, de minimisation du coût

de travail et de maximisation du capital humain coexistent-elles ?

▪ GRH : enjeux et contenu.

1 Les facteurs d’évolution de la GRH
1.1 L’évolution de la fonction RH
1.1.1 D’une fonction minimaliste
Jusqu’au début du XXème siècle, la fonction RH n’était qu’un aspect de
l'administration des E/ses : gestion de la paie et de la législation sociale.
L’archaïsme ouvrier marquant le régime productiviste a été dénoncée par :
▪ des intellectuels (Marx K : Plus value = exploitation ouvrière);
▪ des artistes (Charly Chaplin dans le film « Les temps modernes »);
▪ des ouvriers et des syndicats (grèves ouvrières, manifestations);
▪ des partis politiques (le parti communiste, la SFIO - Section Française de
l'Internationale Ouvrière - parti politique socialiste français, qui a existé
sous ce nom de 1905 à 1969).
▪ des pouvoirs publics : le Front populaire (congés payés en 1936, temps
de travail hebdomadaire à 40 heures, retraite, allocation de chômage
…); le gouvernement de Vichy (salaire minimum, CE, tickets restau…).
1.1.2 … à des compétences élargies
Le marché de travail devient plus difficile pendant les trente piteuses (à
partir des années 1970) : émergence de la notion des compétences dans
les années 1980 (études plus longues)  Décentralisée de la fonction RH.
Les années 1990, la GRH s'individualise, se centre sur la personne et ses
compétences.
La crise de 2008 a rendu la GRH plus pragmatique : licenciements
encadrés, rôle des PP, externalisation de la GRH, émergence de nouvelles
notions (gestion du stress).
1.1.3 Les tâches administratives de base
L’administration des ressources humaines repose sur six piliers :
▪ Enregistrement, contrôle et suivi des données individuelles et collectives.
▪ La tenue des documents imposés par la législation des ouvriers et des
syndicats (grèves ouvrières, manifestations); (bilan social).
▪ Les relations avec les administrations liées à l'emploi.
▪ L'application des dispositions réglementaires et légales dans l'entreprise.
▪ L'administration des rémunérations.
▪ L'administration et gestion des horaires de travail.
1.2 Les domaines de la politique du personnel
1.2.1 L’emploi
Les RH évoluent sans cesse (départs, embauches, promotions...). La DRH doit
parvenir à anticiper, à moyen et long termes, ces évolutions, sous peine de se
heurter à des difficultés (GPEC). Il faut alors :
▪ Une connaissance de l’existant : effectifs par qualification, pyramide des
âges, fluctuation du personnel (turn-over, départ à la retraite,
promotions), profil du poste, individu l’occupant.
▪ Connaissance des besoins : par qualification, en fonction des grandes
options stratégiques, des évolutions technologiques et organisationnelles.
▪Adapter l’existant aux besoins prévisionnels (constat de l’écart) :
o En cas de sureffectif  inciter au départ volontaire, préretraite,
mobilité interne (qualif°), outplacement, plan social de licenciement.
oEn cas de sous-effectif  mobilité interne; plan de recrutement.
 ▪ L’adaptation à court terme des effectifs (flexibilité quantitative)
o En cas de sur-activité : heures supplémentaires/complémentaires;
annualisation du TT; contrats précaires; sous-traitance de capacité.
o En cas de sous-activité : non remplacement des congés et des
départs, contrats précaires, chômage partiel, externalisation.
1.2.2 La politique de recrutement
La procédure de recrutement engendre une série de coûts :
Coûts de recrutement
Coût de publicité de l’offre Coût de sélection
(Supports médiatiques) (analyse, réponse, tests)
Coût d’adaptation à l’emploi Coûts cachés (Savall H., 1989)
(Intégration, formation, efficacité) (en cas d’échec de procédure)
Le service de recrutement peut être internalisé ou externalisé.
1.2.3 Les mutations
Les mutations correspondent à un besoin de flexibilité et d'adaptabilité de la
main-d'œuvre  reconversion.
Ces mutations peuvent être géographiques ou catégorielles (promotion).
1.2.4 Les départs
Il y a trois catégories de départs d'une E/se : (i) les départs volontaires
individuels, (ii) les départs à la retraite, (iii) les licenciements.
L‘E/se a pour obligation de prévoir pour les salariés concernés par le plan de
sauvegarde : reclassement interne et externe, création d'activités nouvelles,
formation et de reconversion, aménagement du temps de travail, dispositifs
de préretraite et des primes pour départ volontaire.
1.2.5 L’intégration dans l’E/se
L'intégration du personnel consiste à renforcer l'adhésion à l‘E/se par la mise
en place de structures de motivation et de participation : droit d'expression
des salariés, cercles de qualité, groupes de progrès, équipes autonomes,
actionnariat, intéressement, direction par objectifs, etc.
1.3 La rémunération
1.3.1 Les enjeux de la rémunération
La rémunération est une notion ambiguë, puisqu'elle doit satisfaire à deux
impératifs contradictoires :
▪ Enjeux pour les salariés : (i) la sécurité de la rémunération; (ii) l'équité,
résultant d'une échelle hiérarchique); (iii) la clarté (comprendre et
contrôler le mode de calcul de la paie).
▪ Enjeux pour l’E/se : (i) la sécurité du travail (salaire au rendement n’est
pas toujours efficace); (ii) le climat social; (iii) la maîtrise des coûts.
Une politique de rémunération équilibrée se doit :
▪ S’aligner aux exigences de la finalité financière de l’E/se;
▪ Cohérente au plan interne (en fonction des qualifications);
▪ Cohérente au plan externe par rapport aux données du marché.
▪ Transparente et équitable : comprise et légitime aux yeux de tous.
▪ Stimulante afin d'attirer, de fidéliser et de motiver les salariés.
1.3.2 Les composantes de la rémunération
La rémunération va bien au-delà du simple salaire. Elle comprend :
 ▪ La rémunération principale : salaire + prime.
▪ La rémunération de la façon d’occuper le poste : part individuelle ou
collective.
▪ Les périphériques légaux : intéressement au résultat, à la productivité,
aux objectifs.
▪ Les avantages en nature : frais de représentation (cadeaux, voyages,
remises), frais de déplacement, logement de fonction.
▪ Les périphériques éloignés : compte épargne temps (complément
retraite, médaille du travail), invalidité permanente et temporelle
(mutuelle, assurance risques divers).
1.3.3 Les contraintes
Le salaire est fortement contraint :
▪ Par les minimumas sociaux (SMIC), ou les salaires minimums professionnels
(conventions collectives).
▪ Parité homme-femme (lois de 1972 et 1983, décret du Code du travail
applicable depuis mars 2007).
▪ L’encadrement des modalités de paiement des heures supplémentaires.
1.4 La formation
La formation, synonyme de finalité sociale, est issue d’un triple besoin :
1.4.1 Les objectifs de la formation
▪ Satisfaction, intégration et motivation des salariés : elle permet
l’amélioration des compétences des salariés et la réalisation d’une
carrière  levier de motivation
 ▪ Amélioration de la productivité : l’acquisition des nouvelles
compétences est source de gains de productivité  ▲compétitivité.
▪ Adaptation des travailleurs aux évolutions : protection contre
la dépréciation des qualifications antérieures (conceptions, savoir-faire).
1.4.2 Les dispositifs légaux
Toute entreprise doit consacrer une partie de sa masse salariale à la
formation : 0,55 % de la masse salariale pour un effectif < 10 salariés; 1,05 %
de la MS de 10-19 salariés et 1,60 % de la MS pour un effectif ⩾ 20 salariés.
Les E/ses ⩾ 50 salariés sont tenues à négocier une fois par an les questions
relatives à la formation et mettre en place une commission de formation à la
demande du Comité d'Entreprise (CE).
Deux mesures possibles :
▪ Le Compte Personnel de Formation (substituant le DIF depuis janvier
2015) : il permet de cumuler des droits à des heures de formation.
▪ Le Congé Individuel de Formation (CIF), accessible à tous les salariés
(CDI, CDD, CTT) sous conditions d'ancienneté et de durée de travail.
Le salarié est aidé dans sa démarche par deux dispositifs :
▪ Le bilan de compétences personnelles et professionnelles.
▪ Le conseil en évolution professionnelle garantissant aux chercheurs
d'emploi un accompagnement sur un projet professionnel
(reconversion, apprentissage d'un métier, etc.).
1.4.3 L'élaboration du plan de formation
Il s’agit de planifier les actions de formation professionnelle dans le temps :
 ▪ Environnement : étude de poste, compagne de sensibilisation;
▪ Analyse et synthèse des besoins ;
▪ Établissement et présentation du plan de formation;
▪ Exécution (du plan) et contrôle (d’évaluation).
1.5 L’hygiène et la sécurité (Voir management du risque)
1.5.1 La sécurité du travail et la prévention des accidents du travail
Elle recouvre la prévention des accidents du travail et celle des maladies
professionnelles. Deux types d'actions sont envisageables :
▪ La prévention générale, qui consiste à informer et à former sur les
différents dangers encourus dans l‘E/se en général.
▪ L'amélioration des conditions de travail  réduire les accidents du travail
1.5.2 L'amélioration des conditions de travail
Elle permet la satisfaction de l'homme au travail (Approche des relations
humaines) à travers :
▪ l’aménagement ergonomique du poste de travail  limiter la fatigue;
▪ l’aménagement de l’environnement du poste de travail : (i)
l'environnement immédiat (éclairage, ventilation, température, niveau
sonore); (ii) l'environnement médiat (vestiaires, sanitaires, cantine).
1.5.3 Le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT)
Une double mission de contrôle et d'étude :
▪ Le contrôle : l'observation de la législation en la matière.
▪ La mission d'étude : préalable à la prévention des risques et de
l'amélioration des conditions du travail.
1.5.4 L'aménagement du temps de travail (flexté quantitative et qualitative)
L’aménagement du temps de travail répond à plusieurs objectifs :
▪ Flexibilité du temps de travail (annualisation, heures supplémentaires…).
▪ Prendre en compte la situation individuelle des salariés.
▪ Amélioration des conditions du travail (travail posté, travail en « 3 huit »,
polyvalence, horaires et repos compensateurs).
▪ Limiter les licenciements en période de récession d'activité par la mise
en place d'un partage momentané du travail.
2 La Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)
2.1 Une approche dynamique des besoins
2.1.1 Définition
La GPEC consiste en l’ensemble de méthodes qui vise à accroître par
anticipation la capacité des E/ses à maîtriser l'adéquation permanente entre
leurs besoins et leurs ressources, d'un point de vue quantitatif et qualitatif.
2.1.2 Les attentes de la GPEC
La DRH doit assurer pour :
▪ les salariés, un traitement équitable (rétribution-effort) et le maintien de
leur employabilité (amélioration des compétences).
▪ les dirigeants, une gestion sociale proactive afin d'anticiper et donc
d'éviter les conflits et un ajustement des compétences afin de maintenir
la compétitivité de l‘E/se.
▪ l’encadrement, une collaboration pour crédibiliser et optimiser la
politique de GRH (vision à long terme de l‘E/se).
 ▪ les représentants du personnel, une disponibilité afin de pouvoir
transmettre les revendications collectives et individuelles tout en leur
garantissant le respect des règles légales et conventionnelles et le souci
d'une veille sociale permanente.
2.2 La mise en œuvre de la GPEC
2.2.1 La démarche de la GPEC
La démarche GPEC se décompose en cinq étapes :
▪ La définition des projets de développement ;
▪ La traduction des objectifs stratégiques en termes de structures ;
▪ L’inventaire des RH existantes et l’analyse de leur évolution ;
▪ L’analyse des écarts et la définition des scénarios possibles ;
▪ La définition et la mise en œuvre des plans d’action.
2.2.2 La pratique de la GPEC
▪ Connaissance de l’existant : connaître les effectifs par qualification,
établir la pyramide des âges, Retracer l'historique des fluctuations du
personnel, analyser chaque poste de travail.
▪ Évaluer les besoins futurs quantitatifs et qualitatifs.
▪ Adapter l'existant aux besoins prévisionnels  sureffectif ou sous-effectif.
2.2.3 Les limites de la GPEC
▪ La GPEC revêt une dimension instrumentale de l'humain : réduire
l'individu à des savoirs, savoir-faire, savoir-être ou savoir évoluer, en
faisant abstraction du sens que l'individu souhaite donner à son activité.
▪ L’existence de routines internes susceptibles de bloquer le processus
d’apprentissage : rétention de l’information par les salariés qui ne
veulent pas perdre leurs pouvoirs.
▪ Le temps : l’accumulation de compétences est un processus
chronophage. Or, l’E/se doit s’adapter rapidement à son
environnement  Solutions externes : recrutement ; partenariats avec
des centres de recherche, des universités, d’autres entreprises; stratégie
de croissance externe.
 Module 3 :
Les activités de
support (annexes)

Chapitre 2 :
La fonction de
recherche et
développement
(R&D)
L’innovation, un élément clé de la pérennité de l’entreprise sous l’impulsion
de deux mouvements cruciaux : (i) l’accélération des PT et de la science; (ii)
la globalisation.

Qu’est-ce que l’innovation? Quels sont ses enjeux? Qu’en est-il des risques?

▪ Proposer une typologie d’innovation ;

▪ Saisir le processus d’innovation;
▪ Outils de protection de l’innovation.
1 Le rôle de l’innovation
1.1 Le concept d’innovation appliqué à l’E/se
1.1.1 Acception de l’innovation
Étymologiquement, innovation vient du mot latin « innovatus » = « changer
ou rénover ». Au sens de Masaaki I (1998) :
▪ Changer : créer et/ou introduire une « amélioration drastique ».
▪ Rénover : modifier ce qui existe déjà  « kaizen », « amélioration
continues » ou « démarche par petits pas » (Taïchi Ohno).
L’« innovation » : un terme employé à foison  ambiguïtés et des confusions :
▪ Créativité : consiste à faire émerger de nouveaux concepts ou à
donner une nouvelle signification aux faits déjà connus.
▪ Découverte : l’action de trouver ce qui était inconnu ou ignoré. Elle
peut être fortuite ou résulter d’une induction.
▪ Invention : une réponse technique isolée apportée à une situation
nouvelle ou à un problème rencontré.
▪ Innovation (≠ invention) : consiste en la valorisation économique de
l’invention (la véhiculer par le marché en l’intégrant à un produit).
1.1.2 Taxonomie de l’innovation
1.1.2.1 Le concept majeur de l’œuvre schumpétérienne
Schumpeter J (1926) est l’économiste de l’entrepreneur individuel
innovateur par excellence (cf.2.1.2/Ch4/Mod1). Ses travaux laissent
apparaître cinq types d’innovation :
▪ Innovation produit (Smartphone, Smart tv, véhicule électrique…).
 ▪ Innovation de procédé de production (gravure au laser, PAPO…).
▪ Innovation marché (e-commerce, drive…).
▪ Innovation organisationnelle (nouvelle structure; nouvelle coordination).
▪ Innovation énergie (énergies renouvelables).
En transcendant la ligne fonctionnelle de l’E/se, on peut relever :
▪ Innovation à dominante commerciale : présentation du produit (tomate
cube), circuits de distribution (drive), design.
▪ Innovation à dominante technique : produit; mat1ères (carbone);
composants (micro-processeur); process; conditionnement (tetra pack).
▪ Innovation financière (micro-crédit, subprime…);
1.1.2.2 La typologie de Markides C et Geroski P (2005)
Une extension de la typologie schumpétérienne à l’aide de deux critères :
Figure 1 : Types d’innovation (Markides C., Geroski P., 2005)
+
Effets sur les habitudes de

Innovation
Innovation majeure : radicale :
amélioration significative des satisfaction de
consommation

anciens besoins nouveaux besoins

latents

Innovation Innovation
incrémentale : stratégique :
modification continue du com°, l’image,
produit
- notoriété, design,
code couleur
- +
Effets sur les compétences et les techniques de la firme
1.2 Les enjeux de l’innovation
L’innovation est le moyen qui permet de répondre aux évolutions des
besoins de la société et aux pressions de la concurrence.
1.2.1 Les enjeux économiques de l’innovation
L’innovation est un instrument au service de la préservation et de la
consolidation de l’avantage concurrentiel.
Figure 3 : Enjeux économiques de l’innovation
Innovation
▼
Avantage concurrentiel
▼
Baisse des coûts
Consolidation Consolidation
▼ ▼
Environnement moins concurrentiel Environnement concurrentiel
▼ ▼
Hausse des marges Maintien des prix : effet volume
▼ ▼
▲ Capacité d’invt et R&D Renfort de la posit° sur le marché

L'innovation permet la pérennité de l‘E/se. En cas de :

▪ Compétitivité-prix (domination par les coûts)  consolider l’effet de
volume en participant à la réalisation d’économies d’échelles.
▪ Compétitivité hors-prix (stratégie de différenciation) : l’innovation est
l’ingrédient principal de l’aspect distinctif du produit.
1.2.2 Les enjeux sociétaux de l’innovation
L’innovation constitue la réponse principale de l’entreprise aux pressions de
leurs parties prenantes afin d’adopter une démarche de RSE, ce qui lui
permet des évolutions technologiques « gagnantes gagnantes ».
2. Défis de la firme face à l’innovation : continuité, protection
2.1 L’innovation, un processus discontinu (Schumpeter J., 1926)
L’innovation est une affaire de « destruction créatrice » :
L’objectif principal de la firme innovatrice est de se démarquer
de la concurrence (monopole sur l’innovation)  réalisation de super-profit.
Or, celui-ci est naturellement provisoire à cause de l’imitation/copiage
Monopole  Concurrence  ▼Prix  ▼ Profit.
Concurrence et mutations  l’évolution : Comportement « search » des E/ses.
2.2 La protection de l’innovation
2.2.1 La protection par le secret de fabrication
Le moins fréquent : Chez Coca-cola seul le conditionnement et la marque sont protégés.
2.2.2 La protection par le brevet
Demande de brevet ou de certificat d’utilité comprenant (i) la description de
l’invention; (ii) des spécifications : objet; l’étendue géographique; la durée
(20 ans pour le brevet; 6 ans pour le certificat).
Les organismes compétents :
▪ Institut national de la propriété industrielle NPI (France);
▪ Office européen des brevets (UE);
▪ Organisation mondiale pour la propriété intellectuelle (OPMI  ONU).
3 Le processus de R&D dans l’entreprise
3.1 Le processus global de la R&D
3.1.1 De la recherche fondamentale à l’application
Figure 1 : Processus de R&D

▪ Recherche fondamentale : des découvertes de nouveaux principes, de

lois scientifiques (élaboration théorique) le plus souvent exécutée dans
les grands laboratoires ou organismes de recherche publiques.
NB : aucune finalité quant à la mise en application économique à court terme.
▪ Recherche appliquée (souvent issue de la RF) : travaux originaux
entrepris en vue de discerner les applications possibles des résultats
d'une recherche fondamentale ou à trouver des solutions nouvelles
permettant d'atteindre un objectif déterminé choisi à l'avance.
▪ Recherche expérimentale (développement expérimental) :
connaissances obtenues par la recherche ou l'expérience pratique, est
effectué - au moyen de prototype ou d'installations pilotes - en vue de
lancer de nouveaux produits, d'établir de nouveaux procédés ou
d'améliorer substantiellement ceux qui existent déjà.
▪ Le développement du produit : améliorations, modifications et
perfectionnements apportés au produit au cours de sa vie.
3.1.2 La prise en charge de la R&D par les entreprises
Généralement les entreprises ne prennent pas en charge l’intégrité du
processus de R&D.
Figure 3 : Le processus de R&D

1 Naissances de
3 Définition
l’idée 4 Prototype et test
2 Sélection des préliminaire du 5 Innovation
• Environnement  projets produit permanente
intelligence éco.
• Analyse de valeur;
• Expr° spontanée
(climat social de Faisabilités techque, • Finaliser le produit; • Analyse technoque Innovations
l’E/se). financière, • Nomenclature de  Standardiser les incrémentales au
commerciale pièces et composants. cours du cycle de
• Méthode de
(réaction des composants et leurs vie.
créativité (logique • Rationaliser le PP.
clients), stratégique caractéristiques;
[de la valeur,
(P/R à l’axe
défectuologique] • Process de prod°;
stratégique).
ou intuitives
[brainstorming]) • Coût de revient?

3.1.3 Les voies d’accès à l’innovation

▪ Benchmarking et imitation : inspirations (Toyotisme, TGV);
▪ Alliances stratégiques avec des concurrents  réseau d’entreprises :
partager le risque et le fruit (Fiat-Chrysler , Peugeot-Citroën).
▪ Partenariats avec des centres de recherches publics et privés : (Silicone
Valley, Bangalore).
 ▪ Acquisition d’entreprise innovantes  stratégie de croissance externe
(Google et Microsoft entretiennent un vivier de start-up innovantes).
▪ Partenariats verticaux avec des fournisseurs ou des clients.
▪ Transfert technologique : achat de brevet ou licence d’exploitation.
▪ Un environnement favorable.
L’innovation peut être :
▪ Délibérée : l’émanation d’un processus voulu;
▪ Émergente : est le fruit de la sérendipité  Loi universelle de la
gravitation (Newton I).
3.2 Un management favorable à l’innovation
L’innovation, un état d’esprit qu’affaire technique (Mobilisation des reces).
3.2.1 Management des hommes au profit de l’innovation : un état d’esprit
L’équipe liée au projet innovant a besoin d’un management particulier :
▪ Confiance et valorisation permanente;
▪ Grande autonomie et liberté de décision importante  responsable du
projet comme intrapreneur;
▪ Se démarquer des objectifs quantitatifs trop précis;
▪ Un système de motivation basé sur la satisfaction des besoins de statut
social et de réalisation personnelle (Tarondeau J.-C., 1999) 
Rémunération faiblement basée sur le résultat;
▪ N’est pas prisonnier de la stricte logique des procédures budgétaire;
3.2.2 Une structure organisationnelle adaptée à l’innovation
La structure et l’innovation sont antinomiques : l’une relève un caractère de
permanence, de reproductibilité et de durabilité; l’autre est révélatrice de
changement, d’éphémère et d’imprévu.
Mais, elles sont paradoxalement complémentaire : innovation
organisationnelle (Schumpeter J).
La R&D est une fonction stratégique, donc liée à la DG.
La structure adhocratique fait émerger l’innovation (Mintzberg H).
Tarondeau J.-C., (1999) énumère trois types d’organisation de la R&D :
(i) L’organisation fonctionnelle (classique) : différents fonctionnels
managent différentes équipes constituées autour d’un projet.
(ii) L’organisation pure par projet de la R&D : le responsable de la
fonction R&D manage une pluralité de projets.
(iii)L’organisation matricielle de la R&D : le responsable de projet innovant
est en interface avec l’ensemble des responsables fonctionnels 
Pluridisciplinarité, transversalité (≠ séquentialité).
 Module 3 :
Les activités de support
(annexes)

Chapitre 3 :
La communication
La communication existe depuis que les hommes vivent en groupe. Mais
il faut attendre la fin des années 40 pour que les premiers travaux
apparaissent aux États-Unis représentant ainsi schématiquement les
échanges d’informations. Les NTIC lui ont donné un nouvel ampleur.
Quelle que soit la taille de l’E/se, la communication externe joue un rôle
important pour son image et sa notoriété.
L’objectif en est essentiellement de se faire connaitre, de se constituer une
identité forte et de se différencier de la concurrence.

Quels mécanismes ? Pour quelle communication ? Qu’est-ce que la

communication externe? Quels sont ses outils? Qu’en est-il de la crise? Quel
rôle à jouer par la communication externe?

▪Communication institutionnelle;
▪Communication interne.
1 La communication dans l’univers « entreprise »
1.1 L’approche de communication
1.1.1 Essai de définition
« L’émission permanente des information pour susciter des actions et des
réactions de ses différents partenaires extérieurs »
Communiquer c’est mettre en commun  partager (mots, circonstances,
intérêts, comportements) et échanger (informations, idées, regards).
Pour Lévi-Strauss C cet échange dépend de trois ordres s: (i) messages
(langage), (ii) utilités (économie) et (iii) personnes (missions temporaires dans
d’autres E/ses). La communication d’E/se est le ressort des deux premiers.
L’objectif en est essentiellement de se faire connaitre, de se constituer une
identité forte et de se différencier de la concurrence.
1.1.2 La théorie de Shannon et Weaver (1949) : restitution fidèle du message
Figure 1: La transmission optimale d’un message
Bruit dus à l’émetteur : (i) volontairement (pour
ne pas déplaire); (ii) involontairement
Bruit : (ambiguïté du message, diverses sources).
Environnement
Bruit technique : altérations de la perception
dues à (i) une mauvaise qualité d’écoute ou à
(ii) un mauvais timing pour la diffusion.

Source : Émetteur : Canal Récepteur :

Information Codage Traditionnel ou Décodage Destinataire
(Données Ex. Écritures spécifique Traduction du Cible
comptables comptables (internet) signal
Message (E) Signal Signal Message (R)
« ce que l’on veut dire » Écart « ce qu’il a retenu »
1.2 Sources, canaux et efficacité de la communication
1.2.1 La cible de communication
C’est une démarche volontariste de transformation de l’environnement
(# adaptation)en modifiant les FCS au profit de l’E/se. Deux cibles visées : (i)
Cible intermédiaire : ayant influence sur l’achat ; (ii) Cible finale : acheteur.
Figure 2 : Les cibles de la communication de l’ E/se
Banques,
Fournisseurs assurance Actionnaires

Concurrence
Envt jurque Communication
directe/indte

Prescripteurs Distributeurs
Cr, acheteurs,
Force de vente
possesseurs

1.2.2 La pluralité des sources

▪ Sources internes : campagnes de publicité, produits, distribution, image
de marque, personnel, dirigeants.
▪ Sources externes : médias, concurrents, clients, prescripteurs, salon…
En fonction de ses caractéristiques, la source peut avoir un impact différent
sur la relation émetteur-récepteur (Howard J) :
▪ La source ayant une image de puissance  relation d’autorité
(médecin/patient; patron/salarié);
▪ La source est attrayante  relation d’identification (haut de gamme).
 ▪ La source est crédible  processus d’internalisation grâce à la
conformité entre le message et les valeurs du récepteur (Ushuaia).
1.2.3 Les vecteurs ou canaux de communication
Les canaux ne sont pas neutres : diffuser  répéter  transmettre.
Toutefois, l’E/se encourt les risques de distorsion et de mauvaise interprétation
du message.
On distingue des canaux personnels et des canaux impersonnels :
▪ Canaux personnels : (i) contrôlables par l’E/se (démonstrateurs,
distributeurs, contacts internes); (ii) non contrôlables (leaders d’opinion,
prescripteurs, contacts internes).
▪ Canaux impersonnels : (i) contrôlables (Pub média, promotion des
ventes, rapports internes); (ii) incontrôlables (contenu rédactionnel des
médias, journal du CE).
2 La communication institutionnelle ou corporate
2.1 L’intégration de la communication dans une politique globale
2.1.1 De quoi s’agit-il ?
Mutation des E/ses ces 50 dernières années : De « Pour vivre heureux vivons
cachés » à « un discours sur elle-même (identité, valeurs, légitimité) » 
Gestion du « capital image » (= dire ce qu'elle est) (Garbett T, F., 1981) :
▪ Intermédiaires financiers et des actionnaires  confiance.
▪ Grand public  image positive, notoriété (E/se polluante).
▪ PPchangements (Cr↑ externe) et cohésion du groupe (Finalité sociale).
2.1.2 La stratégie de communication institutionnelle (corporate)
La définition des axes communicationnels suivent deux étapes :
(i) Diagnostic de communication :
▪ Mesure de la notoriété et de l’image auprès des cibles.
▪ Analyse de la notoriété et de l’image de marque des concurrents.
(ii) Définition de la stratégie de communication :
▪ Définition des objectifs globaux de communication.
▪ Définition des cibles globales.
▪ Choix des niveaux de communication.
2.1.3 Les principes de la communication institutionnelle
La politique globale de communication répondra à différents principes :
▪ Le principe essentiel de cohérence : entre ses différents produits et
services, entre ses produits et elle-même, dans son environnement.
▪ L’adaptation : au marché et aux moyens de l’E/se.
▪ La supériorité partielle  avantage net.
▪ La sécurité  résultats acceptables.
2.1.4 La notoriété et l’image
Objectif : Établir une « relation de proximité » avec le consommateur.
Il faut alors définir (i) les cibles (qui confortent la notoriété et l'image de
l‘E/se), (ii) le positionnement de communication institutionnelle (de l'image
qui lui permet de se distinguer des concurrents) et (iii) les actions.
Difficultés : (i) Un commun utilise 1500 mots, un individu cultivé 5000 mots; (ii) 3000 à 5000 marques
sont vendues en hyper; (iii) 10 000 à 15 000 présentées en publicité chaque année par l'ensemble
des grands médias.
2.2 Les moyens de diffusion de la communication institutionnelle
2.2.1 La publicité (cf.3.4/Ch4/Mod2)
2.2.2 Le service de relations publiques
Chargé de maintenir des relations de confiance auprès des publics
(Communication ciblée et pas forcément axée sur un acte de vente) :
▪ Le communiqué de presse : document écrit délivrant une inf°. Précise.
▪ Le dossier de presse : s’adressant aux journalistes, il leur sert de base de
la rédaction de l’article (information complète, rigoureuse et crédible).
▪ La conférence de presse : (i) un évènement (lancement d’un produit,
résultat); (ii) une manifestation (salon); (iii) en réaction à l’actualité.
2.2.3 Sponsoring et mécénat
Sponsoring : cofinancement d’événements culturels, humanitaires, sportifs ou
scientifiques en faisant apparaître le logo et les marques de l’E/se.
Mécénat : Don (< 5‰ du CA) sans contrepartie de la part du bénéficiaire 
droit à une réduction d’impôt de 60% du montant du versement.
C’est un vecteur d’image discret moins percutant que le parrainage.
2.2.4 Le lobbying
Il définit par l’UE comme l’ensemble des « activités visant à influer sur
l’élaboration des politiques et les processus décisionnels des institutions
européennes [publiques] » (Livre vert: CE).
Transparence : « doivent être clairs sur qui ils représentent, quelle est
la nature de leur mission et quel est leur mode de financement » (idem).
2.3 La communication de crise
2.3.1 La gestion de crise
La crise présente un caractère de gravité et d’urgence (grève, attentat…).
La dynamique de crise se caractérise par la règle des 3 D :
▪ Déferlement des difficultés (effet boule de neige);
▪ Dérèglement du fonctionnement de l’E/se.
▪ Divergence sur les priorités et les choix fondamentaux.
Éviter les écueils :
▪ La médiatisation (feu de paille);
▪ Le refus des médias;
▪Le réflexe de l’autruche : négliger un détail qui pourrait être crucial.
Quelque soit l’ampleur de la crise, la communication (interne et externe) est
primordiale  Informer et rassurer.
2.3.2 Les trois types de communication de crise
▪ La communication minimale : en dire moins de peur de se couper. Elle
est adaptée aux crises mineures. Mais, elle est limitée dans le temps.
▪ La communication maîtrisée : Informations diffusées compte-gouttes.
L’E/se tient les médias et le public en haleine afin de tâter le terrain.
Mais, elle est à la merci de l’indiscrétion.
 ▪ La transparence : Ne rien cacher au public (sincérité). Mais, elle
présente l’inconvénient de l’image véhiculée par cette crise  la plus
difficile à gérer : Faut-il faire confiance à la presse et au public?
2.4.3 Les réactions face à la crise
▪ Stratégie de reconnaissance : acceptation et identification de la crise le
plus rapidement possible. A défaut, l’E/se perd le contrôle sur la crise.
▪ Stratégie de diversion : Modifier l’angle de vue de la crise par différentes
tactiques possibles :
o Contre-attaquer et dire à qui profite les faits (concurrents).
o Reporter la responsabilité à l’extérieur.
o Souligner le fait que la situation aurait pu être largement plus grave si
l’E/se n’avait pas agi de telle manière.
▪ Stratégie d’obstruction : affirmer qu’il n’y a pas de crise en s’appuyant
sur une communication minimale ou en minimiser les effets (canicule
2003 contrarié par les statistiques des pompes funèbres).
3 La communication interne et la stratégie de l’E/se
L’E/se n’est rien sans les Hommes qui la composent (sont aussi clients,
actionnaire, riverain…). Elle ne peut donc pas les mobiliser sans les informer.
3.1 Nature et moyens de la communication interne
3.1.1 Nature de la communication interne : des informations variées
▪ Communication opérationnelle : facilitant la coordination verticale
(ascendante et descendante) et horizontale (fonctionnelle) des
processus au sein de l’organisation.
 ▪ Communication motivante (ou de direction) : cible les salariés ou les
unités (fédération du personnel, développement du sentiment
d’appartenance, des objectifs...).
3.1.2 Les vecteurs de la communication interne
3.1.2.1 La communication directe (en vis-à-vis)
▪ L’entretien individuel : une communication top down à la fois
stratégique et opérationnelle (répercussion du sujet aux collaborateurs)
 Démocratie sociale (lois Auroux de 1982).
▪ Les réunions :
o Réunions de travail : en comité retreint les personnes concernées par
un projet commun dans un lieu formel (salle de réunion) ou informel
(restaurant).
o Réunion d’information sur un thème commun : véhiculée par (i) des
conventions (lancement d’un nouveau produit); (ii) événement festif
(anniversaire, ouverture de succursale…); (iii) Accueil de nouveau
salariés  conciliation d’objectifs d’ordres commercial et social (assoir
la culture de l’entreprise).
▪ Les stages : ils se déroulent dans des lieux distincts :
o Stages de communication : séminaires pour cadres et symposiums.
o Stages d’intégration : dédiés aux insiders  insuffler la culture d’E/se.
o Stages de formation : concourent à l’esprit corporate et à la cohésion
interne (il ne s’agit pas de la com° stricto sensus).
3.1.2.2 La communication par média interposés : deux supports
▪ Les supports « individuels » : ils sont nominatifs (individu ou groupe) :
o Le courrier interne de l’entreprise : Note de service synthétique (date,
émetteur, destinataire, sujet)
o Les fiches signalétiques : pour présenter l’E/se (dépliant, plaquette).
o Les rapports d’activités : ils présentent de manière synthétique les
résultats de travaux de l'année ou des travaux en cours.
▪ Les supports collectifs : ils sont à la disposition de tous les salariés :
o Le tableau d’affichage : apparent (salle de réunion, cantine), facile
à installer et à coût modique,  créer un impact, faire une annonce
de valeur en y intégrant des informations du CE.
o L’affichage lumineux : actualisé, percutant et couteux. Mais, il perd
son aspect interactif.
o La boite à idées : par sa libération de la parole, elle peut être source
de performance ou de résolution de problèmes tous azimuts.
o Sondages : Fiche de renseignements anonyme (baromètre soc).
o Séminaires pour cadres et symposiums.
3.1.2.3 L’intranet et l’extranet
Il s’agit des réseaux internes (intranet) et externes (extranet = intranet étendu
à certains organismes extérieur). Ils sont simple d’utilisation en proposant les
services et contenus attendus par tous (limites de « clavardages »).
3.2 Le budget de la communication interne
3.2.1 Les postes budgétaires
Trois postes budgétaires à distinguer :
▪ Dépenses techniques : couvrant l’infrastructure (intranet, extranet), le
matériel pour la réalisation de documents et l’installation de sites
conviviaux (écran, TV, salons).
▪ Rémunération d’intervention extérieurs ponctuels (formations, stages) ou
prestataires de services réguliers (journal externe de l’E/se).
▪ Coût en personnel de l’E/se : personne(s) employée(s) à plein temps ou
ponctuellement pour s’occuper de la communication interne.
3.2.2 Détermination du budget global
Deux approches de l’élaboration d’un budget : (i) budget proportionnel au
nombre de salariés (budget annuel en fonction des résultats précédents); (ii)
Budget déterminé en fonction des objectifs (adéquation objectifs/moyens).
3.3 Les méthodes d’élaboration de la communication interne
3.3.1 Quand communiquer ?
Deux types de communication sont à envisager : (i) l’une régulière liée à
la stratégie et s’inscrit dans la durée, (ii) l’autre plus ponctuelle en fonction
des événements.
3.3.2 Qui communique ?
▪ PME : PDG appuyé des directeurs fonctionnels.
▪ GE : DRH et/ou direction de la communication.
▪ FMN : Service de communication interne autonome.
3.3.3 Comment communiquer ?
Face à une cible (salariés) hétérogène  Segmentation de la cible en
fonction de la localisation géographique, des niveaux hiérarchiques, ou de
l’implication dans les projets concernés.
3.3.4 Quel contenu (Quoi) ?
La forme et le degré des détails en fonction de la culture de l’E/se et de
l’environnement.
3.4 La communication interne et la stratégie
La communication interne accompagne le management :
▪ Organisation taylorienne : Management autoritaire  Communication
mécanique limitée à émettre des messages (consigne, ordres…).
▪ Organisation cellulaire ou en réseau : Management participatif 
Communication est une question de relations, de dialogue et d’écoute.
▪ La stratégie définie au sommet de la hiérarchie, doit être communiquée
aux cadres et relayée à tous les niveaux. Bien qu’elle ne fasse pas l’objet
d’un dialogue, il faut qu’elle soit argumentée avant de l’imposer.
▪ La communication interne et la GRH : (i) Gestion du personnel : Com°
limitée (gestion administrative); (ii) RH : informer le personnel des
opportunités offertes en matière de gestion de carrière et de formation.
 Module 3 :
Les activités de support (annexes)

Chapitre 4 :
La gestion comptable et
la communication financière
La Communication financière véhicule un message sur les résultats, les
marges et les ratios pour conforter la confiance des créanciers et les
engager à poursuivre leur soutien , sans garantie de pérennité.
Afin d’assurer une parfaite égalité d’information entre les investisseurs,
l’émetteur qui communique une information privilégiée doit en assurer une
diffusion effective et intégrale.

A qui communiquer ? Par quels moyens ? Dans quels objectifs ? Qu’en est-il
de l’approche économique de l’information financière ?

▪ Notions de gestions comptable et financière;

▪ Communication financière : évolution, cibles et moyens.
▪ Pratiques de la communication financière.
▪ Approches théoriques de la communication financière.
1 La comptabilité
1.1 Les missions de la comptabilité
1.1.1 Les niveaux de la comptabilité
On distingue :
▪ La comptabilité générale qui synthétise l’information financière à travers
un « langage commun » (Plan comptable général).
▪ La comptabilité analytique (de gestion) permettant le suivi de l'activité
de l‘E/se pour chaque centre de profit (lignes de produits, services...).
1.1.2 Les activités comptables
Nous pouvons noter trois types d'activités comptables :
▪ Activités de base que l'on retrouve dans toute E/se indispensables à son
fonctionnement et aux impératifs légaux (achats, ventes).
▪ Activités spécialisées qui nécessitent l'intervention d'un spécialiste pour
s'adapter à un environnement économique et légal changeant.
▪ Activités dérivées ne ressortant pas directement de la comptabilité, mais
qui pouvant y être rattachées (service de paie, contrôle de gestion).
1.2 Enjeux et moyens de la comptabilité
1.2.1 Les enjeux de la comptabilité
La tenue de la comptabilité présente un double enjeu stratégique :
▪ Interne au sens d'une analyse en termes de forces/faiblesses et
d’amélioration des performances.
▪ Externe pour des raisons de transparence et de protection vis-à-vis des
parties prenantes externes (État, clients, fournisseurs, partenaires…).
 Au niveau national, la loi impose la publication annuelle des comptes.
Au niveau international, l'enjeu de la publication des comptes est de
pouvoir comparer les performances des E/ses de diverses nationalités
(normes internationales depuis 1973).
1.2.2 Les moyens de la comptabilité
Pour simplifier leur tâche, les E/ses se tournent de plus en plus vers un système
comptable intégré, par le biais de l'utilisation de logiciel et de progiciel.
Trois questions se posent aux E/se quant à la tenue des comptes :
▪ Externalisation vs internalisation (cf. Th. des coûts des transaction COASE R
WILLIAMSON O. E ; Th. de l’agence [Jensen M et Meckling W (1976)]).
▪ Centraliser vs décentraliser : concentrer tout ou partie de l'activité
comptable au niveau de la DG dans la maison mère, ou la déléguer à
des niveaux inférieurs comme les directions pays, ou les filiales.
▪ Localiser vs délocaliser : Devant les coûts importants de la main-d'œuvre
qualifiée, de plus en plus d’E/ses délocalisent une partie ou la totalité de
leur comptabilité à l'étranger (Europe de l'Est).
2 La fonction financière
2.1 Le financement des activités
2.1.1 Le besoin de financement
L’E/se doit faire face à différents besoins de financement :
▪ Le cycle d’équipement (investissement = immobilisation).
▪ Le cycle d’exploitation (opérations courantes : achats, ventes…).
▪ L’innovation : dépenses de R&D.
 ▪ La stratégie : fusion, absorption, internationalisation…
2.2.2 Le choix du mode de financement
▪ Le financement interne :
o L’autofinancement (CAF) : peu risqué car stable et non remboursable
et dont le coût apparent est nul. Or, il est limité.
o L’augmentation de capital interne : Il n’y a pas de risque pour l’E/se à
recourir si ce n’est la « dilution du capital ».
▪ Le financement externe :
o L’emprunt : on distingue (i) l’emprunt obligataire : emprunt divisé en
parts égales (titres négociables); (ii) l’emprunt indivis contracté auprès
d’un prêteur unique (banque).
Deux inconvénients : d’une part, la perte d’indépendance
financière vis-à-vis des inst° fin. D’autre part, les intérêts qui en
découlent représentent un coût important et peu prédictible.
▪ Le crédit bail : Un crédit bailleur achète, à la demande d’une E/se, un
matériel, qu’il lui loue pour une période au terme de laquelle le locataire
peut opter entre (i) la restitution du bien au bailleur, (ii) le renouvellement
de la location ou (iii) l’achat à une valeur prédéterminée dans le contrat.
Avantages :
o Aucun apport de capitaux;
o Il ne dégrade la capacité d’endettement;
o Il limite le risque d’obsolescence du matériel.
Inconvénient : Le coût des redevances est élevé (> crédit).
2.2.3 Le financement de l’innovation
2.2.3.1 Le financement public
▪ Le crédit d’impôt recherche : déduction pour les PME d’une partie des
dépenses de R&D, du montant de l’impôt total;
▪ L’action d’Oseo Anvar (Agence Nationale pour la Valorisation de la
Recherche)  accompagner et financer d’une partie des R&D.
▪ Les actions au niveau régional et local  Agence régionale
d’Information Scientifique et Technique (ARIST); Centre Régional
d’Innovation et de transfert de Technologie (CRITT)…
▪ Les actions au niveau européen :
o La participation aux programmes européens de recherche dédiés à
des domaines particuliers.
o Le projet général Eureka  financement jusqu’à 35% du projet.
2.2.3.2 Aides et financement privés
▪ Le Fond Commun de Placement à l’Innovation (FCPI) : faisant coexister
plusieurs firmes innovantes.
▪ Le développement du capital-risque : personnes morales publiques ou
privées finançant les activités innovantes rigoureusement sélectionnées
(sur business plan) pour créer ou développer l’E/se.
Le business angel, (i) soit il devient un conseil pour les innovateurs avec un
droit de regard sur la gestion, (ii) soit le capital-risqueur (sans prise de
contrôle majoritaire). En cas de succès, la rentabilité est
incomparablement plus élevée que celle des produits financiers.
3 La nécessité d’une communication financière
3.1 Le contexte d’évolution de la communication financière
3.1.1 Le contexte juridique
▪ Loi 24/07/1867 : obligation de pub° des comptes pour les E/ses côtées.
▪ Loi 24/07/1966 : droit à l’information des associés et des actionnaires.
▪ 1969 : « l’an de la communication financière » à l’occasion de la
tentative d’OPA hostile de BSN sur Saint-Gobain.
▪ Fin des années 1980 (phase de privatisation) : l’information financière
devient la communication financière  un statut stratégique.
▪ Années 1990 : la création d’outils d’épargne :
o Plan d’épargne en Action (PAE) : investir en franchise d’impôts
(résidents français) sur les gains de cessions de valeurs mobilières à
condition de ne pas retirer son épargne durant cinq ans.
o Plan d’épargne d’E/se (PEE) : une épargne collective ouverte aux
salariés dans un cadre fiscal favorable et bloquée durant cinq ans.
3.1.2 Contexte économique :
▪ Les effets de la globalisation financière (Désintermédiation,
Décloisonnement, dérèglementation) : l'ouverture physique et virtuelle
des MF aux excédents à la recherche de placements.
▪ L’apparition de la gouvernance mobilisant des mécanismes de
contrôle et de régulation par les parties prenantes.
3.2 Les cibles et les moyens de la communication financière
3.2.1 Les cibles de la communication financière
▪ Les investisseurs directs : (i) l’actionnaire (personnes morale ou physique),
 (ii) l’actionnaire salarié (PEE ou stock option) et (iii) les investisseurs
(plaçant des fonds pour les fortifier).
▪ Les organismes de tutelle : L’AMF (veille au respect de la transparence
et de l’intégrité du marché); EURONEXT (principal opérateur financier
de la Zone euro); La SEC (Securities and Exchange Commission):
l’organisme de régularisation boursières aux USA.
▪ Les salariés et les syndicats : les salariés en tant que collaborateurs ou
actionnaires. Les syndicat comme groupe de pression (conseil)  éviter
l’écueil de délit d’initié (asymétrie d’information).
▪ Les pouvoirs publics : déclarations annuelles, information sur les grandes
opérations boursières, les restructurations affectant l’emploi ou l’envt.
▪ Certains fournisseurs dont on souhaite obtenir la confiance (facilités de
paiement, ou être des partenaires réguliers).
▪ Presse spécialisée et agences de notation appréciant la santé
financière des entreprises et qui sont des prescripteurs indirects.
▪ Les analystes financiers : conseils salariés des banques, des sociétés de
bourse, qui sont des prescripteurs directs.
3.2.2 Les moyens de la communication financière
▪ Les moyens traditionnels qui visent les médias et les actionnaires 
communiqué de presse, réunions d’actionnaires, publicité (bourse).
▪ Les moyens spécifiques : (i) Internet; (ii) le « Road Show » ou « route des
présentations » consistant à faire du marketing financier (communiquer
résultats, répondre aux questions des investisseurs).
3.2.3 La communication au service de la politique comptable
Mise en place d’une politique comptable afin de :
▪ Contrôler le résultat;
▪ Abaisser la pression fiscale;
▪ Ne pas attirer l’attention des concurrents;
▪ Justifier un plan social;
▪ Verser des dividendes donnant une image flatteuse en bourse.
3.3 La communication financière, un traitement par la théorie économique
3.3.1 La gouvernance actionnariale vue par la théorie d’agence
Le courant dominant de la gouvernance est par conséquent d’essence
contractuelle et principalement centré sur la question de la résolution
d’asymétrie de pouvoir (Jensen M et Meckling W,, 1976).
Il s’agit de mettre en place des mécanismes permettant de discipliner le
dirigeant  (i) réduire son espace discrétionnaire, (ii) minimiser les coûts
d’agence afin de sécuriser l’investissement financier des actionnaires.
3.3.2 La gouvernance actionnariale vue par la théorie des signaux
L’E/se dispose d’une information supérieure (asymétrie d’information)
(Akerlof G., 1970) à celle des actionnaires. Or, elle doit convaincre en
organisant une communication crédible, lançant ainsi un « signal » (Spence
R., 1973) (Ex. excédent de trésorerie).
Le contrôle de l’État est censé garantir l’exactitude des déclarations.
Chaque année, la Vie Financière décerne le prix du meilleur rapport annuel.