Chapitre 2: de l’idée au projet

Les objectifs du chapiter

Maitriser les différents outils

utiles pour le DT

Comprendre les différentes

étpaes de l’approche du DT

S’initier à l’approche du
design Thinking
 Origine et apparition du Design Thinking

Tim brown
David (Designer)
Kelley
(Ingénieur)

Conférence
à Harvard
2005
« Le design thinking est une approche de
l’innovation centrée sur l’humain. » Tim
Brown

Design Thinking 3
 Constats déclencheurs
Obstacles à l’innovation Les facteurs favorisant l’innovation

Les silos métiers; La pluridisciplinarité;

Le cerveau: la curiosité;
Le management par objectifs classique

Les fablabs 4
Les étapes du design Thinking

5
Divergence et convergence du Design Thinking

6
Design Thinking :
de l’empathie au
test

Etape 1: L’empathie
8

L‘empathie (comprendre le besoin du consommateur)

L'empathie n'est pas (juste) marcher

dans les souliers des autres. Tout d'abord, vous
devez enlever les vôtres
Scott Cook, Founder Intuit

Plutôt que de commencer avec une nouvelle technologie brillante, nous commençons par
essayer d'établir une empathie profonde et personnelle avec nos utilisateurs pour déterminer
leurs besoins et leurs désirs. Nous devons remplir deux blancs :

Nos utilisateurs ont besoin d'un meilleur moyen de ___ pour ___.

La partie du pourquoi est le grand challenge

Dr. James Patell of Stanford d.school
9
Carte de l’empathie
10
Carte de l’empathie- Pourquoi l’utiliser?
• Pour les services existants:

Améliorer votre proposition de valeur et adapter vos produits aux besoins

réels de vos clients
• Pour les services futurs:

Vous guider dans vos choix de gestion de services et vous permettre de vous
concentrer sur ce qui compte pour vos clients
• Pour se focaliser sur les clients insatisfaits:

Comprendre les faiblesses de votre service et élaborer une réponse précise

• Pour votre stratégie de communication:

Comment toucher vos clients et ce que vous devez leur dire
Source: www.accelerate-business.com / Osterwalder et al. 2010 / XPlane
11
Workshop: Carte de l’Empathie
• Instructions du Workshop Matériel requis
• Les participants sont divisés en • Papiers A0
groupes relativement à des • Post it
thématiques variées Temps requis
• Structuration d’équipes avec les clients • 5’ instructions
• 40’ construction de la carte d’empathie
• Chaque équipe est appelée à • 2’ présentation de la carte d’empathie (par équipe)
construire la carte d’empathie
• Le team leader présente la carte de
l’empathie

60’
 Design Thinking : de l’empathie au test
Définir
Qu’est ce que la phase définir?

Il s’agit de définir le
problème ou le
besoin sur lequel nous
allons
travailler et de délimiter son
périmètre
13
Outils de la phase définir

Benchmarking & USP Loi de Pareto Payoff Matrix

14
Workshop: Définir
Instructions du Workshop Matériel requis
• Papiers format A3
• Restructuration par équipes projets • Post it
• Chaque équipe est appelée à définir le Temps requis
problème ou le besoin sur lequel elle • 5’ instructions du workshop
compte travailler • 20’ construction du choix
• 1’ présentation du choix défini
• Le team leader présente le profil

30’
15
Outils de la phase définir (partie 2) :Profil de la demande client
Le profil de demande client (segment) décrit la demande d'un segment de clientèle
spécifique de manière plus détaillée (tâches, difficultés et gains)

Bénéfices: décrire les GAINS

avantages
supplémentaires que
les clients peuvent
rechercher
Emploi des consommateurs:

CUSTOMER
décrire ce que les clients essaient

JOBS
de faire dans leur travail et dans
PAINS leur vie

Problèmes: décrire les mauvais résultats, les

risques et les obstacles liés aux aspirations des
clients

Modified from: Osterwalder et al. 2014

16
Profil de la demande client : emplois
• Les emplois correspondent à ce que les clients essaient de réaliser dans leur travail et dans leur vie.
Il y a différents types d’emplois:
▪ Les emplois fonctionnels
− Correspondent aux tâches spécifiques que les clients essaient de
GAINS
réaliser : se déplacer, s’alimenter, déménager …
▪ Les emplois sociaux

CUSTOME
R JOBS
PAINS
− La manière dont on veut être perçu par les autres : avoir des amis,
obtenir un statut, bien paraître…
▪ Les emplois émotionnels
− Le besoin de ressentir un sentiment spécifique : apporter du bonheur,
se sentir en sécurité…
▪ Les emplois de soutien
− Les tâches auxiliaires qu’un client essaie d’accomplir en plus de son
aspiration de base (exp. Co création de valeur) Source: Osterwalder et al. 2014
17
Profil de la demande client : Problèmes
• Les problèmes correspondent à tout ce qui peut générer de l’insatisfaction ou de la
frustration chez les consommateur avant, après ou pendant qu’ils veulent accomplir
quelque chose. GAINS

▪ Résultats, problèmes et caractéristiques indésirables

− Fonctionnel >> une solution ne fonctionne pas

CUSTOMER
JOBS
− Social >> Mauvaise image des consommateurs effectuant ce job PAINS

− Émotionnel >> le client se sent mal en faisant cela

− Indésirable >> faire cela est ennuyeux

▪ Risques (résultats potentiels indésirables)

− Conséquences négatives >> le client pourrait perdre sa crédibilité en

faisant cela

Source: Osterwalder et al. 2014

18
Profil de la demande client : Bénéfices

▪ Avantages supplémentaires que les clients souhaitent ou

seraient surpris d’avoir
GAINS

−Gains sociaux

CUSTOMER
−Emotions positives

JOBS
PAINS

−Gains de coûts

Source: Osterwalder et al. 2014

19
A faire et à Ne pas faire– Le profil de la demande client
▪ Mélanger plusieurs segments de clientèle en
un seul profil;
▪ Se concentrer sur les emplois fonctionnels;
▪ Dresser la liste des emplois, des difficultés et
des avantages en ayant au préalable à l'esprit
votre proposition de valeur;
▪ Identifier peu d‘emplois, de gains ou de
problèmes;
▪ Être imprécis en décrivant les gains et les
problèmes.
▪ Une proposition de valeur pour chaque
segment de clientèle
▪ Inclure également les emplois sociaux et
émotionnels
▪ Agissez comme un anthropologue et
"oubliez" votre offre.
▪ Un bon profil de client doit être rempli
de post it
▪ Rendez les gains et les douleurs tangibles
Modified from Osterwalder et al. 2014
20

Démarche construction Profil client

Source:
21
Workshop: Profil de la demande client
Instructions du Workshop
• Les participants sont divisés en groupes
relativement à leurs projets
• Chaque équipe est appelée à construire
un profil de la demande client
• Le team leader présente le profil
40’
Matériel requis
• Le profil de la demande client format A3
• Post it
Temps requis
• 5’ instructions du workshop
• 20’ construction du profil
• 1’ présentation du profil
Design Thinking : de l’empathie au test
Etape 3: Idéation

• La créativité;
• Les techniques de créativité
Design Thinking : de l’empathie au test
Etape 3: Idéation

Qu’est ce que l’idéation?

C’est la phase où tout est

permis (ou
presque) ! Les idées les plus
folles sont de mises grâce à un
cadre bienveillant et
créatif.
 Qu’est ce que la créativité?

“ Le terme "créativité" vient du latin « creare » = engendrer, créer. Selon Larousse

c’est la faculté et la capacité d’imagination. Pouvoir créateur.
La créativité décrit — de façon générale — la capacité d'un individu ou d'un
groupe à imaginer ou construire et mettre en œuvre un concept neuf, un objet
“
nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème.

"L'imagination est plus importante que la raison, car la

connaissance est limitée (alors que l’imagination est infinie)
"(Albert Einstein)
 Relation entre âge et créativité
!!

Nature humaine Conformisme du système éducatif Monde professionnel

26
Est-ce qu’on peut vendre un produit/service gratuitement

Les mouches peuvent elles générer de la valeur?

Est-ce que tu peux habiter et louer ta maison au même temps?

Dans un parking on paye ou on prend de l’argent?

Est-ce qu’une roue peut ne pas être ronde ?

28
Fonctions du cerveau gauche et du cerveau droit

Fonctions du C.G Fonctions du C.D

● Logique ● Emotionnel

● Rationnel ● Sympathique

● Chiffres ● Creativité

● Données ● Instinct

● Faits ● Intuition

● Lecture ● Images

● Calcul ● Sons
29
Conflit cerveau gauche - cerveau droit
Idéation: Les techniques de créativité
Intuitive Methods
La sérendipidité
Le brainstorming
L’inversion
L’analogie
SCAMPER
Le garage créatif
Innovation par le fortuit (la sérendipité)

Étapes
 Définir l’objectif
 développer: collecter trouver
des idées
 structurer/classer/ optimiser
les suggestions
 Trouver et mettre en œuvre
les solutions
Brainstorming
Règles Mini exemple
 La critique est interdite Faites ressortir par équipes
 les idées ne sont la propriété quelles sont les autres
de personne
utilisations possibles pour un
 la quantité prime sur la
qualité cintre vêtements. Laissez
libre cours à votre
 Toute idée est la bienvenue
imagination!
 Laisser libre cours à son
imagination
 Plus vous êtes imaginatif,
mieux c’est.
33
34

Headstand
• Cette méthode part du principe qu'il vaut parfois mieux répondre à
la question : « Ce que je ne veux pas être. », que de répondre à la
question… « Ce que je veux être ». Inverser les questions et les
poser de haut en bas nous donne la possibilité de changer la
perspective dans le sens contraire.
• Encouragez les idées folles… Exemple pour une exposition :
Accueillez chaque invité avec une main collante ; Lancer une bombe
puante ; etc.

Écrire la question, le Rassemblez des idées Lisez, discutez et Transformez les « idées négatives » en
Inverser la regroupez/
pb ou le sujet en haut et écrivez chacune sur inspirations positives pour les
de la page question une carte « bonnes idées »
catégorisez les idées
 Example Head stand RFID system
How to convince teachers to not adopt the automated
How to convince teachers to adopt the automated process?
process?

1/Only at the beginning ( User manual+ training + video + low pre- 1/ It's hard to adapt to a new process ( it take time, effort, know-how in tech...)
requirement for several stakeholders teachers, administrators, students, etc...

2/ Specific percentage (30%) MCQ and the trend is to go higher 2/ Only applicable for Multiple Choice Quation (MCQ) exames

3/ Questions on paper with mixed orders (automatized process)

3/ Cheating is still possible with the new process

4/Multiple device (spare device), backups, non-lossed information, Realtime connexion not required
4/ Potential technical failure/ shutdown/ Wireless/ Network

5/ Hardware & Software cryptography system 5/ Security problem ( Hacking)

6/ General problem, buckups 6/ No physical copies to clarify conflicts (weak evidence)

7/ Cheap components 7/ Regular maintenance cost

36

Analogies
• Transférer le problème à d'autres domaines de
connaissances ou à d'autres scénarios

• Stimuler la flexibilité de la pensée et faciliter les

liens pour générer de nouvelles idées

• Une partie essentielle de cette méthode

est la sélection de l'analogie"...
• Une bonne analogie peut être faite avec
la nature"
37

SCAMPER ou Concassage
• Initié par Alex Osborn, inventeur du
brainstorming , puis développé par Bob
Eberle;
• repose sur une check-list visant à
examiner chaque produit, service, mais
aussi à creuser un concept, une idée, un
problème ou encore une situation... sous
différents angles codifiés par les verbes
de la méthode;
• Le principe de la méthode SCAMPER est
de partir de l'existant et le modifier afin
d'obtenir un nouvel élément à valeur
ajoutée. Source: www.manager-go.com
S - Substitute Quelle partie peut être remplacée ?
Substituer Peut-on changer les règles ?
Quelles technologies, matières, etc. peuvent être substituées ?
Quels autres produits ou services peut-on utiliser en remplacement ?
Peut-on utiliser d'autres matériaux ?
Peut-on changer le packaging, la couleur, la forme ?
C – Combine Avec quels autres produits ou services peut-on l'associer pour plus de valeur ?
Combiner Peut-on combiner plusieurs compétences ?
Quels processus peut-on fusionner pour améliorer ce produit ?
Peut-on associer 2 idées pour n'en former qu'une seule ?
Quel mix serait performant ?
A – Adapt Est-il adaptable pour d'autres applications ?
Adapter Avons-nous déjà été confrontés à ce cas ?
Quel processus peut-on adapter ?
Peut-on partir sur une base existante et l'enrichir de nouvelles fonctionnalités ?

M – Modify Si on amplifiait le problème, que se passerait-il ?

h
Modifier Peut-on ajouter des fonctionnalités supplémentaires ?

38
P - Put to other use Dans quels autres contextes peut-on déplacer la problématique ?
Produire Cette idée est-elle une opportunité pour d'autres marchés ?
Existe-t-il une autre façon d’utiliser les propriétés découvertes de ce produit ?

E - Eliminate Peut-on simplifier le produit ? Le problème ? La solution ?

Eliminer Que peut-on retirer ?
Est-ce envisageable de réduire ses dimensions ?
Quel est le superflu ? Existe-t-il des fonctionnalités peu utiles ?

R - Reverse Si on changeait les priorités, que se passerait-il ?

Renverser Cette faiblesse n'est-elle pas en réalité une force ?

Source: https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/scamper (adapté)

39
 Résolution
systématique des
problèmes
TRIZ MATRIX

Genrich Altshuler
Une approche théorique très
outillée permettant de faire face à
certaines situations de recherche de
concepts de solution dans
l'industrie notamment.
Exemple
 Design Thinking : de l’empathie au test

Modélisation et test
43

Choix de l’idée à retenir

44
Formulation de la solution: Carte de valeur (Value Map)
Cette carte propose une représentation d’une
proposition de valeur spécifique, en décrivant
précisément ses caractéristiques et de manière
Créateurs de benéfices
structurée. Concrètement, vous allez donc décrire Comment vos produits ou
services pourront créer
ce que vous imaginez pour répondre aux besoins

Caractéristiques du produit
des gains?
de votre client.

PAIN RELIEVERS

La liste des produits ou services autour Comment vos produits ou

desquels s’articule votre proposition de services permettent de soulager
valeur pour répondre aux aspirations de les problèmes et les frustrations
vos clients. de vos clients?

Modified from Osterwalder et al. 2014

45
Adéquation entre besoin client et offre
46
Workshop: Carte de proposition de valeur
Instructions du Workshop Material requis
• Les participants sont divisés en • Carte de proposition de valeur format A3
• Post it
groupes relativement à leurs projets Temps requis
• Chaque équipe est appelée à • 5’ instructions du workshop
• 20’ construction de la carte
construire sa carte de proposition de • 2’ présentation de la carte
valeur
• Le team leader présente le
travail

45’
Modéliser/ Prototyper
Donner vie une idée afin qu’on puisse en tirer des leçons. C’est
construire un modèle de ce à quoi le concept devrait ressembler afin
d’obtenir des commentaires, améliorer ou même abandoner l’idée.
 Un Prototype
Par definition, un prototype est la première réalisation concrète d’un projet (matériel ou intellectual) imaginé par un
concepteur. C’est une réalisation intermédiaire entre l’étape de la conception et l’étape ou l’on obtient une réalisation de
niveau professionnel et commercialement utilisable
(Manuel de gestion/Christian Latour)
« Le prototype est un outil particulièrement intéressant pour élaborer de nouveaux modèles économiques. Comme la pensée
visuelle, il rend tangibles des concepts abstraits et facilite l’exploration d’idées nouvelles. » — Osterwalder et Pigneur (2011, p.
162) 48
49
Prototypage et Recherche: Technology Readness Level « TRL »

Product or
service
launched on
the market

Research or
laboratory
 Prototypage et Lean start up: “MVP”
Prendre une idée développée et
créer un prototype pour la
visualiser.
Prototyper
Avec un prototype entre les mains, tester
Le design thinking
auprès de votre cœur de cible
précédemment identifiée. n’est pas un
Écouter, observer et collecter le feed back
processus linénaire !
ensuite apporter des modifications
avant le déploiement à grande échelle Des allers retours sont
indispensables !
Test
50
 Les types de prototypes
Ne ressemble pas exactement au produit final. C’et plus une maquette
permettant une première évaluation de la faisabilité technique qui met l’accent La prevue de
sur les interactions ainsi que les processus. L’objectif d’un POC est de tester la concept
faisabilité d’une idée.

Il s’intéresse principalement au design de la solution. Pour cela, il

présente une apparence, une forme et des dimensions semblables au Le prototype visuel
produit final. Cependant, il ne possède pas de pièces fonctionnelles.

Il se concentre sur les fonctionnalités principales que doit avoir la solution

lorsqu’elle sera déployée sur le marché. il est toutefois sujet à certaines Le prototype
modifications, en fonction des résultats obtenus lors des essais, des fonctionnel
échanges avec les clients potentiels .

Également appelé échantillon d’usine, il ressemble et fonctionne de la Le prototype de pré-

même manière que le produit final. il indique le niveau de qualité production
requis et confirme que la solution peut être matérialisée.
 Principes de prototypage

visuel et concret

État d’esprit néophyte Infidilité aux premières idées

Montrer rapidement son travail et

Techniques de créativité
chercher le feed back

Tenir un journal
Osterwalder et Pigneur (2015)
 Les outils de prototypage

Story Board Quick & Dirty

Lego
 Relation protypage/FabLab

sont des lieux de prototypages qui ont besoin de vraies compétences d’accompagnement. Il ne suffit pas de
mettre des machines à disposition, il faut la présence de professionnels du design, des ingénieurs capables
d’intégrer la conception dans un processus projet.
ce qui fait la valeur de ces lieux, ce sont d’abord et avant tout les personnes qui y résident, qui les animent et les
encadrent. Par ailleurs, ce qui les rend extrêmement intéressants, c’est que ce sont des laboratoires sociaux qui
peuvent contribuer à révéler de nouveaux profils d’individus capables d’inventer et d’innover.

Servent les piliers de l’approche Design Thinking avec l’expérimentation mais aussi la
pluridisciplinarité et la collaboration
 Service Blueprint

Le diagramme de service est un outil Il permet de :

utilisé pour prototyper un service. C’est • Décortiquer un aspect de votre
Au début: Empathie
une modélisation qui permet de service à chaque étape,
visualiser le parcours « utilisateur » et la Au milieu: Idéation • Structurer et organiser le
façon avec laquelle il interagit avec votre développement de nouveaux
Modélisation/prototy
service. Cette visualisation permet de services
cerner les besoins de l’entreprise en
page • Améliorer les services existants
développement afin d’optimiser à la fois pour une meilleure qualité de
son propre rendement et l’expérience service.
de son utilisateur/client.
Ligne 1 : Les indices matériels (Physical Evidence) :
les matériaux utilisés par l’utilisateur pour
accomplir chaque action de la « carte de voyage »

Quels sont les ressources mises à la disposition de l’utilisateur?

Exemple: développement d’une
application pour signaler les dégâts
des biens communs « Citizen +)

Ligne 2 : Les actions « utilisateur » (User Actions) : les étapes

successives du déroulement de l’utilisation de votre service par
l’utilisateur allant de la découverte du service à son utilisation.
Autrement dit, il s’agit de la carte de voyage de votre service
56
 Quelles sont les activités mises en avant par l’équipe projet pour assurer l’action en
question ?

Ligne 3 : Le devant de la scène

(Front-of-Stage Interactions) :
l’ensemble des actions qui impliquent
un contact direct entre l’utilisateur et
le fournisseur du service (vous!

Ligne 4 : Les coulisses (Backof-Stage

ou Backoffice) : les activités réalisées
par l’équipe du projet et qui sont
invisibles pour l’utilisateur

Quelles sont les activités invisibles à l’utilisateur mise en place par l’équipe projet
pour le bon déroulement de la ligne 2?
Ligne 5 : Support technique (Support
Processes) : les changements
techniques que l’équipe technique a
mis en exécution sur le système pour
offrir un service de meilleure qualité Quel est le système technique/informatique mis en place pour assurer l ’activité en
question?
Workshop: Prototypage des solutions
 Test
Il s’agit de tester tout ce qui représente une
menace pour l’idée et augmente son risque
d’échec.

Il est possible de tout tester. La fonctionnalité

d’un produit ou d’un service, la façon avec
laquelle votre public cible interagit avec votre
solution, ce qui peut le déranger dans la
solution que vous proposez et les bénéfices
inattendus que votre solution pourrait lui
apporter.
 Définition du BM ou modèle économique
60

Permet de répondre à 2 questions fondamentales:

 quel est le besoin auquel le produit ou le service répond?
 À quel problème le produit ou service apporte une solution?

La réponse à ses 2 questions renvoie au cours management stratégique et la notion

de mission de l’entreprise (métier) sur lequel se fonde l’activité de l’entreprise

INTERFACE PRODUIT-MARCHÉ, COMPÉTENCES ET RESSOURCES

MOBILISÉES PAR L’ENTREPRISE POUR CRÉER ET CAPTER DE LA VALEUR
 1. Les clients potentiels?
2. Comment les toucher ?
3. Processus de création de
valeur mis en place?
4. Les moyens nécessaires
pour dégager un résultat?

61
Business Model Canevas
62
64
Merci pour votre attention