Résumé

Elle débute en 1894 lorsque les cousins Charles Pfizer et Charles Erhart fondent une

entreprise pharmaceutique qui s'est toujours consacrée au développement et à la découverte de

nouveaux et meilleurs moyens de prévenir et de traiter les maladies et d'améliorer la santé et le

bien-être.

Pfizer, Inc. constituée le 2 juin 1942, est l'une des plus grandes multinationales

pharmaceutiques au monde, engagée dans la découverte, le développement, la fabrication et la

commercialisation de médicaments sur ordonnance pour l'homme et l'animal dans le monde

entier. Elle exerce ses activités par le biais de trois segments, à savoir les produits

pharmaceutiques, la santé animale et les services généraux et autres. Pfizer est reconnu pour ses

médicaments sur ordonnance et en vente libre. Certains de ses produits les plus connus sont

Lipitor, Viagra, Lyrica, Zeldox et Aricept.

Malgré la récession économique, Pfizer est toujours en bonne position pour se remettre de

la baisse de ses revenus. Les perspectives du marché semblent positives en raison des

opportunités disponibles, telles que l'entrée sur le marché des produits biologiques, les

fusions/acquisitions et les accords stratégiques, malgré les nombreuses menaces auxquelles

l'entreprise devra faire face au cours des prochaines années, telles que la perte de la protection des

brevets, la pression mondiale sur les prix et l'intensification de la concurrence.

Pfizer dispose d'un avantage majeur dans l'industrie pharmaceutique en raison de la

notoriété mondiale de sa marque, éventuellement renforcée par l'acquisition continue d'autres

sociétés pharmaceutiques. Toutefois, le durcissement de la concurrence pourrait limiter la

croissance de sa part de marché. Pour y remédier, l'entreprise devra cesser de trop dépendre de ses

produits de marque et explorer les marchés émergents.

Pour se remettre de la baisse de son chiffre d'affaires global, Pfizer doit tirer parti des

opportunités qui se présentent, exploiter ses forces, atténuer ses faiblesses et éviter les menaces.

En 2009, Pfizer a proposé d'acquérir Wyeth, une société basée à Madison, dans le New

Jersey, pour un montant de 68 milliards de dollars en espèces et en actions. Cette acquisition

permettrait à Pfizer d'entrer sur le marché des produits biologiques et de diversifier son offre de

produits.

L'acquisition permettrait également à Pfizer de s'approprier les recherches en cours de

Wyeth et d'augmenter les chances de succès de ses produits. Elle se traduira également par une

présence accrue sur les marchés émergents, tels que la Chine, l'Inde, le Brésil, la Turquie et les

Philippines.

Ce document présentera le profil de l'entreprise Pfizer, l'analyse externe et interne, la

formulation, la mise en œuvre et l'évaluation de la stratégie.

2
 Table des matières
I. Introduction - Défis et les questions relatives à l'entreprise étudiée
II. Déclarations de vision/mission
III. Analyse externe
A. Environnement général
B. Analyse de l'industrie
C. Analyse concurrentielle
D. Résumé et conclusion
IV. Analyse interne
A. Gestion
B. Marketing
C. Finance / Comptabilité
D. Production / Opérations
E. Recherche et développement
F. Systèmes d'information de gestion
G. Résumé et conclusion
V. Formulation de la stratégie
A. La matrice Menaces-Opportunités-Faiblesses-Forces (TOWS)
B. La matrice d'évaluation de la position stratégique et des actions (SPACE)
C. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
D. La matrice interne-externe (IE)
E. La matrice de la grande stratégie
F. La matrice de planification stratégique quantitative (MPSQ)
VI. Objectif stratégique et stratégies recommandées
A. Objectifs stratégiques et financiers
B. Stratégies commerciales et organisationnelles recommandées
C. Projections financières et évaluation globale des stratégies proposées
VII. Plans d'action et programmes ministériels
VIII. Évaluation, suivi et contrôle de la stratégie
Annexes
Bibliographie

3
 I. Introduction

Se remettant des conséquences de la grande récession, Pfizer doit prendre des mesures pour

améliorer sa présence sur le marché et augmenter ses revenus. Toutefois, cela ne se fera pas sans

difficultés. La concurrence est plus rude. Les autorités réglementaires deviennent plus strictes. La

recherche est infructueuse. Pfizer doit formuler et mettre en œuvre une stratégie appropriée pour

relever ces défis.

A. Profil de l'entreprise

Pfizer Inc. est la plus grande entreprise de recherche pharmaceutique au monde. Elle

découvre, développe, fabrique et commercialise des médicaments sur ordonnance dans 11

domaines thérapeutiques, dont l'oncologie, les maladies cardiovasculaires, la douleur, les

neurosciences et les maladies infectieuses, y compris le VIH/sida. Pfizer est également la plus

grande entreprise de santé animale au monde. Pfizer s'engage à utiliser la science et les ressources

mondiales pour améliorer la santé et le bien-être à chaque étape de la vie.

Pfizer Inc. emploie environ 90 000 personnes dans le monde entier, toutes dévouées à la

cause d'un monde plus sain. Pfizer mène plus de recherches biomédicales que n'importe quelle

autre organisation et compte 12 000 professionnels travaillant dans six grands sites de R&D dans le

monde, dont Sandwich dans le Kent. Pfizer propose un portefeuille de produits diversifiés dans

trois secteurs d'activité : (1) Produits pharmaceutiques ; (2) Santé animale ; et (3) Entreprises et

autres. Le segment pharmaceutique propose des produits pour le traitement des maladies

cardiovasculaires, des troubles du système nerveux central, de l'arthrite et de la douleur, des

maladies infectieuses et respiratoires, des affections urogénitales, du cancer, des maladies oculaires,

des troubles endocriniens et des allergies, entre autres. Le secteur de la santé animale propose des

médicaments pour le bétail et les animaux de compagnie. Le segment "Corporate & Other"

4
comprend les capsules de gélatine vides, les contrats de production et les produits chimiques

pharmaceutiques en vrac. Il ne représente que 3 % des ventes totales de Pfizer.

Dans le cadre de ses activités biopharmaceutiques mondiales, l'entreprise assure la

promotion de ses produits auprès des prestataires de soins de santé et des patients. Par

l'intermédiaire de ses organisations de marketing, l'entreprise explique les utilisations approuvées,

les avantages et les risques de ses produits aux prestataires de soins de santé, tels que les médecins,

les infirmières praticiennes, les auxiliaires médicaux et les pharmaciens, ainsi qu'aux organismes de

gestion des soins qui fournissent une couverture d'assurance, tels que les hôpitaux, les systèmes de

livraison intégrés, les gestionnaires de prestations pharmaceutiques, les plans de santé, les

employeurs et les agences gouvernementales. La société commercialise également ses produits

directement auprès des consommateurs aux États-Unis par le biais d'une publicité directe qui

communique les utilisations approuvées, les avantages et les risques de ses produits. La société

dessert des grossistes, des détaillants, des hôpitaux, des cliniques, des agences gouvernementales,

des pharmacies et des cabinets de prestataires individuels, ainsi que des centres de contrôle et de

prévention des maladies.

Pfizer dispose, par rapport à ses concurrents, d'avantages concurrentiels distincts. Présente

sur le marché depuis plus d'un siècle et demi, Pfizer s'est déjà fait un nom en tant qu'entreprise

pharmaceutique fiable ayant pour mission d'aider l'humanité à lutter contre les maladies qui

menacent notre existence. En outre, Pfizer s'est avéré être l'une des principales, voire la meilleure,

entreprise pharmaceutique pour le développement de nouveaux médicaments. Cela a été possible

grâce aux équipes de recherche et de développement dévouées et compétentes de Pfizer et à l'accès

de Pfizer aux ressources nécessaires. Pfizer a également eu l'occasion de participer à des travaux de

recherche en collaboration, ce qui lui a permis d'obtenir des données de recherche au potentiel

5
prometteur.

En termes de parts de marché, Pfizer occupe la première place par rapport à ses

concurrents. Pfizer est présent dans 180 pays et se concentre sur les marchés émergents tels que la

Chine, l'Inde, les Philippines et la Turquie, entre autres.

Les revenus de l'entreprise proviennent essentiellement de ses activités internationales. Les

Des informations détaillées sur les revenus par segment et par zone géographique sont présentées
ci-dessous :

Les États-Unis ont toujours été le marché le plus important et le plus rentable de l'industrie

pharmaceutique, mais les sociétés pharmaceutiques se tournent désormais de plus en plus vers les

pays en développement. Les ventes dans les pays en développement ont considérablement

augmenté ces dernières années. L'acquisition de Wyeth s'avérera avantageuse pour Pfizer dans sa

volonté de se développer sur les marchés émergents.

B. Conception du document et méthodologie

L'objectif de ce plan de gestion stratégique est de rassembler des données qualitatives et

quantitatives qui permettront de formuler une stratégie efficace et réalisable pour Pfizer, Inc. Les

données quantitatives ont été obtenues à partir de l'étude et de l'analyse des informations présentées

6
dans le cas. Des informations supplémentaires ont également été recueillies sur le site web de

Pfizer sous la forme d'états financiers, de rapports annuels, de bulletins d'information, de

diagrammes financiers, etc. Pour s'assurer de la crédibilité des informations, des informations

financières sur les performances de Pfizer ont été recueillies auprès de Bloomberg. Les

informations sur les activités, l'histoire, les stratégies et autres données qualitatives de Pfizer, Inc.

ont été obtenues à partir d'articles de presse, du profil de l'entreprise et d'autres déclarations de

l'entreprise obtenues sur des sites Internet crédibles.

7
 Les outils et processus suivants ont été utilisés pour analyser les données recueillies :
Le cadre Outils Activités Sortie

STEP

• Sociaux, culturels et EFE

Analyse sociétale et
environnementale Opportunités et menaces
démographiques
• Technologique
• Économique
• Politique, gouvernement
et droit
Les 5 forces de Porter EFE et CPM Analyse de l'industrie
Analyse de Forces et faiblesses
Compétences de base IFE
l'entreprise
• Matrice Menaces -
Opportunités -
Faiblesses - Forces
(TOWS)
• Matrice
d'évaluation de la
position stratégique
et des actions
(SPACE) Formulation de la
Matrices Stratégies
stratégie
• Matrice du Boston
Consulting Group
(BCG)
• Matrice interne-
externe (IE)
• Matrice de la
grande stratégie

Matrice de
Hiérarchisation des
planification Stratégies prioritaires
stratégique stratégies
Domaines fonctionnels de quantitative Mise en œuvre de la
Les programmes
la gestion stratégie
Évaluation et
Projections financières Normes de contrôle
contrôle de la
Tableau de bord
prospectif II. Déclarations de vision et de mission

A. Déclarations de vision et de mission actuelles { Vision

Nous nous consacrons à la quête de l'humanité pour une vie plus longue, plus saine et

plus heureuse grâce à l'innovation dans les produits pharmaceutiques, les produits de

8
 consommation et les produits de santé animale.

- La mission

Nous deviendrons l'entreprise la plus appréciée au monde par les patients, les clients, les

collègues, les investisseurs, les partenaires commerciaux et les communautés dans lesquelles

nous travaillons et vivons.

B. Critique des déclarations de vision et de mission actuelles

L'énoncé de la vision actuelle de Pfizer répond à ce que l'entreprise veut devenir. Elle est

concise et bien présentée en une seule phrase. D'autre part, la déclaration de mission de l'entreprise

n'articule pas les trois composantes essentielles d'une déclaration de mission, à savoir l'intérêt de

l'entreprise pour ses employés, la technologie et le souci de sa survie, de sa croissance et de sa

rentabilité.

C. Recommandation relative à la révision des déclarations de vision et de mission

Conformément aux observations précédentes, nous avons décidé de conserver la déclaration

de vision de Pfizer et d'ajouter quelques mots à sa déclaration de mission.

{Vision

Nous nous consacrons à la quête de l'humanité pour une vie plus longue, plus saine et

plus heureuse grâce à l'innovation dans les produits pharmaceutiques, les produits de

consommation et les produits de santé animale.

- La mission

La mission de Pfizer est de devenir l'entreprise la plus appréciée au monde par les

patients, les clients, les collègues, les investisseurs, les partenaires commerciaux et les

communautés dans lesquelles nous travaillons et vivons. Nous nous efforcerons d'améliorer en

9
 permanence nos performances, notre rentabilité, notre stabilité financière et notre technologie,

et de mesurer soigneusement les résultats, en veillant à ce que l'intégrité et le respect des

personnes ne soient jamais compromis. Nous sommes également convaincus que les dirigeants

responsabilisent ceux qui les entourent en partageant leurs connaissances et en récompensant

les efforts individuels exceptionnels, ce qui permet d'offrir des opportunités de leadership à

tous les niveaux de notre organisation.

D. Stratégies actuelles de l'entreprise

• Intégration horizontale

L'intégration horizontale est une stratégie visant à s'approprier ou à accroître le contrôle

sur les concurrents d'une entreprise. Pfizer capitalise sur cette tactique pour maintenir sa

croissance. Elle permet à l'entreprise d'accroître ses économies d'échelle, ce qui lui confère un

avantage concurrentiel majeur et améliore le transfert de ressources. L'acquisition d'un

concurrent est plus susceptible de créer des gains d'efficacité, car Pfizer n'a pas fait de percée

depuis le Viagra. La raison en est le plus grand potentiel d'acquisition des recherches, des

installations et du marché des entreprises rachetées. Avec 80 250 employés et une capitalisation

boursière de 97,13 milliards de dollars, Pfizer est une organisation qui dispose à la fois du

capital et des talents humains nécessaires pour gérer avec succès une organisation élargie.

L'acquisition de Warner-Lambert et de Pharmacia montre que Pfizer est capable de gérer avec

succès ses acquisitions.

• Développement de produits

Cette stratégie vise à augmenter les ventes en améliorant ou en modifiant les produits ou

services existants. C'est généralement la stratégie mise en œuvre par les entreprises

1
0
 pharmaceutiques en raison de la nature de ce secteur. En raison de l'évolution rapide des

technologies, le secteur est soumis à une forte concurrence. Le taux de croissance élevé du

développement de produits est essentiel pour maintenir Pfizer dans la course. Étant donné que

des concurrents comme Novartis et Merck & Co. peuvent créer et offrir des produits de qualité

à des prix comparables, Pfizer utilise le développement de produits pour contrer ces menaces.

Pfizer a également recours au développement de produits pour remplacer ses produits à succès

dont les droits de brevet sont sur le point d'expirer.

• Développement du marché

Le développement du marché consiste à introduire les produits ou services actuels dans

de nouvelles zones géographiques. Pfizer tire actuellement parti de cette stratégie car elle

dispose de la capacité de production excédentaire, du capital nécessaire et des ressources

humaines pour gérer l'expansion de ses activités. Comme les marchés ne sont pas saturés dans

certains domaines, il est facile pour Pfizer de mettre en œuvre ce type de stratégie et, en même

temps, le fait que l'industrie de base de l'organisation se mondialise rapidement rend les choses

encore plus faciles. Enfin, le fait que Pfizer réussisse manifestement dans ce qu'elle fait est un

facteur important de l'efficacité de cette stratégie.

Actuellement, les activités internationales de Pfizer ont généré 27,9 milliards de dollars

de chiffre d'affaires en 2008, contre 20,4 milliards de dollars aux États-Unis. La baisse à deux

chiffres des ventes de produits pharmaceutiques aux États-Unis a été compensée par la

croissance à deux chiffres des ventes internationales. L'un des problèmes auxquels Pfizer est

actuellement confronté dans ses activités internationales est la multiplicité et la diversité des

réglementations auxquelles il doit faire face.

Les entreprises internationales comme Pfizer sont soumises à des variations inattendues

1
1
de leurs revenus et de leurs bénéfices en raison des fluctuations imprévisibles des taux de

change. En raison de ces problèmes, le bilan consolidé de Pfizer montre que le total des actifs a

diminué, passant de 113,84 milliards de dollars en 2006 à 111,15 milliards de dollars en 2008,

et que le total des passifs a augmenté, passant de 43,38 milliards de dollars en 2006 à 53,59

milliards de dollars en 2008. Les capitaux propres ont également diminué de 19,34 %, passant

de 71,36 milliards de dollars en 2006 à 57,56 milliards de dollars en 2008.

Pfizer se tourne de plus en plus vers des pays en développement comme le Venezuela.

Les ventes de médicaments sur ordonnance dans les marchés en développement ont atteint

152,7 milliards de dollars en 2008, contre 76,2 milliards en 2003. Ce chiffre devrait atteindre

265 milliards de dollars en 2013, selon IMS Health. Outre le Venezuela, Pfizer se développe

rapidement en Chine, en Inde, au Brésil, en Russie et en Turquie. Au cours du premier trimestre

2009, les revenus de Pfizer provenant des marchés émergents se sont élevés à 1,4 milliard de

dollars, sur les 10,8 milliards de dollars de revenus totaux de Pfizer ce trimestre-là. Plutôt que

de se concentrer sur les classes moyennes et supérieures, Pfizer et ses concurrents s'intéressent

désormais aux classes inférieures des pays émergents.

1
2
 III. Analyse externe

A. Environnement général

1. Environnement social, culturel et démographique (et économique)

L'industrie pharmaceutique mondiale affecte la société dans son ensemble. Elle emploie

directement des millions de personnes et indirectement des dizaines de millions. Ses produits ont

transformé la société, apportant des niveaux de guérison inespérés et un renouvellement continu

du bien-être, changeant les modes de vie et de travail. La valeur sociale du sentiment élevé de

santé et de guérison qu'apporte cette industrie implique la valeur de la capacité des personnes à

vivre un mode de vie plus sain et le fait que les personnes au bord de la maladie ou même de la

mort peuvent être soignées, parmi beaucoup d'autres. D'autre part, il y a des questions sociales à

traiter. Les différences culturelles constituent l'un de ces problèmes. Les croyances des autres

peuples étant en désaccord avec les méthodes de traitement modernes, l'industrie pharmaceutique

se heurte à un obstacle qui l'empêche d'atteindre les pays plus conservateurs.

Dans le contexte de Pfizer, le monde a continuellement besoin de médicaments et de

produits de santé de qualité. Bien que le monde contienne des publics variés, il est

universellement admis que la plupart des gens aimeraient vivre plus longtemps ou en meilleure

santé. Quel que soit le concept ou la religion, une communauté dans le besoin cherchera toujours

l'aide de la médecine.

2. Environnement technologique

Le niveau et la diversité des technologies que l'industrie pharmaceutique doit déployer

augmentent. Pour maintenir sa position dans l'industrie, une entreprise doit faire un certain

nombre de découvertes à quelques années d'intervalle.

L'essentiel est de faire des progrès et de veiller à ce que le marché les reçoive bien. Pfizer

1
3
 est toujours à la pointe du progrès, toujours sur le point de créer de nouveaux produits dans le but

d'aider les maladies débilitantes auxquelles l'humanité succombe chaque jour. Grâce à

l'avènement des nouvelles technologies, il sera plus facile de créer des produits de qualité qui

contribueront à la recherche permanente d'une immunité contre les maladies. L'aide de la

technologie a apporté un nouvel espoir aux personnes du monde entier qui souffrent de maladies.

L'industrie utilise des technologies de fabrication à la pointe de la science. De nos jours,

l'énergie devient de plus en plus rare et chère. Afin de soutenir la production et les opérations de

l'entreprise, celle-ci doit trouver un moyen de s'approvisionner largement en énergie. Il existe de

nombreuses autres possibilités technologiques à court terme pour adapter l'automobile à

l'évolution de la disponibilité de l'énergie. Les possibilités suggèrent que l'industrie

pharmaceutique est étonnamment robuste et constitue une défense puissante contre la pénurie

d'énergie, même si le prix réel de l'énergie augmente régulièrement au cours des deux prochaines

décennies.

3. Environnement économique

Avec la grande récession qui frappe les États-Unis, l'industrie pharmaceutique, comme un

grand nombre d'autres industries, a subi des pertes. Pfizer a fait des sacrifices et a réduit ses

activités dans plusieurs endroits pour s'assurer que l'entreprise dispose des fonds nécessaires à sa

survie. Les difficultés économiques ont ralenti les ventes de médicaments. L'augmentation du

nombre de chômeurs se traduit également par une baisse du nombre d'Américains assurés. À leur

tour, ils s'inquiètent des coûts et réduisent donc leurs dépenses en matière de soins de santé. C'est

pourquoi de plus en plus de personnes ont recours à des médicaments en vente libre ou à des

médicaments génériques. Ces derniers sont en augmentation car de nombreux brevets de marques

ont expiré ou sont sur le point d'expirer.

1
4
 Les consommateurs sont également plus conscients des effets secondaires possibles des

médicaments, notamment en ce qui concerne les médicaments contre la dépression ou d'autres

troubles mentaux. Les investissements de Pfizer dans différents pays ont largement contribué à

empêcher le géant pharmaceutique de sombrer. Les activités internationales de Pfizer ont généré

27,9 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 2008, contre 20,4 milliards de dollars aux États-

Unis. La baisse à deux chiffres des ventes de produits pharmaceutiques aux États-Unis a été

compensée par la croissance à deux chiffres des ventes internationales.

4. Environnement politique, gouvernemental et juridique

Le gouvernement se bat pour le bien-être de ses électeurs. Il n'est que juste que ceux qui

mettent la population en danger soient tenus pour responsables. Pfizer est un récidiviste de la

commercialisation illégale de ses produits. Le gouvernement américain n'a pas toléré le faux pas

de Pfizer et a intenté un procès qui a coûté 2,3 milliards de dollars à Pfizer. Il s'agit de l'amende

pénale la plus importante de l'histoire des États-Unis. En outre, le gouvernement américain

supervisera également le comportement de l'entreprise au cours des cinq prochaines années. Ce

procès, même s'il n'a eu qu'un impact limité sur les bénéfices de Pfizer, a porté atteinte à son

image de marque. De nombreux citoyens ont estimé que Pfizer n'avait pas été suffisamment

sanctionné.

L'entreprise a promis de renforcer ses contrôles internes et de mettre en place de

nouvelles procédures pour s'assurer qu'elle respecte non seulement les lois fédérales et de l'État,

mais aussi les normes élevées que les patients, les médecins et le public attendent d'elle.

B. Analyse de l'industrie

1. Menace de nouveaux entrants

Modéré à élevé - Des entreprises telles que Pfizer, Merck, Novartis et Bayer disposent

1
5
 d'importantes capacités d'ingénierie qu'il est difficile de reproduire ; leurs produits sont

protégés par des brevets et disposent de budgets de marketing plus importants pour protéger

leur marque. Seules des législations, telles que la loi Waxman-Hatch de 1984, ont facilité

l'entrée des fabricants de médicaments génériques sur le marché.

2. Rivalité entre concurrents

Élevé - De nombreux acteurs de l'industrie pharmaceutique ont un chiffre d'affaires supérieur

à 3 milliards de dollars. L'industrie pharmaceutique devrait doubler ses revenus dans les

marchés émergents dans un avenir proche. Les entreprises trouvent des moyens de

différencier leurs produits de ceux de leurs concurrents. Le nombre limité de patients a

également renforcé la concurrence. Les entreprises se livrent à une course pour faire

approuver leurs brevets afin que leur médicament soit le premier à arriver sur le marché.

3. Menace des produits de substitution

Modéré à élevé - Les brevets ne protègent les produits d'une entreprise que pendant un

certain nombre d'années. Une fois qu'elle a expiré, la formule de base du produit est

accessible au public. C'est à ce moment-là qu'apparaissent les médicaments génériques, une

version moins chère qui peut être remplacée par les produits de l'entreprise. Les remèdes à

base de plantes, qui gagnent en popularité de nos jours, constituent un autre type de substitut.

4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Élevé - Compte tenu de la nature de l'industrie pharmaceutique, les approvisionnements sont

très importants. Comme il peut s'agir de produits chimiques rares, la production de

l'entreprise est suspendue à l'équilibre

1
6
 si les fournisseurs suppriment l'offre. Les patients qui participent aux essais peuvent
également être considérés comme des fournisseurs. Ces patients ont le pouvoir de demander
une compensation plus importante, d'exiger des ressources supplémentaires et de ne pas
coopérer pleinement à l'expérience. Cela aura un effet sur les recherches en cours de
l'entreprise.
5. Pouvoir de négociation des acheteurs

Modéré à élevé - Les acheteurs peuvent négocier une réduction de prix ou menacer de

s'adresser à des entreprises concurrentes ou à des génériques si leurs besoins ne sont pas

satisfaits. Dans ce cas, les ventes diminueront. Les hôpitaux et les services de santé achètent

en gros et veillent à ce que les sociétés pharmaceutiques maintiennent les prix à un niveau

raisonnable.

6. Résumé des cinq forces de la concurrence de Porter

Développement potentiel de produits de substitution

Produits
MODÉRÉ - ÉLEVÉ
HAU HAU MODÉRÉ - ÉLEVÉ
T T
Pouvoir de Rivalité entre Pouvoir de
négociation des Entreprises négociation des
fournisseurs concurrentes
Entrée potentielle de nouveaux concurrents consommateurs

HAUT
C. Analyse concurrentielle

1. Profil des concurrents

{Merck & Co (MRK)

Merck & Co. (fondée en 1891) est une société pharmaceutique américaine dont le

siège est situé à Kenilworth, dans le New Jersey. Merck est l'une des plus grandes entreprises

pharmaceutiques au monde en termes de capitalisation boursière et de chiffre d'affaires. Ses

produits comprennent des vaccins (BCG Vaccine, MMR II et Rota Teq), des médicaments

1
7
 sur ordonnance (maladies cardiovasculaires, maladies respiratoires, oncologie, neurosciences,

maladies infectieuses, immunologie et santé des femmes) et des produits de santé animale

(vaccins, anti-infectieux, antiparasitaires). Merck utilise différentes stratégies pour maintenir

ses avantages concurrentiels. Il s'agit notamment de fusions et d'acquisitions, de

développement de produits, de développement de marchés et de partenariats.

V Bayer AG

Bayer AG est une multinationale allemande spécialisée dans les produits chimiques et

pharmaceutiques, dont le siège se trouve à Leverkusen, en Allemagne. Elle est bien connue

pour sa marque originale d'aspirine. Les principaux domaines d'activité de Bayer sont les

suivants : Bayer HealthCare (hématologie, cardiologie, oncologie, anti-infectieux,

contraceptifs et thérapies gynécologiques) ; Bayer Crop Science (semences à haute valeur

ajoutée, solutions de protection des cultures telles que fongicides, herbicides, insecticides,

traitement des semences) ; Bayer Material Science (revêtements, adhésifs, polycarbonates et

polyuréthanes). L'entreprise, vieille de 150 ans, met en œuvre des stratégies telles que la

responsabilité sociale des entreprises, la diversification non liée, les fusions et acquisitions, le

développement de produits et le développement du marché.

- Novartis AG

Novartis International AG est une multinationale pharmaceutique suisse basée à Bâle,

en Suisse. Il s'agit du concurrent le plus puissant de Pfizer, qui se classe juste en dessous de

la première place. Elle possède plusieurs divisions, dont Pharmaceutical (cardio-métabolique,

respiratoire, neurosciences, immunologie, dermatologie, oncologie et thérapie cellulaire et

génique) ; Alcon - Eye care (produits chirurgicaux, produits pharmaceutiques ophtalmiques,

soins de la vision) ; Sandoz - Generics and OTCs (toux, rhume, respiratoire, soulagement de

1
8
la douleur, santé digestive, sevrage tabagique et suppléments) ; Vaccins. Novartis, deuxième

entreprise pharmaceutique du secteur, met en œuvre les stratégies suivantes : développement

de produits, diversification connexe, fusions et acquisitions.

1
9
 2. Matrice des profils concurrentiels (CPM)

PFIZER NOVARTIS BAYER

MERCK & Co.
Succès critique Evaluati Evaluati Evaluati Evaluati
Poids Score Score Score Score
Facteurs on on on on
Publicité 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Marché
0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
Pénétration
0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Service clientèle
Emplacement des 0.04 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08
magasins
R&D 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56 3 0.42
Employé
0.09 3 0.27 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Dédicace
Bénéfice financier 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 4 0.40
Client
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Loyauté
Part de marché 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Qualité des 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
produits
L'encadrement 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10
supérieur
Prix
0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Compétitivité
Total 1.00 3.38 3.05 3.17 2.91

Le facteur le plus important pour réussir dans l'industrie est la recherche et le développement,

comme l'indique la pondération de 0,14. Nous pouvons constater que Pfizer a la meilleure publicité

sur le marché, le meilleur service à la clientèle, la meilleure implantation de magasins, le meilleur

bénéfice financier et la meilleure part de marché, mais qu'elle a été battue en termes de recherche et

de développement, ce qui est le facteur le plus important. Dans l'ensemble, Pfizer reste le meilleur de

ses concurrents avec un score de 3,38 et Novartis est son plus grand rival avec un score pondéré de

3,17.

2
0
D. Résumé et conclusion

1. Résumé des principaux facteurs externes

V Opportunités

1. Accords stratégiques avec d'autres entreprises pharmaceutiques et organisations pour

stimuler la recherche.
2. Sensibiliser les gens à leurs besoins en matière de soins de santé
3. Pénétration mondiale par le biais de fusions et d'acquisitions
4. Demande croissante de solutions de soins de santé de qualité
5. Stratégie de restructuration visant à réduire les coûts et à alléger l'entreprise
6. Financement disponible pour faciliter le produit/l'entreprise
7. Acquisitions (Wyeth) et possibilités d'octroi de licences/de codéveloppement
8. Expansion sur le marché des produits biologiques
9. Commerce électronique
10. Des bénéfices, des revenus et des fonds élevés sont disponibles pour stimuler les
progrès de l'entreprise.

{Menaces
1. Risque d'échec des nouveaux produits
2. L'environnement réglementaire devient de plus en plus strict
3. Ralentissement économique sur les marchés européens
4. Augmentation de la concurrence sur le marché
5. Perte de l'individualité du brevet en se concentrant sur un seul produit
6. Perte de la protection par brevet de produits importants
7. Risque de voir Eisai mettre fin à un partenariat de longue date
8. Concurrence intense des marchés régionaux et des marchés émergents de l'Inde et de
la Chine
9. une publicité négative en raison des poursuites engagées par leurs clients
10. La réforme des soins de santé aux États-Unis affecte la croissance des revenus

2
1
 2. Matrice d'évaluation des facteurs
internes (IFE)
Evaluati Note
Opportunités Poids
on pondérée
Accords stratégiques avec d'autres entreprises
1. 0.09 3 0.27
pharmaceutiques et organisations pour stimuler la
2. recherche.
Sensibilisation aux besoins en matière de soins de santé 0.06 3 0.18
3. Pénétration mondiale par le biais de fusions et 0.07 4 0.28
4. d'acquisitions
Demande croissante de solutions de soins de santé de 0.07 3 0.21
qualité de restructuration visant à réduire les coûts et
Stratégie
5. 0.03 3 0.09
à alléger l'entreprise
6. Financement disponible pour faciliter le 0.02 3 0.06
produit/l'entreprise
Acquisitions (Wyeth) et opportunités d'octroi de
7. 0.07 4 0.28
licences/de co-développement
8. Expansion sur le marché des produits biologiques 0.05 3 0.15
9. Commerce électronique 0.03 2 0.06
Des bénéfices, des revenus et des fonds élevés sont
10. 0.04 4 0.16
disponibles pour stimuler les progrès de l'entreprise.
Evaluatio Note
Menaces Poids
n pondérée
1. Risque d'échec des nouveaux produits 0.04 2 0.08
L'environnement réglementaire devient de plus en plus
2. 0.05 3 0.15
strict
3. Ralentissement économique sur les marchés européens 0.03 2 0.06
4. Augmentation de la concurrence sur le marché 0.06 3 0.18
Perte de l'individualité du brevet en se concentrant sur
5. 0.08 3 0.24
un seul produit
6. Perte de la protection par brevet de produits importants 0.07 4 0.27
7. Risque de voir Eisai mettre fin à un partenariat de 0.04 3 0.12
longue date intense des marchés régionaux et des
Concurrence
8. 0.03 2 0.06
marchés émergents de l'Inde et de la Chine
une publicité négative en raison des poursuites
9. 0.04 4 0.16
engagées par leurs clients
10. La réforme des soins de santé aux États-Unis affecte la 0.03 3 0.09
croissance
TOTAL des revenus 1.00 2.88
Le tableau ci-dessus montre que Pfizer a obtenu un score total pondéré de 2,88 pour son

Matrice d'évaluation des facteurs externes (EFE), qui montre une réponse supérieure à la moyenne

aux opportunités et menaces existantes dans le secteur. Les stratégies actuelles utilisées par

l'entreprise sont satisfaisantes, mais elles devront être améliorées pour que Pfizer conserve sa

position de leader parmi ses concurrents.

2
2
 IV. Analyse interne
A. La gestion

Une entreprise aussi importante que Pfizer n'atteindrait jamais son apogée sans un semblant de

structure. Il est évident que l'entreprise utilise des concepts de gestion stratégique dans tous les domaines.

La structure organisationnelle fonctionnelle de l'entreprise permet de déléguer le travail et les

responsabilités à ses divisions dans le monde entier. Le seul défaut que nous pouvons lui reprocher est

que M. Jeff Kindler cumule les fonctions de directeur général et de président du conseil d'administration.

Pour s'assurer que les intérêts de l'entreprise passent avant tout, il est préférable de séparer ces tâches et

de répartir le pouvoir.

Jusqu'à présent, Pfizer emploie et prend soin de 80 250 personnes et de leurs familles. Elle offre

de nombreux avantages et des salaires corrects à tous ses employés. Étant donné que l'entreprise dépend

de ses employés pour garantir la qualité de ses produits, elle veille à ce qu'ils soient bien traités.

B. Marketing

Les marchés de Pfizer sont soigneusement segmentés pour assurer la rentabilité dans les

différentes parties du monde. Elle occupe actuellement la première place dans l'industrie pharmaceutique.

L'entreprise souhaite s'implanter sur les marchés émergents tels que la Chine, l'Inde et certaines régions

d'Afrique. Comme ces endroits sont très peuplés, si Pfizer réussit à s'emparer de ces marchés, ses

bénéfices augmenteront considérablement.

Pfizer a la réputation de s'adresser directement à ses consommateurs. En général, elle fait appel à

des médecins pour l'aider à commercialiser ses produits auprès des patients. Cette méthode a permis à

l'entreprise d'occuper la première place en matière de ventes et de marketing. D'autre part, les publicités

télévisées de Pfizer ne sont pas très nombreuses, mais les plus populaires peuvent être considérées comme

celles qui ne parlent pas de leurs produits.

2
3
 Ces publicités télévisées populaires atteignent les consommateurs en passant par leurs émotions.

Un bon exemple en est la publicité "Be Brave" qui souligne qu'"il faut plus que des médicaments" pour

guérir d'une maladie. Pfizer veut que ses clients comprennent que son objectif n'est pas de vendre des

médicaments, mais de maintenir le monde en bonne santé.

C. Finances/Comptabilité

Entre 2006 et 2008, l'actif de Pfizer a diminué et son passif a augmenté en raison de la grande

récession qui a frappé les États-Unis. Pfizer a interrompu certaines de ses activités pour rembourser ses

dettes et maintenir la plupart de ses activités. C'est pourquoi son résultat net est passé de 19 milliards en

2006 à 8 milliards en 2008.

Nous avons recueilli des données à partir des états financiers de Pfizer et déterminé ses ratios

financiers (voir annexe C). Ses ratios actuels sont passés de 2,2 en 2006 à 1,6 en 2008. Cela signifie que

la capacité de l'entreprise à s'acquitter de ses obligations courantes a diminué. Les ratios d'endettement

sont passés de 0,1 en 2006 à 0,3 en 2008. On peut en déduire que les fonds apportés par les créanciers ont

augmenté marginalement par rapport aux fonds apportés par les actionnaires. Parallèlement, la dette à

long terme de l'entreprise a connu une augmentation considérable de 6 milliards d'euros. Son retour sur

investissement est passé de 0,2 à 0,1. Cela signifie que les bénéfices après impôt pour chaque dollar

d'actif ont diminué. Le rendement des fonds propres est dans la même situation. La forte diminution du

revenu net a influencé cette baisse.

L'économie américaine a contraint Pfizer à prendre différentes mesures pour assurer la pérennité

de l'entreprise. Elle a interrompu certaines activités afin de mobiliser les capitaux à court terme

nécessaires et de s'assurer qu'elle dispose d'un fonds de roulement suffisant. Étant donné que l'entreprise a

réussi à maintenir un revenu net substantiel, on peut supposer que ses procédures budgétaires ont été

efficaces.

2
4
 Avec le soutien des actionnaires et des investisseurs, Pfizer a traversé la récession, même si elle ne

l'a pas vraiment épargnée, de manière satisfaisante. Malgré ces difficultés, Pfizer est restée en tête par

rapport aux autres entreprises du secteur.

D. Production/Opérations

La Grande Récession a également affecté la production de Pfizer. L'entreprise a dû fermer

plusieurs installations pour faire face au déclin de l'économie. Cette situation a entravé les activités de

l'entreprise, mais pas de manière significative, puisque l'entreprise n'a fermé que les installations qui sont

trop coûteuses et ne rapportent pas grand-chose.

E. Recherche et développement

Pfizer dispose de plusieurs installations de R&D à la pointe de la technologie, réparties de manière

optimale dans le monde entier. Ces installations emploient des scientifiques de haut niveau et des

médecins de renommée internationale. Ces dix installations sont stratégiquement situées à des endroits

optimaux. On pourrait penser que la R&D de Pfizer est très importante, mais pour une entreprise de cette

taille, elle est loin d'être suffisante. Dans l'industrie pharmaceutique, pour conserver la première place, il

faut faire quelques percées en l'espace de quelques années. Mais Pfizer n'a pas découvert un seul

médicament depuis le Viagra. Le budget consacré à la R&D n'a pas été très élevé, compte tenu de la taille

de l'entreprise, si on le compare à celui d'autres entreprises du secteur.

F. Système d'information de gestion

Priss, le système d'information et de soutien aux projets de Pfizer, d'une valeur de 600 000 livres

sterling, développé conjointement avec Atlantic Global PLC, a permis au département informatique de

s'adapter à l'éventail très diversifié des demandes qui lui sont adressées.

Le fait de pouvoir voir comment ces demandes s'alignent les unes sur les autres nous a aidés à

2
5
parler des priorités d'une manière que nous n'aurions pas pu faire auparavant. Ce système d'information a

a aidé Pfizer à consolider ses acquisitions précédentes.

G. Résumé et conclusion

1. Résumé des principaux facteurs internes

V Points forts

1. L'une des plus grandes entreprises pharmaceutiques au monde, présente dans plus de 50 pays.

2. Excellente recherche et développement (R&D) permettant de créer des produits innovants et

révolutionnaires

3. Les fusions et acquisitions avec de grandes entreprises pharmaceutiques renforcent la

réputation de la marque

4. L'organisation compte plus de 100 000 employés.

5. Un nom de marque fort et une forte mémorisation au niveau mondial

6. Numéro un des produits pharmaceutiques du point de vue des ventes et son infrastructure de

commercialisation est bien établie dans le monde entier.

7. La couverture thérapeutique est très large et les chercheurs innovants l'élargissent encore.

8. Réputation bien établie depuis des années pour un certain nombre de produits

9. Large éventail de domaines de travail, notamment la santé humaine, la santé animale, la santé

des consommateurs et les groupes d'entreprises.

10. Participation à des accords de licence avec différentes entreprises pour des travaux de

recherche en collaboration

- Faiblesses

1. La concurrence acharnée des autres grandes marques pharmaceutiques limite les possibilités

de croissance des parts de marché.

2
6
2. Image de marque négative due à l'implication dans la plus grande fraude en matière de soins

de santé, à savoir la commercialisation illégale de son médicament.

3. Pénétration très limitée du marché des produits biologiques

4. La commercialisation avec d'autres entreprises et la fusion avec d'autres produits

pharmaceutiques peuvent freiner sa popularité mondiale.

5. Dépendance excessive à l'égard du marché mature (États-Unis) et d'un petit nombre de

distributeurs

6. Des politiques irrationnelles en matière de médicaments, telles que la mise sous contrôle des

prix de plus de 70 % des médicaments.

7. Infrastructures inadéquates pour les remèdes à base de fermentation et les stations de

traitement des effluents

8. Absence ou insuffisance de subventions et d'incitations fiscales pour l'industrie

9. L'inadéquation des installations de contrôle de la qualité pour les autorités de régulation, qui

ont davantage de capacités administratives et moins de capacités techniques en conséquence.

10. Droits d'émission limités

2
7
 2. Matrice d'évaluation des facteurs
internes (IFE)
Evaluati Note
Points forts Poids
on pondérée
L'une des plus grandes entreprises pharmaceutiques au monde, présente dans
1. 0.03 4 0.12
plus de 50 pays.
Excellente recherche et développement (R&D) permettant de créer des produits
2. 0.05 3 0.15
innovants et révolutionnaires
Les fusions et acquisitions avec de grandes entreprises pharmaceutiques
3. 0.07 4 0.28
renforcent la réputation de la marque
4. L'organisation compte plus de 100 000 employés. 0.04 3 0.12
5. Un nom de marque fort et une forte mémorisation au niveau mondial 0.07 3 0.21
Numéro un des produits pharmaceutiques du point de vue des ventes et son
6. 0.05 4 0.20
infrastructure de commercialisation est bien établie dans le monde entier.
La couverture thérapeutique est très large et les chercheurs innovants
7. 0.03 3 0.09
l'élargissent encore.
8. Réputation bien établie depuis des années pour un certain nombre de produits 0.05 3 0.15
Large éventail de domaines de travail, notamment la santé humaine, la santé
9. 0.04 4 0.16
animale, la santé des consommateurs et les groupes d'entreprises.
Participation à des accords de licence avec différentes entreprises pour des
10. 0.07 3 0.21
travaux de recherche en collaboration
Evaluati Note
Faiblesses Poids
on pondérée
La concurrence acharnée des autres grandes marques pharmaceutiques limite
1. 0.08 2 0.16
les possibilités de croissance des parts de marché.
Image de marque négative due à l'implication dans la plus grande fraude en
2. 0.05 2 0.10
matière de soins de santé, à savoir la commercialisation illégale de son
3. médicament.
Pénétration très limitée du marché des produits biologiques 0.09 2 0.18
La commercialisation avec d'autres entreprises et la fusion avec d'autres
4. 0.05 3 0.15
produits pharmaceutiques peuvent freiner sa popularité mondiale.
5. Dépendance excessive à l'égard du marché mature (États-Unis) et d'un petit 0.02 2 0.04
nombre
Des de distributeurs
politiques irrationnelles en matière de médicaments, telles que le contrôle
6. 0.03 4 0.12
des prix de plus de 70 % des médicaments.
Infrastructures inadéquates pour les remèdes à base de fermentation et les
7. 0.04 3 0.12
stations de traitement des effluents
8. Absence ou insuffisance de subventions et d'incitations fiscales pour l'industrie 0.03 3 0.09
L'inadéquation des installations de contrôle de la qualité pour les autorités de
9. 0.08 4 0.32
régulation, qui disposent de plus de capacités administratives et de moins de
10. capacités
Droits techniques.
d'émission limités 0.03 3 0.09
TOTAL 1.00 3.06
Le tableau ci-dessus montre que Pfizer a obtenu un score total pondéré de 3,06 pour son

Matrice d'évaluation des facteurs internes (EFE), qui montre une réponse supérieure à la moyenne à ses

forces et faiblesses existantes au sein de l'entreprise. Pfizer fait de son mieux pour capitaliser sur ses

forces et éliminer ses faiblesses.

2
8
 V. Formulation de la stratégie

A. Matrice forces-faiblesses-opportunités-menaces (SWOT)

1. Stratégies de l'OS

V Elle peut utiliser sa réputation de plus grande entreprise pharmaceutique au monde pour

conclure des accords stratégiques avec d'autres entreprises telles que Wyeth et d'autres

organisations afin de stimuler sa recherche (S1, O1).

V Elle peut utiliser ses installations de fabrication entièrement intégrées pour se développer sur le

marché des produits biologiques tels que les vaccins, le sang ou les composants sanguins, les

allergènes, les cellules somatiques, les thérapies géniques, les tissus, les protéines

thérapeutiques recombinantes et les cellules vivantes utilisées dans les thérapies cellulaires.

(S10, O8)

V Elle peut utiliser son infrastructure de commercialisation pour conclure des accords de

commercialisation avec les entreprises leaders du secteur en termes de commercialisation,

telles que Sanofi et AstraZeneca (S6 O10).

2. Stratégies ST

V Elle peut utiliser son excellent programme de recherche et développement (R&D) pour réduire

les menaces ou les introductions infructueuses de nouveaux produits (S2 T1).

V Elle peut utiliser ses fortes stratégies de fusions et d'acquisitions contre les principales

entreprises pharmaceutiques du secteur, telles que Wyeth, pour atténuer la concurrence

croissante sur le marché (S3 T4).

V La force de sa marque et sa notoriété à l'échelle mondiale peuvent réduire les menaces liées à

l'arrivée croissante de particuliers (S5 T9).

2
9
3. Stratégies de l'OT

V Utiliser le commerce électronique pour réduire la dépendance à l'égard des marchés américains

et du petit nombre de distributeurs (W6 O8)

V Accords de commercialisation avec Wyeth ou Sanofi pour élargir la portée de la croissance de

la part de marché dans les régions du Nord-Est et du Mid-Atlantic des États-Unis (W1 O10).

V Utiliser les fonds excédentaires pour pénétrer le marché des produits biologiques, en particulier

les vaccins et les cellules vivantes utilisées dans la thérapie cellulaire, qui est très demandée

dans les régions africaines, en particulier en Afrique centrale et du Nord (W3 O6).

4. Stratégies WT

V Consacrer davantage d'efforts à la recherche avant toute nouvelle introduction sur le marché, en

particulier sur le marché des produits biologiques, qui nécessite des études approfondies et

minutieuses (W6 T1).

V Financer les dépenses d'investissement dans les infrastructures pour les remèdes à base de

fermentation et les stations d'épuration des effluents (W7 T1)

V Redoubler d'efforts en matière de marketing afin de redonner une image publique acceptable

aux produits précédemment poursuivis en utilisant différents outils promotionnels tels que les

médias traditionnels comme la télévision, la radio et la publicité dans les journaux, ainsi que le

placement de produits. (W1 T7)

3
0
B. Matrice d'évaluation de la position stratégique et des actions (SPACE)

Situation financière Position de stabilité

Retour sur investissement (ROI) 3 Taux d'inflation -4
L'effet de levier 6 Changements technologiques -3
Liquidité 5 Elasticité des prix -4
Fonds de roulement 5 Pression concurrentielle -4
Flux de trésorerie 4 Barrières à l'entrée sur le marché -3
Position financière (PF) Moyenne 4.6 Position de stabilité (SP) Moyenne -3.6

Position concurrentielle Position dans l'industrie

Part de marché -2 Potentiel de croissance 4
Qualité des produits -3 Stabilité financière 3
Fidélisation de la clientèle -2 Facilité d'entrée sur le marché 4
Savoir-faire technologique -4 Utilisation des ressources 4
Contrôle des fournisseurs et Potentiel de profit 5
Distributeurs - Position dans l'industrie (IP) 4.0
Position concurrentielle (CP) -2.6 Moyenne
—
Moyenne
Ces valeurs, dont la moyenne a été calculée pour la position financière, la stabilité, la compétitivité

et la position dans l'industrie, seront utilisées pour calculer les coordonnées. Ces coordonnées sont

calculées comme illustré ci-dessous :

X - AXE = CP + IP AXE Y = SP + FP
= (-2.6) + 4 = (-3.6) + 4.6
= 1.4 = 1.0

3
1
 La matrice spatiale illustrée nous indique que Pfizer devrait poursuivre une stratégie agressive parce

qu'elle est financièrement forte pour obtenir un avantage concurrentiel dans un secteur en croissance et

stable. Pfizer devrait utiliser des stratégies intégratives et intensives. Ils peuvent également utiliser des

stratégies de diversification pour maintenir leur position si les deux premières échouent. Elles peuvent

utiliser leurs forces internes pour tirer parti des opportunités, surmonter leurs faiblesses et éviter les

menaces.

3
2
C. Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Le graphique ci-dessus illustre les divisions géographiques de Pfizer. Les informations fournies

permettent d'observer que le volume des ventes et le bénéfice de la division internationale sont supérieurs à

ceux de la division américaine. Même avec ces informations, nous ne pouvons pas ignorer les mérites de la

performance de la division américaine. Si l'on considère les choses sous un angle différent, la division

internationale couvre le reste du monde, tandis que la division américaine ne couvre que 50 États. On peut

affirmer sans risque de se tromper que les Américains sont les plus gros clients de Pfizer, comparé à

n'importe quel autre pays du monde.

3
3
 Contrairement au graphique précédent, l'illustration ci-dessus donne des informations sur les divisions

de l'entreprise en fonction de leurs produits. Ce graphique montre que les produits pharmaceutiques sont les

vedettes de l'entreprise, tandis que les produits de santé animale et les produits d'entreprise sont ses vaches à

lait. Les produits pharmaceutiques, qui sont la vedette de l'entreprise, détiennent une part de marché

importante et présentent le plus grand potentiel de croissance parmi les autres divisions. Les deux autres

segments, bien qu'ayant des parts de marché importantes, affichent des niveaux de croissance faibles. Les

parts de tarte à l'intérieur des cercles révèlent également le pourcentage des bénéfices de l'entreprise

contribués par chaque division. Il en ressort que c'est l'industrie pharmaceutique qui a contribué le plus aux

bénéfices, la santé animale venant en deuxième position et les entreprises fermant la marche.

3
4
D. Matrice interne-externe (IE)

Les notes totales pondérées de l'IFE

Fort Moyenne Faible
De 4,0 à 3,0 2,99 à 2,0 1,99 à 1,0
4.0 I II III

/P Produits pharmaceutiques
Haut
IFE - 2,88
EFE - 3.06

\
3.0 IV V VI

Croître et construire
Moyen
• Stratégies d'intégration
• Stratégies intensives

2.0 VII VIII IX

Faible

En faisant correspondre l'IFE de Pfizer de 2,88 et l'EFE de 3,06, la matrice IE ci-dessus montre

que Pfizer se situe dans la cellule numéro II. Cela montre que l'entreprise doit croître et développer ses

activités. Les stratégies intégratives et intensives sont les plus appropriées pour ces sections.

3
5
E. Matrice de la grande stratégie

Pfizer a des flux de trésorerie suffisamment élevés pour que, malgré la présence de concurrents

directs et croissants, elle continue à se développer. En raison de sa forte position concurrentielle et de la

croissance rapide du marché, Pfizer peut recourir à des stratégies d'intégration et d'intensification afin

d'augmenter ses ventes et sa part de marché et de réaliser son objectif de devenir la première société

biopharmaceutique.

3
6
F. Matrice quantitative de planification stratégique (MQPS)

Augmenter
les fonds Développeme
consacrés à la nt du
R&D afin marché, en
Acquisition
Facteurs clés d'accroître la particulier
de Wyeth
probabilité sur les
de marchés
développer émergents
de nouveaux (Chine, Inde)
produits
Opportunités Weig ht AS TAS AS TAS AS TAS
1. Accords stratégiques avec d'autres
entreprises et organisations 0.09 4 0.36 1 0.09 3 0.27
pharmaceutiques pour stimuler la
recherche. aux besoins en matière de
2. Sensibilisation
0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
soins de santé
3. Pénétration mondiale par le biais de
0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
fusions et d'acquisitions
4. Augmentation de la demande de
0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
solutions de soins de santé de qualité
5. Stratégie de restructuration visant à
0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
réduire les coûts et à alléger
l'entreprise disponible pour faciliter le
6. Financement
0.02 4 0.08 3 0.06 4 0.08
développement du produit/de
l'entreprise
7. Acquisitions (Wyeth) et opportunités de 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
licence/co-développement
8. Expansion sur le marché des produits 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
biologiques
9. Commerce électronique 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
10. Des bénéfices, des revenus et des fonds
élevés sont disponibles pour stimuler 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
les progrès de l'entreprise.
Menaces
1. Risque d'échec des nouveaux produits 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12
2. L'environnement réglementaire devient
0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
de plus en plus strict
3. Ralentissement économique sur les
0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09
marchés européens
4. Augmentation de la concurrence sur le 0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24
marché
5. Perte de l'individualité du brevet en se
0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
concentrant sur un seul produit
6. Perte de la protection par brevet des
0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28
principaux produits

3
7
7. Risque qu'Eisai mette fin à un partenariat
0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
de longue date
8. Concurrence intense des marchés
régionaux et des marchés émergents de 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09
l'Inde et de la Chine
9. Publicité négative en raison des
0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08
poursuites engagées par leurs clients
10. La réforme des soins de santé aux États-
0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
Unis affecte la croissance des revenus
1 2.62 2.53 3.15
Points forts
1. La plus grande entreprise
pharmaceutique au monde, présente 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
dans plus de 50 pays
2. Excellente R&D pour la création de
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
produits innovants et révolutionnaires
3. Les fusions et acquisitions avec de
grandes entreprises pharmaceutiques 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
renforcent la réputation de la marque
4. L'organisation compte plus de 100 000
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
employés.
5. Une marque forte et une forte notoriété à 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
l'échelle
6. Numéro mondiale
un des produits pharmaceutiques
du point de vue des ventes et son
0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
infrastructure de commercialisation est
bien établie dans le monde entier.
7. La couverture thérapeutique est très large
et les chercheurs innovants l'élargissent 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09
encore.
8. Réputation bien établie depuis des
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
années sur un certain nombre de
produits
9. Large éventail de domaines de travail,
notamment la santé humaine, la santé 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
animale, la santé des consommateurs et
les groupes d'entreprises.
10. Participation à des accords de licence
avec différentes entreprises pour des 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28
travaux de recherche en collaboration
Faiblesses
1. La concurrence acharnée des autres
grandes marques pharmaceutiques 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32
limite les possibilités de croissance des
partsde
2. Image demarque
marché.négative due à
l'implication dans la plus grande fraude 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2
en matière de soins de santé, à savoir la
commercialisation
3. Pénétration illégale
très limitée de sondes
du marché
0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
produits biologiques

3
8
 4. La commercialisation avec d'autres
entreprises et la fusion avec d'autres 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2
produits pharmaceutiques peuvent
freiner sa popularité
5. Dépendance excessive mondiale.
à l'égard du
marché mature (États-Unis) et d'un 0.02 2 0.04 1 0.02 3 0.06
petit nombre de distributeurs
6. Des politiques irrationnelles en matière
de médicaments, telles que le contrôle 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
des prix de plus de 70 % des
médicaments.inadéquates pour les
7. Infrastructures
remèdes à base de fermentation et les 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
stations d'épuration des effluents
8. Absence ou insuffisance de subventions
0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06
et d'incitations fiscales pour l'industrie
9. L'inadéquation des installations de
contrôle de la qualité pour les autorités
0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
de régulation, qui disposent de plus de
capacités administratives et de moins
de capacités
10. Droits techniques.
d'émission limités 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09
1 2.76 2.71 3.26
TOTAL 5.38 5.24 6.41
À partir des matrices précédentes de l'étape d'appariement, à savoir la matrice SWOT, SPACE

En nous appuyant sur les matrices du BCG, de l'IE et de la grande stratégie, nous avons proposé trois

stratégies alternatives pour aider Pfizer à consolider sa position dans l'industrie. Ces matrices suggèrent toutes

des stratégies intégratives et des stratégies intensives. Pour la première, nous avons une stratégie d'intégration

qui est l'intégration horizontale. Il s'agit plus précisément de l'acquisition de Wyeth. Deuxièmement, nous

avons une stratégie intensive de développement de produits. Plus précisément, cette stratégie préconise

l'augmentation des fonds consacrés à la recherche et au développement afin de contribuer à la mise au point

de nouveaux produits. Enfin, nous avons une autre stratégie intensive, qui est le développement du marché

sur les marchés émergents.

Sur la base du score d'attractivité totale de 6,41, l'acquisition de Wyeth est la stratégie la plus

privilégiée et la plus bénéfique qui maximisera l'utilisation de ses forces, de ses faiblesses, de ses menaces et

de ses opportunités pour Pfizer. Cette stratégie contribuera à combler le manque de percées actuelles et à

atténuer l'impact de la récession et de l'expiration des brevets de ses produits les plus vendus.

3
9
 VI. Objectif stratégique et stratégies recommandées

A. Objectifs stratégiques et financiers

V Objectifs financiers

1. Se repositionner de manière à ce qu'aucun médicament ne représente plus de 10 % des recettes de

l'entreprise.

2. Pour contenir les coûts résultant de l'expiration des brevets de ses principaux produits, en particulier le

Lipitor, qui est le plus gros contributeur au chiffre d'affaires de l'entreprise.

3. Augmenter les recettes provenant du reste du monde.

4. Augmenter le cours de l'action et améliorer les flux de trésorerie.

5. Réduire les coûts et les risques associés au long processus de R&D pour la production de nouveaux

médicaments.

V Objectifs stratégiques

1. Atténuer l'impact de l'expiration des brevets des produits les plus vendus

2. Poursuivre les marchés émergents.

3. Répondre à des besoins médicaux non satisfaits.

4. Poursuivre ses efforts considérables pour créer un impact considérable sur le marché international

grâce à des stratégies de marketing efficaces.

5. Formuler des moyens de se conformer strictement aux différents obstacles réglementaires qui

conduisent souvent à des litiges.

B. Stratégies commerciales et organisationnelles recommandées

V Stratégie de pénétration des marchés émergents

1. L'acquisition de Wyeth permet à Pfizer d'entrer efficacement sur les marchés émergents et peut être

utilisée pour développer les activités existantes dans de nouveaux segments.

2. Les marchés pharmaceutiques émergents les plus importants sur lesquels Pfizer devrait concentrer

4
0
 ses investissements sont le Brésil, la Russie, l'Inde, la Chine, le Mexique, la Corée du Sud et la

Turquie. Ensemble, ces marchés devraient connaître un taux de croissance composé de 13 à 16 % au

cours des cinq prochaines années, contre 4 à 7 % pour l'ensemble du marché.

3. Le marché le plus prometteur est celui de la Chine, où les revenus des particuliers augmentent et où

le gouvernement a annoncé des plans d'expansion importants dans le domaine des soins de santé.

V R&D - Développement de produits

1. Développer divers médicaments qui répondent aux opportunités thérapeutiques dans les marchés

émergents tels que les grandes populations pédiatriques, les maladies infectieuses, les maladies

respiratoires dues au taux élevé de tabagisme, etc.

V Marketing et ventes

1. L'adaptation du marketing à des segments de clientèle ciblés permet de maximiser les bénéfices. Il est

notamment important d'éviter d'exclure les marchés de masse.

2. Cibler les promotions en fonction des soins de santé privés, publics ou mixtes, ce qui constituera un

élément essentiel des stratégies de vente qui varieront selon les pays. Plutôt que d'embaucher des

milliers de représentants commerciaux, elles devront employer des spécialistes capables de négocier

et de s'adresser à des cadres qualifiés.

V Règlement

1. S'attaquer à d'autres risques de sécurité sur les marchés émergents : sécurité des données et de la

chaîne d'approvisionnement, protection de l'image et de la réputation de l'entreprise et protection des

actifs.

2. Approche personnalisée dans la formulation et la mise en œuvre de politiques concernant les

obstacles réglementaires, car les grandes entreprises ont souvent des réglementations et des segments

régionaux différents.

C. Projections financières et évaluation globale des stratégies proposées

4
1
 Comptes de résultats prévisionnels
Période 2008 2009 2010 2011
Recettes totales 48,296,000.00 82,096,000.00 74,231,340.00 72,013,208.00
Coût des recettes 8,112,000.00 26,912,000.00 25,201,232.00 23,093,034.00
Marge brute 40,184,000.00 55,184,000.00 49,030,108.00 48,920,174.00
Dépenses d'exploitation :
Recherche et développement 7,945,000.00 10,328,500.00 10,431,785.00 12,518,142.00
Vente et administration générale 14,537,000.00 20,351,800.00 18,316,620.00 18,316,620.00
Non récurrent 3,308,000.00 2,900,000.00 2,023,012.00 1,098,343.00
Autres 2,668,000.00 3,090,800.00 2,400,783.00 1,093,433.00
Total des dépenses de fonctionnement 28,458,000.00 36,671,100.00 33,172,200.00 33,026,538.00
Revenu ou perte d'exploitation 11,726,000.00 18,512,900.00 15,857,908.00 15,893,636.00
Revenu des activités poursuivies -
Total des autres produits et charges nets -1,516,000.00 1,390,900.00 -1,463,534.00 -1,453,453.00
Résultat avant intérêts et impôts 10,210,000.00 19,903,800.00 14,394,374.00 14,440,183.00
Charges d'intérêts 516,000.00 1,314,981.00 1,070,406.00 890,670.00
Revenu avant impôt 9,694,000.00 18,588,819.00 13,323,968.00 13,549,513.00
Charge d'impôt sur le revenu 1,645,000.00 2,950,105.00 2,114,556.32 2,150,351.03
Intérêts minoritaires -23,000.00 -33,731.00 -37,731.00 -15,000.00
Résultat net des activités poursuivies 8,026,000.00 15,604,983.00 11,171,680.68 11,384,161.97
Événements non récurrents :
Activités abandonnées 78,000.00 0.00 1,109,000.00 500,940.00
Éléments extraordinaires - - - -
Effets des modifications comptables - - - -
Autres éléments - - - -
Résultat net des activités poursuivies 8,104,000.00 15,604,983.00 12,280,680.68 11,885,101.97
Actions privilégiées et autres ajustements - - - -
Bénéfice net attribuable aux actions ordinaires 8,104,000.00 15,604,983.00 12,280,680.68 11,885,101.97

Le compte de résultat prévisionnel pour 2009, 2010 et 2011 et le compte de résultat réel de 2008 de l'année précédente
sont basés sur les hypothèses et les projections :

• En 2009, l'acquisition de Wyeth augmentera le chiffre d'affaires de Pfizer de 23 milliards de dollars pour ses
produits et de 10,8 milliards de dollars supplémentaires pour l'entrée sur les marchés émergents, et cette
augmentation se poursuivra à raison de 10 % par an.
• L'expiration du Lipitor et de l'Aricept, qui contribuent à hauteur de 15 milliards de dollars à ses revenus,
diminuera de 60 %, car des produits génériques supplémentaires arriveront sur le marché en 2010. De plus,
l'expiration de son brevet Xalatan en 2011 diminuera également ses revenus d'un demi-milliard de dollars.
• Le coût des recettes augmente en raison de l'acquisition et de la fabrication de nouveaux produits pour Wyeth et
les marchés émergents et sera basé sur le nombre de ventes dans les années à venir, ce qui constitue une dépense
variable.
• Les frais de recherche et développement augmenteront de 30 % en 2009 pour l'utilisation de l'acquisition de
Wyeth, de 1 % en 2010 pour la réduction des coûts et de 20 % en 2011 pour l'expiration des brevets du Lipitor et
de l'Aricept.
• Les frais de vente et d'administration augmenteront de 40 % en 2009 en raison de l'acquisition de Wyeth, mais
devraient diminuer de 20 % en 2010 et 2011 en raison de la réduction des dépenses liée à la baisse du chiffre
d'affaires.
• Les charges d'intérêt sont basées sur la dette à long terme actuelle et projetée, multipliée par 3,5 %.
• La charge d'impôt sur le revenu est basée sur le revenu actuel et projeté avant impôt, multiplié par 17%.
• Le résultat net d'exploitation augmentera en grande partie en 2009 grâce à l'acquisition de Wyeth, mais le résultat
net d'exploitation augmentera également en 2009 grâce à l'acquisition de Wyeth.
l'expiration du brevet du Lipitor et de l'Aricept diminuera le chiffre d'affaires en 2010 et 2011 qui sera

4
2
 compensé par une réduction des dépenses sur différents postes qui rendra le résultat net d'exploitation stable pour
les années 2010 et 2011.
Bilans prévisionnels
Période 2008 2009 2010 2011
Actifs
Actif circulant
Trésorerie et équivalents de trésorerie 2,122,000.0 2,023,023.0 2,343,432.0 2,042,984.00
Placements à court terme 0 22,433,000.0 0 29,342,200.0 0 31,023,232.0 30,930,304.00
Créances nettes 0 13,992,000.0 0 23,909,734.0 0 20,984,125.0 21,032,043.00
Inventaire 0 4,529,000.0 0 11,590,456.0 0 12,803,045.0 11,908,303.00
Autres actifs à court terme 0 - 0 - 0 - -
Total de l'actif circulant 43,076,000.0 66,865,413.0 67,153,834.0 65,913,634.0
Investissements à long terme 0 11,478,000.0 0 21,908,808.0 0 22,984,343.0 0 24,093,283.00
Biens immobiliers Installations et 0 13,287,000.0 0 29,456,372.0 0 35,093,443.0 36,098,343.00
équipements
Goodwill 0 21,464,000.0 0 29,009,402.0 0 30,100,232.0 30,203,940.00
Immobilisations incorporelles 0 17,721,000.0 0 28,003,427.0 0 20,940,393.0 22,904,930.00
Amortissement cumulé 0 - 0 - 0 - -
Autres actifs 4,122,000.0 9,034,394.0 10,329,324.0 8,930,334.00
Charges d'actifs à long terme différées 0 - 0 - 0 - -
Total des actifs 111,148,000.0 184,277,816.00 186,601,569.00 188,144,464.0
0 0
Passif
Passif à court terme
Comptes à payer 6,233,000.0 9,157,125.0 7,094,939.0 6,233,000.00
Court terme/ Courant Dette à long 0 9,320,000.00 12,094,043.0 0 11,032,343.0 10,904,323.00
terme
Autres passifs à court terme 0 11,456,000.00 16,764,000.0 0 14,093,203.0 13,090,940.00
Total du passif à court terme 0 27,009,000.00 38,015,168.0 0 32,220,485.0 30,228,263.0
Dette à long terme 0 14,531,000.00 37,031,000.0 0 30,143,560.0 0 25,089,303.00
Autres passifs 0 8,909,000.00 9,606,900.0 0 10,232,343.0 10,000,100.00
Charges différées au titre du passif à long 0 2,959,000.00 5,647,394.0 0 8,034,834.0 7,003,022.00
terme
Intérêts minoritaires 0 184,000.00 207,000.0 0 213,233.00 300,000.00
Goodwill négatif 0
- 0
Total du passif 53,592,000.0 90,507,462.0 80,844,455.0 72,620,688.0
0 0 0 0
Capitaux propres
Divers Actions Options Warrants - - - -
Actions privilégiées rachetables - - - -
Actions privilégiées 73,000.00 110,000.0 130,000.00 132,000.00
Actions ordinaires 443,000.0 0 750,000.0 760,000.00 780,000.00
Bénéfices non distribués 0 49,142,000.0 0 71,909,323.0 73,094,094.0 79,094,332.00
Actions du Trésor 0 -57,391,000.00 0
-54,093,003.00 0
-46,309,303.00 -45,873,922.00
Excédent de capital 70,283,000.0 73,004,015.0 79,085,023.0 82,425,289.00
Autres capitaux propres 0 -4,994,000.00 0 2,090,019.0 0 -1,002,700.00 -1,033,923.00
Total des capitaux propres 57,556,000.0 0 93,770,354.0 105,757,114.00 115,523,776.0
Total du passif et de la SE 0 111,148,000.0 0184,277,816.00 186,601,569.00 0 188,144,464.0
0 0

4
3
Le bilan prévisionnel pour 2009, 2010 et 2011 et le bilan réel de 2008 de l'année précédente sont basés sur les
hypothèses et les projections :

• Les méthodes de financement à utiliser pour l'acquisition de Wyeth se composeront de 22,5 milliards d'euros en
espèces, 22,5 milliards d'euros en actions et 23 milliards d'euros en actions Pfizer pour un prix de 68 milliards de
dollars, ce qui augmentera la dette et les actions ordinaires de Pfizer en 2010.
• Les investissements à court et à long terme augmenteront en investissant dans ses concurrents en poursuivant sa
stratégie de pénétration des marchés émergents tels que la Chine, l'Inde, le Brésil et la Turquie.
• Les créances nettes, les stocks et les immobilisations corporelles augmenteront à la suite de l'acquisition de
Wyeth, car Pfizer détiendra désormais davantage de produits et de sites de production.
• L'acquisition donnera lieu à un goodwill puisque la juste valeur marchande de l'actif net de Wyeth est supérieure
au prix en espèces.
• Les actifs incorporels seront augmentés par les brevets et les produits supplémentaires de Wyeth.
• L'actif total augmentera de 73 milliards de dollars grâce à l'acquisition de Wyeth, à des investissements
supplémentaires sur les marchés émergents, à la survaleur et à l'acquisition d'actifs supplémentaires, et
l'entreprise a pour objectif de l'augmenter de 2 milliards de dollars par an.

Ratio de liquidité générale

• Avec ce bilan prévisionnel, le ratio de liquidité générale de Pfizer passera également de 1,5 à 1,8 en 2009, à 2,1 en
2010 et enfin à 2,7 en 2011.Le ratio de liquidité générale est un ratio de liquidité qui mesure la capacité de
l'entreprise à payer ses obligations à court terme. En outre, elle augmentera son ratio rapide de 1,4 à 2,2 en 2011.
Le ratio rapide est également une mesure de liquidité, mais il n'utilise que les actifs les plus liquides de
l'entreprise, à l'exclusion de ses stocks.
• Le passif de Pfizer augmentera parce que Pfizer assumera le passif à court terme de Wyeth et d'autres frais de litige,
mais paiera ce passif dès que possible pour le ramener à la normale afin d'avoir une bonne cote de crédit auprès de
Moody's et de S&P.
• Ses actions ordinaires sont augmentées par l'émission dans le cadre de l'acquisition de Wyeth et vise à limiter
l'émission d'actions à un certain montant ne dépassant pas 1 milliard de dollars.
• Ses bénéfices non distribués sont augmentés par les revenus nets de 2009, 2010 et 2011.
• Dans l'ensemble, Pfizer vise à augmenter ses actifs et à diminuer ses passifs. Il vise également à utiliser les
L'acquisition de Wyeth en devenant la première entreprise biopharmaceutique au monde et en augmentant ses
investissements dans les marchés émergents.

4
4
 VII. Plans d'action et programmes ministériels

Personne/Unité
Plan d'action Activité Résultats attendus Calendrier
Responsable
A. Combiner la bonne
combinaison de fonds
tels que la dette et
l'émission d'actions

Planifier les B. Identifier les

Composition du Département de
éléments des fonds avantages et les
qui seront utilisés inconvénients de chaque financement prévu 2 semaines la comptabilité,
pour l'acquisition de département des
pour l'acquisition de méthode de financement
Wyeth finances
Wyeth
C. Voter et choisir la
combinaison de
financement proposée
pour l'acquisition de
Wyeth
A. Présentation de la
méthode de financement
prévue pour l'acquisition
de Wyeth

B. Suggestions et
Présentation et recommandations du
Département de
approbation de la conseil d'administration Approved Funding
la comptabilité,
méthode de Mix qui sera utilisé
1 jour département des
financement prévue C. Révision des pour l'acquisition de
méthodes de finances, conseil
au conseil Wyeth
financement prévues d'administration
d'administration

D. Approbation de la
méthode de financement
prévue par le conseil
d'administration

A. Finaliser les termes

de l'accord dans le
contrat
Réunion avec les
Contrat de Dirigeants de
dirigeants de Wyeth B. Proposer le budget
Acquisition de 1 jour Wyeth et de
pour finaliser approuvé Wyeth Pfizer
l'acquisition
C. Signer le contrat
d'acquisition

4
5
 A. Proposer à Eisai un
nouvel accord qui
permettra de poursuivre
le partenariat même
après l'acquisition de
Négocier et résoudre Wyeth.
Nouveau contrat
le malentendu avec Dirigeants de
avec Eisai pour la
Eisai concernant B. Payer les dépenses 1 jour Wyeth et de
poursuite du
l'acquisition de nécessaires pour le Pfizer
partenariat
Wyeth nouvel accord et les
nouvelles conditions

C. Signer le nouveau
contrat avec Eisai pour
poursuivre le partenariat
A. Devenir un leader
dans le domaine des
produits biologiques
grâce à l'excellence de
Wyeth en matière de
fabrication d'Enbrel et à
L'augmentation des
son pipeline.
revenus de Pfizer Département
Utiliser l'avantage contribuera à Recherche et
B. Établir une base de
de l'acquisition de promouvoir la 1 à 3 ans Développement,
coûts plus basse et plus
Wyeth croissance et la Opérations
flexible en utilisant
stabilité à long Département,
Wyeth pour promouvoir
terme de l'entreprise.
la croissance et la
stabilité à long terme

C. Augmenter l'étendue
et la profondeur du
portefeuille pour les
produits
A. Entrerétablis
sur le marché
des vaccins en utilisant
le Prevnar de Wyeth, qui
dispose d'un solide
portefeuille de produits Augmentation des Département
en phase finale de marketing,
Poursuivre et revenus de Pfizer et
développement. département des
pénétrer les marchés accroissement de sa 1 à 5 ans
opérations,
émergents part de marché dans
B. Investir dans responsables
le monde entier
l'acquisition de tactiques
concurrents au Brésil, en
Russie, en Inde, au
Mexique, en Corée du
Sud et en Turquie.

4
6
 en Chine, où les revenus
des particuliers
augmentent et où le
gouvernement a
annoncé d'importants
plans d'expansion des
soins
A. de santé. des
Développer
médicaments qui
répondent aux
opportunités
thérapeutiques des
marchés émergents Augmentation de la
gamme de produits
Se concentrer sur le B. Investir davantage pour les principaux
développement de dans des domaines qui problèmes de santé
Département de
produits en utilisant renforcent les dans le monde afin
1 à 5 ans la recherche et du
la société portefeuilles en ligne et de maintenir la
développement
nouvellement en cours de position de Pfizer en
acquise - Wyeth développement dans les tant que société de
domaines de soins de santé
l'inflammation, des primaires
neurosciences, de
l'oncologie et des
maladies infectieuses.

C. Ajouter les secteurs

desRégler
A. produits
lesde
dépenses
nécessaires (intérêts et
dommages) résultant de
litiges, ce qui aidera
Diminution des
l'entreprise à retrouver
revenus pour l'année
une bonne image auprès
à venir en raison de
du public.
l'augmentation des
Département du
Améliorer le dépenses, mais
B. Augmenter la marketing,
marketing, les compensée par
publicité dans les département des
ventes et le respect l'augmentation des 5 ans
marchés émergents, ventes,
des réglementations ventes qui
mais éviter la publicité département des
légales contribuera
exagérée opérations
également à la
C. Augmenter les ventes bonne réputation de
et les produits l'entreprise dans les
générateurs de revenus années à venir.
en promouvant et en
développant de
nouveaux produits sur le
marché.

4
7
 A. Étendre le leadership
mondial en matière de
soins de santé dans
Faire de Pfizer la différents pays en Maintenir sa 3 à 7 ans Cadres
première entreprise multipliant les projets de position de leader supérieurs
biopharmaceutique responsabilité sociale de dans le domaine des
au monde l'entreprise à l'égard de soins primaires et
la communauté. devenir la première
société
B. Améliorer la capacité biopharmaceutique
à satisfaire les besoins au monde
non satisfaits des
patients, des médecins et
d'autres clients

C. Renforcer les plates-

formes pour une
croissance améliorée,
cohérente et stable des
A. Faire correspondre
les résultats attendus aux
Suivi et contrôle des résultats obtenus et Évaluation et Annuelleme Responsables
stratégies prendre les mesures Document de suivi nt d'exploitation
nécessaires

4
8
 VIII. Évaluation, suivi et contrôle de la stratégie

Le problème des brevets de Pfizer est partagé par d'autres grands fabricants de

médicaments, tels que Merck, Bristol-Meyers Squibb et Eli Lily, qui devront faire face à des

pertes de revenus importantes au cours des prochaines années si leurs brevets sont contestés. Ils

sont confrontés à des expirations de brevets sans précédent. Le Lipitor est tout simplement le plus

important en termes de perte de ventes. Mais, comme nous l'avons dit, toutes les grandes

entreprises pharmaceutiques doivent faire face à des milliards de dollars de pertes de revenus. La

plupart d'entre elles essaient de compenser ces ventes manquées par de nouveaux produits

qu'elles introduisent soit en obtenant des licences auprès de sociétés plus petites, soit en acquérant

des sociétés plus petites.

Sur la base des résultats de la GPQ que nous avons effectuée, l'acquisition de la société

Wyeth a obtenu le score le plus élevé. L'acquisition de Wyeth par Pfizer se justifie d'un point de

vue stratégique, car elle permet à l'entreprise de s'étendre à toute une série de nouveaux domaines

et de compenser la perte attendue de plus de 12 milliards de dollars de recettes annuelles lorsque

le brevet du Lipitor expirera en 2011. Si Pfizer ne va pas jusqu'au bout de l'acquisition, elle aurait

été en grande difficulté car elle aurait perdu un quart de ses revenus en deux ans à cause du

Lipitor. En outre, Pfizer ne peut pas développer facilement un produit pour remplacer son produit

principal en raison du processus coûteux et long de sa R&D pour produire de nouveaux

médicaments.

Wyeth apporte à la fois les produits qui sont déjà sur le marché et une capacité importante

dans le domaine des produits biologiques qu'elle a acquise au fil des ans. Elle a été l'une des

premières sociétés pharmaceutiques à se lancer de manière assez agressive dans les produits

biologiques. Pfizer a également investi dans ce domaine.

4
9
 Toutes les entreprises pharmaceutiques sont passées des médicaments chimiques aux

médicaments biologiques. Mais Wyeth a été l'un des premiers à le faire, et il l'a fait à la fois avec

son portefeuille principal, mais aussi avec sa division vaccins. C'est une force qu'ils apporteront

certainement à Pfizer.

L'une des forces de Wyeth n'est pas seulement de commercialiser des produits

biologiques, mais aussi de les fabriquer. De nombreuses personnes peuvent développer des

maladies biologiques. Mais la fabrication de ces produits à très grande échelle exige beaucoup de

compétences. Les capacités de production de Wyeth - dans le domaine des produits biologiques -

sont inégalées. Pfizer en avait bien besoin. Pour se lancer rapidement dans cette activité, il faut

disposer de capacités de production.

Pfizer peut obtenir de nouveaux médicaments. Pfizer a toujours été une entreprise très

forte en matière de marketing. Ils ont porté les produits d'autres personnes à des niveaux que

d'autres entreprises ne pouvaient pas atteindre. Par exemple, le Lipitor, s'il avait été entre les

mains de Warner-Lambert, aurait probablement été un produit de 5 milliards de dollars. Avec

Pfizer, il s'agissait de 13 milliards de dollars et il en sera de même avec les produits de Wyeth.

D'autre part, Pfizer et Wyeth sont géographiquement assez proches et ont des cultures

similaires. On attend d'eux qu'ils agissent très rapidement en essayant de supprimer les fonctions

inutiles qui font double emploi. Cela dit, ils doivent procéder à des réductions importantes, non

seulement dans le domaine du marketing traditionnel, mais aussi dans l'administration et même

dans la recherche et le développement. Il est donc certain que l'entreprise sera beaucoup plus

légère si elle procède aux réductions prévues telles que proposées. Aujourd'hui, les revenus

combinés s'élèvent à environ 70 milliards de dollars. Mais dans deux ans, 15 milliards de dollars

auront disparu. D'une manière ou d'une autre, ils devront donc réduire leurs dépenses de manière

5
0
significative et il y aura également beaucoup de coupes dans le domaine du marketing.

L'acquisition présente des difficultés évidentes, mais aussi de nombreuses opportunités.

Par exemple, le vieillissement de la population, l'augmentation des revenus dans le reste du

monde et le fait que les entreprises européennes deviennent très fortes en matière de recherche et

développement. En fin de compte, si les gouvernements commencent à évaluer les produits en

fonction de leur caractère innovant, les grandes entreprises fortes auront la vie plus facile car elles

pourront se permettre d'être plus innovantes. Et ils peuvent se permettre de dépenser cet argent.

Si l'on regarde l'histoire, on constate que Pfizer a toujours réussi à faire mieux que les

autres entreprises avec les produits existants. Ainsi, si l'on prend l'exemple du Lipitor, il est fort

probable que Pfizer puisse porter les produits de Wyeth à de nouveaux sommets. Si Pfizer peut

aider à mettre ces produits sur le marché plus rapidement en étant une société de marketing très

forte, tout le monde pourrait y gagner, y compris les actionnaires.

TABLEAU DE BORD DE L'ÉQUILIBRE

Augmentation des Fournir des produits

recettes nouveaux et efficaces
Augmenter la part de Pénétrer de nouveaux
marché segments de marché
Maximiser la valeur au Améliorer les relations
moindre coût avec les clients
Améliorer les flux de

Financie Client
r
Acquisition
de Wyeth

Interne Apprentis
Process sage/
■ Amélioration des ■ Modification du
processus portefeuille de
■ Disponibilité de compétences
recherches prometteuses ■ Cultiver la compétence
■ Implication dans ' ■ Promouvoir une culture
5
la responsabilité de l'excellence et du 1
sociale des dévouement
entreprises
Annexe B : Structure Annexes
organisationnelle
Annexe A : Produits de l'entreprise

Maladies cardiovasculaires et Maladies infectieuses et respiratoires

métaboliques ZyvoxVfend
Lipitor Zithromax/Zmax
Norvasc
Chantix/champix Diflucan
Caduet
Cardura Urologie
Viagra
Troubles du système nerveux central Detrol/Detrol LA
Lyrica
Geodon/Zeldox Oncologie
Zoloft Sutent
Aricept Camptosar
Neurontin Aromasin
Xanax/ Xanax XR
Relpax Troubles endocriniens
Genotropin
Arthrite et douleur Zyrtec/Zyrtec D
Celebrex

Opthalmologie Xalatan

5
2
ÉQUIPE DE
DIRECTION
MARY MCLEOD Première vice-
présidente. Ressources
humaines mondiales
J0INEDPFIZERNN2007
Stratégie et développement des
JEFF KINDLER
Président du conseil
d'administration et directeur
général
A REJOINT PFIZER EN
2002
JOE FECZKO
Premier vice-président et
médecin en chef
XINED PFIZER EN 1982
IAN C. READ
Président. Ouvertures mondiales
dans le secteur pharmaceutique
XOINED PFIZER IN 1973
WILLIAM R. RINGO
Premier vice-président.
affaires
A REJOINT PFIZER EN 2008
FRANK D'AM ELIO
Premier vice-président et
directeur financier
A REJOINT PFIZER EN
2007
COREY GOODMAN MARTIN MACKAY Président, Pfizer
Président. Centre de Global Research & Development A
biothérapeutique et de rejoint PFIZER en ini
bioinnovation
A REJOINT PFIZER EN
2007
NATALE 5. RICCIARDI
Président. Pfizer Global
Manufacturing
A REJOINT PFIZER EN 1972
AMY SCHULMAN SALLY SUSMAN
Premier vice-président et Premier vice-président et
conseiller général directeur de la communication
A REJOINT PFIZER EN A REJOINT PFIZER EN
2008 2008
5
3
Annexe B : Structure
organisationnelle
CONSEIL
D'ADMINIST
RATION
ROBERT N.BURT® Char man à
la retraite et PDG. FMC
Corporation
OANA G. MEAD. Pn.D.a"
Président. MIT Corporation
DENNIS A. AUSIELLO, M.D*'
Médecin-chef, Massachusetts
General
Hôpital
W. DON CORNWELL®
Président-directeur
général, Granite
Broadcasting
Corporation
WILLIAM R. HOWELL*
Chasrman émérite, J.C.
Penney Company, Inc.
SUZANNE NORA JOHNSONS
Directeur principal et ancien vice-
président du groupe Goldman
Sachs . Inc.
MICHAEL S. BROWN. M.DA*
Distinguished Chait.
Sciences biomédicales. Regentai
Professot, Université du Texas
Southwestern Medical Center
WILLIAM H. GRAY 111®
Président, The Amani Group
JAMES M. KILTS*
Associé fondateur,
Centerview Portners
STEPHEN W. SANGER
Choirmon et PDG à la
retraite. Mils généraux
M. ANTHONY BURNS"-*
Chasrman émérite.
Système Ryder. Inc.
CONSTANCE J. HORNER®
Ancien assistant du président
des États-Unis et directeur du
personnel présidentiel
JEFFREYS. KINDLER® Chae GEORGE A. LORCH**
homme du conseil Président émérite,
d'administration et chef de la Armstrong Holdings. Inc.
direction.
Pfzer Inc
WILUAM C. STEERE, JR*
Chae homme du conseil
d'administration émérite.
Pizer Inc
5
4
Annexe C : Ratios financiers

5
5
5
6
 Bibliographie

http://www.pfizer.com/

http:// youtube.com/ Pfizer

http://en.wikipedia.org/wiki/Pfizer

http://www.nytimes.com/2009/01/26/business/26drug.html?pagewanted=all&_r=0

http://www.scribd.com/doc/35918806/Pfizer-Wyeth-Case-Study#scribd

http://www.slideshare.net/AileenMarshall/business-report-on-pfizer

http://www.scribd.com/doc/31759261/Pfizer-Business-Report-Aileen-Marshall#scribd

http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/08/strategic-analysis-for-pfizer-

incorporé.html

http://www.businesswire.com/news/home/20091015005867/en/Pfizer-Completes- Acquisition-

Wyeth#.VRA3FuEwBUs

http://seekingalpha.com/article/976561-pfizer-company-is-still-cleaning-up-after-wyeth- méga-

fusion

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