MG 472 Stratégie globale, gestion et systèmes d'information

Étude de cas Port Aventura

Hervas, M.A., Rodon, J., Planell, M. et Sala, X. (2011) From theme park to resort : customer
information management at Port Aventura. Journal of Information Technology Teaching Cases, 4,
27-33

Questions à examiner en classe

 Quels problèmes commerciaux Mercedes de Pablo (directrice générale) révèle-t-elle

en posant des questions à Fernando Aldecoa (directeur financier) ?

Le passage d'un parc à thème à un centre de villégiature exigeait un marketing

personnalisé et pas seulement des segments, mais ces données n'étaient pas saisies. Le
marketing personnalisé permettrait la vente croisée entre les segments.

 Quel est le lien entre ces problèmes commerciaux et les processus de gestion de
l'information de Port Aventura ?

Saisie de données très variables d'une unité commerciale à l'autre dans le cadre d'une
opération très décentralisée - par exemple, le gestionnaire d'un terrain de golf optimisé
pour le terrain de golf. Sans une saisie efficace des données, la gestion des données
devient impossible.

 Quelles sont les principales caractéristiques des systèmes d'information qui

soutiennent ces processus de gestion de l'information ?

Systèmes décentralisés et isolés avec une petite unité centrale hébergée au sein du
département des finances - susceptibles d'être préoccupés par la réduction des coûts. Il
s'agit principalement de systèmes en temps réel dont dépendent les unités opérationnelles.

 Quels changements Port Aventura devrait-elle apporter à ses processus de gestion

de l'information pour résoudre les problèmes commerciaux révélés par Mercedes ?

Réévaluer et, si possible, normaliser la saisie des données. Étudier les possibilités de
déverser les données à analyser de chaque sous-système dans un entrepôt de données
intégré. Contrairement aux systèmes opérationnels, les données à analyser ne doivent pas
nécessairement être en temps réel à court terme.

 Élaborer une proposition générale pour un système d'information qui soutient une
stratégie de marketing personnalisé.

Envisager la création d'une base de données centrale (ou d'un entrepôt de données ou
d'un référentiel) dans laquelle les sous-systèmes opérationnels peuvent déverser des
données standardisées, initialement sur une base quotidienne. Ces données peuvent
ensuite être analysées. Modifier progressivement les sous-systèmes de manière à ce qu'ils
capturent les données appropriées et les déversent dans un format standard dans
l'entrepôt. Commencez par le Club des clients, dont les données semblent complètes.
Cette approche est probablement préférable (moins risquée) au remplacement des sous-
systèmes existants par un nouveau CRM intégré. Le développement progressif permettra
aux gestionnaires de se familiariser avec les données et le potentiel d'analyse. Étudier les
 moyens de recueillir des données sur les clients individuels du parc à thème, etc. en offrant
aux clients des réductions s'ils fournissent des données.

Le problème devient alors un problème de changement organisationnel : le changement

dans l'entreprise nécessite un changement dans l'organisation, ce qui (selon le diamant de
Leavitt) signifie un changement :
 Technologie - introduction d'une base de données centrale et d'un logiciel d'analyse.
Envisagez également d'utiliser des étiquettes RFID pour suivre les clients dans le
complexe.
 Structure - mettre en place un département distinct de gestion des données, dirigé par un
DSI de haut niveau et recruter des analystes. Le nouveau département doit mettre l'accent
sur l'engagement de l'organisation en matière de gestion et de partage des données. Une
fois que cela sera institutionnalisé (après quelques années), cela pourrait être intégré dans
la rubrique "marketing".
 Processus - se concentrer sur la normalisation et la simplification de la saisie des données
 Les personnes - les responsables des unités opérationnelles existantes ont probablement
besoin de formation et d'un changement de culture afin de ne pas se concentrer
uniquement sur leurs unités particulières. Il peut s'agir de les faire participer à un comité de
pilotage pour la nouvelle initiative de gestion des données et d'adapter leurs structures de
récompense pour les encourager à se concentrer moins sur leur unité particulière.

Ce qu'il faut retenir de cette affaire

 La gestion des données est importante, mais l'organisation doit les saisir avant de pouvoir
les gérer.
 Les changements commerciaux (le passage d'un parc à thème à un centre de villégiature)
impliquent des changements organisationnels et il ne s'agit donc pas seulement d'un
changement technologique, mais aussi de changements au niveau de la structure, des
processus et des personnes.
 Le changement est un voyage au cours duquel l'organisation apprend - actuellement, Port
Aventura ne sait pas exactement quelles données ou analyses elle veut.