INSTITUT DE FINANCEMENT

DU DEVELOPPEMENT DU MAGHREB ARABE

I.FI.D

Formation Longue

Management Stratégique
 IFID

COURS DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

I.Les modèles d’analyse stratégique

1. Modèle LCAG et planification stratégique

2. Les modèles de portefeuilles
3. Le modèle de Porter
4. Les différents types de stratégie
II. Le management stratégique dans les institutions financières
1.Analyse de l’environnement
2.Connaissance du marché
3.Analyse de la concurrence
4.Choix stratégiques
5.Décisions issues de la stratégie

III. Les nouvelles approches du management stratégique

1. L’approche par les ressources
2. L’approche par les compétences
3. L’intention stratégique
 ِTHÈMES DE RÉFLEXION

1. La stratégie de recentrage
2. La stratégie de diversification
3. La stratégie d’internationalisation
4. Les alliances stratégiques ( joint-ventures, coentreprises,…)
5. Les stratégies de fusion - acquisition
6. Les stratégies d’externalisation
7. Les stratégies relationnelles
8. Les stratégies technologiques
 1 2
Analyse de l’environnement Diagnostic de l’entreprise
* Opportunités * Forces
* Menaces Compétences
* FCS * Faiblesses distinctives

3
Recensement et évaluation des
possibilités d’action
* Avantages
* Inconvénients
* Résultat / risque

Valeurs des dirigeants

4
Formulation de la stratégie
* Définition des activités
* Objectifs
* Moyens
Modèle L.C.A.G.
 Modèle du BCG
Deux variables :

* Taux de croissance du segment

Taux de croissance élevé segment porteur

* Part de marché relative

Part de marché de l’entreprise

Part de marché du leader

Part de marché relative=f(expérience , concurrence)

* Loi de l’expérience : le coût unitaire d’un produit diminue en
fonction de sa production cumulée

* Loi de la concurrence : l’entreprise ayant la plus grande

expérience devient leader en répercutant sur le prix la baisse de ses
coûts.
Coût
unitaire

Courbe d’expérience

Production cumulée
 Rentabilité -
+
+

Élevé

Vedettes Dilemmes
Taux de Besoins
croissance financiers
du segment

Vache à lait Poids morts

Faible

Forte Part de marché relative Faible

Matrice stratégique du B.C.G.

- Vedettes : * Croissance rapide
* Besoins financiers importants
* Position dominante et rentabilité élevée
* Autofinancement

- Dilemmes : * Forte croissance

* Besoins d’investissement importants
* Position concurrentielle et rentabilité faible
- Vache à lait : * Activités mûres mais à faible croissance
* Fortement rentables
* Position dominante sur le segment

-Poids morts : * Rentabilité très faible ou nulle

* Entreprise mal placée sur la courbe
d’expérience
* Danger à long terme
 Stratégie

* Abandonner les poids morts

* Tirer le maximum des vaches à lait

* Renforcer les vedettes

* Investir dans des dilemmes bien choisies

 Rentabilité -
+
+

Élevé

Vedettes Dilemmes
Taux de Besoins
croissance financiers
du segment

Vache à lait Poids morts

Faible

Forte Part de marché relative Faible

Matrice stratégique du B.C.G.

 Modèle ADL
Deux variables

1- Position concurrentielle

* Force relative de la firme par rapport aux concurrents sur les FCS

* Évaluation des atouts et handicaps de la firme :

approvisionnement – Production – commercialisation
2- Degré de maturité de l’activité

Besoins financiers selon les phases de :

* Démarrage

* Croissance

* Maturité

* Vieillissement
 Maturité de l’activité

+
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

Dominante Rentabilité élevée Rentabilité élevée

Position concurrentielle

Rentabilité
Besoin financier élevé Besoin financier faible
Forte
Risque moyen Risque faible

Risque fort Risque moyen

Faible

Rentabilité faible Rentabilité faible

Marginale

-
+ Besoins financiers -
+ Risque sectoriel -

Matrice ADL
 Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
+ -
Dominante
Bonne rentabilité Bonne rentabilité
Position concurrentielle

Risque concurrence
Forte Risque moyen Risque faible

Rentabilité
Fort besoin en Cash Faible besoin en Cash
Favorable Fort besoin en Cash Faible besoin en Cash

Faible Risque fort Risque moyen

Marginale
Faible rentabilité Faible rentabilité
- +

+ Besoins financiers -

+ Risque sectoriel -

Matrice A.D.L.
 Degré de maturité

D C M V

D
Position concurrentielle

Développement
F0

Fv

Sélection
Fai

Abandon
M
 Prescriptions stratégiques

- Développement naturel

* Bonne position
* Engager toutes les ressources nécessaires pour suivre le
développement
-Développement sélectif

* Position concurrentielle moyenne ou faible

* Atteindre une position plus confortable et une
meilleure rentabilité

-Abandon

* Activités peu rentables

* Position concurrentielle faible
 Modèle de Mac Kinsey (A-B-C)

Deux variables

1- Atouts stratégiques sur le segment

* Position concurrentielle
* Détermination des FCS et confrontation avec les forces et
faiblesses de l’entreprise
2-Valeur du segment

intérêt du segment pour l’entreprise

* Croissance du segment
* Synergie créée avec les autres segments
* Degré de risque
 Rentabiliser Maintenir la position, Maintenir la position de
Forte suivre le développement leader coûte que coûte
B
A A
Atouts de l’entreprise

Moyenne Se retirer sélectivement Rentabiliser Améliorer la position

C prudemment A
B

Se retirer
Abandonner progressivement et Doubler la mise ou
Faible Désinvestir sélectivement abandonner
C C B

Faible Moyenne Forte

-
+
Valeur du segment
 Prescriptions stratégiques

- Zone A : Valeur importante – Atouts importants

Stratégies offensives Investissements supplémentaires

- Zone B : Moyennes
Stratégies défensives Investissements sélectifs, consolidation
de la position

- Zone C : Faibles
Désengagement Désinvestissement
 Filière de transformation

Fournisseurs Secteur
Clients
analyse
(Secteur en amont)
(Secteur en amont)

Pressions concurrentielles en amont et en aval

 Produits de
Substitution

Pouvoir des Concurrents Pouvoir

Fournisseurs du secteur des clients

Concurrents
Potentiels
Forces concurrentielles
 Analyse structurelle (structure de la
l’industrie)
Faire apparaître les groupes stratégiques et leur
comportement

Gr. Stratégique: Entreprises ayant des

comportements identiques en matière:
- Degré de spécialisation
- Importance de l’image de marque
- Choix des canaux de distribution
- Niveau de qualité
- Choix de l’intégration verticale
- Choix des stratégies de coûts
- Niveau de service
- Politique de prix
- Relations avec d’autres firmes
- Relations avec les pouvoirs publics
 Concurrence entre groupes stratégiques
Fortement influencée par:

- Nombre de groupes et leur taille

Nombre de groupes élevé - tailles équivalentes
Concurrence aigue

- Degré d’interdépendance des groupes

Même demande Concurrence aigue

- Distance stratégique entre les groupes

Degré de différenciation stratégique faible
Concurrence aigue
Carte concurrentielle Analyse stratégique

- Concurrence intra-groupe
- Concurrence inter-groupes
 L’avantage concurrentielle d’une
firme dépend

- Des caractéristiques du secteur

- Des caractéristiques du groupe stratégique
- De la position concurrentielle de la firme
dans le groupe
 Faible
La carte de l’industrie
Large gamme G.A
Spécialisation

coûts faibles
Qualité moyenne
Service faible
G.C

Gamme étroite
Prix élevés
Technologie élevée
G.B Qualité élevée
Automation
Prix bas, Service bas

Faible
Forte
Élevé
DEGRE D’INTEGRATION VERTICALE
 Choix stratégiques

- Renforcer sa position dans le groupe

- S’intégrer dans un autre groupe

- Créer un nouveaux groupe

 Stratégies génériques

Domination globale au niveau des coûts

™ Hypothèse: l’avantage concurrentiel dépend de la
maîtrise des coûts

™ Objectif: minimiser les coûts

™ Baisse des coûts Baisse des prix

 Différenciation

™ Distinction du produit ou du service ressentie

comme unique

™ Avantage concurrentiel en fonction d’une

caractéristique spécifique du produit

™ Différenciation Importance du rapport

Qualité / Prix
 Focalisation

ƒ Concentration sur un segment particulier:

Groupe de produits, de consommateurs, zone
géographique étroite
ƒ Bénéficier des avantages de coût, de
différenciation ou les deux à la fois
ƒ Le FCS est généralement la proximité de la
clientèle
 La chaîne de valeur

Décomposer l’entreprise en activités pertinentes sur

le plan stratégique

‰ comprendre le comportement des coûts

‰ Identifier les sources de

différenciation
 La chaîne de valeur

Technologie Conception Fabrication

Services Distribution Marketing

- Répondre aux questions suivantes:

*Comment fonctionne la chaîne?

*Quels sont ses maillons essentiels en terme de coût
et de différenciation?

*Comment procèdent les concurrents?

*Quelle valeur on apporte au client?

*Quelle compétences faut-il maîtriser?

Positionnement de la chaîne de valeur /chaîne-type

Connaissance des compétences à maîtriser

- Économiques: coût, qualité,………….

- De gestion: organisation, décision, contrôle,……..

- Psychologiques: capacité d’assimilation de l’entreprise des

règles de comportement des acteurs de l’environnement
 BCG II

Deux dimensions:
* Avantage de coût
* Possibilité de différenciation

Quatre environnements concurrentiels

*Système concentré (Industrie de volume)
*Impasse concurrentielle
*Système fragmenté
*Système spécialisé
 La nouvelle matrice du BCG

R Système fragmenté R Système spécialisé

Possibilité de différenciation

C
C
R Impasse concurrentielle R Système concentré

C
C

Avantage de coût
 Système concentré
ƒ Approche du BCG I

ƒ Rentabilité=f (part de marché)

ƒ Avantage de coût=f (volume de production)

ƒ Possibilités de différenciation limitées

ƒ Stratégie: Croître plus vite que les concurrents

 Impasse concurrentielle

ƒ Technologies équivalentes
ƒ Rentabilité faible
ƒ Possibilités d’évolution limitées
ƒ Stratégies: Intégration en amont ou
abondon
 Système spécialisé

ƒ Avantage de coût

ƒ Possibilités de différenciation

ƒ Stratégies: Diversification de la production

Diversification des marchés

 Système fragmenté

ƒ La loi de l’expérience n’est pas valable

ƒ L’avantage de coût ne dépend pas du
volume de production
ƒ Les possibilités de différenciation sont
nombreuses
ƒ Option stratégique: diversification de la
production
Introduction : de la stratégie au
management stratégique
 STRATEGIE
Allocation de ressources qui engage l’entreprise dans
le long terme en configurant son périmètre d’activité

Objectifs
ƒ Répondre aux attentes des parties prenantes
ƒ Obtenir un avantage concurrentiel
ƒ Créer de la valeur pour les clients
‰ Stratégie déduite : le manager élabore la stratégie en
identifiant les menaces et les opportunités de
l’environnement et en adaptant les ressources dont
dispose l’entreprise de manière à en tirer avantage

‰ Stratégie construite : le manager élabore la

stratégie à partir des ressources et des compétences
de l’entreprise dans le but de développer de
nouveaux marchés. La stratégie revient à innover à
partir des forces détenues
 Les caractéristiques des
décisions stratégiques

‰ Les décisions stratégiques concernent les

orientations à long terme de l’entreprise
‰ Les décisions stratégiques ont
généralement pour but l’obtention d’un
avantage concurrentiel
‰ Les décisions stratégiques concernent le
périmètre d’activité d’une organisation
* L’organisation doit‐elle se concentrer sur un
seul domaine d’activité ou sur plusieurs?
* La définition du périmètre d’activité
implique notamment celle de la gamme de
produits et celle de la couverture géographique
‰ Les décisions stratégiques sont complexes

‰ Les décisions stratégiques sont incertaines

‰ Les décisions stratégiques peuvent impliquer les

changements organisationnels et culturels

‰Les managers doivent gérer leur réseau de

relations avec les acteurs extérieurs
‰ La stratégie implique nécessairement une allocation
des ressources financières, humaines, matérielles, ….

‰ Les décisions stratégiques influent sur les décisions

opérationnelles .

« La stratégie doit être traduite dans les faits au travers

de l’activité quotidienne de l’organisation »
Caractéristiques du management stratégique et du management
opérationnel
Management stratégique Management opérationnel

‐ Ambigu / incertain ‐ Routinier

‐ Complexe ‐ Spécifique à chaque fonction

‐ Concerne l’ensemble de l’organisation ‐ Implication à court terme

‐ Traite de problèmes fondamentaux

‐ Implications à long terme

‰ Le management stratégique diffère des autres

aspects de la gestion

‰ Le management opérationnel consiste

essentiellement à gérer au mieux les ressources

préalablement déployées :

* dans une partie de l’organisation

* dans les limites d’une stratégie définie

Le management stratégique comprend trois

composantes essentielles :

* Le diagnostic stratégique

* Les choix stratégiques

* Le déploiement stratégique
 Les composantes du management stratégique

Attentes et
intentions
Environnement
Ressources et
compétences

Diagnostic
stratégique

Organisation

Choix Déploiement
Stratégie au
stratégique stratégique
niveau de
l’entreprise

Stratégie par
domaine Leviers
d’activité stratégiques
Orientations et
Gestion du
modalités de
changement
développement
 Objectifs du cours

Développer des compétences qui permettent aux

apprenants d’être capables de :

‰ Comprendre les aspects stratégiques du

management

‰ Faire le lien entre la dimension opérationnelle et la

dimension stratégique du management

y Participer efficacement dans le processus
d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie à
travers les activités :

* du diagnostic stratégique
* des choix stratégiques, et surtout
* du déploiement stratégique