Cours de GRH 2021 2022 - 230906 - 133417

Filière Economie-Gestion
Parcours GESTION
Parcours ECO et GESTION
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Semestre 5
Professeurs Bouchra BENRAISS et Asmae BENNANI

Chapitre 1
La fonction ressources
humaines dans les
organisations
« S’il existait un oscar de la fonction la plus difficilement
comprise au premier abord au sein des organisations, la
gestion des ressources humaines monterait trop souvent sur la
plus haute marche du podium, tant son cœur de métier (les
femmes et les hommes) demeure complexe à appréhender »
Antoine Pennaforte
1.1 La fonction RH: Cadre d’action
GRH Acteurs RH
Modes d’organisation
Stratégie RH
Administration du personnel et paie
Catégories RH Contingences
Culture organisationnelle
Posture RH
GRH Acteurs RH
- Mettre en œuvre l’adéquation entre les
Stratégie RH
attentes et les caractéristiques,
desAdministration du l’organisation
individus et de personnel et paie
- Contribuer au développement de
conditions
Catégories RH de travail favorables
Contingences
au bien-être des individus au sein des
organisations
Posture RH
GRH Acteurs RH
1. Se positionnerModes d’organisation
comme acteur stratégique
du développement
Stratégie RH des équipes
2. Asseoir sa crédibilité par une gestion
Administration
optimale desdu personnel et paie
fondamentaux de la GRH
3. Développer le capital humain dans un
cadre
égories RH facilitant le bien-être au travail
Cat 4. Préserver l’image de marqueContingences
de
l’entreprise en interne et en externe
5. Soutenir et accompagner les managers et
motiver les collaborateurs
Posture RH
Acteurs RH GRH
Les acteurs RH:
Stratégie RH
-Représentent toutes les personnes qui travaillent
au sein deAdministration
la fonction RH.
du personnel et paie
-Toutes les personnes réalisant ou participant à des
tâches et des missions RH (recrutement,
évaluation…).
Catégories RH Contingences
Posture RH
Acteurs RH GRH
1.DéfinSitrrale tés gierôRlHes des acteurs afin d’éviter
les conflits de pouvoir;
2. MobilisAedrmleinsistarcattieounrdsuipnetresornnneesleotpuaieexternes
en adéquation avec la culture de
l’oCragtaégnoirsieastRioHn; Contingences
3.Accompagner le management dans ses
missions RH;
4.Informer,Cguu ltu
idreeor,rgsaonuistae
tin
onirnele
lles individus
dans leurs choixPR osHtu.re RH
Catégories RHGRH Acteurs RH
Modes d’organTiaslaetniotsn
Potentiel EsS
po
trirastégie RH Hauts
potentiels
Piliers
Administration du personnel et paie Performance
Désignent le regroupement de personnes ou de types de

personnes de même nature, en fonction Contingences
d’un étalon de
mesure (potentiel, performance, espoirs…), pour gérer les
ressources humaines de l’organisation.
Posture RH
8
Catégories RHGRH
Acteurs RH
Catégoriser les individus permet:
- d’organiser et de gérer de manière dynamique les
Stratégie RH
ressources humaines à l’aide de bases de données
renseignées par des systèmes
Administration d’information
du personnel et paie RH;
- d’anticiper les besoins individuels et organisationnels
flexibles;
- et de donner de la perspective aux individus de façon
équitable. Contingences
Posture RH
Catégories RHGRH
Acteurs RH
1. S’appuyer sur une méthodologie fiable et valide pour
Stratégie RH
catégoriser les RH sur la base de données tangibles, avec
un système d’indicateurs flexible et agile;
2. Prendre en compte à la fois la qualification et la
compétence pour catégoriser;
3. Éviter d’enfermer des individus dans Contingences
des catégories et
toujours reconsidérer leurs évaluations;
4. Catégoriser avec équité et justice et prévoir des passerelles
Culture
d’une catégorie organisationnelle
à l’autre.
Posture RH
Modes d’orgaGnRiHsation Acteurs RH
La GRH est une fonction contingente
Stratégie RH
Plusieurs modes d’organisation:
Catégories RH
Contingences
Posture RH
11
11
Modes d’orgaGnRisHation
Acteurs RH
1. Définir son organisation RH afin de renforcer la

Stratégie RH
performance des équipes et de l’organisation;
2.Autoriser des organisations différentes au sein
d’une même entreprise ;
3. Piloter la diffusion des politiques RH;
Catégories RH régulièrement la pertinence du mode
4.Évaluer
d’organisation. Contingences
Posture RH
GRH Acteurs RH
C’est le bloc administratif associé à la GRH:
•Il gère les questions
Stratégie RHadministratives liées au personnel;
•Il organise et pilote le processus de paie;
•Il peut être Internalisé ou externalisé.

Catégories RH
Contingences
la gestion administrative du personnel et la gestion de la

Culture
paie constituent organisationnelle
les bases rendant possibles une gestion
dynamique des individus et un suivi des effectifs par la
DRH. Posture RH
GRH Acteurs RH
Stratégie RH
Importantes prérogatives:
1. Garantir le principe d’équité salariale;
2. Définir des processus de paie clairs et transparents;
Catégories RH une veille juridique permanente (droit du
3.Assurer
travail); Contingences
4.Évaluer régulièrement la pertinence Du processus
de paie et sa performance.
Posture RH
Contingences GRH
Acteurs RH
Stratégie RH
Prise en compte des variables contextuelles
internesAdministration
ou externes oudu
celles associées
personnel à la
et paie
fonction RH elle-même
Catégories RH
Posture RH
ContingencesGRH
Acteurs RH
1. Privilégier la santé
Stratégie RH et la sécurité des individus ;
2. Avoir à l’esprit que le travail est soumis quotidiennement
aux contingences;
3. Rationaliser les prises de décision;
4. Identifier
Catégories RH et prendre en compte les facteurs de
contingence dans la prise de décision;
5. Projeter les conséquences des décisions.
Posture RH
Culture organisationnellAecteurs RH
GRH
La c u l tu r e o rg an isationnelle;partage de valeurs
S tr a t ég ie R H
communes.
Les organisations définissent généralement leur
culture en s’appuyant sur des valeurs affirmées.
Catégories RH
Contingences
La culture organisationnelle est affichée à travers la
marque employeur.
Posture RH
Acteurs RH
GRH
1. Caractériser et formaliser la culture et les valeurs
de son organisation
Stratégie RH et les communiquer.
2.Associer les prises de décision au développement
des Administration du personnel et paie
compétences en fonction des valeurs de
l’organisation.
Catégories RH
3. Créer un sentiment d’appartenance à
Contingences
4.Faire évoluer la culture en fonction des
changements organisationnels et économiques.
5. Rendre visible la culture par des symboles forts
Posture RH
Stratégie RH GRH
Acteurs RH
• La stratégie RH permet de s’assurer une correspondance
étroite entre les enjeuxModes d’organisation
de performance et leur mise en
œuvre par le management et les individus;
• Elle doit être communiquée
Administration duclairement
personneletetexplicitement
paie au
• Management;
• Elle est soumise aux facteurs de contingence;
C•atégories RH
Elle doit être en adéquation avec la culture organisationnelle;
• Elle est déclinée en axes d’orientationContingences
RH.
Posture RH
19
19
Stratégie RH GRH
Acteurs RH
1. Prendre en compte l’ensemble des facteurs
humains et des processus
2. FaireAdministration du personnel
le lien entre stratégie et paie
RH et stratégie
business.
3. Diffuser
égories RH la stratégie RH auprès du management et
Cat veiller à ce qu’elle soit relayée à tous les étages de
Contingences
l’organisation.
Posture RH
Posture RH GRH
Acteurs RH
La posture RH renvoie aux rôles multiples que le
manager RH doit tenir faced’organisation
Modes aux différentes parties
prenantes
Stratégieorganisationnelles,
RH internes comme
externes.
Cette posture implique d’agir avec équité et justice
toutRH
Catégories en garantissant les règles fixées par l’organisation.
Contingences
Tout acteur de la fonction RH agit en prenant en
compte la culture organisationnelle, les facteurs de
Culture
contingence, organisationnelle
la stratégie business, le management et
les individus.
Posture RH GRH
Acteurs RH
1. Développer
Stratégieune
RHposture RH en adéquation avec la
culture de l’organisation et permettant le respect de
la règleAdministration
ainsi que les principes éthiques,
du personnel et le pilotage
et paie
agile des équipes en appui au management.
Catégories RH
2. Agir en tant que partenaire de la direction dans ses
Contingences
décisions stratégiques.
1.2 La fonction RH: une histoire
L’évolution de la fonction RH est liée

aux changements des modes de
production et d’organisation
•Avant la révolution industrielle, la société rurale
artisanale la composante sociale n’a pratiquement pas eu
d’influence sur le management des entreprises
•Pendant la révolution industrielle, les quelques explosions
de violence ouvrière furent durement réprimées sans
modifier le contexte.
•L’homme au travail est considéré comme un facteur de
production abondant et peu onéreux qu’il convient de
savoir encadrer avec efficacité.
• Nous recommandons de regarder la vidéo suivante

avant de poursuivre
https://www.youtube.com/watch?v=kxTHWcchMTI
1°/ L’école classique
F. Winslow Taylor: l’OST

Henry Ford: Travail à la chaîne
Henri Fayol: Fonction administrative
Max Weber: Organisation bureaucratique
Les principes de cette école sont :

• la division du travail;
• la spécialisation des tâches;
• l’unicité de commandement;
• la hiérarchisation des fonctions.
Taylor et l’O.S.T.
Basée sur 4 principes:
-« The one best way »
-la division verticale du travail
-la division horizontale du travail
-le salaire au rendement
Conséquences:
-le travail est figé
-parcellarisation et spécialisation
-Productivité maitrisée
-salaire à la pièce
Attributions de la fonction personnel
- Embaucher
- Gérer les départs
- Répartir et contrôler la main d’œuvre
- Assurer le respect de la discipline
Le Fordisme
Le travail à la chaîne
• production en ligne continue
• mécanisation et standardisation
• salaire au temps (five dollars a day »
Conséquences :
- Production de masse
- Déshumanisation du travail
- Rythme de travail infernal
La fonction personnel consiste en:

- Une gestion administrative
- Assurer les œuvres sociales
- Gérer les relations avec les syndicats
2°/ L’école des relations humaines
Elton Mayo: Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin: 3 types de leadership
Rensis Likert : 4 styles de leadership
Abraham Maslow: Pyramide des besoins
Douglas McGregor : Théories X et Y
Frederick Herzberg: Enrichissement des tâches

• la responsabilisation de l’individu ;
• l’intérêt donné au travail ;
• la reconnaissance sociale des individus.
Elton Mayo
2 Expériences menées pour
Etudier l’impact des conditions matérielles
de travail sur le facteur humain
Résultats:
• la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement
• Les ouvriers sont motivés par leur appartenance
Conséquences:
les facteurs de nature psychosociale conditionnent le
rendement
Abraham Maslow
Théorie élaborée
•repose sur la hiérarchie des besoins humains
•Les besoins sont hiérarchisés en 5 niveaux
Résultats:
• Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui
lui semble le plus vital
• Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à
satisfaire le second besoin le plus important
Conséquences pour le management

les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur
organisation simplement en éliminant les obstacles qui
empêchent les individus d'être heureux cc
3°/ Les courants modernes
3.1 Le courant quantitativiste

• la formalisation mathématique des problèmes de
gestion ;
• le traitement de l’information ;
• le développement d’outils d’aide à la prise de
décision ;
• le développement des méthodes de gestion de
projet ;
• l’utilisation des moyens informatiques.
•Intégration des nouvelles
technologies
• Autorégulation de la production
• Fin du travail en miettes
• Nouveaux métiers
La fonction personnel
• Gestion centralisée
• Elaboration de procédures
• Outils de gestion aide à la décision
3.2 Le courant néo-classique
Courant inspiré par l’école classique en utilisant les

acquis du courant psycho-sociologique
Les principes de courant sont :

• la maximisation du profit est un indicateur de
performance;
• l’entreprise est créatrice de richesse ;
• dans l’entreprise, les individus sont en situation
de concurrence.
3.3: le Toyotisme
Logique « client »:
• production : Push Pull
• 0 délais (Just in time)
• qualité totale
• innovation
La fonction personnel :
• Considère l’homme comme une ressource essentielle
• Mise en place de l’audit social
• Gestion du changement induit
4°/ Le 21ème siècle: polyvalence et digitalisation
Rationaliser le travail, logique compétivité:

•Avènement de l’informatique interactive,
•Mondialisation
•Avènement du e-commerce et du m-commerce
•Prolifération de la sous-traitance
•pyramides + plates et polyvalence
La fonction personnel
•Systèmes de gestion sophistiqués
•Optimisation des compétences
•Faire face aux attentes différentes du personnel
•Culture de communication et d’échange
•Faire face aux préoccupations de bien-être, de
responsabilité sociale…
Conclusion
La fonction ressources humaine s’attache à définir la meilleure

adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les
ressources (des hommes) et à une meilleure convergence entre le
social et l’économique et ce, à travers un ensemble de structures,
de programmes et d’actions.
Devant la multiplicité des risques (financiers, économiques,
environnementaux, sanitaires…) elle doit relever plusieurs
nouveaux défis dont:
•Une individualisation croissante du management des RH;

•L’émergence de nouveaux modes de travail (télétravail,
coworking..) et leurs conséquences sur l’organisation et sur les
employés
•Une prise en considération du bien être au travail et de
responsabilité sociale de l’entreprise
Chapitre -2-
Questions autour de la GRH:
Les défis de la DRH

2.1 Principaux objectifs de la fonction RH
 Equilibre effectif RH/qualification
 Minimiser les coûts des RH (côté administratif:

exemple: externalisation de la paie...)
 Bonne ambiance au travail et bon climat social

2.2 Principales activités de la DRH
Les activités opérationnelles de la GRH
• Le recrutement et l’intégration
• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC)
• La formation
• La gestion des carrières
• La rémunération
• L’appréciation des performances
• L’audit social
• L’analyse et l’évaluation des emplois
• …
2.3 Défis de la fonction RH
La gestion de la pyramide d’âge

Pyramide classique
Caractéristiques de cette pyramide :

• Présence de nombreux jeunes
• Ne coûte pas très cher
• Turnover assez important
Pyramide en forme de ballon de rugby

• Beaucoup d’intermédiaires
• Coûte un peu plus cher
Pyramide en forme de champignon

• Coûte très cher
• Problème pour les retraites
• Problème lié au renouvellement
Pyramide en forme de pelote de laine

• Beaucoup de jeunes et d’anciens
•Choc de culture : méthodes de travail
différentes
• Différences de salaire
2.4.1. Maîtriser la masse salariale : les

effets affectant la MS
Effet GVT
C’est l’effet Glissement-Vieillissement-Technicité.

Glissement : c’est l’ensemble des augmentations
personnelles dont bénéficie le salarié, sans que la
qualification et le travail ne changent.
Vieillissement : c’est l’augmentation de la
rémunération liée à l’ancienneté.
Technicité : c ’est l’augmentation de la rémunération
liée à une qualification supérieure.
Effet de Noria
Ce phénomène correspond à un
allégement de la masse salariale par le
remplacement d’un ancien salarié par un
jeune dont le salaire sera inférieur.
L’effectif reste constant, mais la masse
salariale diminue.
Exemple :
Année 1 Année 2
Salarié 1 15000 15600 +4%
Salarié 2 16000 16320 +2%
Salarié 3 17000 17340 +2%
Responsable 1 30000
Responsable 1 bis 24000 - 20 %
78000 73260 - 6,08 %
2.4.2. La gestion des carrières

Définition de la « carrière »
La gestion de carrière est l'ensemble des règles

de gestion permettant d'organiser l'adaptation des
salariés à la stratégie et aux besoins futurs de
l'entreprise, en tenant compte de leurs compétences
et de leurs aspirations personnelles.
La carrière est une succession d’expériences

professionnelles dans une ou plusieurs
organisations.
Les étapes de la « carrière »
1ère étape : La période d’exploration
2ème étape : La période de consolidation
Se décompose en 2 périodes :
- L’établissement et l’avancement 3 grandes
- La stabilisation
3ème étape : La période de détachement graduel (ou de retrait)
Performance Stabilisation
?
Statut
Etablissement Retrait
Progression
Exploration ?
Age
Le cheminement d’une carrière:
Les réalisations majeures dans la vie d’une personne
conditionnent l’évolution de sa carrière.
Le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes :
ETAPE1 : la préparation au marché du travail ;

ETAPE2 : L’entrée sur le marché du travail (âge 18 à 25 ans);
ETAPE3 :Amorcer une carrière au sein d’une organisation (âge
de 25-40 ans)
ETAPE4 : La transition entre le début de l’âge adulte et l’âge
mur (âge entre 40-55);
ETAPE5 : la fin de carrière (à partir de 55 ans) .
Problèmes posés par les carrières
•Le problème du plafonnement de carrière

•Le problème du sentiment de fin de vie
professionnelle
•Le problème des « doubles carrières »
2.4.3. Parer aux dysfonctionnements
Un dysfonctionnement social peut être défini
comme une perturbation affectant le
fonctionnement d’une organisation, qui
trouve toutes ou partie de ses origines dans
une modification du comportement des
salariés.
Manifestation des dysfonctionnements
1- L’absentéisme
L’absentéisme peut provenir de motifs

professionnels ou personnels
Taux d’absentéisme =
Nombre de jours d’absence pendant une période X
Nombre de jours théoriques pendant la même période
Conséquences de l’absentéisme pour l’entreprise
•Affaiblissement de la productivité et de la
performance de l’entreprise
• Affecter les équipes de travail et la motivation

générale des autres salariés
•Obligation de réorganiser les collectifs de travail pour

combler les absences, souvent à la dernière minute
•la redistribution des tâches du salarié absent à

d’autres salariés n’est pas toujours appréciée
Manifestation des dysfonctionnements
2- Le turnover (la rotationà:
désigne dans une entreprise le renouvellement des

effectifs, suite à des recrutements et des départs du
personnel.
Taux de rotation =
Nombre de salariés partis durant l’année N
Nombre de salariés au 1er janvier de l’année N
Les causes du Turnover
Le turnover est le plus souvent appréhendé comme un

dysfonctionnement!!
•Mauvaise gestion des RH.
•Monotonie
•Absence de promotion
•Mauvaises conditions du travail
•Stress et démotivation
•Licenciement
•…
Les avantages du Turnover
• favoriser l’adaptation permanente des salariés aux besoins

(nombre, qualifications requises…);
•limiter l’augmentation de la masse salariale due au
vieillissement du personnel (effet de … ?) ;
• avoir un apport de sang neuf;
• extérioriser les promotions.
Mais le turnover est le plus souvent appréhendé comme un

dysfonctionnement!!
Le coût du turnover pour l’organisation:
• coûts de recrutement ;
• coût de formation ;
•coût des mouvements entraînés par le
remplacement (mouvements en cascades)
•coût de trésorerie de départ : un départ donne souvent lieu
au versement d’une indemnité ;
•perte (ou gain) en salaire ;
• autres coûts …
2.5 De nouveaux enjeux de la GRH
Les enjeux actuels sont communs à de nombreux

secteurs d’activité (à titre d’exemples):
-Une individualisation croissante du management des
RH
-Emergence de nouveaux modes de travail
-Bien-être au travail et responsabilité sociale de
l'entreprise
Chapitre-3-
La dotation en RH
65
Le processus de dotation
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
1. Le recrutement
“»
Recrutement =
“L’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation
un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte
que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à
occuper les postes disponibles.
C’est un processus qui permet de mettre en adéquation les

composantes d’un poste:
- les tâches, les responsabilités et le contexte de travail;
- et les habiletés, les connaissances et les comportements
requis. »
Recrutement =
Pourvoir des postes offerts et vacants
Attirer un
nombre
Faire des suffisant de
Se préparer Informer
recherches bonnes
candidature
s
1.1 Objectifs du recrutement
lAssurer à l’entreprise les effectifs actuels et futurs dont elle a et
aura besoin.
Rechercher des RH dont le profil ressemble à celui des employés de

l
l'entreprise ou en diffère.
lRespecter les normes de l’entreprise concernant les programmes

d’équité en matière d’emploi et les considérations juridiques et
sociales touchant la composition de la main-d’œuvre.
l Réduire les risques de départ hâtif des candidats embauchés par

l’organisation dont le profil est incompatible avec les valeurs
organisationnelles.
l Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme.

1.2 liens recrutement et autres activités
de la GRH
Recrutement
Les activités de recrutement
débutent en même temps que les
activités de planification des
ressources humaines afin de
déterminer où et comment
dépister les candidats qualifiés.
La planification des RH
de la GRH
Recrutement
L’analyse des postes détermine les
qualifications et les aptitudes, ainsi
que les profils de compétences que les
candidats aux différents postes
doivent posséder, et permet de guider
les activités de recrutement.
Analyse des postes

de la GRH
Recrutement
Lorsque le recrutement est fait à
partir d’une réserve de candidats
insuffisamment qualifiés, les
organisations ont recours à la
formation des nouveaux employés
pour une mise à jour.
Développement des
compétences
de la GRH
Recrutement
Une politique cohérente de gestion des
carrières permet de mieux planifier le
recrutement et d’offrir aux candidats
potentiels des plans de carrière
intéressants, ce qui contribue à leur
rétention dans l’organisation.
Gestion des carrières

1.3 Sources du recrutement
A- RECRUTER À PARTIR DU BASSIN

ORGANISATIONNEL INTERNE
B- RECRUTER SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL

-»
A- RECRUTER À PARTIR DU
BASSIN ORGANISATIONNEL
INTERNE
• L’affichage des postes

• La promotion
• La mutation ou le transfert
• La rotation des postes
• Le réembauchage et le rappel
• Le répertoire des qualifications
• Le SIRH
Avantages:
 Les candidats connaissent déjà l’entreprise
et son fonctionnement
 Formation et évaluation simplifiée
 Source nouvelle de motivation
 Coût de recrutement réduit
Inconvénients:
 Choix de candidatures limitées
 Risque de conflit d’intérêt
 Pas de nouveaux apports pour l’entreprise
B- RECRUTER SUR LE
MARCHÉ DU TRAVAIL
• Les programmes de recommandation de candidats

• La communication directe avec l’employeur
• Les centres d’emplois gouvernementaux
• Les agences de placement
• Les associations professionnelles et les syndicats
• Les institutions d’enseignement
• Les médias sociaux
• Les acquisitions et les fusions
• …
Avantages:
 Apport de «sang neuf »
 Possibilités de trouver des candidats plus
expérimentés ou plus qualifiés
 Risque moindre de conflits d’intérêt
Inconvénients:
 Coût plus important
 Sélection plus risquée
 Démotivation et frustration des salariés
 Formation et évaluation plus complexe
1.4 L’analyse et le tri des candidatures
Dossiers de candidatures
Entretiens
Références
+…
Tests de personnalité
Tests de logique et d’intelligence
Tests de compétences
Graphologie
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
2. La séléction
“»
2. La séléction
Le recrutement est une démarche d'évaluation des

hommes qui permet au recruteur de statuer lors d’une
sélection.
Cette démarche s’appuie sur des outils et des

mécanismes scientifiques, à même de réduire la subjectivité
et de limiter les risques d'erreurs liés parfois au jugement
humain.
L'évaluation des hommes obéît à un processus qu’on peut définir
comme suit:
1. Tri et classement des dossiers de candidatures reçus;
2. Sélection des candidatures sur CV et lettre de motivation;
3. Tests écrits ou oraux éventuellement;
4. Entretien;
2.1 Tri et classement des dossiers de candidatures reçus;
Le lieu de résidence,
L’âge,
Le niveau d’instruction,
Les diplômes,
…etc
2.2. Sélection des candidatures sur Curriculum vitae et lettre de
motivation:
Sélection des candidatures:
Sur Curriculum vitae :
 Evaluer le profil du candidat/profil recherché (l’âge

du candidat, ses diplômes, ses connaissances et son
expérience..)
Sur lettre de motivation:
 Apprécier l’orthographe, les qualités rédactionnelles

et la motivation du postulant
Filtrage supplémentaire des candidatures

(ABALYSE GRAPHOLOGIQUE + TESTS)
Le rôle de l’analyse graphologique
• L'analyse graphologique permet un tri + ou - sélectif qui peut se

décliner en plusieurs étapes :
– 1. Classement des candidatures en trois catégories : non

adaptées, possibles, intéressantes;
– 2. Premiers commentaires sur les qualités, aptitudes et sur la
personnalité du candidat. Sélection en trois catégories:
candidatures à éliminer, moyennes ou à étudier;
– 3. Synthèse graphologique: commentaires précis sur la
démarche intellectuelle, le comportement social, la
personnalité, les aptitudes professionnelles….
L’analyse graphologique
Certains critère de l’analyse graphologique sont les

suivants:
• La présentation et la mise en page,
• La forme, l'inclinaison, la taille, la direction et la
pression des caractères,
• Les coupures ou liaisons entre les mots,
• La partie supérieure, médium ou inférieure des lignes
d'écriture,
Principe de l’analyse graphologique
Feuille format A4
Exemple 1
-Manque de hauteur de vue,
prend les détails pour des
priorités, confusion.
- Crainte de l'avenir, repli sur soi,

se méfie de l'autre, pas
d'amélioration de ces critères à
moyen / long terme.
-Fuite du passé, exigence

esthétique.
- Cherche à se rapprocher de sa
hiérarchie.
-peu productif.
Exemple 2
-Manque de hauteur de vue.
- Réaction contre l'autorité, la

hiérarchie
- Confiance en l'avenir,
envahisseur, sans scrupule.
-Dépendance vis à vis du

passé, de la famille.
Exemple 3
- Ne cherche pas à évoluer

socialement.
-A confiance en soi mais

cherche à se mettre en valeur
Exemple 4
-Cherche à passer la page sur

de mauvais souvenir.
- personnalité affirmée,
simple, possède un bon
relationnel avec séduction
relationnelle, humour.
Exemple 5
-Protection, isolement, se croit

persécuté, cherche à se réaliser
- manque de souplesse
2-3 Les tests de recrutement
• Les tests d’intelligence

• Les tests d’aptitude
• Les tests de connaissances ou de culture générale
• Les tests de personnalité
• Les tests de mise en situation (assessment center)
Les tests d'intelligence
• Ils ont pour but de détecter votre niveau

intellectuel, si vous êtes quelqu'un
d'adaptable et de "logique".
• Ils sont basés sur des jeux d'esprit, de

raisonnement, s'appuient sur une suite
d'images, de lettres, de chiffres, de
symboles... à résoudre.
• Ils nécessitent réflexion et rapidité.

• Les plus courants: les dominos, les cartes et
les suites logiques
Les tests d'aptitude
• Ils cherchent à évaluer les capacités

d'organisation, l’attention, la précision, etc.
• Ils se résument souvent à des exercices
basés sur la mémoire (visuelle, numérique,
verbale), sur du classement, de
l'observation, de l'aisance manuelle..
Les tests de connaissances ou de culture
générale
Ils peuvent porter sur la langue locale ou étrangère, les

mathématiques et la culture générale (histoire,
géographie, littérature...). Ils sont très pratiqués dans les
concours administratifs.
Les tests de personnalité
• Ils sont d'abord un outil de connaissance de soi, notamment dans
le cadre d'un bilan de compétences.
• Ils sont le plus souvent utilisés pour recruter des commerciaux,
des cadres ou des postes à responsabilités.
• Dans tous les cas, ces tests servent à analyser des traits de
personnalité :
• Relationnel
• Ouverture d'esprit
• Sens de l'organisation
• Résistance à la frustration
• Réaction conflictuelle
• …
Exemple: phrases à compléter
Les tests de mise en situation
(assessment center)
• Ces tests servent à évaluer les compétences et les réactions du

candidat dans une situation professionnelle à laquelle il va pouvoir
être confronté.
• Ces tests peuvent se présenter de multiples façons :
– Simulation de vente
– Résolution de conflits avec fournisseurs ou clients
– Modification d'un planning suivant plusieurs critères
– Animation d'une réunion
– ….
LES TESTS
- Egalité des chances;
- Evaluer le niveau intellectuel, les capacités

rédactionnelles et d’expression du candidat;
- Traçabilité du processus;
2.4. Entretien:
Objectifs :
-Informer le candidat sur l’entreprise, le poste et ses

caractéristiques
-Permettre au candidat de s’exprimer
LA REUSSITE DE L’ENTRETIEN DEPEND DE LA

QUALITE DES CONDITIONS MATERIELLES ET
PSYCHOLOGIQUES
Les étapes :
1. Accueil du candidat et prise de contact

2. Recherche d’informations
- Informations biographiques
- Informations professionnelles
- Responsabilités assumées
- Données psychologiques
3. Présentation du poste et de l’entreprise

4. Présentation des conditions d’emploi
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
3. La socialisation
“»
 Formalités administratives.
 Présentation des candidats embauchés à l’équipe.
 Informer les candidats embauchés sur:
- l'organisation générale et le règlement intérieur
de l'entreprise.
- la description de la fonction du nouveau poste
et ses contacts.
- la rémunération, promotion...
- la familiarisation avec le travail dans le poste.
3.1 Définition
…
• C’est le processus de transmission et
d’acquisition de valeurs et de savoir-faire…
• Socialisation professionnelle et socialisation
organisationnelle
3.2 La dimension de la socialisation
• Procédures – méthodes de travail

• Intégration de son rôle ;
• Identité professionnelle.
Comme en sociologie, l'influence de la socialisation sur la

formation de l'identité est prise en compte en gestion.
- Les d'individus se définissent en fonction de leur entreprise mais
aussi de leur formation
3.3 Les phases de la socialisation
1) La socialisation anticipée ;
Lors du processus d'embauche, le nouveau acquiert des

informations sur sa future organisation et sur son futur emploi.
Il élabore des images et formule des attentes concernant sa future
entreprise et de son futur emploi.
-attentes satisfaites: employé plus engagés envers l’entreprise, plus
performant au travail, plus motivés
-attentes non satisfaites: absentéisme, intention de partir, turnover.
2) L’adaptation:
l'individu saisit la réalité organisationnelle et tente de

devenir un membre qui y participe. Afin de s'intégrer,
les nouveaux doivent apprendre afin de comprendre
et de donner un sens à ce qui se passe autour d'eux
3) Le management de son rôle ;
L'individu a maintenant résolu un certain nombre de

problèmes
-à l'intérieur de son groupe de travail
-Ceux qui naissent entre son groupe et d'autres groupes de
l'organisation
-et ceux entre sa vie professionnelle et sa vie privée.
CONCLUSION
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la
personne recrutée et le poste à promouvoir. C’est une tâche rude et
complexe qui doit être menée par un personnel spécialisé appelé à
communiquer avec les candidats, à les apprécier et à les
sélectionner.
Chapitre 4 :
RH et comportement
organisationnel
1. La motivation
2. La satisfaction
3. L’implication
4. La fidélisation
89
4.1 La motivation :
La motivation est un processus comportemental qui

initie, guide et soutient les actions des individus afin
d’atteindre des objectifs prédéfinis,
souvent associés à des éléments
de reconnaissance
La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la

relation avec les autres.
Il y a donc une nécessité de satisfaire

des besoins fondamentaux :
• Exister aux yeux des autres90
• Être acceptés
Problématique pour les
organisations
Comment conserver ou
susciter la motivation
chez les salariés?
SITUATIONS CONSEQUENCES
Motivation / mobilisation Réponses individuelles,
personnalisées car l’individu est
positif et motivé
Envie d’agir
Démotivation/démobilisation
On ne peut pas motiver l’autre si
Comportement négatif celui qui n’a pas décidé de l’être
Motivation et démobilisation
Critique, opposition
Démotivation et mobilisation
Exécution sans réflexion

11
8
4.1.1 LES CARACTERISTIQUES de la
motivation : démotivation
Les personnes motivées possèdent trois caractéristiques :
1. Elles sont en mouvement

• Ont un projet
• Se développent
• S’améliorent (personnel, affectif, professionnel)
2. Elles sont positives :
• S’identifient à ce qu’ils peuvent changer
• Cherchent à voir le bon côté des choses
3. Elles ont du plaisir
Bonne humeur dans l’accomplissement de leur travail
11
9
Les personnes démotivés sont souvent remarquées par:
• Inattention prometteuse d’accidents et d’actes manqués

• Absentéismes
• Baisse de la productivité
• Insatisfaction des salariés
• Détérioration des relations professionnelles
• Climat de travail tendu
12
0
4.1.2 LES LEVIERS de la motivation :
Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de

justification dans la recherche de techniques
capables de stimuler les ressources humaines :
1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant

au personnel d’avoir un minimum de confort et
de sécurité pour s’engager dans le travail
2. Faire : l’individu s’implique si le travail

l’intéresse. Son intérêt réside dans :
• La lisibilité du travail
• Les défis
• La qualité 95
3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose :
• Bon environnement physique

• Conditions de travail satisfaisantes
• Avoir des attitudes de gestion saines
• Se sentir utile, apporter un plus
• Être informé sur l’évolution de l’organisation
4. Donner :
• L’individu impliqué aime donner des
conseils, faire partager son expérience,
développer celles des autres
• L’individu aime donner et se
donner (cercle de qualité)
96
4.1.3 Différentes approches de la
motivation Réalisation
Besoin de se
réaliser
A. Approche de la motivation en Estime

terme de hiérarchie des besoins Besoin d’être
(MASLOW) reconnu, estimé par
les autres
Appartenance
Affection,
identification,
solidarité…
Sécurité
stabilité dans son
cadre d’existence
(travail …)
Physiologique
Besoins de base
(boire, manger…)
97
Adaptation de ses compétences aux taches
à ses ambitions
B. se
réaliser
Souci d’appréciation par son chef
B. d’estime
Désir d ’intégration dans l’équipe
Besoin d’appartenance
Stabilité de l’emploi, sécurité
Besoin de sécurité
Salaire,conditions
Travail
Besoin Psychologique
124
B- Approche bi-factorielle d’Herzberg
Facteurs de maintenance Facteurs de motivation

 Le supérieur (qualités et défauts)  Les accomplissements
 Les politiques et procédures  Le travail lui-même
 Les conditions de travail  La reconnaissance des
 Les relations avec les collègues, les accomplissements
subordonnés et les supérieurs  La responsabilité
 La sécurité d’emploi  La promotion ou l’avancement
 La rémunération  Le développement personnel
 Les facteurs de vie personnelle
125
C. Approche par la structuration du travail
Hackman et Oldham
Élevé
Enrichissement .
Moyen
Élargissement .
. . Rotation
Simplification
Bas
Basse Moyenne Élevée
126
Structuration du travail:
Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but

d’augmenter la satisfaction et/ou la performance
• Rotation des emplois

• Élargissement du travail
• Enrichissement du travail
127
4.1.4 Objectifs recherchés par la démarche de
motivation
Psycho-sociaux :
- ambiance de travail
- cohésion de l’équipe
- sécurité
- reconnaissance
- estime
- rémunération
128
Les objectifs économiques
• Motivation créatrice de valeur

• Optimisation de la rentabilité de l’entreprise
• Maîtrise des coûts
• Recherche de la qualité totale
• Respect des consignes de sécurité
129
Les objectifs commerciaux
• Vecteur de l’image de l’entreprise

• Dynamique de l’équipe
• Aide à la performance et à l’efficacité
• Volonté de satisfaire au mieux le client
• Qualité, service, disponibilité
130
4.1.5 Les acteurs de la démarche de motivation
• Typologie des managers :

• Le dirigeant
• Les cadres
• Les chefs de service
• Tous les salariés ayant à manager au moins une
personne
• La motivation implique tous les acteurs de l’entreprise
131
Le comportement des managers est primordiale
• car ils ont le devoir d’exemplarité vis à vis de l’ensemble

de l’équipe.
• Savoir écouter
• Savoir être
• Savoir communiquer
• Savoir accompagner, guider, encadrer
• Veille constante du niveau de motivation de son équipe

et de lui-même
132
4.1.6. Les outils pour motiver
• Évaluation psychologique des salariés

• À l’intégration
• A moyen terme
• Afin de définir les outils de motivation à mettre en place
Quels critères ?
- Autonomie
- Économique
- Prestige
- Responsabilité
- Pouvoir
- Reconnaissance
133
• Communication
• Entretiens individuels,
• Évaluation annuelle des compétences
• Réunion collectives (fréquence à déterminer)
• Journal interne
• Rétribution
• salaire
• Primes individuelles et collectives (objectifs,
productivité, régularité, disponibilité,
assiduité)
• Intéressement et participation aux
bénéfices
• Valorisation de la culture d’entreprise par
des rétributions périphériques :
• Avantages en nature (téléphone, véhicule de
fonction …)
• Challenges : voyage … 108
Autres outils
• Formation
• Les possibilités d’évolution de carrière…
• Mise en place de tableau de bords pour analyser
la motivation et éviter la démotivation
• Élaboration d’objectifs
•Déterminer les signaux d’alerte :
Absentéisme
Respect des consignes de sécurité
Nombre d’accident du travail
Qualité de la production
135
Conclusion
• La motivation est l’affaire de tous.

• L’ambiance est la responsabilité de chacun
136
Proposition de thèmes développer:
1. Motivation individuelle et motivation collective

2. Management motivationnel et performance de
l’entreprise
3. Les risques de démotivation
Pour approfondir:
Bibliographie de base:
- Fenouillet, F. « La motivation », Ed. Dunod, 2017
-Micheau-Thomazeau S., Thomas L. « La boîte à outils de la
Motivation » Ed. Dunod, 2018
4.2 La satisfaction :
La satisfaction est un état psychologique de

courte durée, associée généralement à
l’atteinte d’un objectif et à la reconnaissance
conjointe de l’organisation et du
management
Elle présente un atout majeur pour l’organisation focalisant sur:

1. Le besoin de reconnaissance des salariés
2.L’importance de donner de l’importance à leur participation
dans l’effort collectif
3. La nécessité pour le salarié de s’épanouir au travail
La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la relation
avec les autres.
Attentes Atteinte de Satisfaction

conscientes et l’objectif
inconscientes
Reconnaissance
Conditions de Organisationnelle
réalisation Managériale
113
Leviers à actionner:
1. Mettre en place un climat de travail positif :

• motivation,
• reconnaissance, récompense,
• équité,
• Stimulation
• …
2. Faire de la satisfaction un atout managérial :
• Conditions favorables pour l’exercice du travail
• Conditions psychologiques positives et climat social apaisé
• Conditions sociales équitables
140
3. Mettre en œuvre des modes de reconnaissance claires
4. Favoriser le plaisir de travailler
5- Œuvrer pour une entreprise citoyenne
6. Favoriser le lien social et le travail collaboratif
7. Anticiper et lutter contre le stress au travail
141
4.3 L’implication:
Implication = Attachement psychologique d’un individu

envers son organisation se traduisant par :
• une forte croyance dans les buts et les valeurs de
l’organisation,
• une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de
l’organisation,
• un fort désir de rester.
L’implication caractérise la relation entre un individu et une

organisation et/ou une ou plusieurs cibles organisationnelles
orientées vers la performance
L’implication est associée à l’ancrage culturel de
l’organisation et aux valeurs qu’elle véhicule
Booster Augmenter la
l’implication productivité
Ancrage culturel
Association de valeurs
communes Organisation
Implication Performance
Réciprocité Equipe
Cohérence
Travail
Produit
Soutien managérial
117
3 conditions peuvent permettre de favoriser l’implication
des salariés dans l’entreprise :
1. La cohérence entre politique et projet
organisationnels
2. La réciprocité
3. L’appropriation
3 types de déterminants de l’implication :

1. Individuels (besoin d’accomplissement et besoin
d’être acteur)
2. Culturels (systèmes de valeurs de l’entreprise)
3. Organisationnels (relation salarié-organisation,
expériences passées dans l’organisation)
144
1. Mettre en synergie les déterminants de l’implication :

• Culturels
• Individuels
• Organisationnels
2. Mesurer les effets de la non-implication
3. Développer des relations de soutien et de confiance managériale.
4. S’assurer de la cohérence entre les valeurs de l’organisation, les
critères d’évaluation de la performance, et les attentes des
individus
145
4.4 La fidélisation:
La fidélisation est une démarche volontaire et

délibérée d’une organisation de mettre en place un
environnement et des pratiques culturelles qui favorisent et
maintiennent de façon durable et constante l’attachement
de ses salariés à l’organisation.
Basée sur des valeurs communes partagées et incarnées au

quotidien, impliquant un attachement durable du salarié à
différents niveaux: :affectif, cognitif et conatif
Pratiques RH
Equipe
Soutien
Motivation Fidélisation
managérial
Implication +
Autonomie
Satisfaction Intention de
reste
Contenu du
travail
Reconnaissance
121
L’intérêt pour l’entreprise de fidéliser les collaborateurs
1. Préserver son savoir-faire et les compétences

développées
2. Développer l’engagement des salariés
3. Attirer les jeunes talents
La fidélisation commence dès l’embauche
Fidéliser = développer l’engagement et la motivation

Fidéliser = s’assurer la réussite de l’organisation
148
1. Mettre en place une politique de fidélisation pour attirer,

retenir les compétences et les talents.
2. Créer les conditions de fidélisation des collaborateurs :
motivation, satisfaction et implication.
3. Privilégier une ambiance bienveillante
4. La reconnaissance au travail, focus sur certains aspects des
salariés :
• leurs compétences
• leur personne
• leurs efforts
• leurs résultats
149
5. Surveiller les risques de pertes de compétences par un suivi

des absences, du turnover, des départs…
6. S’appuyer sur les managers de proximité comme acteurs
premiers de la fidélisation
7. Assurer le suivi de carrière basé sur des relations de proximité
et de conseil
8. Fixer une rémunération équitable
150
développer une culture d’entreprise qui favorise la pratique du
dialogue et du feedback au sein des organisations
La fidélisation des collaborateurs reste un des leviers de

performance de l’entreprise qui permet de transformer la cohésion
sociale d’une organisation en efficacité collective
151
Conclusion:
Comportement
organisationnel
GRH
Modélise les Organise le travail par

comportements en la mise en œuvre de
contexte organisationnel et pratiques de gestion
en mesure les effets particulières
Proposition de thèmes développer:
1. Le management bienveillant
2. La gestion des talents
3. La gestion des conflits
4. La qualité de vie au travail
5. L’équilibre vie professionnelle / vie personnelle
Pour approfondir:
Bibliographie de base:
-Roussel P., « Rémunération, motivation et satisfaction au travail »,
Economica, 1996
-Thévenet M., « Le plaisir de travailler », Eyrolles, 2004
-Paillé P., « La fidélisation des ressources humaines : approches
conceptuelles » et recherches empiriques, PUL, 2011
Chapitre 5
Mobilité et gestion des carrières
Plan du chapitre
Gestion des carrières: définition, composantes et

enjeux
Facteurs influençant la carrière et la gestion des
carrières
Pratiques employées pour gérer les carrières
1. Gestion des carrières:
définition, composantes et enjeux
Pourquoi gérer les carrières?
• Aujourd’hui, les organisations sont face à une

main d’œuvre de mieux en mieux qualifiée,
formée, et très exigeante vis-à-vis de
l’employeur.
• Chasse des talents et des hauts potentiels.
• Difficulté de retenir et fidéliser les employés à
haut potentiel.
Au préalable, quelques précisions
Que recouvrent les concepts suivants:
Potentiel, mobilité, employabilité?

a) Le potentiel
« un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une
capacité à manager et dont l’entreprise pressent qu’il va
évoluer plus vite que les autres et pour lequel elle fait le
pari qu’il deviendra dirigeant » (Guillot-Soulez, 2012).
=> En général, les cadres à HP représentent 10%

de la population cadre.
=> Quelques critères de détection:
- Performance
- Projet personnel et ambition
- Leadership et travail en équipes
- Mobilité surtout à l’international
- Gestion des réseaux
- Résistance au stress
b) La mobilité
 Levier de développement et de fidélisation des compétences.

 3 types de mobilité:
 Mobilité verticale ou promotionnelle
 Mobilité horizontale
 Mobilité d’environnement
c) l’employabilité
« l’ensemble des compétences et des conditions de GRH

nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de
retrouver à tout moment un emploi, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des
conditions raisonnables »
(Hatege Kimana et Roger, 2002)
Qu’est-ce que la gestion des carrières?
La carrière est une succession d’expériences

professionnelles dans une ou plusieurs organisations.
Selon Peretti, La gestion des carrières consiste à
« prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur,
les besoins de l’entreprise, les attentes exprimées par
chaque salarié et les potentiels individuels »
Nécessité de dissocier les besoins individuels de carrière
et ceux de l’organisation.
Positionnements par rapport à la
carrière
Carrière objective : permet d’analyser le

cheminement des individus sur la base
des différentes promotions
indépendamment des expériences
propres à l’individu.
Carrière subjective : c’est

la perception que donne
le salarié à sa carrière et
au rôle qu’il veut jouer.
Un système de gestion des carrières: concilier les besoins
organisationnels et individuels
Besoins organisationnels Besoins individuels de carrière
 Quels sont les objectifs stratégiques Comment définir un plan de

organisationnels pour les 2 ou 3 carrière qui est susceptible :
prochaines années ? • d’utiliser mes forces?
 Quels sont les besoins et les défis • de satisfaire mon besoin
auxquels l’organisation devra faire face de me développer ?
au cours des prochaines années? Principal enjeu: • de me donner des défis à
 Quelles sont les compétences, les relever ?
Les employés
connaissances et l’expérience qui seront
parviennent-ils à
• d’être conforme à mes intérêts
requises pour relever ces défis? se développer de manière à?
 Quelles exigences se posent en atteindre • de correspondre à mes valeurs
matière de recrutement? les objectifs stratégiques? ?
 L’organisation a-t-elle les attributs • de correspondre à mon style
nécessaires pour relever ces défis? personnel ?
Source: Adapté de T. G Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, Organizational Career Development: Benchmark for Building a
World Class Workforce, San Francisco, Jossey-Bass, 1993.
2. Modèles de carrières et difficultés
de gérer les carrières
Les modèles de carrières
Modèle 1: John Holland => 6 personnalités types
Personnalité Personnalité Personnalité

traditionnelle artistique réaliste
Personnalité Personnalité Personnalité

sociale entreprenante investigatrice
Recherche de congruence : traits

de personnalité et environnement
professionnel
Modèle 2: Schein 2006 => 8 ancres de carrières
• Expertise dans un domaine

Technique • Opter pour un comité visant à améliorer les
processus plutôt que d’obtention des
promotions verticales
• Prise de responsabilité, management

d’équipe
Managériale
• Promotions basées sur le mérite et sur la
performance
• Refus de dépendance et des habitudes au

travail
Autonomie
• Promotions basées sur les réalisations du
passé/ par projet réalisé
Sécurité • Loyauté envers l’organisation en contre partie
de la stabilité
/
• Promotions basées sur l’ancienneté, sur les
stabilité grades…
• Goût pour les risques, besoin de créer de

Créativité nouveaux produits, services ou entreprises.
• Besoin d’innover en permanence.
• Besoin d’améliorer et influencer l’entourage

Sens du • Système de promotion accordé en fonction
service des contributions de la personne à son
environnement.
• Besoin de prise de risque
Défis • Système de promotion basé sur la
compétition
• Recherche d’équilibre entre vie

Style de vie professionnelle et vie privée
• Loyauté organisationnelle faible
170
Les étapes de la « carrière » selon Hall
Progression Stabilisation
?
des Retrait
carrières
Etablissement
Progression ?
Exploration
Age
Le cycle de progression d’une carrière selon le modèle de Hall
Consolidation
Se décompose en 2 périodes :
- L’établissement et
l’avancement : promotions ou
transferts
- La stabilisation (maintien,
Progression Stabilisation? stagnation) : « mi- carrière »
de carrière
Retrait
Exploration
Début de
carrière, Etablissement
Détachement
l’individu Progression
graduel : retrait
?
cherche sa L’individu se
voie. désengage
Expérience progressivement de
de plusieurs sa carrière : progrès
Exploration
choix technique,
professionn défaillance
els et de personnelle ou
plusieurs retrait
entreprises. psychologique.
Age
Le cycle de progression d’une carrière selon le modèle

de Hall
Les difficultés dans la
carrière
Les couples à double carrière
Le plateau de carrière
Le plafond de verre
Les couples à double carrière
• La carrière des hommes progresse plus vite que celle

des femmes: 31% des femmes salariées travaillent à
temps partiel contre 7% de leurs collègues masculins
(Expansion, 03/2012)
• Les personnes ayant un conjoint avec une carrière
voient leurs progressions se ralentir par rapport aux
autres poursuivant une seule carrière au sein du couple.
• Les couples à double carrière sont moins mobiles
géographiquement que leurs collègues ayant une
carrière en solo.
• Double income no kids
Le plateau de carrière
• Correspond à une période plus ou moins longue de
stagnation dans la progression de la carrière.
• Principaux impacts: au niveau de l’organisation

(perte d’intérêt dans le travail et de la créativité,
baisse de la motivation et implication du salarié).
Au niveau de l’individu (problèmes de santé
notamment psychologiques, perte de confiance et
adoption de comportements agressifs…)
Le plafond de verre
Des stades de carrières différents:

 des barrières invisibles (non accès aux postes clés
ou de top management+ rémunération plus basse
que celle des hommes)
 le rôle de l’organisation et des stéréotypes
 Le poids des responsabilités familiales
 Le rôle du parrainage et des réseaux
Autres difficultés: 1. gestion de
carrière des jeunes diplômés
Se voir confier des

responsabilités
Les attentes des Autonomie,

Bénéficier d’un jeunes au début de bonnes
encadrement carrière conditions de
travail
Utiliser et mettre en
valeur leurs potentiels
3. Pratiques employées en
gestion de carrière
Quelles sont les pratiques employées pour
gérer les carrières?
Coaching Evaluation
360° Entretien de
carrière
Assessment
centers SIRH Référentiel des
métiers et des
compétences
Entretiens
annuels Parrainage et
d’appréciation mentorat
Quelles sont les pratiques employées pour
gérer les carrières? (suite)
• Au niveau collectif:
- Comité de carrière
- Plan de carrière
- Courbe de carrière
- Carte et courbe des emplois
- Forum des emplois
- Organigramme de remplacement
- …
En conclusion
contexte complexe Solution pour les

jeunes??
 Environnement de plus en  Prise en charge de leur

plus flou propre carrière: gérer leur
 Nouvelles formes de employabilité, développer
travail: équipe, projet… leurs compétences, être
 Carrière internationale actifs dans les réseaux
 Carrières de moins en sociaux, développer leurs
moins gérées par les identités virtuelles…
entreprise…  …
On passe d’une carrière Contexte
traditionnelle économique
stable
• Essentiellement gérée par
l’employeur (relation LT,
promotions internes…)
• Une seule entreprise
• Compétences spécifiques à
l’entreprise Contexte
économie
turbulent et
incertain
À une nouvelle forme de carrière: carrières «
nomades »
• Principales caractéristiques: carrières
au sein de multiples entreprises,
employabilité, Compétences
transférables…
• Responsabilité de carrière prise en
charge par l’individu
La hiérarchie
Rôle des
acteurs
dans la
L’individu gestion des La DRH
carrières?
Lien entre la carrière et les autres
composantes de la GRH
Développement des Analyse des

compétences postes
La carrière
Recrutement Rémunération
Appréciation des
Performances/Potentiel
Chapitre 6 :
La formation
184
LA FORMATION
Introduction
Introduction
Formation = levier de développement de

l’entreprise et des salariés.
La formation doit répondre aux besoins de
l’entreprise et du salarié.
Définition : La formation professionnelle peut être définie

comme l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin
de leur permettre d’améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs
capacités mentales en vue de s’adapter aux modification de
l’organisation du travail impliquées par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution
professionnelle.
Sommaire
I. La démarche d’une politique de formation
II. L’évaluation de la formation

I. La démarche d’une politique
de formation
Etapes de la politique de
formation
ETAPES ACTEURS IMPLIQUES
Hiérarchie, personnel, DRH, DG,

Identification des besoins de formation service formation
DRH, DG, service formation

Arbitrages
Hiérarchie, DRH, service

Définition du plan de formation formation, comité d’entreprise
Hiérarchie, personnel, DRH,

Exécution de la formation service formation
A/ L’identification des
besoins
1. Les besoins en formation du salarié
Le questionnaire
• Entretiens préalables => Questionnaire de qualité
• 2 parties dans le questionnaire :
- 1ère partie : définir les grands lignes d’une politique de formation. Partie
anonyme.
- 2ème partie : souhaits et besoins des salariés.
• Exploitation des questionnaires : typologie des attentes et des actions à
mener.
1 problème majeur : on ne connaît les réponses

que celles des personnes qui ont bien voulu
répondre au questionnaire
besoins
L’entretien
• Une partie de l’entretien annuel porte sur la formation.
• Rapport d’entretien : demandes de formation émises par le salarié et
propositions faites par le supérieur.
• Plusieurs informations sont mises à la disposition des deux parties :
- informations sur le salarié (postes occupés, formations
antérieures…) ;
- informations sur la politique de formation de l’entreprise (budget,
orientation, actions envisagées…) ;
- informations sur la réglementation (CIF, DIF…).
besoins
L’entretien (suite)
7 étapes de l’entretien :
• le rappel par le salarié de son itinéraire professionnel ;
• le rappel des formations suivies depuis 3 ans et l’évaluation actuelle
de leur apport ;
• le projet professionnel personnel qu’il envisage ;
• le bilan de son rôle dans l’équipe et dans le travail ;
• les besoins de formation ressentis ;
• le débat entre le hiérarchique et le salarié sur le plan individuel de
formation (PIF) sur 1 et 3 ans ;
• l ’adoption d ’une fiche de proposition qui sera transmise au service
formation.
besoins
2. Les besoins en formation de l’entreprise
Identifier des écarts qualitatifs entre les besoins de

compétences requises et les ressources humaines
disponibles.
Méthode la plus répandue : interroger l’encadrement sur

les besoins de formation de son service à l’occasion
de l’établissement du plan de formation.
B/ Les arbitrages
1. Les objectifs de la formation
On peut trouver plusieurs objectifs :

• réactualisation de connaissances techniques afin de maintenir le
potentiel du personnel ;
• information du personnel sur l’entreprise, son fonctionnement, ses
produits : dans un but d’intégration ou d’amélioration des
communications ;
• formation culturelle plus large pour tous ou seulement pour ceux qui
n’ont pas pu bénéficier longtemps de l’école (seconde chance) ;
• amélioration du climat social en donnant satisfaction au plus de
demandes possible (même si pas d’intérêt direct pour l’entreprise).
Ces choix auront des conséquences en termes de contenu, de

bénéficiaires et de modalités.
B/ Les arbitrages
2. Le budget
Quelles sont les dépenses que l’entreprise est prête à

engager en matière de formation ?
3. Les contenus
• formation générale : élever le niveau des connaissances des

bénéficiaires ;
• formation très technique : développer une compétence
particulière.
B/ Les arbitrages
4. Les bénéficiaires
• Formation systématique ou catégorielle ?

• Formation volontaire ou imposée ?
Le choix des bénéficiaires traduit la culture de l’entreprise.
5. La durée des formations
• Formations courtes : pas d’absence durable.

Ex : une journée tous les 15 jours.
• Formations longues : rupture avec la situation professionnelle (1 à
6 mois à temps plein).
B/ Les arbitrages
6. Formation intra ou inter ?
• Formation intra : regroupe des salariés de la même entreprise.

Renforcement des communications internes, création d’un
langage commun…
• Formation inter : regroupe des salariés de diverses provenances.

Confrontation de cultures d’entreprises, échanges
fructueux...
Attention : l’hétérogénéité des participants et de leurs situations

professionnelles peut entraîner des échecs dans la formation.
La formation inter est donc réservée à l’encadrement et aux
formations techniques ne concernant qu’un petit nombre de
personnes dans l’entreprise.
B/ Les arbitrages
7. Formation par moyens internes et/ou externes ?
• Moyens internes : l’entreprise se dote d’un centre de

formation avec une équipe d’intervenants.
Développe la culture d’entreprise, un état d ’esprit et
intègre les spécificités de l’entreprise.
• Moyens externes : l’entreprise fait appel à un organisme

extérieur.
Offre très riche, variée et de qualité.
B/ Les arbitrages
8. Formation pendant ou hors des heures de travail ?
• Principe : on préfère la formation pendant les heures de

travail
B/ Les arbitrages
9. Choix de la formule pédagogique
• Il existe un grand nombre d’outils et de techniques d’animation.

• Le choix de la méthode a un rôle décisif dans le résultat de la
formation.
Ex : les formations actions, la méthode des cas, les exposés, les
jeux de rôle, les jeux de simulation, les méthodes
audiovisuelles…
• TIC : nouvelles méthodes pédagogiques.
C/ La définition du plan de
formation
Plan de formation = liste des moyens prévus pour atteindre
les objectifs définis.
Obligation légale : un plan annuel de formation.
Mais ce plan doit concerner une période plus longue (3 à 5
ans) : vision à moyen terme de l’entreprise.
Eléments du plan de formation :
- les objectifs ;
- les priorités ;
- le contenu ;
- la pédagogie ;
- la durée et le calendrier ;
- le budget ;
- les bénéficiaires ;
- l’évaluation de la formation.
II. L’évaluation de la formation
Les niveaux d’évaluation de la formation
Evaluation à chaud Evaluation différée Evaluation à froid
Evaluation des objectifs Evaluation des objectifs Evaluation des objectifs

de l’action et de de formation et des de formation et des
l’acquisitiondes savoirs transferts en situation de transferts en situation de
travail travail
Procédure
d’évaluation
Questionnaire Suivi du salarié, Indicateurs directs et

d’auto-évaluation, tableau de bord, indirects de
test, indice de analyse des performance, audit
satisfaction transferts de formation.

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