Support Formation Gestion de Tresorerie Iscae Master Finance Mars 2015 1 11

GESTION DE TRÉSORERIE
ISCAE-Master Finance
GESTION DE TRÉSORERIE
Partie I : G e s t i o n d e trésorerie
dirhams
Notions fondamentales
Environnement bancaire marocain
Gestion de trésorerie
Diagnostic d’un système de gestion de trésorerie
Gestion prévisionnelle de trésorerie
Décisions financières à CT
Automatisation de la gestion de trésorerie
Partie I I : G e s t i o n d e trésorerie en
devises
Objectifs d e la trésorerie internationale
O r g a n i s a t i o n d e la fonction internationale
M i s s i o n s d u trésorier international
Techniques d e tr an sf er ts e n c o m m e r c e
international
E t u d e s d e cas
Partie I :
La Gestion de trésorerie Dirhams
La Gestion de trésorerie Dirhams
❖ La gestion de trésorerie d’entreprise ne s’arrête pas au maniement de
techniques bancaires ou d’instruments financiers sophistiqués.
❖ Connaître les instruments utilisés, maîtriser les techniques mises en œuvre

par le trésorier reste à l’évidence indispensable)
Notions fondamentales
Environnement bancaire marocain
Diagnostic d’un système de gestion de trésorerie
Gestion prévisionnelle de trésorerie
Décisions financières à court terme
Automatisation de la gestion de trésorerie
I. LES NOTIONS FONDAMENTALES
■ POIDS DES FRAIS FINANCIERS DANS LE

RESULTAT NET DE L ’ENTREPRISE
1.1 IMPORTANCE DE LA GESTION DE TRESORERIE
■ SOUPLESSE DE LA GESTION DE
■
TRESORERIE
FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE AU MOINDRE
COUT
■ APPROCHE BILANTIELLE
1.2 LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA - FONDS DE ROULEMENT
TRESORERIE
- BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
- TRESORERIE
■ LES RATIOS DE TRESORERIE
■ APPROCHE PAR LES FLUX
1.3. ROLE DU TRESORIER
SUIVRE ET CONTROLER LA
PREVOIR LES SOLDES DE
GERER LES FLUX D’EXPLOITATION CONCEVOIR ET METTRE
TRESORERIE TRESORERIE DES FILIALES
ET HORS EXPLOITATION EN PLACE UN SI
AU JJ EN VALEUR
CONTRÖLER LES COMPTES

BANCAIRES ET GERER LES SOLDES METTRE EN PLACE UN REPORTING
BANCAIRES
NEGOCIER AVEC
LES PARTENAIRES BANCAIRES Trésorier ASSURER L’ASSISTANCE TECHNIQUE
ORGANISAIONNELLE AUX FILIALES
OPTIMISER FLUX D’ENCAISS. & APPREHENDER, EVALUER ET

DE DECAISSEMENTS GERER LES RISQUES FINANCIERS
DEFINIR UNE POLITIQUE DE OPTIMISER LES MOYENS DE DEFINITION DE POLITIQUE

DEFINIR UNE ORGANISATION
REALATION FINANCEMENT DE RISQUES DE CHANGE ET DE TAUX
ET INSTAURER LES PROCEDURES ■
BANCAIRE ET DE PLACEMENTS
1.4. PLACE DE LA FONCTION TRESORERIE DANS L’ENTREPRISE
LES ANNES 1990 LES ANNES 2000

AVANT 1980
DIRECTION GENERALE DIRECTION GENERALE

DIRECTION GENERALE
DIRECTION FINANCIERE DIRECTION COMPTABILITE
DIRECTION FINANCIERE SERVICE TRESORERIE DIRECTION FINANCEMENT
& TRESORERIE
DIRECTION DE LA COMPTABILITE
DANS CERTAINS GROUPES, ON
TROUVE DES ORGANISGRAMMES A LA
SERVICE COMPTABILITE ET MANIERE DES SALLES DES MARCHES
TRESORERIE (ONA, OCP, ONE, etc)
CE TYPE D’ORGANIGRAMME EST

ENCORE FREQUENT. NOUS LE
DECONSEILLONS POUR LES DEUX
RAISONS SUIVANTES :
1.LE CARACTERE OPERATIONNEL DE

LA FONCTION TRESORERIE LE REND
DIFFICILEMENT COMPATIBLE AVEC
L’ORGANISAION DE LA COMPTABILITE
2.LA SEPARATION DE LA
COMPTABILITE ET DE LA TRESORERIE
EST A NOTRE AVIS INDISPENSABLE
AU CONTRÖLE DE LA REGULARITE DES
REGLEMENTS AUX FOURNISSUERS
1.5. LE SYSTEME DE GESTION DE TRESORERIE
INTERNE
ORGANISATION DECISIONS
INFORMATION
DE TRESORERIE FINANCIERES
EXTERNE
II. L ’ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN
Conditions Coûts réels Négociation

bancaires des crédits CT bancaires
II.1 LES CONDITIONS DE BANQUE
■ LES TAUX ET LES MARGES (TJJ, MARCHE INTERBANCAIRE, MARCHE DES TCN)
■ LES COMMISSIONS
■ LES JOURS DE BANQUE
■ L’HEURE DE CAISSE (minuit de la banque)
■ LE CONTRÔLE DES CONDITIONS DE BANQUE :
LES PRINCIPAUX DOCUMENTS EMIS PAR LES BANQUE :

- LES BORDEREAUX DE REMISE
- LE RELEVE DES COMPTES
- L ’ECHELLE D ’INTERET
(DATE D ’OPERATION, DATE DE VELEUR, COMMISSION, TAUX, INTERETS MORATOIRES, ETC….
■ LES CONDITIONS STANDARD DES OPERATIONS DE CREDIT

■ VERSEMENT ESPECES J+1 (O)
■ RETRAIT D ’ESPECES J-1 (O)
■ REMISE CHEQUE/PL. J+2 (O)
■ REMISE CHEQUE HPB J+2 (O)
■ REMISE CHEQUES HPNB J+2 (O)
■ VIREMENT EMIS J-1 (O) Exercice : Impact d’un 1 jour
■ VIREMENT RECU J+1 (O) de valeur sur le CA
IMPACT D U S Y S T E M E S IM T
II.2. LE COUT REEL DES CREDITS
LES TAUX D ’UTILISATION DES CREDITS SONT ASSEZ DIFFERENTS DES TAUX AFFICHES,
GENERALEMENT
SUPERIEURS.
QUATRE SUR-COUTS AFFECTENT LE TAUX AFFICHE DES CREDITS A COURT TERME :
- LES JOURS DE BANQUES

- LES 360 JOURS BANCAIRES
- LE NET D ’ESCOMPTE COUTS CUMULABLES
- LA CAPITALISATION DES AGIOS
EXEMPLE :
UN CREDIT DE TRESORERIE MOBILISABLE DE 1 MDH, AU TAUX AFFICHE DE 10% ET RENOUVELLE

TOUTES LES FINS DE MOIS PENDANT 1 AN, SOIT 12 FOIS DANS L’ANNEE »
Exercice : travail en groupe
•
LA NEGOCIATION BANCAIRE CONSTITUE UN VERITABLE IMPERATIF DE COMPETITION POUR L ’ENTREPRISE.
• LE BANQUIER N ’EST PAS UN ADVERSAIRE, MAIS UN PARTENAIRE, LES RELATIONS DOIVENT

ETRE ECONOMIQUES : VENDRE ET ACHETER AU MEILLEUR MAIS JUSTE PRIX.
• IL CONVIENT D ’ADOPTER AVEC SES BANQUIERS UNE ATTITUDE PLUS MARKETING DE SELECTION,
DE RAPPORT QUALITE/PRIX ET DE LEUR DEMANDER DES JUSTIFICATIFS DE LEUR TARIFICATION.
II.3 LA NEGOCIATION
BANCAIRE
POUR NEGOCIER AVEC SON BANQUIER, IL FAUT BIEN PREPARER LA NEGOCIATION
• CONSTITUER UNE EQUIPE QUI A DES COMPETENCES ET UN POUVOIR
DECISIONNEL. CHOISIR LA BANQUE AVEC LAQUELLE VA S ’OUVRIR LA
NEGOCIATION.
FIXER LES AXES DE NEGOCIATION ET HIERARCHISER LES DEMANDES
III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR
LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DE TRESORERIE :

LA GESTION DE TRESORERIE COMPTABLE
LA GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR
LES OBJECTIFS :
- MINIMISER LES FRAIS FINANCIERS

-MAXIMISER LES PRODUITS FINANCIERS
CONCEPT DE TRESORERIE ZERO
LES CONTRAINTES :
- CONNAISSANCE DES CONDITIONS DE BANQUE

- RELATIONS AVEC LES BANQUES
- CHOIX DES PARTENAIRES BANCAIRES
- SYSTEME D ’INFORMATION ADAPTE
- COMPETENCES DU TRESORIER
L ’OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES BANCAIRES EN DATE DE VALEUR.
ANALYSE DES FACTEURS MISE EN PLACE DU POSITIONNEMENT

INTERNES SYSTEME DES FLUX
L ’OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES BANCAIRES EN DATE DE VALEUR.
1. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES A L ’ENTREPRISE
■ MOYENS HUMAINS DONT DISPOSE L’ENTREPRISE

■ NATURE DES FLUX
■ NOMBRE DE BANQUES
■ BESOINS DE L ’ENTREPRISE
2. MISE EN PLACE DU SYSTEME
■ ANALYSE DES FLUX : INVENTORIER LES ENCAISSEMENTS/DECAISSEMENTS
■ REAFFECTATION DES FLUX PAR BANQUE
3. POSITIONNEMENT DES FLUX
3. LE SUIVI EN VALEUR
L’ELABORATION D’UNE FICHE DE SUIVI EN VALEUR PERMET DE POSITIONNER

LES MOUVEMENTS EN DATE DE VALEUR.
A CHAQUE BANQUE CORRESPOND UNE FICHE
IL FAUT CALCULER LE SOLDE DE DEPART EN VALEUR :
LES ECHELLES D’INTERTS,

LE RELEVE BANCAIRE,
LE SOLDE COMPTABLE.
Exercice sur la
fiche en valeur
IV. DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DE
LTESRERERESUROS RQUEI PREUIVEENT ETRE COMMISES EN MATIERE DE GESTION DE
TRESORERIE ET QUI SONT SOURCE DE GASPILLAGE DE FRAIS FINANCIERS SONT DE 3 TYPES :
* ERREUR D ’EQUILIBRAGE
* ERREUR DE SUR-MOBILISATION
* ERREUR DE SOUS-MOBILISATION
Exercice
d’application
TRESORERIE ZERO
L ’IDENTIFICATION DES TROIS TYPES D ’ERREUR EXPOSES VISE EN FAIT A VALORISER LA DISPARITE QUI
EXISTE ENTRE LES SOLDES TELS QU ’ILS APPARAISSENT SUR LES ECHELLES D ’INTEERT ET LES SOLDES TELS
QU ’ILS DEVRAIENT ETRE A L ’OPTIMUM : EGAUX A ZERO
TOUT SOLDE CREDITEUR TRADUISANT UN SUR-FINANCEMENT;

TOUT SOLDE DEBITEUR UN DEFAUT DE FINANCEMENT.
DANS CET ESPRIT, LE SOLDE ZERO SE PRESENTE DONC COMME

L ’OPTIMUM DE LA GESTION DE TRESORERIE.
Exercice
d’application
V. LES PREVISIONS DE TRESORERIE
LA CONNAISSANCE DES BESOINS FUTURS DE L ’ENTREPRISE PERMET:
* DE VERIFIER LA COHERENCE DU BUDGET D ’EXPLOITATION/HORS EXPLOITATION

* DE PREPARER LES DECISIONS DE FINANCEMENT/PLACEMENT
OBJECTIFS & LIMITES
DES PRESVISIONS : D’ABORDER DANS DE MEILLEURS CONDITIONS LA NEGOCIATION BANCAIRE;
DE METTRE EN PLACE LES INSTRUMENTS DE COUVERTURE DES RISQUES DE

FLUCTUATION DES TAUX D ’INTERET/CHANGE;
AU NIVEAU D ’UN GROUPE DE MESURER LES BESOINS EXTERNES REELS.
VI. LES ARBITRAGES FINANCIERS
C ’EST SANS SOUTE LA DECISION FINANCIERE LA PLUS FREQUENTE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION
DE TRESORERIE QUOTIDIENNE.
EXEMPLES D ’ARBITRAGES :
* DECOUVERT - ESCOMPTE
* DECOUVERT - PLACEMENT
* DECOUVERT - REFINANCEMENT
Exercice d’application : gestion
des scénarii
VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA
GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE
LA GESTION INFORMATISEE DE TRESORERIE EST EFFICACE ET PERMET AU TRESORIER DE SE CONSACRER A LA

PREVISION, A LA DEFEINITION DE LA STRATEGIE ET A LEUR APPLICATION.
CETTE INFORMATISATION DOIT-ELLE S ’APPUYER SUR LE SYSTEME COMPTABLE EXISTANT OU BIEN DOIT-
ELLE ETRE AUTONOME ?
A L ’EXCEPTION, PEUT ETRE, DES TRES GRANDS GROUPES, NOUS OPTONS POUR LA SECONDE SOLUTION ET CE
POUR PLUSIEURES RAISONS :
L’ESPRIT COMPTABLE DIFFERE TOTALEMENT DE CELUI DU TRESORIER
LE TRESORIER NECESSITE DES INFORMATIONS RAPIDES, EN TEMPS RELE ET EN MILLIERS DE DIRHAMS,
LE TRESORIER S ’INTERESSE AUX MONTANTS GLOBAUX ET NON PAS INDIVIDUELS,

LE COUT DE LA PREMIERE SOLUTION EST PLUS ELEVE, CAR ELLE NECESSITE DES DEVELOPPEMENTS
D ’APLICATIONS COMPTABLES
■ AUTOMATISATION DU PASSAGE DES DATES D’OPERATION AUX DATES DE VALEUR

■ CONTRÔLE AUTOMATIQUE DES CONDITIONS DE BANQUE
■ RECREATION DES ECHELLES D ’INTERETS
■ CONNAISSANCE DES QUOTAS REALISES AVEC CHAQUE BANQUE
■ AIDE A LA DECISION POUR LES ARBITRAGES FIANNCIERS
■ DIAGNOSTIC A POSTERIORI DE LA GESTION DE TRASORERIE
■ REALISATION D’UNE BASE DE DONNEE COMMUNE A LA COMPTABILITE ET A LA TRESORERIE
■ GESTION CONSOLIDEE DE LA TRESORERIE DE PLUSIEURES SOCIETES
■ REALISATION D’UN PLAN DE TRESORERIE A 6 MOIS OU A 1 AN, EN DATE COMPTABLE, COONECTE AVEC LA GESTION
PREVISIONNELLE EN DAE DE VALEUR SUR 1 MOIS.
SUR QUEL MATERIEL DEVELOPPER LA GESTION DE TRESORERIE?

MICRO-ORDINATEUR
SYSTEME INFORMATIQUE EXISTANT
QUE FAUT-IL INFORMATISER?

PLAN FINANCIER
GESTION EN VALEUR
PREVISIONS ET INTEGRATION BANCAIRE
GESTION DES PLACEMENTS
GESTION DE L ’ENDETEMENT
AUTRES OUTILS D ’AIDE A LA DECISION,..
AVEC QUELS LOGICIES?

BESOINS DE DEVELOPPEMENTS SPECIFIQUES
LOGICIELS DE GESTION DE TRESORERIE
L’APPORT DE LA TELAMATIQUE
LES BANQUES PROPOSENT UN SERVICE DE TELETRANSMISSION DES FICHIERS ENTRE

L’ORDINATEUR DE LA BANQUE ET CELUI DE L’ENTREPRISE.
LA TELAMATIQUE ACCROIT LA PRODUCTIVITE PAR L’INTEGRATION AUTOMATIQUE DES

INFORMATIONS PRISES EN COMPTE PAR LES LOGICIELS DE L’ENTREPRISE.
SON COUT ACTUEL, VARIABLE, D’UNE BANQUE A UNE AUTRE, EST NEGOCIABLE.
Partie II :
La Gestion de trésorerie
internationale
I. Objectifs de la trésorerie internationale
La fonction financière internationale est une fonction en évolution en

rapide. Cette évolution est liée à plusieurs facteurs :
1. Le développement des opérations internationales

2. Le développement des firmes étrangères
3. Les fluctuations des devises
4. Les fluctuations de taux d’intérêt
5. L’apparition de nouveaux produits financiers et
de nouvelles techniques de couverture.
Gérer la trésorerie internationale, c’est :
- Assurer en permanence les échéances en devises étrangères;

- Utiliser les crédits en devises au coût le plus faible, compte tenu de leur risque.;
- Optimiser les lacements;
- Maintenir une trésorerie minimale en devises :
La gestion de la trésorerie internationale doit, comme toute décision de gestion, viser à assurer
une certaine rentabilité (maximisation des produits en devises et minimisation des charges en
devises, cout en contrôlant les risques financiers (risque de taux et risque de change).
II. L’organisation de la fonction de trésorerie
internationale
L’organisation de cette fonction est relativement récente dans les

groupes marocaines (OCP, SAMIR, ONEE, SNI, et.). Elle est
appelée à ce développer davantage et à être introduite également
dans les PME impliquées dans le commerce international.
La fonction internationale dans les PME

Deux scénarii se présentent pour la trésorerie internationale dans
les PME :
Scénario I : lorsque l’entreprise a un faible pourcentage de ses

ventes à l’étranger, elle peut soit gérer elle-même sa trésorerie
internationale, soit recourir à l’affacturage.
Scénario II : lorsque l’entreprise a un pourcentage d’affaires

important à l’exportation, la fonction de trésorerie international
commence à se dessiner.
2. L’organisation de la fonction de trésorerie
internationale (suite)
2. La fonction internationale dans les groupes
La fonction de trésorier international revêt dans les groupes une lus grande importance
puisque les flux en devises étrangères sont plus nombreux et plus diversifiés et qu’ils
proviennent soit les clients ou de fournisseurs, soit de filiales étrangères.
Elle regroupe quatre rôles différents :

1. un rôle d’information;
2. un rôle de conseil;
3. un rôle de négociateur et d’intermédiaire entre les banques et les banques de filiales;
4. un rôle de banquier : gestion de la trésorerie globale.
Partie II :
En devises
3. Les missions du trésorier international
Elles sont multiples :

■ A l’intérieur de l’entreprise ou du groupe, elles se situent à différents
niveaux : prévision, exécution du budget et contrôle;
■ A l’extérieur de l’entreprise ou du groupe, elles concernent les relations

avec les banques et les organismes financiers.
Les missions internes : système d’informations, système de prévision de

trésorerie, système de décision, système de contrôle.
Les missions externes : collecte des informations économiques et

financières, recherche des sources de financement, mise en place des
couverture contre le risque de change, suivi régulier des marchés
monétaires nationaux et internationaux, gestion des relations avec les
banques et organismes de crédit
4. Les techniques de transfert en commerce
international
L’expansion du commerce international a entraîné la création de techniques de
règlement particulières et de montages financiers spécifiques. Plusieurs
problèmes, en effet, doivent être résolus :
❖ les délais de transfert souvent longs impliquent des durées de règlement plus
importantes;
❖ les clients étrangers sont souvent inconnus et leur situation financière et leur
fiabilité difficile à évaluer;
❖ les dépenses ou les recettes en devises sont soumises aux fluctuations de

change et entraînent des risques de change non négligeables;
4. Les techniques de transfert en commerce international
(suite)
Depuis longtemps, les banques ont joué un rôle important dans le
financement du commerce international grâce :
❖ à l’expansion de leurs réseaux internationaux

❖ au développement de filiales et de bureaux de représentation à
❖ l’étranger à la création de succursales
❖ au développement de correspondants étrangers.
Les techniques de transfert plus couramment utilisées en commerce

les international sont :
Les
1. transferts bancaires; Les
2. chèques de banque;
3. Les lettres de change;
4. Les lettres de crédit documentaire;
5. Les remises documentaires;
6. L’affacturage international;
7. Le forfaitage international.
L e s te c h n i q u e s d e transfert e n c o m m e rc e
international
1. Les transferts bancaires
les transferts bancaires, virements ou ordres de paiement, sont des ordres
donnés par un importateur, par exemple, à un banquier de transférer une somme
déterminée en devises – en débitant son compte et en créditant le compte de
l’exportateur dans une banque déterminée.
Exemple : un importateur marocain veut effecteur un transfert en livre sterling à

son fournisseur anglais. Le processus est le suivant :
➢ Il donne l’ordre à sa banque d’effectuer le paiement en livre sterling à la banque

anglaise de l’exportateur;
➢ La banque marocaine de l’importateur notifie le paiement à son correspondant en
Angleterre;
➢ La banque anglaise correspondante débite le compte en livre sterling de la
banque marocaine et crédite la banque anglaise de l’exportateur;
➢ La banque anglaise de l’exportateur crédite en livre sterling le compte de son
client.
international
2. Les chèques de banque
un importateur peut demander à sa banque d’établir et d’adresser à l’exportateur
étranger un chèque :
- soit en Euro
- soit en une autre devise étrangère.
3. Les lettre de change ou traites

une lettre de change est un ordre signé par l’exportateur et adressée à
l’importateur lui demandant de payer immédiatement ou à une datefixée un
montant déterminé
Généralement, on distingue 3 intervenants :

- le tireur ou l’exportateur, qui envoie la lettre de change au tiré;
- le tiré ou l’importateur, qui doit payer le montant indiqué dans la LdC;
- le bénéficiaire qui est soit le tireur, soit la banque du tireur.
international
4. les lettres de crédit documentaire (credoc)
le crédit documentaire est la promesse faite par une banque, à la suite d’in
ordre donné par un de ses clients importateurs, de payer à une somme à un
exportateur contre remise, avant une certaine date, de certains documents.
Le processus de déroulement d’un credo est le suivant :
-l’importateur demande à sa banque d’ouvrir un credoc en faveur de

l’exportateur. La banque de l’importateur vérifie, avant d’ouvrir ce credoc, si le
compte de son client permettra d’effectuer le paiement.
-la banque de l’importateur s’adresse à la banque de l’exportateur u à une
banque correspondante domiciliée dans le pays de l’exportateur pour l’aviser
de l’ouverture de ce crédoc.
-l’exportateur expédie la marchandise si le credoc correspond bien au contrat
de vente de vente. Il obtient les documents prouvant l’expédition.
-la banque notificatrice vérifie si les documents correspondent aux conditions
du credoc. Elle effectue ensuite le paiement et transmet les documents à
l’acheteur contre paiement.
international
L’opération est ainsi dénouée. Le processus de déroulement est illustré par le
graphique suivant :
Importateur Exportateur
Banque de Banque de
l’importateur
l’importateu l’exportateur
l’exportateu
r r
Laisser le soin aux participants de commenter le graphique.

Un petit mot sur le refinancement.
international
4. Les différentes garanties de crédit documentaire
Généralement, on distingue trois types de credoc qui offrent des garanties
différentes à l’exportateur.
❖ le crédit révocable, qui peut être révoqué à tout moment. Il est peu utilisé
❖ le crédit irrévocable , qui peut être confirmé ou non confirmé (cf. graphique ci-
dessous). Dans les deux, l’engagement de la banque émettrice est ferme.
Importateur Exportateur
Banque de Banque
l’importateur de l’exportateur
international
Lorsque le credoc est irrévocable, seule la banque émettrice
assume la responsabilité d’assurer le paiement.
Lorsque le credoc est irrévocable et confirmé, la banque notificatrice assume

elle-même une obligation de paiement indépendante et ferle. Donc, un credoc
irrévocable te confirmé offre la meilleure sécurité pour l’exportateur.
international
Les différentes forme du crédit documentaire
Partie III :
La Typologie des risques
financiers
1 . Typologie d es risques
Risques de marché
Le risque de marché se définit comme le risque de perte qu’une position (de
taux, de change, d’action,…) peut entraîner dans l’hypothèse d’un scénario
défavorable des paramètres de marché (taux d’intérêt, taux de change, prix
des actions, valeurs des indices….).
On distingue : risque de change, risque de taux, risque action, risque sur

indices, risque sur matières premières, risque de volatilité, risque de
corrélation…
1. Le risque de change est le risque encouru par un établissement en

raison des fluctuations des taux de change
Exemple 1 : entreprises importatrices et exportatrices
Réassurance
Exemple 2: une banque qui prête $ 1 million (contre MAD
à 8,5116) sur 1 an est exposée
Typologie d es risques
2. Le risque de taux représente pour un établissement financier,
l’éventualité de voir ses résultats affectés par les mouvements des taux
d’intérêt
Exemple 1: un établissement financier qui refinance à court terme des

engagements à long terme à taux fixe.
Exemple : une banque réalise une opération d’emprunt et une de prêt :
opération 1: emprunt de 100 millions de DH sur 6 mois à 5%

opération 1: prêt de 100 millions de DH sur 2 ans à 6,5%
Exposition au risque de taux
Exemple 2 : évolution de la valeur de marché d’un portefeuille Obligataire

Soit une obligation de nominal 100 remboursable in
fine sur 3 ans de taux nominal fixe de 6 %.
La valeur actuelle de cette obligation calculée à partir
du taux nominal de 6% (supposé constant) est de 100.
Exemple 2 : Calcul à faire par les participants

Si le taux d’actualisation est de 7 %, la VA est
de ? Si le taux d’actualisation est de 5 %, la VA
est de ?
3. Risques de liquidité
Le risque de liquidité pour un établissement est de ne pouvoir s’acquitter -
dans des conditions normales de marchés - de ses engagements à
l’échéance. On distingue:
Risque de financement: c’est le risque pour un établissement de ne

pouvoir faire face aux sorties de liquidités par des entrées de liquidités
équivalentes à un instant t
Exemple : Une banque ne pouvant honorer ses engagements par manque

de liquidités
Risque d’illiquidité -des emplois- : un opérateur ayant initié une opération

sur un marché peut se retrouver dans l’impossibilité de la solder (réaliser
un gain ou une perte latente), en raison d’absence de contreparties et/ou de
marché; ou bien il peut la solder mais dans de mauvaises conditions
financières
Exemple 1 : Opérations de change, de taux, actions non cotées, immobilier,

…
Exemple 2 : Impossibilité de trouver une couverture pour une classe de

produits, ou de se réassurer pour une compagnie d’assurance
Risque de surliquidité (risque de cristallisation)
4. Risques de contrepartie (ou de crédit) : C’est le risque encouru lors de la
défaillance d’un client. Non spécifique aux établissements bancaires et financiers,
il y est cependant répertorié sous le terme de risque de crédit.
Ce risque correspond au refus ou à l’incapacité du débiteur de remplir ou d’assurer

à temps les obligations financières contractuelles envers ses créanciers au titre
des intérêts ou du principal de la dette contractée.
Il se traduit par la dégradation de la situation financière d’un emprunteur, ce qui

accroît la probabilité de défaut, même si le défaut proprement dit ne survient pas
nécessairement. On distingue dans cette catégorie :
le risque règlement / livraison

Risque de
le risque de pré-règlement
le risque émetteur, le risque de

Risque de crédit
défaut et le risque pays
Ce risque très présent dans le domaine bancaire est réglementé

Le risque de règlement-livraison est quasiment nul sur les marchés
organisés où existent des chambres de compensations.
Par contre, il est présent pour les opérations de gré à gré (et sans système
de règlement / livraison) et dépend des produits traités
En cas de défaillance de la contrepartie, on distingue les:
- Pertes en capital (ex: prêts)

- Les pertes en intérêts (ex: swaps, FRA…)
Risques opérationnels
« Risques de pertes directes ou indirectes liées à une inadéquation
ou à une défaillance des processus internes, des systèmes ou des
opérateurs, ou liés à des événements externes »
(Comité de Bâle)
- Risques Technologiques
- Risques Opératoires / Humains
- Risques Légaux
- Risques de Management
- Risques Externes
2 . Obje ct if s de la g e s t i o n des risques
La gestion des risques a pour objet de mesurer les risques afin de les suivre, de
les contrôler et de les gérer.
Gérer le risque ne signifie pas se couvrir complètement
La gestion des risques englobe deux fonctions principales :
1)une fonction d’identification et de quantification des risques et de mise en place

de stratégies d’optimisation du couple rendement/risque;
2)une fonction de contrôle du respect de l’ensemble des règles (procédures,

limites, déontologie…)
sans mesure, pas de contrôle
3 . P ro ce s s u s d e g e s t i o n des risques (risk

management)
La gestion des risques est un processus continu, qui vise à :
- Étape 1 : Identifier les risques

- Étape 2 : mesurer/quantifier en termes de probabilité d’occurrence d’impacts
et
-Étape 3 : mettre en place des stratégies de maîtrise
des risques identifiés
- Étape 4 : suivre / contrôler
le processus de gestion des risques s’articule comme suit :
Identification des Risques
Mesure et hiérarchisation
des risques
Maîtrise des risques

(stratégies et décisions)
Contrôle et Suivi des Risques
G e s t i o n d u R i s q u e d e Taux
II- Indicateurs de Risques
Principaux instruments de mesure de risque:

1) Sensibilité
2) Duration
3) Convexité
Exercices d’application
Pour les instruments à taux fixes, deux méthodes prédominent :

- Approche actuarielle: qui égalise le prix à la série des flux futurs actualisés à un
même taux
-Approche 0-coupon: décompose les flux futurs en flux zéro coupons distincts, puis
actualise les flux à des taux spécifiques selon les échéances
-Le prix d’un actif est donné par la somme des cash flux futurs actualisés à un taux unique
(approche actuarielle)
-L’unicité du taux suppose implicitement que les flux futurs sont
replacés à ce même taux
G e s t i o n d u R i s q u e d e Taux
1) La sensibilité
La sensibilité S est la variation du résultat par rapport à un facteur de risque.
Mathématiquement, elle est donnée par la dérivée du résultat par rapport à F (facteur
de risque)
Pour le risque de taux, elle est définie comme le rapport entre la variation relative du
prix de l’instrument et la variation absolue du taux d’intérêt.
Soient 2 obligations A et B de valeur nominale 1000, remboursables in fine, de

maturités respectives 5 ans et 10 ans.
Le taux nominal est de 10% (pour les 2 obligations).
Choix ?
M e r c i pour
votre
attention

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GESTION DE TRÉSORERIE

❖ Connaître les instruments utilisés, maîtriser les techniques mises en œuvre

Environnement bancaire marocain

Diagnostic d’un système de gestion de trésorerie

Gestion prévisionnelle de trésorerie

Décisions financières à court terme

Automatisation de la gestion de trésorerie

■ POIDS DES FRAIS FINANCIERS DANS LE

CONTRÖLER LES COMPTES

OPTIMISER FLUX D’ENCAISS. & APPREHENDER, EVALUER ET

DEFINIR UNE POLITIQUE DE OPTIMISER LES MOYENS DE DEFINITION DE POLITIQUE

1.4. PLACE DE LA FONCTION TRESORERIE DANS L’ENTREPRISE

LES ANNES 1990 LES ANNES 2000

DIRECTION GENERALE DIRECTION GENERALE

CE TYPE D’ORGANIGRAMME EST

1.LE CARACTERE OPERATIONNEL DE

1.5. LE SYSTEME DE GESTION DE TRESORERIE

Conditions Coûts réels Négociation

II.1 LES CONDITIONS DE BANQUE

■ LE CONTRÔLE DES CONDITIONS DE BANQUE :

LES PRINCIPAUX DOCUMENTS EMIS PAR LES BANQUE :

(DATE D ’OPERATION, DATE DE VELEUR, COMMISSION, TAUX, INTERETS MORATOIRES, ETC….

■ LES CONDITIONS STANDARD DES OPERATIONS DE CREDIT

QUATRE SUR-COUTS AFFECTENT LE TAUX AFFICHE DES CREDITS A COURT TERME :

- LES JOURS DE BANQUES

UN CREDIT DE TRESORERIE MOBILISABLE DE 1 MDH, AU TAUX AFFICHE DE 10% ET RENOUVELLE

Exercice : travail en groupe

• LE BANQUIER N ’EST PAS UN ADVERSAIRE, MAIS UN PARTENAIRE, LES RELATIONS DOIVENT

• CONSTITUER UNE EQUIPE QUI A DES COMPETENCES ET UN POUVOIR

DECISIONNEL. CHOISIR LA BANQUE AVEC LAQUELLE VA S ’OUVRIR LA

FIXER LES AXES DE NEGOCIATION ET HIERARCHISER LES DEMANDES

LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DE TRESORERIE :

- MINIMISER LES FRAIS FINANCIERS

- CONNAISSANCE DES CONDITIONS DE BANQUE

ANALYSE DES FACTEURS MISE EN PLACE DU POSITIONNEMENT

1. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES A L ’ENTREPRISE

■ MOYENS HUMAINS DONT DISPOSE L’ENTREPRISE

2. MISE EN PLACE DU SYSTEME

■ ANALYSE DES FLUX : INVENTORIER LES ENCAISSEMENTS/DECAISSEMENTS

■ REAFFECTATION DES FLUX PAR BANQUE

3. POSITIONNEMENT DES FLUX

L’ELABORATION D’UNE FICHE DE SUIVI EN VALEUR PERMET DE POSITIONNER

LES ECHELLES D’INTERTS,

TOUT SOLDE CREDITEUR TRADUISANT UN SUR-FINANCEMENT;

DANS CET ESPRIT, LE SOLDE ZERO SE PRESENTE DONC COMME

* DE VERIFIER LA COHERENCE DU BUDGET D ’EXPLOITATION/HORS EXPLOITATION

DE METTRE EN PLACE LES INSTRUMENTS DE COUVERTURE DES RISQUES DE

AU NIVEAU D ’UN GROUPE DE MESURER LES BESOINS EXTERNES REELS.

LA GESTION INFORMATISEE DE TRESORERIE EST EFFICACE ET PERMET AU TRESORIER DE SE CONSACRER A LA

L’ESPRIT COMPTABLE DIFFERE TOTALEMENT DE CELUI DU TRESORIER

LE TRESORIER NECESSITE DES INFORMATIONS RAPIDES, EN TEMPS RELE ET EN MILLIERS DE DIRHAMS,

LE TRESORIER S ’INTERESSE AUX MONTANTS GLOBAUX ET NON PAS INDIVIDUELS,

■ AUTOMATISATION DU PASSAGE DES DATES D’OPERATION AUX DATES DE VALEUR

SUR QUEL MATERIEL DEVELOPPER LA GESTION DE TRESORERIE?

QUE FAUT-IL INFORMATISER?

AVEC QUELS LOGICIES?

LES BANQUES PROPOSENT UN SERVICE DE TELETRANSMISSION DES FICHIERS ENTRE

LA TELAMATIQUE ACCROIT LA PRODUCTIVITE PAR L’INTEGRATION AUTOMATIQUE DES

La fonction financière internationale est une fonction en évolution en

1. Le développement des opérations internationales

- Assurer en permanence les échéances en devises étrangères;

L’organisation de cette fonction est relativement récente dans les

La fonction internationale dans les PME