ENCG SETTAT CFC / AIF

GESTION DE LA
TRESORERIE

ANIMATEUR : H. SASSI
SOMMAIRE
1. LES APPROCHES DE LA
TRESORERIE
2. LES NOTIONS FONDAMENTALES
3. L ’ENVIRONNEMENT BANCAIRE
MAROCAIN
4. LA GESTION DE TRESORERIE
5. LE DIAGNOSTIC D ’UN SYSTEME DE
GESTION DE TRESORERIE
6. LES PREVISIONS DE TRESORERIE
7. LES DECISIONS FINANCIERES A C.T
2
1- LES DIFFERENTES APPROCHES
DE LA TRESORERIE
♦ APPROCHE STATIQUE DE LA
TRESORERIE :
– APPROCHE BILANTIELLE
– APPROCHE RELATIVE
♦ APPROCHE DYNAMIQUE DE LA
TRESORERIE :
– TABLEAU DE RESULTAT
– TABLEAU DE FINANCEMENT
– TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE
3
A- APPROCHE BILANTIELLE

♦ BILAN, CIRCUIT FINANCIER ET ROLE

PRIMORDIAL DES LIQUIDITES

♦ BILAN, STRUCTURE FINANCIERE ET

REGLE D ’EQUILIBRE FINANCIER

4
 CIRCUIT FINANCIER
OPERATIONS D ’INVESTISSEMENT
FINAN O
INVEST P
DECISIONS
CAPIT E
ACTIF DESINV
FINANCIERES R
REINV PROP A
IMMO T
I
RESERVOIR O
N
DE S
L ’ENCAISSE
D
E
FLUX EXP DETTES
ACTIF
ENCA/ VENTES
REMB : DE F
EXPL DETTES I
FIN
ASSOCIES N
ETAT
OPERATIONS D ’EXPLOITATION
5
 VALORISATION DE LA LIQUIDITE

ACTIVITES DONT LE CYCLE D ’EXPLOITATION EST LONG:

CAS DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES

ENCAISSE MP PROD CREANCES ENCAISSE

MO TRANS COMM
MAT STOCK

ACTIVITES DONT LE CYCLE D ’EXPLOITATION EST COURT:

CAS DES ENTREPRISES COMMERCIALES

ENCAISSE MDSES CREANCES ENCAISSE

VENDEURS COMMER
DISTRS
STOCK
6
BILAN, STRUCTURE FINANCIERE ET
REGLE D ’EQUILIBRE FINANCIER

♦ LES CONCEPTS FONDAMENTAUX DE

LA STRUCTURE FINANCIERE :
– FONDS DE ROULEMENT
– BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
– TRESORERIE NETTE

7
FR = RESSOURCES PERMANENTES -
ACTIFS IMMOBILISES

8
BFR = ACTIFS CIRCULANTS -
PASSIFS CIRCULANTS

9
TN = FR - BFR

10
B- APPROCHE RELATIVE DE
LA TRESORERIE

11
RATIO DE LA LIQUIDITE
GENERALE

STOCKS + CREANCES CLIENTS + TVP + DISPONIBILITES

DETTES A COURT TERME

12
RATIO DE LA LIQUIDITE
REDUITE

CREANCES CLIENTS + TVP + DISPONIBILITES

DETTES A COURT TERME

13
RATIO DE LA LIQUIDITE
IMMEDIATE

DISPONIBILITES +TVP

DETTES A COURT TERME

14
AUTRES RATIOS

DETTES BANCAIRES DETTES BANCAIRES

ACTIF CIRCULANT VALEURS REALISABLES

15
C- APPROCHE DYNAMIQUE
DE LA TRESORERIE

♦ TABLEAU DE RESULTAT

♦ TABLEAU DE FINANCEMENT

♦ TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE

16
PREOCCUPATIONS MAJEURES :

♦ COMMENT L ’ENTREPRISE DEGAGE-

T-ELLE DE LA TRESORERIE ?

♦ QU ’EN FAIT-ELLE ?

17
ORIGINE DES INFORMATIONS
NECESSAIRES :

♦ LE COMPTE DE RESULTATS :
– EBE
– BENEFICE NET
– CAF
♦ LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
– AUTOFINANCEMENT
– VARIATION DU BFG
– VARIATION DE LA TRESORERIE
18
CORRECTIONS NECESSAIRES AUX
APPROCHES BASEES SUR LES FLUX:

♦ AU NIVEAU DES OPERATIONS

COURANTES L’ EXPRESSION DE LA
LIQUIDITE PEUT S’ ECRIRE COMME SUIT:
EXCEDENT DE TRESORERIE SUR OPERATIONS
DE GESTION = CAF - BFR
LA LIQUIDITE DE L’ ENTREPRISE EST ASSUREE
SI :
CAF - BFR - REMBOURSEMENT DES DETTES
FINANCIERES > 0

19
CORRECTIONS NECESSAIRES AUX
APPROCHES BASEES SUR LES FLUX :

♦ AU NIVEAU DES OPERATIONS

D ’EXPLOITATION L’ EXPRESSION DE
LA LIQUIDITE PEUT S’ ECRIRE
COMME SUIT:
– EBE - BFRE - CHARGES D ’INTERETS -
REMBOURSEMENT DE DETTES - IS >= 0
OU :
– ETE - CHARGES D ’INTERETS -
REMBOURSEMENT DE DETTES - IS >= 0
20
♦ ETE = ESO - ENCOURS COMMERCIAUX
♦ ESO = PRODUITS D ’EXPLOITATION (AUTRES
QUE STOCKS) - CHARGES D ’EXPLOITATION
(AUTRES QUE STOCKS)
♦ ENCOURS COMMERCIAUX =
CREANCES D ’EXPLOITATION -
DETTES D ’EXPLOITATION

21
TRESORERIE GLOBALE
♦ TG = EXCEDENT SUR OPERATIONS DE
GESTION + EXCEDENT DE TRESORERIE
SUE OPERATIONS D’ INVESTISSEMENT ET
DE FINANCEMENT
OR :
ETOG = CAF - BFR
ET ETOIF = FR – CAF
DONC: TG = FR - BFR

22
2. LES NOTIONS FONDAMENTALES

♦ IMPORTANCE DE LA GESTION DE
TRESORERIE
♦ ROLES ET FONCTIONS DU
TRESORIER
♦ SYSTEME DE GESTION DE
TRESORERIE

23
A- IMPORTANCE DE LA GESTION
DE TRESORERIE

* POIDS DES FRAIS FINANCIERS DANS

LE RESULTAT NET DE
L ’ENTREPRISE
* SOUPLESSE DE LA GESTION DE
TRESORERIE
* FINANCEMENT DE L ’ENTREPRISE
AU MOINDRE COUT

24
B- ROLE DU TRESORIER

♦ OPTIMISER LES FLUX

D ’ENCAISSEMENTS ET DE
DECAISSEMENTS ET GERER LES
SOLDES BANCAIRES
♦ ASSURER LA LIQUIDITE AU MOINDRE
COUT ET D ’UNE MANIERE
PERMANENTE
♦ GERER LES RISQUES FINANCIERS

25
GESTION DES RISQUES FINANCIERS

♦ QUOI? RISQUE DE TAUX, DE CHANGE,

DE LIQUIDITE, DE CONTREPARTIE ETC...

♦ COMBIEN? EVALUATION/SENSIBILITE

♦ COMMENT ? CHOIX DES INSTRUMENTS,

SUIVI DES COUVERTURES

26
 ROLE DU TRESORIER

PREVOIR LES SOLDES DE GERER SUIVRE ET CONTROLER LA

CONCEVOIR ET METTRE
TRESORERIE LES FLUX D’EXPLOITATION TRESORERIE DES FILIALES EN PLACE UN SI
AU JJ EN VALEUR ET HORS EXPLOITATION

CONTROLER LES COMPTES

BANCAIRES ET GERER
METTRE EN PLACE
LES SOLDES
UN REPORTING
BANCAIRES

ASSURER L’ASSISTANCE
NEGOCIER AVEC LES
PARTENAIRES BANCAIRES Trésorier TECHNIQUE ET
ORGANISAIONNELLE
AUX FILIALES

OPTIMISER FLUX APPREHENDER, EVALUER ET

D’ENCAISSEMENTS ET GERER LES RISQUES
DE DECAISSEMENTS FINANCIERS

DEFINIR UNE POLITIQUE OPTIMISER LES MOYENS DEFINIR UNE ORGANISATION DEFINITION DE LA
DE RELATION DE FINANCEMENT ET INSTAURER LES POLITIQUE
BANCAIRE ET DE PLACEMENTS PROCEDURES DE RISQUES DE CHANGE

27
 C- LE SYSTEME DE GESTION DE
TRESORERIE

INTERNES

ORGANISATION DECISIONS
INFORMATIONS
DE TRESORERIE FINANCIERES

EXTERNES

28
3. L ’ENVIRONNEMENT
BANCAIRE MAROCAIN

♦ LES CONDITIONS DE BANQUE

♦ LE COUT REEL DES CREDITS

♦ LA NEGOCIATION BANCAIRE

29
A- LES CONDITIONS DE BANQUE

♦ LES TAUX ET LES MARGES (TJJ,

MARCHE INTERBANCAIRE,
MARCHE DES TCN)
♦ LES COMMISSIONS
♦ LES JOURS DE BANQUE
♦ L ’HEURE DE CAISSE
♦ LE CONTRÔLE DES CONDITIONS
DE BANQUE
30
LES CONDITIONS STANDARD DES
OPERATIONS DE CREDIT
VERSEMENT ESPECES J+1 (O)
RETRAIT D ’ESPECES J-1 (O)
REMISE CHEQUE/PL. J+2 (O)
REMISE CHEQUE HPB SIMT J+2 (O)
REMISE CHEQUES HPNB J+2 (O)
VIREMENT EMIS J-1 (O)
VIREMENT RECU J+1 (O)

IMPCAT DU SIMT
31
LE CONTRÔLE DES CONDITIONS
DE BANQUE

♦ LES PRINCIPAUX DOCUMENTS EMIS PAR

LES BANQUE :
- LES BORDEREAUX DE REMISE
- LE RELEVE DES COMPTES
- L ’ECHELLE D ’INTERET

(DATE D ’OPERATION, DATE DE VALEUR,

COMMISSION, TAUX, INTERETS MORATOIRES, ETC….

32
B- LE COUT REEL DES CREDITS
LES TAUX D ’UTILISATION DES CREDITS
SONT ASSEZ DIFFERENTS DES TAUX
AFFICHES, GENERALEMENT
SUPERIEURS.

QUATRE SUR-COUTS AFFECTENT LE

TAUX AFFICHE DES CREDITS A C.T :
- LES JOURS DE BANQUES;
- LES 360 JOURS BANCAIRES;
- LE NET D ’ESCOMPTE;
- LA CAPITALISATION DES AGIOS.

33
VALORISATION DES COUTS
CACHES
POUR EVALUER L ’IMPACT DE CHACUN DE
CES QUATRE SURCOUTS NOUS
RAISONNERONS SUR UN EXEMPLE
SIMPLE :
«UN CREDIT DE TRESORERIE MOBILISABLE
DE 1 MDH, AU TAUX AFFICHE DE 10% ET
RENOUVELLE TOUTES LES FINS DE MOIS
PENDANT 1 AN, SOIT 12 FOIS DANS
L ’ANNEE »

34
PREMIER SURCOUT : IMPACT
DES JOURS DE BANQUES

DIFFERENCE ENTRE LE NOMBRE

DE JOURS D ’AGIOS ET LE
NOMBRE REEL DE JOURS DE
MISE A DISPOSITION DU
CREDIT

31 MAI 30 JUIN

35
♦ LE BILLET TOMBANT A ECHEANCE LE 31
MAI SERA DEBITE VALEUR 31 MAI.

♦ LE BILLET RENOUVELE SERA CREDITE

VALEUR 31 MAI EGALEMENT
♦ NOMBRE DE JOURS D ’AGIOS = DUREE
APPARENTE (31 JOURS) + 1 jour
♦ NOMBRE DE JOURS DE MISE A
DISPOSITION DU CREDIT (30 JOURS)

1 jour de mai (31) + 29 jours de juin (date de valeur : 30 juin)

36
♦ EN RESUME ON CONSTATE POUR
CE BILLET :
♦ UN NOMBRE DE JOURS D ’AGIOS
EGAL A 32
♦ UN NOMBRE DE JOURS DE MISE A
DISPOSITION DES FONDS EGAL A
30
♦ CES DEUX JOURS DE BANQUE ONT
UN IMPACT DIRECT SUR LE COUT
REEL DU CREDIT.
10% x 32/30 = 10,67%
37
DEUXIEME SURCOUT : LE NET
D ’ESCOMPTE
♦ SI LA SOCIETE EST DEBITRICE DE
1MDH SUR UN MOIS, LA
MOBILISATION D ’UN CREDIT DE
TRESORERIE DE 1 MDH NE SERA
PAS SUFFISANTE POUR COMBLER
LE DECOUVERT.

♦ EN EFFET L ’ENTREPRISE SERA

CREDITEE D ’UN MONTANT EGAL
A 1 MDH - AGIOS
38
♦ CETTE PRATIQUE RENCHERIT
DONC LE COUT AFFICHE DU
CREDIT UTILISE.

♦ LE SURCOUT SE FERA DANS LE

RAPPORT (1MDH /1 MDH -AGIOS).

♦ L ’IMPACT DU NET D ’ESCOMPTE

SERA DONC DE

(1 MDH/1MDH - 8 889) = 1,009

39
♦ LE TAUX AFFICHE DU CREDIT DE
TRESORERIE DE 10% PORTE A
10,67% PAR LE PREMIER SURCOUT
DEVIENT DONC PAR L ’IMPACT
DU NET D ’ESCOMPTE DE

10,67% x 1,009 = 10,76%

40
TROISIEME SURCOUT : LA
CAPITALISATION DES AGIOS

NOUS AVONS RETENU L ’HYPOTHESE

D ’UNE SOCIETE QUI AVAIT UN
BESOIN PERMANENT SUR L ’ANNEE
DE 1 MDH.
EN CONSEQUENCE ELLE MOBILISE
DU 1èr JANVIER AU 31 DECEMBRE
UN CREDIT DE TRESORERIE PAR
DES TIRAGES A UN MOIS.
41
LE TAUX AFFICHE EST DE 10%.

QUEL EST LE COUT REEL? POUR QUE LE

TAUX SOIT UN TAUX REEL, IL FAUDRAIT
QUE LE PRETEUR PERCOIVE LES AGIOS
AU RYTHME ANNUEL.
DANS NOTRE HYPOTHESE, LE BANQUIER
LES PERCEVRA 12 FOIS (TIRAGES A UN
MOIS). IL POURRA DONC LES
REINVESTIR 12 FOIS POUR QUE CEUX-CI
PRODUISENT ENCORE DES INTERETS.

42
LES AGIOS POUR 30 JOURS ET
POUR 1DH SONT 0,10/12 = 0,008 333
3 CES AGIOS ETANT REINVESTIS 12
FOIS PRODUIRONT POUR LE
BANQUIER UN RENDEMENT DE
(1+0,008 333 3) A LA PUISSANCE 12
= 1,104 712 1 SOIT DU 10,4712%
L ’AN ALORS QUE LE TAUX
APPARENT EST DE 10%.

43
LA CAPITALISATION DES AGIOS
POUR DES TIRAGES A 30 JOURS ET
POUR UN CREDIT A 10% MULTIPLIE
LE TAUX AFFICHE PAR
10,471 2/10 = 1,0471

L ’IMPACT DE LA CAPITALISATION
DES AGIOS PORTE LE TAUX A :

10,76% x 1,0471 1 = 11,27%

44
QUATRIEME SURCOUT : LES 360
JOURS DE BANQUE
LE DECOMPTE DES JOURS D ’AGIOS
S ’EFFECTUE SUR UNE BASE DE 360
JOURS ALORS QUE L ’ANNEE EN
COMPTE 365.
CETTE PROCEDURE RENCHERIT LE
COUT DU CREDIT DANS LE
RAPPORT 365/ 360, SOIT 1,013 9.
LE TAUX DU CREDIT AFFICHE A 10%
PASSE DONC A :
11,27% x 1,013 9 = 11,43%
45
C- LA NEGOCIATION BANCAIRE

♦ LA NEGOCIATION BANCAIRE
CONSTITUE UN VERITABLE
IMPERATIF DE COMPETITION POUR
L ’ENTREPRISE.

♦ LE BANQUIER N ’EST PAS UN

ADVERSAIRE, MAIS UN PARTENAIRE,
LES RELATIONS DOIVENT ETRE
ECONOMIQUES: VENDRE ET
ACHETER AU MEILLEUR MAIS JUSTE
PRIX.
46
♦ IL CONVIENT D ’ADOPTER AVEC
SES BANQUIERS UNE ATTITUDE
PLUS MARKETING DE SELECTION,
DE RAPPORT QUALITE/PRIX ET DE
LEUR DEMANDER DES
JUSTIFICATIFS DE LEUR
TARIFICATION.

♦ POUR NEGOCIER AVEC SON

BANQUIER, IL FAUT BIEN
PREPARER LA NEGOCIATION

47
♦ CONSTITUER UNE EQUIPE QUI A
DES COMPETENCES ET UN
POUVOIR DECISIONNEL.

♦ CHOISIR LA BANQUE AVEC

LAQUELLE VA S ’OUVRIR LA
NEGOCIATION.

♦ FIXER LES AXES DE NEGOCIATION

ET HIERARCHISER LES DEMANDES

48
4. LA GESTION DE TRESORERIE

♦ LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DE

TRESORERIE :

– LA GESTION DE TRESORERIE
COMPTABLEINTERETDATEDOPERATION.doc

– LA GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEURINTERETDATE DE VALEUR.doc

49
 LA GESTION DE TRESORERIE EN
DATE DE VALEUR

♦ LES OBJECTIFS :

– MINIMISER LES FRAIS FINANCIERS

– MAXIMISER LES PRODUITS
FINANCIERS
– CONCEPT DE TRESORERIE ZERO

50
♦ LES CONTRAINTES :

– CONNAISSANCE DES CONDITIONS DE

BANQUE
– RELATIONS AVEC LES BANQUES
– CHOIX DES PARTENAIRES
BANCAIRES
– SYSTEME D ’INFORMATION ADAPTE
– COMPETENCES DU TRESORIER

51
 L ’OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN
SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES
BANCAIRES EN DATE DE VALEUR.

1. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES

2. MISE EN PLACE DU SYSTEME
3. POSITIONNEMENT DES FLUX

52
A- ANALYSE DES FACTEURS
INTERNES A L ’ENTREPRISE

♦ MOYENS HUMAINS DONT DISPOSE

L ’ENTREPRISE
♦ NATURE DES FLUX
♦ NOMBRE DE BANQUES
♦ BESOINS DE L ’ENTREPRISE

53
B- MISE EN PLACE DU SYSTEME

1. ANALYSE DES FLUX : INVENTORIER LES

ENCAISSEMENTS/DECAISSEMENTS

2. REAFFECTATION DES FLUX PAR

BANQUE

3. POSITIONNEMENT DES FLUX

54
C- LE SUIVI EN VALEUR

♦ L ’ELABORATION D ’UNE FICHE DE

SUIVI EN VALEUR PERMET DE
POSITIONNER LES MOUVEMENTS
EN DATE DE VALEUR.
♦ A CHAQUE BANQUE CORRESPOND
UNE FICHE
♦ IL FAUT CALCULER LE SOLDE DE
DEPART EN VALEUR

55
♦ SOLDE DE DEPART :

– LES ECHELLES D’INTERETS,

– LE RELEVE BANCAIRE,
– LE SOLDE COMPTABLE

FICHE DE SUIVI EN VALEUR OU

DAMIERFICHE DE VALEUR.xls

56
5.DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE
GESTION DE TRESORERIE

♦ LES ERREURS QUI PEUVENT ETRE

COMMISES EN MATIERE DE GESTION
DE TRESORERIE ET QUI SONT SOURCE
DE GASPILLAGE DE FRAIS FINANCIERS
SONT DE 3 TYPES :
– ERREUR D ’EQUILIBRAGECOUT
EQUILIBRE.xls
– ERREUR DE SUR-MOBILISATIONCOUT
DESEQUILIBRE.xls
– ERREUR DE SOUS-MOBILISATION

57
A- ERREUR D ’EQUILIBRAGE

ELLE TRADUIT L ’EXISTENCE

SIMULTANEE D ’UN SOLDE
CREDITEUR EN VALEUR DANS UNE
BANQUE ET D ’UN SOLDE DEBITEUR
DANS UNE AUTRE. L ’UN GENERE
DES INTERETS DEBITEURS, L ’AUTRE
N ’EST EN THEORIE PAS REMUNERE

58
 EXEMPLE D ’ERREUR
D ’EQUILIBRAGE
♦ SOLDE BANCAIRE MOYEN EN
VALEUR : +5MDH (BANQUE A)

♦ SOLDE BANCAIRE : -7MDH

(BANQUE B)

♦ TAUX D ’INTERET : 11%

QUEL EST LE COUT DE CETTE

ERREUR SUR 1 MOIS ?

59
•5 MDH X 0,11 X 30/360 = 45 833, SOIT EN
EXTRAPOLANT, 550 000 DH POUR
L ’ANNEE.
•OR CET ORDRE DE GRANDEUR
CORRESPOND APPROXIMATIVEMENT A
DES SOCIETES DE 300 A 500 MDH DE
CHIFFRE D ’AFFAIRES, ET SONT EN
RELATION AVEC 4 OU 5 BANQUES QUI NE
GERENT PAS LEUR TRESORERIE EN
VALEUR.
•CETTE ERREUR EST FREQUENTE. ELLE
CONSTITUE LA SOURCE PRINCIPALE
D ’UN GASPILLAGE DE FRAIS
FINANCIERS.
B- ERREUR DE SUR MOBILISATION

ELLE RESULTE DES SOLDES

CREDITEURS A VUE NON
REMUNERES. UNE FOIS LES
ERREURS D ’EQUILIBRAGE DES
COMPTES ELIMINES, L ’EXISTENCE
DE SOLDES CREDITEURS TRADUIT
SOIT UN RECOURS INUTILE AUX
CREDITS (ESCOMPTE, CREDIT DE
TRESORERIE, SPOT, …), SOIT UN
DEFAUT DE PLACEMENT
61
EXEMPLE D ’ERREUR DE SUR-
MOBILISATION

♦ SOLDE BANCAIRE : -5MDH (01/10/99)

♦ POUR COUVRIR CE DEBIT, LE TRESORIER
DECIDE DE REMETTRE POUR 5 MDH DE
TRAITES A L ’ESCOMPTE. OR LE 15/10/99
LE TRESORIER A UNE RENTREE NON
PREVUE DE 5 MDH.
QUEL EST LE COUT DE CET ERREUR ?

62
♦ SI L ’ESCOMPTE EST FACTURE A
10,50% L ’AN, CETTE ERREUR DE
SUR-MOBILISATION FAIT GASPILLER
A L ’ENTREPRISE :
5MDH x 0,105 x 16/360 = 23 333 DH.

63
C- ERREUR DE SOUS-MOBILISATION

♦ ELLE RESULTE D ’UNE UTILISATION DU

DECOUVERT EN LIEU ET PLACE DE
CREDITS ALTERNATIFS MOINS ONEREUX.
♦ SON IMPACT SUR LES FRAIS FINANCIERS
EST DONC EGAL AU DIFFERENTIEL DE
TAUX ENTRE LE TAUX DU DECOUVERT
ET LE MEILLEUR CREDIT DE
L ’ENTREPRISE.

64
♦ L ’IMPACT DEPEND DES SOMMES
CONCERNEES; IL REPRESENTE,
EN EFFET, 5000 DH PAR AN POUR
UN SOLDE MOYEN DEBITEUR DE
1 MDH

65
D- TRESORERIE ZERO

L ’IDENTIFICATION DES TROIS TYPES

D ’ERREUR EXPOSES VISE EN FAIT A
VALORISER LA DISPARITE QUI EXISTE
ENTRE LES SOLDES TELS QU ’ILS
APPARAISSENT SUR LES ECHELLES
D ’INTERET ET LES SOLDES TELS
QU ’ILS DEVRAIENT ETRE A
L ’OPTIMUM : EGAUX A ZERO

TRESO ZERO.xls

66
♦ TOUT SOLDE CREDITEUR TRADUISANT
UN SUR-FINANCEMENT;
♦ TOUT SOLDE DEBITEUR UN DEFAUT DE
FINANCEMENT.
♦ DANS CET ESPRIT, LE SOLDE ZERO SE
PRESENTE DONC COMME L ’OPTIMUM
DE LA GESTION DE TRESORERIE.gestion
automatisée.xls

67
6. LES PREVISIONS DE TRESORERIE

♦ OBJECTIFS & LIMITES DES

PREVISIONS
♦ LA CONNAISSANCE DES BESOINS
FUTURS DE L ’ENTREPRISE PERMET:
– DE VERIFIER LA COHERENCE DU
BUDGET D ’EXPLOITATION/HORS
EXPLOITATION budget de treso.xls
– DE PREPARER LES DECISIONS DE
FINANCEMENT/PLACEMENT

68
– D ’ABORDER DANS DE MEILLEURS
CONDITIONS LA NEGOCIATION
BANCAIRE;

– DE METTRE EN PLACE LES

INSTRUMENTS DE COUVERTURE DES
RISQUES DE FLUCTUATION DES
TAUX D ’INTERET/CHANGE;

– AU NIVEAU D ’UN GROUPE DE

MESURER LES BESOINS EXTERNES
REELS.

69
HORIZONS & MODALITES DES
PREVISIONS DE TRESORERIE
HORIZON MODALITES PAS OBJECTIF

BUDGET DE ANNEE DATE MENSUEL NEGOCIATION

TRESORERIE COMPTABLE COUVERTURE
BLOCAGE A MT
PLAN DE 3/6 MOIS DATE DECADAIRE OPTIMISATION
TRESORERIE COMPTABLE DES TIRAGES
GESTION EN 1 MOIS DATE EN QUOTIDIEN OPERATIONS DE
DATE DE VALEUR TRESORERIE
VALEUR EQUILIBRAGE

70
BESOINS D ’INFORMATION
INFORMATIONS INFORMATIONS
NECESSAIRES FOURNIES

BUDGET D ’EXPLOITATION FLUX MENSUALISES PAR

ET HORS EXPLOITATION NATURE
(BUDGET DE TRESORERIE)

TOUS LES FLUX

AFFECTANT FLUX PAR NATURE ET
L ’ENCAISSEMENT SUPPORT
(PLAN DE TRESORERIE)

ENCAISSEMENT POSITION EN VALEUR PAR

DECAISSEMENTS BANQUES
(GESTION EN VALEUR) DETAIL DES FLUX

71
7- LES DECISIONS FINANCIERES A
COURT TERME
♦ ARBITRAGE ESCOMPTE –
DECOUVERT

♦ ARBITRAGE PLACEMENT –
DECOUVERT
ARBITRAGE.xls

72
 A- ARBITRAGE ESCOMPTE -
DECOUVERT
♦ C’ EST SANS DOUTE LA DECISION
FINANCE IRE LA PLUS FREQUENTE DANS LE
DOMAINE DE LA GESTION DE TRESORERIE
QUOTIDIENNE
♦ EXEMPLE:
UNE ENTREPRISE SE TROUVE EN POSITION DE
DECOUVERT D’ UN MONTANT M A LA DATE T. CE
DECOUVERT PEUT ETRE COMBLE PAR UNE REMISE
D’ EFFET A L’ ESCOMPTE VALEUR T ET DE
MONTANT M.
L’ ECHEANCE E DE CES EFFETS EST RELATIVEMENT
ELOIGNEE. LA SOCIETE ATTEND L’ ENCAISSEMENT
D’ UN GROS CHEQUE EMANANT D’ UN CLIENT C
73
♦ PREMIER SCENARIO:
GERER CE DECOUVERT JUSQU’ AU CREDIT C (FLUX D’
ENCAISSEMENT)
COUT = (M*D*Td)/36000
♦ DEUXIEME SCENARIO:
REMISE A L’ ESCOMPTE DU PORTEFEUILLE EFFETS
COUT = (M*(L+1)*Te/36000)
(L+1) CORRESPOND AU NOMBRE DE JOURS, SOIT LA
DUREE APPARENT MAJOREE D’ UN JOUR BANCAIRE
L’ ARBITRAGE PEUT S’ EXPLIQUER COMME SUIT:
L’ ESCOMPTE DES EFFETS SERA PREFERABLE AU
DECOUVERT, SI LE COUT DE LA REMISE A L’
ESCOMPTE EST INFERIEUR AU COUT DU DECOUVERT
c-à-d :
(M*(L+1)*Te/36000) < (M*D*Td)/36000
L’ ESCOMPTE EST PREFERABLE AU DECOUVERT SI :
D > (L+1)
74
 B- ARBITRAGE PLACEMENT -
DECOUVERT
♦ LA SOCIETE EN QUESTION DEGAGE UNE
TRESORERIE DE 4MDH PENDANT LA MAJEUR
PARTIE DE L’ ANNEE. ELLE SE TROUVE
NEANMOINS EN DECOUVERT DE –2MDH DURANT
PRES D’ UNE SEMAINE.
♦ LE PLACEMENT D’ UN MONTANT M SUR UNE
PERIODE DE 30 JOURS GENERE DES INTERETS
CREDITEURS CALCULES COMME SUIT:
M*Tp*30/36000.
LE BLOCAGE DU MONTANT M ENGENDRE UN DECOUVERT DONT
LES INTERETS DEBITEURS SE CALCULENT COMME SUIT:
M*D*Td/36000
LA SOCIETE AURA INTERET A BLOQUER UN MONTANT M SI LA
DIFFERENCE :
M*Tp*30/36000 - M*D*Td/36000 > 0
ARBITRAGEPLACEDECOUV2.xls
75