FONCTION RESSOURCES

HUMAINES:FRH
IUT/UTA- 2022-2023/LP TRONC COMMUN
 PRESENTATION

M. SALISSOU Abou
Docteur en Sciences de gestion (F.CDG) UAC
DEA en sciences de Gestion (UAC)
DESS/ (Spécialiste GAE ) UAM
MCCA2 au programme de l’Intec
Enseignant Permanent à l’iut/uta
salissouabou@yahoo.fr
 Plan du cours

1. FRH: Définitions, coûts de la Fonction RH

2. fondements de la GRH
3. Evolution de la FRH
4. Les outils de pilotage de la fonction RH
 Définitions (#1)
Déf1: FRH
• La FRH que l’on avait appelé depuis de
lustres gestion du personnel et plus avant
administration du personnel recouvre
l’ensemble des moyens mis en œuvre pour
garantir en permanence, l’adéquation entre
les besoins et les RH dans l’entité.
 Définitions(#2)
Déf1: FRH
Les domaines de gestion couverts par la FRH
•le recrutement,
•la gestion des rémunération,
• l’évaluation ou appréciation,
•la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
et des carrières,
• la formation, la négociation avec l’ensemble des pp
•Gestion de la paie
•Communication et l’information
 Définitions (#3)
gérer ,gestionnaire
• Les différentes fonctions d’une entité
(Fayol):
• Administrer : gérer : POCCC
 Définitions(#4)
Déf1: gérer ,gestionnaire
• Un gestionnaire, c’est un généraliste capable
de maîtriser les composantes essentielles des
communications et des relations
interpersonnelles dans la gestion d’une
entreprise. En effet, la GRH constitue pour ce
gestionnaire un enseignement à la fois
technique et pratique, en lui permettant
d’acquérir des aptitudes facilitant l’intégration
dans le monde du travail.
 Définitions(#5) :
la GRH (#1)
• La GRH a pour objet de satisfaire les besoins de
l’entité en personnel tant au niveau quantitatif
que qualitatif de façon efficace et efficiente

• « La GRH est l’ensemble des activités qui

permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins
en quantité et qualité. »
 Définitions(#6)
GRH (#3)

• GRH « est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour

garantir en permanence et au moindre cout à l’entité
une adéquation entre ses ressources et ses besoins en
personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan
qualitatif et pour obtenir une mobilisation du
personnel sur les objectifs de l’entité »
 Définitions(#7)
GRH (#4)
• Importance capital Humain
• « Ce qui différencie l’entité performante
de celle non performante se sont avant
tous les hommes, leur enthousiasme, leur
créativité, tout le reste peut s’apprendre ou
se copier ». ( dirigeant ).

L’homme est une opportunité et constitue un moyen de réaliser de bon résultat.

 Définitions(#9)
GRH (#6)

 l’importance accordée actuellement à la

gestion du capital humain.

 Le dirigeant s’est rendu compte prog qu’il

n’est pas de richesses qu’homme, richesse
qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.
 Définitions(#10)
GRH (#7)
Une conception personnel-coût personnel-ressource

 Une conception traditionnelle, personnel-coût et par

conséquent il faut le minimiser, ce personnel est une
crainte et pèse lourdement sur le résultat.

 Une conception moderne, personnel-ressource et par

conséquent il faut l’optimiser

• Depuis les années 80, la compétitivité des organisations

une approche plus élaborée du humain, traité comme une
ressource, plutôt que comme un coût. Les RH devient un
capital dans lequel il faut investir
 Définitions(#11)
GRH (#8)

Conséquence: ce personnel est une opportunité et constitue

un moyen de réaliser de bon résultat.
 Les coûts de la Fonction RH

• Depuis les années 80, la compétitivité des organisations

une approche plus élaborée du capital humain, traité
comme une ressource, plutôt que comme un coût. Les RH
devient un capital dans lequel il faut investir
 Les coûts de la Fonction RH

On retient que 5 éléments sont constitutifs des

coûts du personnel :
• Les coûts primaires
• Les coûts secondaires
• Les coûts externes
• Les coûts tertiaires
• Les coûts cachés
15
 Les coûts de la Fonction RH
A - Les coûts primaires comprennent :

La rémunération :
• Le salaire de base
• Primes et indemnités
• Les avantages en nature

16
 Les coûts de la Fonction RH
B – Les coûts secondaires sont définis comme l’ensemble des charges
sociales et parafiscales liées à la forme d’emploi prise en compte. Ils se
décomposent ainsi qu’il suit :
• Assurances maladies, maternité, invalidité, décès : ils sont calculés sur le
salaire brut
• Accident du travail : un accident a un coût pour la victime, pour
l’organisation, et pour la collectivité.
• Les congés payés
C – Les coûts externes, relatifs aux autres formes d’emploi :
• La sous-traitance, concerne des emplois qui pourraient être occupés par des
salariés sous contrat.

17
 Les coûts de la Fonction RH

D – Les coûts tertiaires ou coûts propres à la gestion de la Ressource

Humaine, souvent traités dans des budgets spécifiques. Ces coûts peuvent
être classés de manière suivante :

• Coûts d’intégration
• Les coûts de « maintenance » et les coûts de formation
• Les coûts de départ

18
 Les coûts de la Fonction RH
Tableau récapitulatif des différents coûts tertiaires
Intégration
Recrutement Annonces, documentation, conférences de prospection, élaboration des
tests….
Coût d’entrée Frais de déménagement, les avantages en nature, primes d’éloignement,
examens médicaux
Maintenance
Formation Rémunération des formateurs et des stagiaires, voyages et séjours,
matériel pédagogique, dépenses externes de formation, …..

Maintenance sociale Indemnités de résidence, déménagement, prestations en nature,

avantages sociaux (cantines, bibliothèques, clubs sportifs,…), services
sociaux et médicaux, matériel et personnel de sécurité…..

Maintenance Traitement de la paye, coûts de responsables RH

administrative
19
Départ Indemnités statutaires de départ, prime de retraite
 Les coûts de la Fonction RH
E – Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation
(Henri Savall).

Schématisation :
Dysfonctionnements Régulations coûts cachés
On distingue les dysfonctionnements suivants :
• Absentéisme : il donne lieu au versement de salaires en contrepartie
• Accident du travail : perturbe l’organisation
• Rotation du personnel : il faut former le nouvel arrivant
• Non-qualité et défaut de qualité : il faut prévoir un temps de reprise ou de
réparation
• Écarts de productivité directe ou sous-productivité directe (exemple :
pannes)

20
 Les coûts de la Fonction RH
Tous ces dysfonctionnements entraînent des régulations :
• Sursalaires : provoqués par la différence de coût entre la personne
remplaçante et la personne remplacée
• Surconsommations : tous les produits consommés pour mettre en place le
système (exemple : passage d’une annonce pour rechercher un intérimaire)
• Surtemps : temps passé pour mettre en place la régulation (exemple :
téléphoner, former,…)
• Non-productions : mesurée en temps humain (exemple : si la personne est
moins bien formée ou moins expérimentée, elle produit moins)

21
 Les coûts de la Fonction RH
• On distingue :
a) des coûts cachés qui sont incorporés dans les coûts visibles. Ils sont noyés
dans les différents systèmes d’information existant, ils n’ont pas de ligne
spécifique.
• Exemple : coût d’absentéisme, comprend le coût des rémunérations des
intérimaires embauchés pour occuper les postes des absents.
b) des coûts cachés non incorporés dans les coûts visibles. Ils sont
identifiables par l’absence de production résultant des dysfonctionnements,
c’est-à-dire les temps rémunérés qui ne se traduisent pas par un produit.
• Exemple : absence du titulaire du poste

22
 2 : fondement de la gestion
Chapitre
des Ressources Humaines

Ecole classique (# 1)
Relations Humaines (#2)
 Ecole classique

• 1900-1930 : Organiser pour produire

efficacement.
• l’ordre régi par la règle.
Management directif.
 FREDERIC TAYLOR
 HENRI FAYOL
 MAX WEBER
 TAYLOR (1856-1915)

Les principes de la direction scientifique

des entreprises
• Division horizontale du travail (spécialisation)
• Division verticale du travail (distinction entre exécutants
et concepteurs)
• Contrôle du travail.
Mérite : chercher à concevoir un modèle
d’organisation visant à améliorer la
gestion de la production pour accroître la
productivité.
 FAYOL (1841-1925)
Propose le regroupement de toutes les activités de l’entreprise en 6
catégories:
• technique
• commerciale
• financière
• sécurité
• comptable
• administrative
La dernière lui semble la plus importante. Son exercice requiert un
certain nombre de qualités physiques, mentales, morales,
d’éducation techniques et d’expérience.
WEBER et la rationalisation de
l’organisation (#1)

Il estime plus efficace et plus adapté à la

société moderne le modèle rationnel de
l’organisation du travail d’employé.
• Il s’intéresse en fait « aux bureaux »
chargés des fonctions administratives en
se basant sur l’exemple de l’armée
Prussienne.
 Weber (#2)

Le modèle est qualifié de bureaucratique par

référence à ses bureaux et par opposition aux
systèmes anciens.
Dans le modèle bureaucratique l’autorité
découle de la légalité des ordres et de la
légitimité de ceux qui les donnent.
• La bureaucratie selon Weber consiste dans le
règne de la règle opposée au bon vouloir d’un
individu.
La bureaucratie selon Weber consiste dans
le règne de la règle opposée au bon vouloir
d’un individu.

• l’autorité charismatique
• l’autorité traditionnelle,
• l’autorité rationnelle légale.
 L’autorité charismatique :
• Les ordres sont respectés en raison de la
personnalité du leader.
• Ce sont des qualités particulières de la
personne même du leader qui le font
respecter : force, courage, capacité d’écoute,
originalité des idées, etc.
• Une organisation basée sur un tel système
d’autorité est par nature instable car trop liée
à la personnalité du leader.
 L’autorité traditionnelle :

• L’autorité est liée aux coutumes établies

qui désignent les personnes en position de
domination, en raison d’un statut lié à la
fonction ou à l’hérédité.
• Cette forme d’autorité, certes stable,
n’est pas rationnelle car elle ne garantit
pas la « qualité » du leader.
 L’autorité rationnelle légale (#1) :

• Sa légitimité est fondée sur l’existence de

textes précis décrivant les procédures à
appliquer.
• La hiérarchie est investie à chaque
échelon de l’autorité qui lui confère des
textes, élaborés et révisés par l’échelon
supérieur.
 L’autorité rationnelle légale (#2) :

• Chaque détenteur d’autorité est recruté

sur la base de ses compétences, reconnues
par un diplôme ou un concours.
• Selon M. Weber, cette forme d’autorité
est la plus efficace, car elle est
impersonnelle et experte.
1930-1960 : Groupe moral et conditions du
travail

• Relations humaines.
• Motiver l’individu.
 ELTON MAYO
 DOOGLAS MC GREGOR
 A. MASLOW
 Eton Mayo et la naissance de l’Ecole des
Relations Humaines (#1)

• Sociologue américain d’origine australienne,

Elton Mayo (1880-1949), il a été à l’origine de
l’école des relations humaines.
• Professeur de recherche industrielle à
l’Université de Harvard, il conduisit de 1927
à 1932, dans un atelier de la Western
Electric, une série d’expériences destinées à
définir les motivations réelles des
travailleurs.
• Il s’agissait essentiellement de modifier
les conditions de travail pour mettre en
place, les conditions d’une meilleure
productivité.
• Ce faisant, les enquêteurs de Harvard
mirent au jour « l’effet Hawthorne. » du
nom de l’urne choisie comme lieu
d’expérimentation.
• Cet effet peut ainsi se résumer : ce n’est pas
tant l’amélioration des conditions de travail
que l’attention aux relations humaines qui
permet l’accroissement de la productivité.
• Ces expériences selon Mayo, réfutent la
thèse de Taylor selon laquelle, seul l’intérêt
personnel guide l’action humaine.
• Mayo rappelle que « le désir d’être bien
avec ses collègues de travail, ce que l’on
appelle l’instinct humain d’association,
l’emporte facilement sur le simple intérêt
individuel et la logique des
raisonnements sur lesquels tant de faux
principes de direction sont fondés ».
 A. Maslow (1908-1970),

• Selon Maslow, les besoins sont

hiérarchisés dans une pyramide à cinq
niveaux : besoins physiologiques, besoins
de sécurité, besoins sociaux
d’appartenance et d’affection, besoins
d’estime et de reconnaissance, et enfin
besoin de développement et
d’accomplissement personnel.
 LA HIÉRARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW
Exemples
Besoins  Se réaliser
d’accomplissement  Mettre en œuvre l’ensemble de ses facultés

PY
 Avoir l’estime de soi-même
Besoins d’estime  Avoir un statut dans le groupe

 Participer à un groupe
Besoins d’apprentissage sociale  Communiquer avec autrui

Besoins de sécurité  Vivre et travailler en sécurité

Besoins physiologique  Se nourrir, se vêtir, se loger

Cette pyramide explique la motivation de l’individu : ce qui motive l’individu c’est

la satisfaction d’un besoin, et un individu n’est sensible aux paramètres d’un
niveau que si les niveaux précédents de besoin sont satisfaits.
Mc Gregor (1906 – 1964) et les théories X et Y

L’analyse oppose ici 2 styles de gestion : la vue traditionnelle

X, qui repose sur les postulants suivants :

 l’homme est paresseux, n’aime pas travailler et essaiera

de l’éviter
 l’homme doit être dirigé, soumis à un système de sanction
pour le forcer à travailler dans le sens des objectifs de
l’organisation,
 l’homme préfère être dirigé. Il fuit les responsabilités.
La théorie Y avancée par Mc Gregor présente les
caractéristiques opposées, à savoir :
 la dépense physique ou mentale dans le travail est aussi
naturelle que le jeu ou le repos pour l’homme. L’homme
peut s’auto diriger, s’autocontrôler, n’a pas besoin d’être
dirigé.
 l’engagement personnel est fait des récompenses qui
proviennent de la satisfaction de ses besoins. Sous
certaines conditions, l’homme recherche la responsabilité
 la capacité d’exercer son imagination et sa créativité au
service de l’organisation est répandue parmi les hommes.
 dans les conditions actuelles, les possibilités
intellectuelles des individus sont largement inutilisées.

Style X bâton /carotte est beaucoup plus usité.

L’école des relations humaines a introduit le comportement
humain comme paramètre à intégrer dans les préoccupations
du gestionnaire.

Ses travaux ont montré que l’homme n’est pas qu’un simple
facteur de production mais ses conclusions, en matière de
comportement humain, doivent être relativisées car elles
sont toujours très dépendantes du contexte social,
technologique et culturel général.
 Conclusions (#1)

Les principales conclusions générales de ses

travaux sont alors que :
 la quantité de travail accomplie par un individu
n’est pas déterminée par sa capacité physique
(approche taylorienne) mais par sa capacité
sociale, c’est-à-dire son intégration sociale ;
 Conclusion (#2)

• les récompenses non financières (estime,

relations sociales) jouent un rôle essentiel
dans la motivation ;
• les employés ne réagissent pas en tant
qu’individus mais en tant que membres
d’un groupe ayant sa propre logique de
fonctionnement et de valeurs.
 Chapitre 3 évolution de la Fonction des
Ressources Humaines

La Mission de la fonction ressources humaines

Invités à définir leur fonction en quelques lignes, les DRH insistent sur
trois objectifs :
 Adéquation qualitative et quantitative de la ressource
humaine aux besoins actuels et futurs de l’entreprise,
 Intégration des objectifs de rentabilité et de développement
de l’entreprise avec l’objectif de développement de la
ressource humaine,
 Optimisation des performances de la ressource humaine afin
de participer aux objectifs globaux .
 DE LA FONCTION DU PERSONNEL à LA
GRH

• Depuis les années 1970 :

• De façon schématique, l’évolution de la
fonction R.H. se traduit par le glissement de
la fonction personnel qui s’apparente à une
approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.
Approches des RH Gestion du personnel GRH D
Assomption principale L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une ressource
minimiser qu’il faut
Développer
Formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement
poste de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et
productive qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de carrière
carrière et nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement La RH est flexible
C’est l’homme qu’on
change
 La distinction entre l’administration des
ressources humaines et la gestion des
ressources humaines (#1)

• L’administration des R.H : C’est l’image la plus

classée de la fonction R.H elle ramasse et organise
l’information pour que les décisions prises dans
cette organisation soient meilleures. Elle fournit
les données de base pour la gestion et règle les
problèmes liés à la vie quotidienne des employés à
savoir : La paie, l’embauche, relation avec les
employés et leurs représentants syndicaux. Elle
agit sur le court terme (CT).
 Distinction (#2)

– La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen

terme et le long terme par des politiques qui
concernent l’homme et le social obligeant à faire des
choix stratégiques et des choix tactiques. EX :
Politique d’emploi (MT et LT) comme choix
tactiques : Un programme de formation pour les
employés. Elle est donc reliée à la fonction « R.H »
dans son rôle de preneur de décisions. Elle voit à ce
que les décisions soient appliquées, évaluées et
changées aux besoins.
•
 3. L'appréhension de la diversité
en GRH (#1)

GRH INFORMELLE GRH FORMELLE

• Subjectivité • Rigueur, systématisation

• Flexibilité • Complexité
• Rigidité
• Attention aux limites de
l'instrumentalisation
 L'appréhension de la diversité
en GRH (#2)
ADMINISTRATION DU
PERSONNEL
•Gestion du contrat de travail
•Règlements, procédures,
conventions collectives
•Clients: syndicats, personnel
•Effectifs: importants
•Principe d'équité interne
DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
•Gestion des compétences
•Clients: DG, hiérarchie
•Effectifs: réduits
•Management de projet
•Principe d'équité externe
 4. Organisation et GRH

ORGANISATION POLITIQUE DE GRH

• contenu du travail: • conditions de travail:
division, coordination, salaires, temps de travail,
autonomie de décision, mobilité, recrutement, etc.
buts poursuivis
• processus de long terme • processus de court terme
 5. Rôles et responsabilité de la GRH :

• 1- Conception et élaboration des politiques

• 2- Conseils et aides
• 3- Innovation
• 4- Participation à la gestion stratégique de
l’organisation
• 5- Responsabilité ou fonction
administratives
 a. Conception et élaboration des politiques
• Le service des ressources humaines rassemble
et transmet aux autres managers des autres
services les informations qui peuvent s’avérer
pertinentes au fonctionnement efficace de
l’ensemble de l’organisation.
• Il participe aussi à la conception et à
l’élaboration de politique et de programme en
GRH
 b- Conseils et aides

• Ils donnent des conseils aux autres

membres de la hiérarchie, sur les problèmes
auxquels, ils sont confrontés dans leur
quotidien, avec, leurs subordonnés.
 c- Innovation

• - Quant à l’innovation le service de R.H se

tient au courant de toutes les nouvelles
méthodes et expériences, tenter dans le but
d’accroître la productivité des employés,
toute en leur procurant haut degré de
satisfaction.
 d. Participation à la gestion stratégique de
l’organisation

• Actuellement, les activités de G.R.H visent

les objectifs à met LT et non plus
simplement à CT. C’est à 03 niveaux que le
service de R.H exerce ses activités : Gestion
- opération - stratégie
e. Responsabilité ou fonction administratives
(#1)

• Planifie : les responsables de R.H fixent les

objectifs, déterminent les ressources et
programmes nécessaires, demandes et
négocient ces budgets et mettent en place
les plans d’action permettant de réaliser les
objectifs.
• Analyser objectifs ressources
 Responsabilité ou fonction administratives
(#2)
• Organiser : la fonction d’organisation réfère à
une répartition des taches entre les acteurs et à
une délégation de responsables pour chacune des
activités à développer.
• Diriger et cordonner : il gère le capital humain :
il participe au recrutement, à la sélection et à
l’embauche des ressources humaines il évalue les
possibilités et potentiels des acteurs et
choisissent ceux qui seront affecté à chaque poste
 Responsabilité ou fonction administratives
(#3)

• Contrôler : ils surveillent l’application des

politiques et stratégies des ressources
humaines.
Chapitre 4: les outils de la foction RH

Rôles de la direction

Les styles de direction

 Rôle de la Direction générale
La DG s’occupe:
de la formulation de la stratégies de l’entreprise ( objectifs,
programmes et budgets) ;
de la conception et la mise en place des systèmes, des
structures et des procédures nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise ;
de la recherche et l’animation des ressources nécessaires à
l’entreprise (ressources matérielles, humaines, d’information).
La direction a pour rôle d’influencer les autres personnes pour
qu’elles travaillent ensemble en vue de réaliser les objectifs de
l’entreprise.
 Les styles de direction

Les théories sur le comportement suggèrent qu’il existe un style

meilleur et les auteurs cherchent à l’identifier

Autoritaire ou paternaliste
Démocratique
Laisser faire laisser
Quelques études
Blake et Mouton et
HERSEY et BLANCHARD
 LES PRINCIPAUX STYLES DE MANAGEMENT
ATOUTS FAIBLESSES
Pouvoir quasi absolu du chef
• Relations claires et bien comprises sur une • Echec non permis
longue durée • Les meilleurs finissent par partir
AUTORITAIRE • Efficace en cas de crise • Tue la motivation et l’innovation
OU • Permet d’agir vite si hiérarchie aplanie • Ne correspond plus aux attentes
PATERNALISTE
Les équipiers s’expriment et suggèrent mais le chef décide
•Relations peu conflictuelles • Favorise l’individualisme
• Convient à une économie en développement •Quantitatif plus que qualificatif
• Permet de connaître les idées et suggestions • Peu satisfaisant, car ambigu
des collaborateurs pour mieux faire accepter la
décision
DEMOCRATIQUE
Tous les acteurs s’expriment et les décisions sont prises d’un commun accord
 Adhésion complète aux objectifs négociés et • Temps de mise en place important
non imposés • Croire en ses collaborateurs et
• Relation confiante et durable, permet de vraiment jouer le jeu
supporter échecs et divergences d’opinion •Retarde les prises de décision
• Favorise l’initiative, l’innovation, la
coopération
 Les styles de leadership
Style Autocratique démocratique Laisser-faire
Leader Donne des ordres, des Suggère, encourage. Apporte ses
directives connaissances mais
laisse faire.
Résultats Réaction agressive du Relations chaleureuses Ne réussit ni dans
groupe, rébellion ou amicales, participation, l’exécution du travail
réaction apathique, autonomie, indépendance, ni dans la satisfaction
production production quantitative moins au travail.
quantitative importance que pour le style
supérieure. autoritaire mais de meilleure
qualité, .
 Les styles de direction

Le dirigeant peut avoir de l’intérêt pour la production

(planification, organisation, prise de décision, contrôle) ou
au contraire pour le facteur humain (relations amicales
avec les employés), plusieurs autres situations pouvant se
situer entre ces deux extrêmes. LA GRILLE
MANAGÉRIALE DE BLAKE ET MOUTON en est une des
études les plus connues et les plus élaborées sur les styles pour
dirigeant.
Pour BLAKE et MOUTON les différents styles sont
caractérisés en fonction de deux variables : l’intérêt du
manager pour la production et l’intérêt du manager pour
l’élément humain (axe vertical).
Le style 1,1 (Gestion de type « anémique » ou style appauvri) : le
leader a un faible intérêt pour la production et pour les individus.
C’est le type appauvri qui est le plus mauvais style de direction.
Le style 9,1 (Gestion axée sur la tâche ou style autocratique) : le
chef a un fort intérêt pour la production et un faible souci pour le
personnel ; c’est le style autocratique préconisé par TAYLOR. Pour
résoudre les conflits, il faut ne meilleure organisation du travail.
Le style 1,9 Gestion de type social ou club de loisirs) : le manager a
un intérêt faible pour la production mais s’attache fortement aux
problèmes du personnel ; il se soucie très peu de la qualité du travail.
C’est le type club de loisirs.
Le style 5,5 (Gestion de type intermédiaire ou juste milieu) : le
manager a un intérêt raisonnable pour la production et pour les
individus ; il cherche le juste milieu. C’est le style qui maintient
l’équilibre actuel.
Le style 9,9 (gestion par le travail en équipe) : le leader a un fort
intérêt aussi bien pour la production que pour les individus. C’est le
style le plus efficace préconisé par les auteurs.
 Leadership et situations : le commandement
contingent à la situation de HERSEY et
BLANCHARD

On croyait d’abord que les styles participatifs ou coopératifs

étaient les plus performants car ils impliquent les
collaborateurs. « C’est la victoire de la démocratie » !
Mais des études plus approfondies ont montré que ces
affirmations doivent être nuancées. Un style participatif est
peut-être plus efficace dans la plupart des situations, mais il
ne l’est pas toujours !
. Quelques situations favorables à un style autocratique
Dans certaines situations, les hommes préfèrent volontiers un
chef autoritaire :
quand on cherche un succès extraordinaire, on estime que
supporter un chef autoritaire fait partie du prix à payer ;
quand on a peur de l’échec, on préfère un chef autoritaire pour
pouvoir lui attribuer l’échec le cas échant ;
quand le travaille est clair et simple ou au contraire très ambiguë et
très complexe : en effet, il est inutile de discuter des choses très
simple ; il n’est pas non plus nécessaire de perdre le temps à discuter
les questions inextricables. Il vaut mieux laisser le chef trancher ;
quand on ne dispose pas de beaucoup de temps : au lieu de discuter
longuement, il est préférable de laisser une seule personne pendre la
décision ;
quand on a pas les moyens de sa politique : pour s’imposer, il faut
avoir le pouvoir nécessaire. Le degré de pouvoir se mesure à partir
de plusieurs éléments : moyens de contrainte, capacité de rémunérer
et de punir, détention de ressources rares et utiles (informations). Il
convient de souligner que l’homme ne peut être contraint s’il n’a pas
peur de souffrir voire de mourir ; les récompenses et punitions ne
sont efficaces que quand elles sont désirées ou craintes ;
quand l’atmosphère le permet : quand le groupe adore le chef,
quand le groupe est divisé, etc.
quand les collaborateurs ont un niveau faible d’éducation et de
culture et n’ont pas les capacités requises pour participer
efficacement.
L’efficacité du leadership dépend donc des circonstances. Les
théories fondées sur les situations défendent la thèse selon laquelle
la performance du style dépende à la fois des caractéristiques du
chef et de la situation de l’organisation.
 2. Le commandement contingent à la situation de
HERSEY et BLANCHARD

Comme dans la grille de BLAKE et MOUTON, le chef

peut avoir du souci pour la production ou pour le
personnel comportement relationnel). Mais le style de
direction doit aussi tenir compte du « niveau de
maturité » des subordonnés. Cette troisième
dimension se rapporte :
 aux besoins d’accomplissement des subordonnés ;
 à la volonté et la capacité des subordonnés
d’accepter plus de responsabilité ;
à l’éducation ou l’expérience des subordonnés par
rapport au travail à accomplir.
Le degré de maturité se mesure sur une tâche
spécifique.
Le style de leadership, présenté sous forme de courbe
en cloche, varie en fonction du niveau de maturité.
S1 (autoritarisme) : le chef a un souci élevé pour la tâche et
faible pour les relations humaines, maturité du subordonné
faible (M1). Communication à sens unique ; le chef dit ce
qu’il faut faire, quand et où.
S2 (art de vendre) : le chef a un souci élevé pour la tâche et
élevé pour les relations, maturité modérée ; le subordonné
est prêt à accepter les décisions (M2). Communication à
double sens, orientation du chef, soutien affectif et social.
S3 (participation) : le chef a un souci faible pour la tâche et
élevé pour les relations, maturité modérée ; le subordonné a la
capacité et les connaissances requises pour faire la tâche (M3).
Les décisions sont partagées.
S4 (délégation) : le chef a un souci faible pour la tâche et
faible pour les relations, maturité élevée. Le subordonné est
capable et prêt pour l’accomplissement de la tâche (M4). Le
subordonné prend la décision.