Livrable SAE C1 S1 :

Situer une
organisation dans
son environnement

Rad Hosen / Arthur Brenot (TD5 BUT 1 GEA 1)

09/12/2023
Table des matières
Introduction ................................................................................................................................ 2
Contenu économique .................................................................................................................. 3
Secteur d’activité et sa place dans la comptabilité nationale ................................................. 3
Barrière à l’entrée ................................................................................................................... 3
Concurrence ............................................................................................................................ 4
Défaillances de marché ........................................................................................................... 5
Passager clandestin ............................................................................................................. 5
Elasticité prix........................................................................................................................... 6
Contenu juridique ....................................................................................................................... 8
Forme juridique ....................................................................................................................... 8
Problème de droit rencontré .................................................................................................. 9
Document juridique interne.................................................................................................... 9
Contenu psychologie ................................................................................................................. 13
La population de l’organisation ............................................................................................. 13
Les différents acteurs et leurs interactions ........................................................................... 15
Présentation de la personne interviewée ............................................................................. 16
Organisation Formelle ........................................................................................................... 17
Organisation informelle ........................................................................................................ 18
Contenu management........................................................................................................... 19
Présentation de l’organisation .............................................................................................. 19
Pestel ........................................................................................................................................ 21
Politique ............................................................................................................................ 21
Économique ...................................................................................................................... 21
Sociologique ...................................................................................................................... 22
Technologique ................................................................................................................... 22
Environnemental ............................................................................................................... 23
Légal.................................................................................................................................. 24
Style de management............................................................................................................ 24
Les boulangeries, marqués par le covid ................................................................................ 25
Conclusion ................................................................................................................................. 26

1
Introduction

L’objectif dans la réalisation de ce livrable est d’analyser quels sont les processus établis par
l’entreprise choisie, comment s’est-elle établie dans son environnement et quel est son
rapport à la concurrence et comment rivalise-t-elle face à celle-ci. Nous répondrons à toutes
ces questions tout au long de ce livrable à l’aide de sources variées ainsi qu’à l’aide de
l’entretien avec un salarié. Pourquoi a-t-on choisi la boulangerie l’Esprit Gourmand dont la
dénomination officielle est SAXE BOULANGE ? De nombreux facteurs ont eu un impact lors
du processus décisionnel, des facteurs comme le secteur d’activité dans lequel nous
souhaitions établir notre livrable, la qualité du contenu que nous nous approprierons afin de
l’analyser. Le facteur qui a été décisif aura été le fait de connaître personnellement un
employé de cette boulangerie, ce qui nous a facilité la prise d’information pour la complétion
du livrable. L’organisation de ce livrable va se faire au travers de différentes parties, chacune
représentant l’une des ressources demandées dans la réalisation de cette tâche :

Contenu Économie

Dans cette partie, nous verrons dans quel secteur d’activité se situe l’entreprise et quelle est
sa place dans la comptabilité nationale. Dans un second temps, nous mènerons l’analyse des
concurrents se situant dans le même secteur d’activité ainsi que dans le même
arrondissement. Nous étudierons d’autre part la présence d’externalités positives, ainsi que
l’analyse d’une forte élasticité prix sur certains produits phares.

Contenu Juridique

Dans cette section, nous pourrons voir quelle est la forme juridique de l’entreprise ainsi qu’un
problème de droit rencontré par l’entreprise. Ceci accompagné d’un document juridique
interne à l’entreprise.

Contenu Psychologique

Dans ce segment, nous étudierons les caractéristiques relatives à la population et à

l’organisation de l’entreprise, les différents acteurs internes et externes ainsi que leurs
impacts sur cette dernière. D’autre part, nous vous fournirons une analyse de la structure
formelle et informelle de l’entreprise SAXE Boulange au travers de divers documents grâce à
l’entretien avec un employé de la boulangerie dont nous fournirons aussi une étude.

Contenu Management

En tant que dernière partie, nous verrons les différents métiers présents au sein de
l’entreprise, ses finalités ainsi que son type d’organisation. Nous pourrons de plus identifier
quels sont les parties prenantes propres à l’entreprise et comment s’organisent les parties
prenantes internes au travers d’un organigramme. Nous vous remettrons aussi une analyse
PESTEL du secteur, le style de management atypique et comment l’organisation se fait
marquer par l’actualité.

2
 Contenu économique
Secteur d’activité et sa place dans la comptabilité nationale
L'entreprise Saxe Boulange, opérant sous l'appellation "L'Esprit Gourmand," est une société
par actions simplifiée (SAS) évoluant dans le secteur de la boulangerie. Elle est catégorisée
comme une Société à Nomenclature d'Activités Française (SNF), étant une entreprise de
vente de biens marchands cherchant à couvrir plus de 50% du prix de production. Le secteur
de la boulangerie-pâtisserie revêt une grande importance en France. Selon la Confédération
Nationale de la Boulangerie-Pâtisserie Française (CNBF1), notre territoire compte "plus de 6
milliards" de baguettes de pain produites annuellement, réparties dans environ 35 000
boulangeries (une réduction par rapport aux années 60 où le nombre dépassait les 50 000).
De plus, selon l'INSEE2, les boulangeries-pâtisseries génèrent près de 11 milliards d'euros de
chiffre d'affaires annuel TTC (11,3 milliards en 2019), avec une moyenne estimée à 273 000
euros HT. Dans l'économie française, la boulangerie-pâtisserie occupe la première place
parmi les entreprises du commerce de détail alimentaire, employant plus de 180 000
personnes. En ce qui concerne les tendances du marché, la consommation de pain est estimée
à 94 g par jour et par personne, soit trois fois moins qu'au cours des années 50. Cette
diminution s'explique par le fait que le pain n'est plus considéré comme un produit de
nécessité, mais plutôt comme un produit de plaisir.” (Selon CNBF)

Barrière à l’entrée

La SAS opère dans le secteur de l'alimentation, plus spécifiquement dans la

Pâtisserie/Boulangerie. Étant une entreprise de vente de biens marchands cherchant à
couvrir plus de 50% du prix de production, elle est classifiée comme une Société à
Nomenclature d'Activités Française (SNF).

L'ouverture d'une boulangerie est confrontée à diverses barrières à l'entrée. Sur le plan
économique, un capital initial substantiel est requis, notamment pour l'acquisition d'un
emplacement stratégique et du matériel nécessaire (machines, etc.). Du point de vue
juridique, les normes et réglementations en vigueur imposent des barrières à l'entrée, et
l'obtention de diplômes ainsi que d'un savoir-faire est une exigence, généralement acquise
au travers de plusieurs années de formation et de pratique (CAP, BEP ou baccalauréat
professionnel mention boulangerie-pâtisserie3).

La forte concurrence dans le secteur, combinée à la substituabilité de certains produits,

constitue une autre barrière à l'entrée. Cette substituabilité découle du fait que les
consommateurs privilégient souvent la commodité et recherchent une qualité minimale, qui
est généralement accessible à de nombreux producteurs, ainsi qu'un prix attractif. En
conséquence, la réussite dans ce secteur exige non seulement des compétences techniques

1
https://boulangerie.org/economie/
2
https://www.insee.fr/fr/statistiques/6046863?sommaire=6042002
3
https://entreprendre.service-public.fr/vosdroits/F36070
3
mais aussi la capacité à répondre aux attentes des consommateurs en termes de qualité, prix
et praticité.

Concurrence

La boulangerie L'Esprit Gourmand, située dans le 7ème arrondissement, se trouve en

compétition directe avec environ 50 autres boulangeries concurrentes, principalement
indépendantes telles que ParisSeven, Les Gourmandises d’Eiffel, ainsi que des franchises à
l'instar de La Pâtisserie Cyril Lignac. Cette compétition englobe à la fois les boulangeries
artisanales et les boulangeries industrielles, créant un défi en termes d'attraction et de
fidélisation de la clientèle.

Compte tenu de cette forte concurrence, attirer et fidéliser la clientèle peut s'avérer difficile.
Pour conquérir des clients, la boulangerie mise principalement sur trois stratégies clés :

-La commercialisation de spécialités. Certains produits, notamment les gâteaux, sont produits
exclusivement par l'Esprit Gourmand, ce qui leur confère une distinction notable. En plus de
cela, la boulangerie propose une vaste sélection de pains spéciaux et de viennoiseries diverses
pour répondre à une variété de préférences. Des sandwichs sont également inclus dans l'offre
pour mieux s'adapter aux évolutions dans les habitudes de consommation des Français.

-Des prix très bas sur les produits (par exemple, une part de gâteau individuel à 4€), favorisant
une forte attraction des clients et assurant une grande compétitivité sur le marché. Malgré
ces tarifs abordables, la qualité des produits n'est que peu impactée, préservant ainsi la
satisfaction des clients.

-"La viennoiserie du week-end". Chaque semaine, un nouveau produit est introduit,

généralement une variation d'un produit classique. Cette stratégie démontre une volonté de
se démarquer de la concurrence en innovant régulièrement. Elle est particulièrement
pertinente dans la pâtisserie, où la diversité est appréciée par les consommateurs. La rotation
hebdomadaire crée une flexibilité dans l'offre et suscite une anticipation chez les clients, qui
s'attendent à découvrir quelque chose de nouveau à chaque visite. Cette rotation engendre
également un sentiment d'urgence, encourageant les clients à essayer le produit avant qu'il
ne soit remplacé. De plus, elle permet d'évaluer la popularité d'un nouveau produit en vue de
l'intégrer éventuellement en tant que pâtisserie permanente.
Pour contrer la concurrence des boulangeries industrielles, la proximité avec la clientèle revêt
une importance primordiale. Cette proximité permet une réactivité aux préférences locales,
permettant à l'Esprit Gourmand de s'adapter rapidement aux tendances et aux préférences
changeantes de sa clientèle. L'introduction de nouveaux produits en réponse aux demandes
du marché local offre une variété et une flexibilité que les grandes chaînes industrielles ont
du mal à reproduire.

Il y a aussi le personnel qui développe des relations directes avec les clients, apprend à
connaître leurs préférences individuelles et leurs habitudes, ce qui crée une expérience
d'achat plus chaleureuse et conviviale. Les clients peuvent interagir directement avec le

4
personnel, poser des questions sur les produits, et ressentir une connexion plus personnelle
avec l'établissement.

Ces stratégies permettent de fidéliser les clients réguliers de la boulangerie, de créer la

surprise et d’attirer de nouveaux clients. Toutefois, les clients habitués ne constituent pas
l'intégralité de la clientèle. En effet, une part significative de la clientèle est constituée de
touristes. Cette clientèle est permise grâce à la présence d'un monument historique
important à proximité, par exemple la Tour Eiffel. Pour accueillir cette clientèle, l'une des
deux vendeuses parle couramment anglais, assurant ainsi le meilleur accueil possible pour les
clients non francophones.

En résumé, la boulangerie L'Esprit Gourmand fait face à un environnement concurrentiel

intense en raison de sa position géographique. La boulangerie doit faire face à deux types de
concurrence, celle des boulangeries artisanales et des boulangeries industrielles. Pour se
démarquer, l'établissement mise sur plusieurs stratégies, telles que la commercialisation de
spécialités uniques et des prix attractifs. L'ensemble de ces stratégies a permis à cette
boulangerie de connaître une croissance constante depuis sa création, sans jamais subir de
pertes de clients.

Défaillances de marché
Passager clandestin

On peut constater des cas de passager clandestin au niveau de la formation dans l'industrie
de la boulangerie. En effet, certaines boulangeries ne prennent pas d'apprentis, ce qui signifie
qu'elles ne contribuent pas à la formation de la main-d'œuvre et bénéficient des individus
formés par d'autres boulangeries.

De plus, on observe un léger impact environnemental des boulangeries, notamment en raison

de l'utilisation fréquente de sachets et d'emballages. Cette pratique contribue à la production
de déchets, ce qui souligne la nécessité pour l'industrie de rechercher des solutions plus
durables pour réduire son empreinte environnementale.

Les externalités

L'Esprit Gourmand génère des externalités positives en termes d'attractivité commerciale

pour la région environnante. Lorsqu'une boulangerie propose des produits de qualité, elle
devient un lieu attractif pour les résidents locaux et les visiteurs. Cette attractivité contribue
à rendre la zone plus plaisante et intéressante pour d'autres commerces. Une boulangerie
prospère attire un flux constant de clients, et la popularité de cet établissement profite
également aux entreprises voisines en générant une augmentation de la clientèle pour
l'ensemble du quartier.

5
Cependant, le succès de l'esprit gourmand entraîne des externalités négatives, notamment
des problèmes de stationnement. Avec une affluence croissante de clients, surtout dans des
zones densément peuplées comme le centre de Paris, les places de stationnement disponibles
deviennent rares. Les clients de la boulangerie cherchent des endroits pour stationner à
proximité, ce qui crée des tensions avec les riverains et d'autres commerçants partageant le
même espace. Les problèmes de stationnement entraînent des retards et des frustrations
pour les habitants locaux qui peuvent éprouver des difficultés à trouver un espace pour garer
leurs véhicules.

On peut noter que cette boulangerie artisanale a un fort ancrage communautaire. Elles
contribuent à renforcer le tissu social du quartier. Cet engagement renforce le sentiment
d'appartenance des clients à la boulangerie, créant ainsi une fidélité qui va au-delà de la
simple transaction commerciale.

Elasticité prix
Au niveaux français l’élasticité prix de la baguette est la suivante : “Selon l'Insee, la
consommation diminue de 0,19 % chaque fois que le prix en augmente de 1%2”

On peut donc calculer l'élasticité prix (EP) de la baguette :

EP= % de la variation de la quantité demandée / % variation du prix

EP= 0.19 (en valeur absolu)

On peut en conclure que lorsque le prix de la baguette augmente, la consommation diminue.

Toutefois élasticité prix est inférieur à 1 donc la demande change peu malgré l’augmentation.
Élasticité prix est inélastique.

Ces chiffres s'appliquent à la variation du prix de la baguette au niveau national, mais ils
diffèrent lorsque l'on se penche sur une seule boulangerie confrontée à la concurrence. Peut-
elle augmenter ses prix sans subir une forte baisse de la demande ?

En ce qui concerne la baguette, c'est un produit facilement substituable, surtout compte tenu
du grand nombre de concurrents présents dans le 7ème arrondissement de Paris. Les
consommateurs sont très sensibles aux variations de prix dans ce cas, et une augmentation
des prix entraînerait une réduction significative de la quantité demandée.

Cela vaut également pour tous les produits facilement substituables de la boulangerie, tels
que les éclairs ou les pains au chocolat. Pour les produits uniques, tels que "La viennoiserie
du week-end" ou les divers gâteaux, l'augmentation des prix aura un impact moins fort sur la
demande, mais il restera important en raison du nombre de concurrents.

2 https://www.lefigaro.fr/

6
Dans un contexte local, une augmentation des prix entraînera une baisse significative de la
demande pour des produits. Ainsi, la fixation des prix doit être soigneusement étudiée, en
tenant compte de la substituabilité des produits et de la concurrence locale forte.

En synthèse, l'analyse de l'entreprise Saxe Boulange (l'Esprit Gourmand) révèle une position
solide dans le secteur de la boulangerie-pâtisserie, confrontée à des défis et opportunités.
Avec des barrières à l'entrée liées aux aspects économiques, au savoir-faire, et aux normes
juridiques, la boulangerie réussit à prospérer grâce à des stratégies innovantes face à une
concurrence intense dans le 7ème arrondissement de Paris. En définitive on observe que la
réussite dans le secteur de la boulangerie-pâtisserie nécessite à la fois créativité et une
gestion stratégique des prix et de la concurrence.

7
Contenu juridique
Comme nous l'avons énoncé lors de l'introduction, l'établissement de cette partie se fera en
3 points clés qui sont les suivants :

La forme juridique relative à l'organisation SAXE Boulange ainsi que les organes de direction
de cette dernière3

Dans un second temps, nous pourrons analyser l'un des problèmes de droit rencontré par
l'organisation ainsi que sa localisation dans les branches du droit

Et pour finir, nous vous présenterons un document juridique interne à l'organisation

anonymisé que l'un des collaborateurs de cette entreprise a bien voulu nous fournir.

Forme juridique
Nous allons commencer cette partie par l'identification de la forme juridique ainsi que la date
de fondation de l'entreprise SAXE Boulange.

Cette entreprise est une personne morale fondée en 2017, le 12 décembre, à la suite de
l’association de deux collaborateurs, Nicolas Kim et Frédéric Gicquel, qui faisaient partie de la
même entreprise avant la fondation de SAXE Boulange et qui ont décidé d’en fonder une
nouvelle.

Le montant du capital social de cette entreprise s’élève à 10 000€, divisé en deux apports
égaux de 5 000€ par les deux seuls actionnaires de cette entreprise, M. Kim et M. Gicquel, se
répartissant alors 500 actions chacun.

L’entreprise compte actuellement 12 employés, y compris les dirigeants. La forme juridique

de l’entreprise est une S.A.S, une société par actions simplifiées. Comme nous l’avons dit
précédemment, l’entreprise compte bien deux associés, leur capital social est réparti sous la
forme d’action à parts égales, leur statut est bel et bien rédigé.

Étant donné qu’ils ont décidé d’avoir comme forme juridique d’entreprise une société par
actions simplifiées (SAS), ils ont l’obligation d’avoir un statut qui est rédigé, ce qui est le cas.
Les dirigeants sont assimilés salariés, cela signifie qu'ils sont traités, du point de vue fiscal et
social, de manière similaire aux salariés ordinaires de l'entreprise. Cela concerne
principalement les cotisations sociales et les impôts. Et pour finir, ils sont soumis aux impôts
sur les sociétés.

La taille de l’entreprise SAXE Boulange n’est pas assez grande afin de contenir des organes de
directions spécialisés, donc la totalité des décisions et de la direction sont prises en charge
par les deux associés Nicolas Kim ainsi que Frédéric Gicquel. Toutes les décisions qu’ils
prennent sont alors au nom de la société, et sont donc responsables civils et pénales pour
toutes fautes commises lors de l’exercice de l’entreprise sauf exceptions.

3
Source : https://www.societe.com/societe/saxe-boulange-834044620.html
- Interview

8
Ce pouvoir qu’on les deux dirigeants se reflète sur l’organigramme de l’entreprise, ils sont
effectivement à la tête.

Problème de droit rencontré

Maintenant que nous avons étudié l'identification, passons à l'étude d'un problème de droit
rencontré par l'organisation. Le problème est le suivant :

Dans le passé, il y a eu un conflit entre deux salariés de l'entreprise qui un jour se sont
bousculés dans les escaliers à cause de leurs corpulences. Cela a engendré la chute d'un des
salariés qui a fini par menacer de porter plainte contre les patrons, mais ce problème n'a pas
eu de conséquences judiciaires.

Nous pourrions proposer comme formulation de problème de droit la suivante :

Est-ce que la responsabilité de l’accident reviendrait à la charge des employeurs ?

Ce problème de droit se réfère à la branche du droit privé et plus communément du droit civil
qui régit tous les rapports entre les particuliers, ainsi qu’à la branche du droit du travail
impliquant alors les relations du travail entre employés et employeurs.

Document juridique interne

Le document juridique interne fourni en annexe est un contrat d'apprentissage, un type de
contrat spécifique souvent utilisé pour la formation professionnelle des apprentis. Ce contrat,
similaire à un contrat à durée déterminée dans certaines de ses caractéristiques, établit les
termes et conditions régissant la relation entre l'employeur (l'entreprise) et l'apprenti.

Le contrat d'apprentissage stipule que le travail fourni par l'apprenti est divisé entre deux
entités distinctes : l'école de formation et l'entreprise elle-même. Cette division du travail
reflète la nature particulière de la formation en alternance, où l'apprenti acquiert à la fois des
connaissances théoriques à l'école et une expérience pratique au sein de l'entreprise.

Quelques points clés du contrat d'apprentissage peuvent être relevés :

- La nature de la formation, ici une formation d’apprentissage

- La durée qui débute le 01/09/2023 et qui se conclu le 30/08/2024
- La rémunération qui lui est attribué pour le travail fourni

9
Voici l’extrait tiré de Societe.com afin de prouver nos dires :

10
11
12
Contenu psychologie
La population de l’organisation
Comme nous l'avons mentionné dans notre introduction, cette partie va surtout aborder les
individus ayant un rapport interne ou externe à l’entreprise ainsi que leurs caractéristiques.
Premièrement, l’entreprise est majoritairement composée de salariés hommes en raison du
manque de collaboratrices femmes dans le domaine de la boulangerie. Comme nous pouvons
l’observer sur ce diagramme de répartition, seulement 17 % de collaboratrices femmes (2/12)
pour 83 % de collaborateurs hommes (10/12). Ces données pourraient nous pousser à nous
demander pourquoi il y a une si faible implication des femmes dans ce secteur, ou bien est-
ce la faute de l’entreprise qui ne favorise pas assez les candidatures féminines ?

Répartition des genres au sein de l'entreprise

SAXE BOULANGE

Hommes (83%) Femmes (17%)

La tranche d’âge des personnes internes à l’entreprise varie de 18 à 54 ans. Cette

hétérogénéité s’explique grâce à la présence de jeunes apprentis dans le domaine et d'autre
part grâce aux boulangers/pâtissiers, voire aux vendeurs expérimentés ainsi que les
dirigeants, avec une estimation de la moyenne d’âge à 35 ans en raison de la faible présence
de jeunes collaborateurs et de la forte présence de collaborateurs aguerris. L’on pourrait se
demander pourquoi il y a une si faible présence de jeunes dans ce secteur d’activité ?

13
 Diagramme de répartition d'âge
60

50

40

30

20

10

En termes d’ancienneté, nous avons Frédéric et Nicolas, les actionnaires principaux qui ont
fondé l’entreprise, ainsi qu’une salariée qui était présente dès la fondation, Samia (2018).
S’ensuivent Piranavan et Idir (présents depuis 4 ans), puis Théo et Mamadou (présents depuis
3 ans et demi). Pour ce qui est des autres collaborateurs internes, ils ont rejoint l’entreprise il
y a moins de 3 ans en raison de l’agrandissement de l’organisation. Dans le cas de
l’ancienneté, l’on pourrait se questionner sur pourquoi les collaborateurs continuent à
travailler ensemble, qu’est-ce qui crée leur cohésion ?

Diagramme d'Ancienneté
6

L’organisation est stable financièrement depuis son arrivée sur le marché, et parvient à garder
sa place grâce à ce que nous avons pu expliquer auparavant : la spécialisation des produits
fournis et sa versatilité face au grand éventail de demande. La politique de formation de
l’entreprise ne présente pas de caractéristiques particulières par rapport à d'autres
entreprises. C’est une politique de formation par la pratique, « En forgeant qu’on devient
forgeron », c’est une politique d’entraide entre les collaborateurs pour se partager le savoir-

14
faire et mieux l’appliquer. Quant à la politique d’organisation du travail, elle est assez variable
car, comme nous le verrons plus tard, une forte partie des acteurs externes à cette entreprise
sont les clients qui sont majoritairement des touristes et qui provoquent donc un manque
d’habitués. Cela résulte qu’ils n’ont pas de réelle production précise, ce qui engendre une
forte variabilité des produits relativement à la forte variabilité de la demande.

L’entreprise, en termes de politique de licenciement, n’en possède pas, car elle n’a jamais eu
à faire face à une telle situation. Cependant, elle possède une politique d’embauche qui se
rapporte au "Head Hunting" (chasseur de tête en français). En effet, les chefs Frédéric et
Nicolas se chargent eux-mêmes de rechercher les futurs collaborateurs dans d'autres
entreprises, en fonction de leurs niveaux d’expérience et de leur parcours professionnel.

SAXE Boulange offre à ses collaborateurs internes un mois de vacances d’été, soit en juillet,
soit en août. Il y a aussi une semaine de vacances pendant l’année correspondant aux
périodes de vacances habituelles, hormis celle de Noël, car il y a un fort afflux de clients
comparé aux autres vacances où il y a un faible afflux de période, ils s’autorisent cette pause.

Concernant les jours de repos, il est nécessaire de fournir un justificatif, sauf si les employés
sont malades sur de courtes périodes, les employeurs font preuve de clémence. La
boulangerie est ouverte tous les jours de la semaine, à l'exception du lundi et du mardi. Pour
finir, les employés travaillent 35 heures par semaine avec de grandes chances de faire des
heures supplémentaires en raison de la charge de travail.

Les différents acteurs et leurs interactions

Pour le cas de l’entreprise SAXE Boulange, les acteurs internes sont assez peu nombreux, cela
est dû notamment au fait qu'il y a peu de collaborateurs internes à l’entreprise elle-même.
Mais cela ne veut tout de même pas dire qu’ils n’existent pas. Dans un premier temps, il y a
les deux actionnaires principaux : Frédéric Gicquel, Nicolas Kim. Ce sont principalement eux
qui ont le plus d’influence au sein de l’entreprise étant donné que ce sont les deux seuls
dirigeants, et donc ils sont en charge des prises de décisions. 4

Dans un second temps, nous avons l’ensemble du personnel de l’entreprise, c’est-à-dire les
employés (nous n’avons pas pu obtenir leurs noms de famille à cause d’un manque d’accord)
: Mamadou, Théo, Piranavan, Romain, Raphael, Tanousihen, Samia, Sahida, Idir, Siet (source
: Interview). Comme acteurs externes à l’entreprise qui vont influencer la prise de décision de
l’entreprise, nous avons tout d’abord les clients.

Ces clients, qui sont majoritairement des touristes, sont les principaux acteurs externes, étant
donné que l’entreprise se doit de s’adapter au goût de la majorité d’entre eux en fournissant
de nouveaux produits tout en gardant une bonne balance qualité-prix. C’est face à eux que
les dirigeants vont devoir s’adapter.

4
Source : https://www.pappers.fr/entreprise/saxe-boulange-834044620

15
Comme autres acteurs externes à l’entreprise, nous avons les fournisseurs et les deux
principaux sont Patis France, fournissant à l’organisation les matières premières pour le côté
pâtisserie, et du côté boulangerie, nous avons Le Moulin Bourgeois, principal fournisseur de
farine. Ces deux entreprises sont des acteurs externes à l’organisation car elles ont tissé des
liens avec SAXE Boulange et souhaitent la pérennité de l’entreprise afin de conserver un
rapport client-fournisseur stable dans l’avenir.

Comme dernier acteur externe, nous avons la Mairie, qui souhaite elle aussi la pérennité de
l’entreprise car elle contribue à l’enrichissement social et économique de la ville, fournissant
des produits aux habitants et payant des taxes à cette dernière.

Présentation de la personne interviewée

Le membre avec qui nous avons pu interagir au sein de cette entreprise est un apprenti
pâtissier, Théo Jeannette. Il était auparavant apprenti boulanger, mais ayant fini sa formation,
il a enchaîné avec une nouvelle formation en pâtisserie.

Étant donné qu’il est apprenti pâtissier, il n’a aucune relation avec les acteurs externes à
l’entreprise. Il n'est en interaction qu’avec les membres de la fonction production. Selon lui,
le métier de pâtissier/boulanger est un métier qui pousse à la créativité, mais qui est
extrêmement exigeant car une seule erreur de fabrication et le produit devient invendable. Il
s’attend dans le futur à devenir totalement autonome dans ses tâches. Dans le passé, il ne
s'imaginait pas que c’était un métier aussi demandant en termes d’effort et d’implication
personnelle. Une des choses qui l’a le plus étonné était la faible présence de jeunes dans sa
boutique. En analysant selon son point de vue, les métiers de la pâtisserie et de la boulangerie
sont des métiers poussant à l’autonomie, la précision ainsi qu’à la créativité. Ces branches de
métiers ne sont pas aussi simples qu'elles ne le paraissent et ne paye pas énormément, ce qui
a dû provoquer la perte d’intérêt des jeunes dans ce type de métier qui sont destinés à des
passionnés.

Au début, il s’imaginait que ces branches de métiers poussaient à l’effort personnel plus qu’à
l’effort d’équipe. Cependant, il s’est avéré que ce n'était pas le cas. Les interactions n’étaient
pas aussi limitées qu'il ne l’imaginait, voir même tout le contraire. Le principe même de la
boutique était d’échanger avec les acteurs internes pour la réalisation de tâches et de
missions de tous types, poussant alors au travail d’équipe. Ce retour nous permet de
comprendre que les métiers de la boulangerie/pâtisserie favorisent énormément le travail
collaboratif plus que le travail individuel. On pourrait penser le contraire, qu'ils sont similaires
à des sortes de robots d’usine, mais non.

La personne interrogée se décrit comme une personne plutôt introvertie/timide, ce qui l'a
poussé à choisir ce type de métier qu'il pensait être un métier plutôt solitaire. Comme nous
avons pu vous l’expliquer juste avant, ce n'était pas le cas. Il a dû s’adapter en conséquence.
Cette introversion l’a poussé à faire de nombreuses erreurs dans son travail, mais en

16
contrepartie, il a énormément travaillé son autonomie, et le fait d’être en équipe a réduit
cette introversion. En analyse, sa personnalité a évolué et a influencé la manière dont il
travaillait tout au long de son parcours professionnel.

Organisation Formelle

(Fait par nous-même à la suite de l’entretien avec l’employé)

Ici, nous avons la représentation de l’organisation formelle de l’entreprise qui se divise en

différentes fonctions, avec à la tête les deux patrons. L'un est en charge de la partie
production des biens, et de l'autre côté, nous avons le patron marketing en charge des ventes.

Cette représentation met en valeur les rapports hiérarchiques qu’il y a au sein de l’entreprise
et nous montre à quel point cette entreprise est particulière, concentrant toutes les fonctions,
notamment les ressources humaines, la comptabilité, et autres fonctions primaires d’une
entreprise, à la tête de l’organigramme.

17
Organisation informelle

Ici, nous avons la représentation informelle de l’entreprise, représentant les relations qui
existent en dehors du cadre hiérarchique. Ici, nous pouvons remarquer un profil rejeté,
Frédéric, patron marketing, très majoritairement par les employés de la partie production, ce
qui pourrait être dû à un manque d’investissement dans l’autre fonction. Il y a aussi un profil
populaire, Nicolas, patron production, notamment par les membres de la fonction dont il est
en charge. Il est intéressant aussi d’observer les affinités que les employés possèdent au sein
d’une même fonction et de remarquer la forte séparation entre les deux fonctions.

Selon les entretiens que nous avons pu effectuer, la motivation au travail provient
majoritairement de la charge de travail que les patrons effectuent, ce qui pousse les autres
employés à faire de même et à donner leur maximum. Le fait que certains employés ont petit
à petit créé des liens entre eux pousse aussi à la motivation mutuelle lors de la réalisation de
la charge de travail.

18
Contenu management

Présentation de l’organisation
Nom De l’Entreprise SAXE BOULANGE (L'ESPRIT GOURMAND)
Type d’Organisation Organisation privée à but lucratif
Statut Juridique SAS, société par actions simplifiée
Date De Création 12/12/2017
Finalité Économique : assurer sa pérennité et
générer des profits
Economique : Production de nourriture
Sociale : création d’emplois

Secteur d’Activité Secteur secondaire

Siège De l’Entreprise 43 Av De Saxe 75007 Paris 7
Taille De l’Entreprise Avec 12 salariés cette entreprise est
considérée comme un Petite à Moyenne
Entreprise (PME)
Parties Prenantes Interne :
- Responsables : Nicolas Kim, Frédéric
Guicquel
- Salariés : Samia, Sahida, Piranavan,
Mamadou, Idir, Raphael, Siet, Théo,
Tanousihen, Romain
Externe :
- Clients : population à proximité et touriste
- Fournisseurs (Patiss France, Le moulin
bourgeois)
- Etat

(Par soucis d’anonymat nous avons gardé uniquement les prénoms des différents membres.)

19
Les employés souhaitent une source de revenu stable. Les patrons cherchent à maximiser les
profits tout en favorisant l’épanouissement de la clientèle et des employés. Les fournisseurs
ont pour objectif de vendre leurs produits au prix le plus élevé possible pour réaliser un
bénéfice optimal, tout en cherchant à fidéliser leurs clients. Les clients désirent obtenir le
meilleur rapport qualité-prix pour les produits. Toutes les parties prenantes aspirent à la
rentabilité de l’entreprise.

Les différents métiers présents dans la boulangerie comprennent la vente et le marketing, le

boulanger, le pâtissier, le traiteur et le tourier. On peut considérer que les deux patrons ont
des rôles de coordinateur.

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 Pestel
Politique • Des règles d'hygiène et de sécurité alimentaire.
• Contrôle qualité régulier sur certains additifs alimentaires
et interdiction de l’utilisation de certains4.
• Obligations légales en matière d'étiquetage.
• Possibilité de bénéficier de subventions ou d'aides
gouvernementales. Par exemple, « À partir du 1er février
2023, le bouclier tarifaire limite la hausse du prix de
l’électricité à 15 %, destinée uniquement aux TPE » 5.
• Taxe d’apprentissage, participation à la formation continue
et les charges sociales qui jouent un rôle important dans la
rentabilité de ces établissements.
• La majorité des produits des boulangeries sont soumis à la
TVA sur les produits alimentaires, qui est fixée à 5,5%.
Cependant, certains produits sont soumis à des taux plus
élevés. Par exemple, les confiseries et les spécialités à base
de chocolat sont soumises à 20% de TVA 6.
• L’importation de matières premières peut influencer les
coûts.

Économique • Augmentation du coût des matières premières, entraînant

une baisse du pouvoir d’achat.
• La baguette n’est plus considérée comme un produit de
première nécessité, contrairement aux années 50, mais
plutôt comme un plaisir. La consommation de pain
s’élèverait à 94 g par jour et par personne, soit trois fois
moins qu'à l'époque des années 50 7.
• Le prix moyen d'une baguette est passé de 0,64 centime en
2000 à 0,93 centime en 2022, représentant une
augmentation de 45,31%8.
• Changements dans les habitudes de consommation :
demande croissante pour des produits sans gluten,
végétaliens et pour une alimentation saine, obligeant les
entreprises à innover.
• Concurrence intense.

4
https://www.economie.gouv.fr/dgccrf/Publications/Vie-pratique/Fiches-pratiques/additifs-alimentaires-
conditions-et-modalites-dutilisation
5
https://www.economie.gouv.fr/boulangers-aides-hausse-prix-energie#
6
https://www.grandsmoulinsdeparis.com/conseils/tva-en-boulangerie-tous-les-taux-pratiques
7
La Confédération Nationale De La Boulangerie-pâtisserie Française https://boulangerie.org/economie/
8
https://france-inflation.com/prix_du_pain_depuis_1900_en_france.php
21
 Sociologique • Comme évoqué précédemment, on observe des
changements dans les habitudes de consommation.
• Une préférence croissante pour l'achat de produits de
boulangerie dans les grandes surfaces, plutôt que dans les
boulangeries artisanales, est observée. « Avec un chiffre
d’affaires de 8,5 milliards d’euros en 2015, la boulangerie
industrielle représente 45 % du marché du pain, des
pâtisseries et viennoiseries. »9
• Les spécificités de la population locale et ses habitudes
d’achat influencent le fonctionnement d’une boulangerie.
Par exemple, une population vieillissante peut accorder
plus d'importance à la qualité et à l'origine des produits
alimentaires.
• La diversité culturelle affecte ce secteur. Les entreprises
peuvent proposer des produits inspirés de différentes
cultures pour répondre à la demande des consommateurs
(le pain pita, les bagels ou les naans).

Technologique Les avancées technologiques jouent un rôle essentiel dans

l'amélioration de l'efficacité de production et la réduction des
coûts pour les boulangeries-pâtisseries. Par exemple, l'intégration
de machines automatisées et l'automatisation des processus de
production présente des avantages tels que la réduction des coûts
et l'augmentation de la productivité, mais peut également
entraîner la perte de savoir-faire artisanal et une standardisation
des produits.
Présence en ligne et dans les médias : les boulangeries doivent
désormais accorder une attention particulière à leur visibilité en
ligne, notamment sur les réseaux sociaux et les plateformes d'avis
tels que Google. La présence dans les médias est souvent dominée
par des franchises renommées, comme c'est le cas avec Paul.
Évolution des modes de paiement électroniques : l'adoption des
modes de paiement électroniques devient un critère significatif
pour la clientèle des boulangeries. Il est impératif pour ces
établissements de s'équiper des outils nécessaires pour accepter
ces modes de paiement.
Les plateformes de commande en ligne : les plateformes de
commande en ligne représentent également un atout majeur pour
les boulangeries-pâtisseries afin de répondre à la demande
croissante des consommateurs en matière de services de livraison
ou de produits à emporter.
Haut du formulaire

9
https://www.planetoscope.com/Autre/957-consommation-de-baguettes-de-pain-en-france.html
22
 Environnemental
• La durabilité environnementale : la législation
• L’impact des changements climatiques sur les
cultures : Les changements climatiques influence la
production des matières premières utilisées dans les
boulangeries-pâtisseries, telles que la farine et le sucre,
nécessitant des entrepreneurs d'anticiper les impacts
potentiels sur leur chaîne d'approvisionnement.
environnementale restreint l'utilisation de certaines
matières premières et réguler l'utilisation de produits
chimiques dans le secteur de la boulangerie. De plus les
consommateurs fond de plus en plus attention a leur
impact environnemental dans leurs achat. « 82 % des
consommateurs, toutes tranches d'âge confondues, se
disent prêts à payer plus cher pour des emballages
durables, soit 4 points de plus qu'en 2022 et 8 points de plus
qu'en 2021 »5. Cette prise de conscience croissante incite
les boulangeries-pâtisseries à répondre à la demande
croissante en adoptant des pratiques durables et en
proposant des options de produits respectueux de
l'environnement (des sacs en papier recyclé, limiter
l’utilisation d’emballages...)

• Les réglementations environnementales : Les

réglementations environnementales ont un impact
significatif sur les opérations des boulangeries-pâtisseries.
Les entreprises doivent réduire leur empreinte écologique
en utilisant des emballages respectueux de
l'environnement, de restreindre l'usage du plastique et de
minimiser la quantité d'emballage utilisée dans leurs
produits.

• Les non-conformités à ces régulations peuvent entraîner

des amendes, des sanctions, voire la fermeture temporaire
ou permanente des établissements

5
https://www.prnewswire.com/

23
 Légal • Réglementations de sécurité alimentaire : En France, les
boulangeries doivent respecter les règlements établis par
l'Agence nationale de sécurité sanitaire de l'alimentation,
de l'environnement et du travail (ANSES) pour garantir la
qualité et la sécurité des denrées alimentaires. Ces
réglementations, axées sur la sécurité alimentaire, ont pour
objectif de prévenir les maladies d'origine alimentaire et de
protéger la santé publique. Pour se conformer à ces
directives, les entreprises doivent mettre en place des
procédures de nettoyage et de désinfection, instaurer des
contrôles qualité et assurer la traçabilité de leurs produits.
• Normes de travail : les entreprises sont tenues de respecter
les lois régissant la durée maximale du travail, le salaire
minimum, la protection sociale, etc. Ainsi, elles doivent
organiser les horaires de travail conformément aux
réglementations et garantir la sécurité et la santé des
employés.
• Licences d’exploitation : les boulangeries doivent obtenir
des licences d’exploitation pour exercer légalement. Parmi
ces licences, la Licence d'Exploitation (LE) est obligatoire
pour les établissements vendant des produits alimentaires
à consommer sur place. Les boulangeries doivent répondre
à des critères stricts pour obtenir cette licence, notamment
en ce qui concerne la sécurité des locaux, le respect des
normes sanitaires et la conformité aux règles de sécurité
incendie.

Style de management
Le style de management de cette entreprise est particulier. Les dirigeants, Kim et Gicquel,
laissent leurs employés en autonomie tout en surveillant le travail effectué. Les patrons n’ont
pas besoin d’être stricts pour donner des ordres aux employés. Les prises de décisions sont
faites par les deux dirigeants, bien que le patron en charge du marketing possède tout de
même un avantage en dehors du cadre formel qui se répercute dans la réalité des choses. De
plus, les dirigeants prennent aussi l’avis de l’une des employées qui a le plus d’ancienneté,
Sahida. D’après ce que nous venons de vous décrire, le style de management qui serait relatif
à ces deux patrons serait le management consultatif, un management qui se base sur la
confiance envers leurs collaborateurs et la confiance en leurs prises d’initiatives

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 Les boulangeries, marqués par le covid

Les boulangeries étaient considérées comme essentielles. Pendant la période de

confinement, elles ont été autorisées à rester ouvertes. Néanmoins, certaines entreprises ont
dû fermer en raison de leur localisation, comme les boulangeries situées dans les centres
commerciaux, les gares et les aéroports. On a pu observer « un CA en baisse de 50 à 70 % en
fonction de la situation géographique de leurs boulangeries » 10.

Cette baisse peut être expliquée par le fait que certains clients sont passés d’une
consommation quotidienne à hebdomadaire, ou ne venaient plus pour éviter de prendre des
risques, et certaines personnes ont fabriqué leur propre pain. En plus d’une baisse
significative, la répartition des ventes a changé. Les produits de pâtisserie étaient beaucoup
moins populaires et les produits destinés aux travailleurs (comme les sandwichs) ne se
vendaient plus. « 90 % de boulangerie, 5 % de pâtisserie, 5 % de viennoiserie » 11. Tous ces
facteurs ont créé une clientèle aléatoire qui rend difficile la gestion des quantités produites.

Des règles d’hygiène exceptionnelles se sont bien évidemment imposées aux boulangeries :
gel hydroalcoolique, quantité limitée de personnes autorisées dans la boutique, marquage au
sol et plexiglas devant les caisses 12. Ces règles ont imposé de nombreuses contraintes que
ce soit pour leur mise en place ou pour le contact avec le client (qui est vital pour les
boulangeries). En effet, beaucoup de vendeurs et vendeuses décrivent une ambiance «
silencieuse » et « pesante ».

Pour ne pas faire faillite, les boulangeries ont dû faire appel à plusieurs solutions. Dans un
premier temps, elles ont porté beaucoup d’attention à la gestion des matières premières et
des stocks. Beaucoup de boulangeries ont réduit les horaires d’ouverture pour concentrer les
clients et réduire le nombre d’heures des salariés (chômage partiel des salariés). Certaines
boulangeries sont même allées jusqu’à mettre en place des livraisons de produits.

Les résultats de la crise covid pour le secteur de la boulangerie-pâtisserie sont négatifs.

Environ 1500 établissements ont fermé pour donner suite à une perte de « 11,6 milliards
(Mrd) d’euros sur le marché en 2019. Chiffre qui a chuté à 9,8 Mrd (-16 % en un an) en 2020
mais qui remonte à 11,1 Mrd en 2021 » 13. De plus, l’augmentation du prix des énergies qui
a suivi n’a pas permis un retour à la normale complet.

10
https://combohr.com/fr/blog/covid-boulangerie
11
ibidem
12
https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/26_boulangerie_v10082021.pdf
13
https://www.latoque.fr/

25
Conclusion

Economie

Dans un premier temps, l'importance du secteur de la boulangerie-pâtisserie dans l'économie

nous a surpris. Nous nous attendions à ce qu'il soit significatif, mais pas à ce point.
Deuxièmement, ce travail nous a permis de prendre conscience de l'intensité de la
concurrence dans les grandes métropoles, en particulier en observant le nombre de stratégies
adoptées par les différentes boulangeries pour y faire face. Nous avons été surpris par
l'élasticité des prix de la baguette de pain à l'échelle nationale. Nous pensions initialement
qu'une augmentation du prix entraînerait une baisse significative des ventes, mais il s'est
avéré que ce n'était pas le cas. Nous avons constaté que les boulangeries artisanales polluent
peu et présentent peu de cas de passager clandestin, ce qui a renforcé notre admiration pour
ces entreprises.

Droit

Ce qui as pu nous surprendre lors de la rédaction de la partie juridique de cette entreprise

c’est la quantité d’argent qui à été fournis comme capital initial, qui n’étais que de 10.000€
cela pour nous représente une somme assez faible pour une boulangerie qui s’est installé en
plein de centre de Paris la capitale et qui parvient tout même à être pérenne et fait face en
même temps à la nombreuse concurrence.

Il y a aussi le faible nombre de salariés qui nous a surpris

Psychologie

Le premier point qui nous a fortement étonnée dans cette partie du livrable, c’est la forte
disparité des âges et des genres dans l’entreprises, on ne s’attendais pas à un tel écart mais
cela s’explique assez facilement par le manque d’intérêt des jeunes et des femmes dans le
secteur de la boulangerie, pâtisserie.

Comme deuxième facteur inattendu il y a aussi la division en groupes informelles au sein

d’une équipe c’est un phénomène que nous avons pu étudier lors de notre formation mais
dans le cas présent il pourrait presque être qualifié d’extrême, les deux fonctions ne
souhaitant pas réellement collaborer avec l’autre ou en tout cas pas être en travail directe.

Management

Le style de management nous a pris par surprise. La division du travail en deux équipes, l'une
dédiée à la vente et l'autre à la production, était prévisible, mais la présence de deux
responsables avec des domaines de spécialisation distincts était étonnante. De manière
inhabituelle, une employée dotée d'une vaste expérience dans le secteur occupe un rôle
consultatif et exerce un impact réel sur les prises de décision

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