Livre blanc

Blague à part

parcourscroises.com
Si comme moi tu as un peu de bouteille (ce qui n’est pas forcément un privilège mais en
l’occurrence, cela donne de la substance à partager), tu as certainement vécu de nombreuses
expériences qui t’ont amené à réfléchir sur le concept de qualité en général et plus
particulièrement sur celui de la qualité de service.
En fait, les expériences dont je veux te parler aujourd’hui sont surtout des exemples de non-
qualité dont on peut rire mais qui peuvent se poser en parangons d’incompétences et, par
conséquent, nous servir de leçons.
Je te propose une petite séance de réflexion sur la base d’histoires authentiques qui me sont
advenues et que tu aurais pu vivre toi aussi, tellement elles sont fréquentes.
J’en profiterai, afin de justifier le titre de ce livre blanc, pour te proposer pour chacune d’elles,
un petit message pédagogique de façon, comme aurait dit ma chère grand-mère, à apprendre
en s’amusant.

1 LES OBJECTIFS QUALITÉ
Histoire vraie
Cette collectivité souhaite une amélioration de son
image auprès de ses usagers et des citoyens de la ville.
Après concertation avec le cabinet du maire, le
directeur général et son Codir décident d’adopter en
tant qu’objectif un nombre déterminé d’articles dans
les médias locaux ou nationaux.
Ils veulent faire montre d’une certaine ambition qui
nourrira les activités de ses chargés de presse et de
ses chefs de service auxquels il demande d’engager
des actions de toute nature afin que l’on parle des
activités des services municipaux. Ils fixent donc
l’objectif en question à cinq articles mensuels.
Au bout de six mois, le Codir procède à une première
évaluation des résultats obtenus. On est au-dessus de
l’objectif avec la publication d’une quarantaine d’articles
relevés dans les médias petits et grands. Un des
directeurs fait remarquer cependant que trois articles
ont été consacrés à l’incendie de l’entrepôt de la voirie
et, lors d’une alerte d’intrusion, un agent a trouvé la
mort en chutant dans l’escalier d’un bâtiment municipal.
Ce drame a fait la une des journaux régionaux.
Blague à part
En matière de stratégie, tout le monde sait que chaque
orientation politique déterminée doit s’accompagner
d’objectifs concrets de réalisation. Or, il arrive que les
objectifs choisis ne soient pas en adéquation totale
avec la politique. Dans le cas évoqué ci-avant, est-ce
un bon objectif ?
Pas vraiment, car même si celui-ci est atteint, cela ne
signifie pas forcément une amélioration de l’image
Blague à part…
comme on peut le constater dans l’exemple ci-avant.
De plus, on peut se demander quel est le réel intérêt
de cette amélioration. En effet, elle n’a peut-être
aucune importance, à part peut-être faire un petit
plaisir à l’ego du maire et de ses équipes.
→ Tout va bien, sauf que…
Il faudrait idéalement (et concrètement) identifier
l’effet attendu d’une amélioration de l’image, c’est-à-
dire convenir de l’impact souhaité par exemple sur le
marché de l’entreprise. En fait, dans la plupart des cas,
les objectifs attendus des orientations stratégiques
devraient se mesurer en intérêts pour les parties
prenantes (plus de marge pour l’entreprise, plus
de satisfaction pour les clients, moins d’impact sur
l’environnement pour la société civile, plus de santé
et sécurité au travail pour le personnel, etc.).
− Pardon, vous me dites qu’on ne peut pas prévoir
ce genre de résultats à l’avance ?
Bien sûr que non mais il faut malgré tout se
donner quelques points de repère auxquels nous
comparerons les résultats obtenus pour en tirer des
enseignements.
Il vaut mieux réfléchir à identifier des objectifs en
termes de résultats pour l’entreprise plutôt qu’en
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termes d’activités ou de nombre d’événements internes
ou externes. C’est pareillement dénué de sens quand,
par exemple, on programme des objectifs avec un
nombre de formations à mettre en œuvre. Il vaut mieux
s’interroger sur le résultat attendu de ces formations.
Morale de l’histoire
Ne parlez pas de vos efforts, parlez de vos résultats.
3
 Blague à part…
2 LE TAUX DE SERVICE
Histoire vraie
Parmi les indicateurs de cette entreprise, il en existe
deux qui sont relatifs au taux de service. Ils concernent
les délais et les retards de livraison. Cette entreprise
s’engage à livrer toute commande dans les 7 jours
ouvrés qui suivent la date de l’enregistrement de la
demande du client. La méthode est simple, à chaque
livraison, on calcule l’écart entre date d’expédition
et date de commande. On additionne les résultats
pour toutes les livraisons d’une période donnée (le
mois) et on divise le total par le nombre de livraisons
effectuées au cours dudit mois. On obtient le délai
moyen de livraison qui est le premier indicateur.
Ensuite, on calcule le nombre de remises effectuées
au-delà de 7 jours et on le compare au nombre de
livraisons effectuées pour en tirer un pourcentage.
L’entreprise affiche fièrement un délai moyen de
sept jours et un taux de service de 90 %. Très bien…
parfait.
Blague à part
Je te suggère de regarder les calculs de plus près, et je
fais simple pour la pédagogie :
Imaginons 10 livraisons dans le mois avec des délais
respectifs de 20, 7, 6, 7, 5, 5, 4, 5, 5, 6 jours. Total :
70 jours que l’on divise donc par 10 et on obtient
effectivement une moyenne de 7 jours. De plus, un
seul retard sur 10 livraisons montre effectivement un
taux de services de 90 %.
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→ Tout va bien sauf que…
On ne réfléchit pas à une amélioration puisqu’on est
dans les clous.
On ne connaît pas les conséquences du retard
important de la première livraison.
Le client qui a subi le retard de 20 jours est peut-être
un client important.
On ne réfléchit pas à la variabilité des résultats (on
constate une dispersion de 15 jours).
Des indicateurs calculés sur des additions ou des
moyennes n’ont généralement pas de sens (turn-
over, non-conformités, réclamations, etc.).
Ces manques de précision et de fiabilité obligent le
client à faire des stocks par prudence.
La qualité en général est difficile à évaluer mais le
respect des délais de livraisons est un des signes
tangibles, factuels et non discutables d’une maîtrise
d’un aspect de cette qualité que l’on promet aux
clients. Si ceux-ci ont confiance dans les délais, ils
auront cette même confiance pour la conformité, la
réactivité, le service, etc.
Morale de l’histoire
Ne te laisse pas berner par des belles paroles, ce n’est
que de la poudre aux yeux.

3 L’EFFICIENCE
Histoire vraie
Une aventure chez un concessionnaire automobile
dont je tairai la marque car je suis client chez lui et
je crains les représailles. L’ouverture centralisée de
la voiture de ma chère épouse ne fonctionnant plus,
je profite d’un trajet dans la capitale régionale pour
acheter une pile à la concession. C’est samedi matin
et le jeune mécano de service, avenant et serviable,
me demande l’immatriculation de la voiture. Cela
m’étonne un peu mais bon, je lui réponds que je ne l’ai
pas mais comme je suis client chez eux, mon nom doit
certainement figurer dans ses archives informatiques.
Il consulte l’ordinateur qui, me dit-il, est toujours lent
à se réveiller. En effet, nous attendons cinq bonnes
minutes avant que la machine daigne se manifester.
− Je mets moins de temps pour changer les
plaquettes de frein d’une voiture que pour éditer
une facture, ajoute-t-il.
Enfin, il me repère dans la mémoire et m’explique
qu’il doit créer un ordre de fabrication.
− Pour une pile, m’étonnai-je ?
− Oui, on ne peut rien vendre sans ce document.
Il renseigne l’information demandée et imprime
le papier en 3 exemplaires en me demandant d’en
signer un. Il va chercher une pile dans le stock, l’insère
dans la clé (en 30 secondes, je tiens à le préciser) et
s’informe de ma manière de régler la facture.
− Comme cela vous arrange. C’est combien, me
renseignai-je ?
− Je vais voir.
Nouvelle consultation de la machine.
− 8,40 euros.
− J’ai de la monnaie. En espèces ?
Je lui tends un billet de dix.
− La caisse n’est pas ici, il faut passer au comptoir
d’à côté.
Nous nous déplaçons d’une douzaine de mètres.
− Attendez, me dit-il. Il faut que j’édite la facture
(trois exemplaires).
Bien entendu, cela doit se faire à partir d’un autre poste
(qui dort encore) et sur une autre imprimante (pas plus
réveillée que son voisin). Pendant ce temps, il cherche la
clé de la caisse qu’il trouve après avoir renversé quelques
pots de stylos où elle était planquée. Je te rassure, il n’y
avait que quelques pauvres pièces jaunes seulement,
pas de quoi tenter un amateur de casse.
Il me remit un euro et soixante centimes (je
frissonnais rétrospectivement à l’idée que la caisse
Blague à part…
manquât de monnaie et qu’il eut fallu recommencer
la procédure), me plia mon exemplaire de facture
après l’avoir signée et tamponnée et me souhaita
gentiment un bon week-end.
Temps passé : 25 minutes.
Blague à part
Tu crois que cette concession fait une grosse marge
sur la vente de piles toi ? J’ai vécu là une situation
(presque) kafkaïenne due à une administration folle de
règles et de procédures et surtout à une organisation
dénuée de bon sens commun interdisant toute
initiative aux salariés. Il n’y a certainement pas une
structure qui favorise une dynamique d’amélioration
continue, il n’y a pas d’écoute des problèmes et des
événements indésirables vécus par les salariés et
il n’y a pas beaucoup non plus d’écoute des clients.
C’est du concentré de non-qualité et d’inefficience.
→ Tout va bien sauf que…
On aimerait bien entendre parler du principe de
subsidiarité. D’autant plus que dans cette situation,
les effectifs sont réduits le samedi. Tu le connais, c’est
cette maxime économique et sociale selon laquelle
la responsabilité d’une action publique, lorsqu’elle
est nécessaire, revient à l’entité compétente la plus
proche de ceux qui sont directement concernés
par cette action. Dans les entreprises, l’application
de ce principe demande de donner aux personnels
l’autorité et le pouvoir de prendre des décisions,
pour résoudre les problèmes de leur environnement,
sans passer obligatoirement par la voie hiérarchique.
Autrement dit, ce brave garçon aurait :
− sorti une pile du stock ;
− noté cette sortie à l’attention de la secrétaire ;
− édité une facture manuelle sur un bloc-notes ;
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− encaissé le montant de la vente.
Et puis, si ce cas se reproduit souvent, on aurait mis
en place un système de facturation plus convivial.
Morale de l’histoire
Plus un contrat règle d’éventualités prévues, plus
il crée de dangers pour le cas où il s’en produit
d’imprévues.
5
 Blague à part…

4 L’IMPLICATION DES SALARIÉS

Histoire vraie
Si comme moi tu n’es pas parisien, tu dois connaître
toi aussi les difficultés à te retrouver dans la jungle
complexe des transports ferroviaires de la région. Il
se trouve que pas plus tard que la semaine passée, je
devais travailler une journée dans une belle entreprise
de Mantes-la-Jolie. Je suis à la gare de Lyon la veille
et je me renseigne auprès d’un agent disponible. Il
m’explique donc très gentiment que ce genre de billet
(Île-de-France) s’achète facilement à une borne de
couleur verte qui est à même pas vingt mètres de là.
Ne rigole pas, je te le répète, je suis un campagnard.
J’achète donc mon aller-retour (un ticket comme ceux
du métro) et j’apprends que les trains pour Mantes
sont tous au départ de la gare Saint-Lazare. Comme je
devais être sur place le lendemain à 9 heures précises,
je reviens vers ce brave et sympathique employé qui
m’explique gentiment que les horaires de ces trains
sont certainement disponibles au Point Rencontre
qui est à l’entrée de la gare. Je m’y dirige et, dans la
cage, deux employées s’occupent des âmes en peine
comme la mienne. Je présente ma requête à l’une
d’elles, à savoir que je voudrais connaître les horaires
des trains qui vont à Mantes-la-Jolie et qui partent de
la gare Saint-Lazare.
Elle me répond :
− C’est où Mantes-la-Jolie ?
− Ah, j’en sais rien je ne suis pas d’ici. En région
parisienne certainement.
− Je me renseigne.
Elle se tourne vers sa collègue puis revient vers moi.
− Oui, en effet, c’est dans la région !
− Alors, ces horaires ?
− Je ne sais pas, je vais me renseigner.
Elle se tourne à nouveau vers sa collègue puis revient
vers moi.
− On ne les a pas ici, il faut aller à la gare Saint-Lazare.
− Oui mais je dors cette nuit dans un hôtel proche
de la gare de Lyon et j’aimerais connaître les
différents départs et arrivées afin de savoir à
quelle heure je devrai me lever.
− Ah ben, je ne sais pas. Il faut aller à Saint-Lazare.
parcourscroises.com
moitié. Je pense que sa collègue n’était pas plus
renseignée que cette jeune femme car, même avec
ses allers et retours, elle était toujours aussi ignorante
des us et coutumes des trains de banlieue.
→ Tout va bien sauf que…
Je te fais l’injure de te rappeler un tout petit extrait de
la norme ISO 9001 qui nous sert de guide en matière
de management de la qualité. Il s’agit du paragraphe
7.2 « Compétences » et il explique en substance que :
« L’organisme doit :
a) déterminer les compétences nécessaires de la ou
des personnes effectuant, sous son contrôle, un
travail qui a une incidence sur les performances
et l’efficacité du système de management de la
qualité ;
b) s’assurer que ces personnes sont compétentes sur
la base d’une formation initiale ou professionnelle,
ou d’une expérience appropriée ;
c) le cas échéant, mener des actions pour acquérir les
compétences nécessaires et évaluer l’efficacité de
ces actions ; »
Il conviendrait peut-être d’appliquer ces bons
principes partout et notamment dans le cas des
personnels qui sont en contact avec les clients. Parce
dans ces situations, il n’y a pas de garde-fou ni de
contrôle avant livraison. C’est cela que l’on appelle le
front office. Et dans les activités de service, l’erreur
est fatale.
Morale de l’histoire
Les voyages forment la jeunesse.

Tu crois que c’est cela un emploi fictif ?

Blague à part

C’est peut-être une stagiaire ou une nouvelle

embauchée mais l’accueil et la formation préalable,
si elle est autorisée à travailler seule, devrait lui
permettre de répondre, non pas à 100 % des
demandes mais, soyons gentils, à plus d’une bonne

6
 Blague à part…

LA SATISFACTION
5
DES EXIGENCES
Histoire vraie

Je suis coincé dans un embouteillage sur une

autoroute. Je pense qu’il doit y avoir un problème
un peu plus loin. Ce genre d’ennui arrive de temps
à autres, que ce soit pour un accident, des travaux
de rénovation ou d’entretien ou encore lors des
grandes transhumances des vacances. J’en profite
pour réfléchir à la finalité de ces sociétés qui, pour
certaines, sont certifiées ISO. Quels sont leurs
objectifs qualité ? Quelle différence entre celle
qui est ISO et celle qui ne l’est pas ? J’imagine que
l’attente commune des clients est d’arriver plus vite
à destination, dans des conditions de circulation plus
sûres. Alors que devraient faire ces compagnies lors
des embouteillages ? Pour ma part, je pense que l’on
devrait payer moins cher. Ce jour-là, par exemple, je
paie quelques dizaines d’euros pour faire Besançon/
Montpellier en dix heures (habituellement c’est une
demi-douzaine). Les embouteillages ne sont pas de la
faute de la société me diras-tu ? qu’il est habituel ou courant, pour l’organisme et
Oui, te répondrais-je, mais ce n’est pas de la mienne les parties intéressées, que le besoin ou l’attente en
non plus. question soit implicite.
Tu es d’accord que le service payé ne correspond pas Le besoin ou l’attente implicite autoroutier, je le
aux cahiers des charges (implicite, d’accord) de la répète, se résume par le fait de rouler à une vitesse
prestation autoroutière. J’en profite pour te rappeler : moyenne supérieure à celle que l’on observerait sur
une route ordinaire et dans des conditions de sécurité
« Réf. Chapitre 7.2.2 de la norme ISO 9001 : revue des supérieures à celles que l’on trouverait sur une route
exigences relatives au produit. ordinaire. Alors ?
c) L’organisme est apte à satisfaire aux exigences
définies. » → Tout va bien sauf que…
Que dirions-nous si le réparateur de télé qui doit
intervenir dans les 24 heures en cas de pannes (sur Je me demandais en conséquence si les réclamations
contrat) arrivait chez toi avec un jour de retard ? implicites correspondant à la situation de tous les
Tu le paierais quand même parce que tu n’as pas le automobilistes coincés comme moi sur l’autoroute et
choix ? Il n’y en a pas d’autres dans ton quartier ? qui ont acheté une prestation non conforme étaient
Ben moi, c’est pareil, je n’ai pas d’autre autoroute enregistrées en nombre. À mon avis probablement
dans mon quartier non plus. pas car, en toute logique, nous devrions constater les
effets de ces enregistrements sous la forme d’actions
correctives. Par exemple :
Blague à part − limiter les entrées les jours de grande affluence
C’est un bel exemple d’attentes implicites qui ne (comme un restaurant qui refuse des convives car
sont pas prises en compte par un prestataire. Or, est- son établissement est complet) ;
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il besoin de le répéter en citant aussi le référentiel − trouver des solutions de sorties d’autoroute en
ISO 9000 : cas d’accident ou rembourser le montant du
péage ;
La qualité (§ 3.6.2) est l’aptitude d’un ensemble de
− faire payer moins cher en cas de travaux et de
caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire
ralentissement de trafic.
des exigences.
Une exigence (§ 3.6.4) est un besoin ou attente Morale de l’histoire
formulé, généralement implicite ou obligatoire. Une
note précise que « Généralement implicite » signifie Qui va lentement va sûrement.

7
 Blague à part…

6 LA PERFORMANCE
DANS LES PROCESSUS

Histoire vraie

Il s’agit d’un indicateur existant dans une collectivité

territoriale. La règle établie pour le traitement des
demandes des usagers est de répondre dans un délai
maximum de 48 heures.
L’objectif recherché est de traiter 100 % des demandes
dans le délai.
Les résultats d’une première période écoulée de
6 mois montrent que 45 % des demandes sont
traitées dans le délai souhaité.
L’écart est de 55 %. Il y a donc nécessité d’agir.
Le propriétaire de cet indicateur est confronté à deux
possibilités : soit il décide d’actions correctives mais
l’écart est tellement important qu’il ne sera peut-être pas
résorbé avant quelques années. Soit il change l’objectif
en augmentant le délai de réponse ou en diminuant le
pourcentage de demandes traitées dans l’objectif.
S’il opte pour la première solution, il sera en butte
aux questions et critiques de l’auditeur tierce partie → Tout va bien sauf que…
(son organisme est certifié ISO 9001) et à celle de sa
hiérarchie. Ce genre de raisonnement est fréquent. On donne
souvent le choix aux responsables de définir à la fois
S’il opte pour la seconde, il est tranquille comme
les indicateurs et les objectifs. Un objectif est pour
Baptiste.
le moins ce qu’une ressource est raisonnablement
À ton avis, quelle a été sa décision ? capable de produire dans un laps de temps déterminé.
…??? C’est la quantité de travail qui est demandée avec
Il a augmenté le délai à une semaine. une dépense d’énergie ne nuisant pas à la santé du
professionnel. C’est ainsi par exemple que jadis on
avait défini la distance qu’un facteur rural (à pieds à
Blague à part
l’époque) pouvait parcourir dans sa tournée. On avait
En fait, une personne confrontée à cette typologie de évalué cette course à une quarantaine de kilomètres.
problème croit qu’elle a le choix. C’est faux ! C’est plus compliqué pour des activités de services
Si le délai choisi comme objectif (48 heures) mais on se base sur l’historique et le bon sens. La
correspond à une exigence légitime des usagers, il ne notion d’indicateurs en matière de management de
peut être modifié (dans le sens d’une dégradation du la qualité devrait être définie en associant quantité et
service, cela s’entend). qualité bien entendu. C’est le concept d’indicateurs
synthétiques et de prestation idéale. Par exemple,
Si l’objectif raisonnable est de 100 % (pourquoi chez un autocariste, un nombre de passagers
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certains usagers ne seraient-ils pas traités dans les
délais comme tout le monde, la qualité c’est aussi
l’équité), il ne peut être modifié.
Alors la seconde solution n’est pas acceptable et il
faut travailler pour atteindre l’objectif même si cela
doit prendre quelques années. Et on peut toujours
changer d’auditeur si celui-ci n’est pas réceptif à la
notion de progrès permanent et on peut changer de
chef aussi. Ce n’est pas possible ?
transportés (critère de quantité) dans des conditions
définies de confort, de sécurité et de ponctualité
(critères de qualité).
Morale de l’histoire
Ce qui rend nos adversaires utiles, c’est qu’ils nous
permettent de croire que sans eux nous serions
capables d’atteindre nos objectifs.

8
 Blague à part…

7 LA QUALITÉ
AU CHOIX
Histoire vraie

Il se trouve que l’hiver est proche et que, comme tout

bon écureuil, je pense à faire des provisions de fuel
domestique (oui, pour l’écureuil, c’est pas du fuel
mais c’est pour l’image). Comme tu le fais sans doute
toi-même, je fais le tour des marchands de proximité
pour me renseigner sur les prix pratiqués en ce
moment et essayer de faire quelques économies (si
on peut appeler cela ainsi). Bref, par deux fois, lorsque
je pose la question du prix au litre, on me répond :
− Vous voulez quoi comme qualité : « ordinaire »
ou « premier » ?
Tu vas me prendre pour un imbécile mais j’ignorais
que l’on pouvait avoir deux qualités de produit pour
rien d’autre. C’est une sorte de vernis très joli
un même usage.
qui recouvre l’extérieur de votre organisation
Le responsable qualité de cette boutique, il répond et qui même de près (pas trop quand même)
comment à une réclamation ? fait penser que vous produisez des prestations
− C’est quoi le fuel que vous nous avez acheté ? de qualité.
De l’ordinaire ? Ah ben faut pas vous étonner Mon client : Aaah, c’est pas mal ! C’est peut-être
que votre brûleur soit en panne ? Si vous aviez suffisant non ?
été un peu moins radin, vous ne seriez pas en
Moi : Pour beaucoup c’est bien assez pour les clients
difficulté. Faut vous en prendre qu’à vous !
qui font pareil d’ailleurs.
Tu me diras que ces différences de qualité sont
Mon client : Mais et l’autre, la « super » ?
monnaie courante. Lorsque tu achètes une paire
de chaussures, tu n’as pas la même qualité si tu les Moi : C ’est guère plus cher mais la différence est que
payes 300 euros ou 30. Mais dans ce cas, les attentes tout le monde y croit et que l’on veut vraiment
ne sont pas les mêmes. Il y a la durabilité, la matière satisfaire le client parce que c’est vital à long
utilisée (des tongs en plastique ou des chaussures en terme.
cuir cousues main, etc.), le confort de marche. Mais
dans le cas du fuel, ça brûle et ça chauffe, un point → Tout va bien sauf que…
c’est tout.
On répond de manière dégradée à des attentes et de
Imagine un peu la même chose chez ton médecin : ce fait cela remet en cause le concept même de qualité.
− Vous voulez une consultation « ordinaire » ou Par exemple entre le « sans-plomb 98 » et le « sans-
« premier » ? plomb 95 », il y a des différences de prix. Peut-être
Chez EDF : que celui qui est moins cher est moins économique
− Vous voulez de la lumière « ordinaire » (tu vois (plus de consommation) ou qu’il dégrade ton moteur à
que dalle) ou un éclairage « premier » qui vous terme. Cependant, en ce qui te concerne, quelles sont
permettra de lire dans la nuit ? tes attentes ? Quel est ton niveau de qualité attendu ?
Tu souhaites rouler le moins cher possible sans
bousiller ta machine non ? Et s’ils ont la même qualité
Blague à part
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technique intrinsèque, pourquoi y a-t-il une différence

Moi : V
 ous voulez un accompagnement à une
démarche qualité mais cette démarche vous la
voulez « ordinaire » ou « super » ?
Mon client : Ah ben c’est quoi la différence (il se pose
des questions comme moi tu vois !) ?
Moi : C ’est simple : une démarche qualité ordinaire
vous permet d’obtenir une certification sans
de prix ? Alors, où est la logique ? Personnellement,
j’ai un peu de mal à la percevoir. Mais peut-être as-tu
une explication toi ?
Morale de l’histoire
« C’est une histoire à dormir debout » aurait affirmé
ma chère grand-mère Joséphine.

9
 Blague à part…
8 LA PERFORMANCE DES ACHATS
Histoire vraie
Récemment, un responsable commercial m’expliquait
que pour passer sur un marché (un mobilier de salle
de séjour) sur lequel il était concurrencé, il a dû faire
acheter une partie des éléments de sa prestation en
Chine (en l’occurrence les chaises).
Effectivement, son prix de revient a diminué (il était
à 100 €, son concurrent à 90 € et avec les fournitures
chinoises, il est passé à 80 €).
Les fournitures chinoises ont coûté 10 € (au lieu de
30 € en France) et il a eu le marché. Son indicateur
de chiffre d’affaires s’est amélioré à la suite de ce
commerce. Youpi !
Le responsable Achats interrogé ensuite montrait lui
aussi beaucoup de satisfaction car il avait fait faire des
économies (achats à 10 € au lieu des 30 € en France).
Ses indicateurs étaient de ce fait au vert éclatant. Youpi !
Cependant, en interrogeant ultérieurement le
responsable financier, j’appris hélas que :
− les fournitures chinoises ont été reçues en retard
et l’entreprise a payé des pénalités à son client
pour délais non tenus ;
− les fournitures étaient en partie non conformes.
Elles n’ont pas été vérifiées avant livraison en
raison du retard cité précédemment. Mais
quelque temps après, l’entreprise a été contrainte
de les reprendre et de s’acquitter d’avoirs et
autres indemnisations comptables ;
− plus tard encore, le SAV de l’entreprise a
enregistré quelques retours en réparation
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(gratuites bien entendu car sous garantie).
Personne n’a jamais reproché au chef du service
Achats ni au commercial de cette entreprise ce
comportement. Ils pensent avoir fait ce qu’il fallait en
l’occurrence. L’affaire a été enlevée brillamment
À quel prix réel, personne n’en sait rien.
La plupart du temps, c’est incalculable avec les
systèmes de comptabilité dont nous disposons.
10
Blague à part
C’est le problème récurrent qui sévit dans de
nombreuses entreprises. Chaque fonction a ses
propres objectifs et, par conséquent, ses propres
indicateurs de performance sans aucune cohérence
globale.
Les indicateurs sont antagonistes et le financier qui
veut réduire les stocks se heurte au qualiticien qui
aimerait éviter les ruptures de livraisons. L’acheteur
fait des économies au détriment du producteur qui
voit ses rebuts augmenter et le fonctionnement de
ses équipements se dégrader. Le commercial qui
promet la lune aux clients et que l’on est incapable de
livrer dans les délais accordés.
→ Tout va bien sauf que…
Il serait nécessaire que l’on convienne d’abord de
la raison d’être d’un organisme et que l’on fasse de
même dans chaque processus en travaillant sur
leur propre finalité, laquelle est bien entendu de
contribuer à cette raison d’être globale. Les objectifs
et les performances de chaque processus doivent
être en accord avec la stratégie de l’organisme. Dans
un service Achats par exemple, l’indicateur principal
ne peut pas être uniquement de « réaliser des
économies ». Tous les processus doivent faire preuve
d’efficience et les achats doivent surtout concourir à
assurer la qualité des produits et services vendus pour
ce qui est des éléments en provenance de sources
externes. C’est pareil pour le commercial qui ne
doit pas vendre n’importe quoi, à n’importe qui et à
n’importe quel prix. Il devrait y avoir une politique qui
assure la cohérence entre toutes les performances de
toutes les composantes d’un organisme.
Moralité de l’histoire
Qui diable achète, diable doit vendre.

9 LA MOTIVATION
DES PERSONNELS
Histoire vraie
Je suis à Nancy et je sors du boulot. La journée a été
fatigante mais sympa et j’avais envie de boire une
bière à une terrasse de bistrot. Je m’installe et je
consulte la carte. À la rubrique « Bières pression »,
il n’y a qu’une ligne intitulée : « Bière du jour » sans
plus d’explication. Je prévois de m’informer auprès du
garçon lorsqu’il arrivera. Au bout de quinze minutes,
comme personne ne s’enquiert de mes souhaits, je me
lève et vais commander au bar où un jeune homme
officie. J’attends qu’il s’intéresse à mon cas mais peu
s’en faut ! Il prépare des cafés sans m’accorder un seul
coup d’œil. Cela dure encore une demi-douzaine de
minutes. Enfin, il s’adresse à moi.
− Monsieur ?
− Je voudrais une bière en terrasse. Quel est le
choix en pression ?
Devant moi, j’aperçois une bonne dizaine de robinets
à bière, tous parfaitement étiquetés de marques
différentes et, déjà, je me demande pourquoi ce
choix ne figure pas sur la carte que j’ai consultée en
arrivant.
Mais bon ! Il me répond :
− Je ne peux pas prendre de commande pour la
terrasse, il faut attendre que le garçon qui s’en
occupe passe vous voir à l’extérieur. En revanche,
je peux vous renseigner sur les bières servies en
pression.
Je trouve cette organisation bizarre mais peut-être
que les pratiques changent selon les régions.
Bref, je fais mon choix en répétant plusieurs fois (pour
m’en souvenir) le nom bizarre de cette bière que je ne
connais pas mais que je voudrais goûter et je retourne
à la terrasse. J’attends encore dix minutes sans voir
âme qui vive. Un homme arrive mais il ne vient pas
pour la commande mais pour ouvrir le parasol de la
table d’à côté.
Puis surgit enfin un inconnu habillé en garçon de café.
C’est celui que j’attends. Il approche très doucement
car il est en train de consulter les messages de son
portable. Il met environ cinq minutes pour arriver
à ma hauteur puis il me sourit aimablement en me
demandant ce je veux boire. Le nom de la bière est
sorti de ma mémoire depuis le temps et je prends une
angoisse soudaine à l’idée de reprendre le protocole
à zéro. Mais non, la marque me revient en tête et la
Blague à part…
commande est passée. Quelques minutes plus tard,
je suis servi par un autre personnage, un petit jeune
homme très souriant qui doit être stagiaire d’une
école d’apprentissage du coin et je savoure enfin la
bibine.
Je jette un coup d’œil sur la carte, je la retourne et tu
ne devineras jamais la déclaration que j’y découvre.
Bon, je te la lis. La voici :
« Nous prêtons une attention particulière à la qualité
de notre service et nous ferons tout ce qui est en
notre pouvoir pour satisfaire nos clients. »
Blague à part
En fait, ce qui est extraordinaire dans cette histoire,
c’est que le personnel fut extrêmement serviable
et souriant. Aucun reproche à faire en matière de
qualité d’accueil ou plus exactement de qualité de
contact. Cependant, on aurait aimé un peu plus de
dynamisme et peut-être une organisation un peu
moins délirante. Et quand, par hasard, on tente une
écoute du client avec la sempiternelle phrase : « Tout
va bien messieurs dames ? », je ne sais pas pour toi
mais en ce qui me concerne, je réponds « Oui, tout
va bien ! ». Je n’ai pas envie de gâcher mon repas ou
un moment de béatitude en terrasse en faisant des
heures (supplémentaires non payées) de conseil.
→ Tout va bien sauf que…
Même avec une organisation un peu plus réfléchie, il
aurait été nécessaire de pratiquer ce que Mintzberg,
le célèbre professeur de management, appelle
l’ajustement mutuel. Il définit cette notion ainsi (dans
son ouvrage Structure et dynamique des organisations)
comme étant « la coordination du travail par simple
communication informelle ». C’est une manière
de fonctionner en équipe qui permet de faire face
à des situations particulières non prévues par les
procédures et la formalisation des comportements.
parcourscroises.com
C’est en quelque sorte un mécanisme de coordination
des tâches. Les personnels sont attentifs aux activités
de leurs collègues et interviennent à propos pour que
le fonctionnement de l’ensemble soit harmonieux.
Morale de l’histoire
Le problème quand on ne fait rien, c’est qu’on ne sait
jamais quand on a fini.
11
 Blague à part…
10 LEADERSHIP
Histoire vraie
Éric est employé au service maintenance de cet
hôpital depuis dix ans. C’est son premier emploi, il y
est entré à 16 ans. À l’époque, parce qu’il était le plus
jeune, ses collègues l’avaient chargé de préparer le
café du matin. Comme c’est un garçon sympathique,
cette habitude a perduré. À la pause, tout le monde
se retrouve et comme c’est aussi un gentil garçon, il
s’est chargé de rincer les tasses de toute l’équipe sauf
celle de l’un d’eux. Celui-ci a expliqué qu’il n’aime pas
le goût persistant du café dans la bouche et il utilise
sa tasse pour boire un peu d’eau et ce faisant, il rince
sa propre tasse.
Il y a quelques mois, ledit collègue apprend qu’il
fera l’objet d’une promotion. Le chef du service
maintenance part en retraite et c’est lui qui prendra
sa place. Le lundi suivant, notre ami Éric, à la fin de
la pause, lave comme d’habitude les tasses et, à sa
grande surprise, il en compte une supplémentaire,
celle de son futur chef qui tout à coup, n’éprouve plus
le besoin de se rincer la bouche.
Blague à part
Ce garçon, en préparation de sa nomination, s’est
très certainement inspiré d’une maxime de Lao Tseu
disant que : « Celui qui se conduit vraiment en chef
ne prend pas part à l’action. ». Et, demain matin, il
appliquera sans doute une citation de Scott Adams
affirmant que : « Le chef, c’est celui qui peut prendre
parcourscroises.com
12
la dernière goutte de café sans avoir à en refaire. »
Ensuite, tous les espoirs lui sont permis. Il utilisera
toutes les ficelles contenues dans le manuel du petit
chef. J’en cite quelques-unes pour le plaisir :
Garder toute l’information pour être indispensable,
ne pas saluer afin de ne pas être tutoyé, ne pas
remercier, ne pas féliciter, ne pas donner de priorité
(tout est ultra-urgent) pour reprocher les retards et
surtout, surtout, critiquer ouvertement ceux qui font
du bon travail afin qu’ils ne puissent prendre la place.
→ Tout va bien sauf que…
Nous sommes loin de ce qui est attendu des futurs
managers. Tu auras remarqué comme moi que dans
la norme ISO 9001, la notion de « Responsabilité de
la direction » a été remplacée dans la version 2015
par celle de “Leadership”. Il y a beaucoup (trop) de
définitions à propos de ce concept mais tout le monde
s’accorde (à peu près) à dire que, désormais, le vrai
rôle d’un manager consiste à aider ses collaborateurs
à éliminer tout ce qui peut nuire à leur travail et à
leur bien-être. Le vrai chef étant désormais le client
(externe d’abord et interne ensuite par voie de
conséquence), le leader est celui qui s’occupe du
bonheur de ses équipiers.
Morale de l’histoire
Quand les cons voleront, tu seras chef d’escadrille.

L’AMÉLIORATION
11 PERMANENTE
Histoire vraie
Il y a quelques années, j’avais été missionné pour
réaliser un audit initial de certification d’une belle
PME qui comptait un effectif d’environ 600 personnes.
Il s’agissait d’une entreprise qui œuvrait dans la
technologie avec de beaux et complexes produits.
Lors de cet audit, j’avais été impressionné par une
gigantesque opération Six Sigma, lancée trois ans
auparavant et qui montrait des résultats étonnants.
Ils enregistraient chaque année des centaines de
suggestions d’améliorations issues de groupes de
travail animés par des green belts ou black belts.
Plus de 70 % du personnel avait été formé aux
principes et aux outils du Lean Six Sigma et l’on
pouvait compter plus d’une vingtaine de groupes
d’amélioration actifs au moment de l’audit.
Des entretiens avec des opérateurs et des employés
faisaient apparaître une forte implication des
personnels dans cette opération d’amélioration
continue.
Bien entendu, le rapport d’audit avait mis en évidence
ce fait comme un réel point fort pour l’entreprise.
L’année suivante, lors de l’audit de suivi n° 1, le
directeur m’expliqua que je devais me montrer très
circonspect dans mes entretiens car il venait de
procéder à 120 licenciements. Il m’expliqua encore
que leur charge de travail avait fortement baissé
depuis six mois et qu’ils n’avaient pu échapper à cette
catastrophique décision.
Blague à part
Me souvenant de leur situation de l’année antérieure
et des efforts importants d’amélioration qu’ils avaient
produits et surtout des centaines d’actions positives
mises en œuvre, je ne comprenais pas les raisons
de cette crise. Cela remettait en cause nombre de
Blague à part…
mes croyances dans le management de la qualité
et dans l’amélioration permanente comme l’un de
ses principes fondamentaux. Comment pouvait-on
mettre en place et faire vivre une telle dynamique
sans que cela engendre un résultat positif pour
l’entreprise ?
À quoi servent les améliorations si elles ne peuvent
empêcher de tels problèmes ? Le management
de la qualité devrait permettre de développer les
entreprises et tout au moins de pérenniser les
emplois.
Je me souvins alors que la quasi-totalité des actions
mises en œuvre dans le cadre du lean management
concernaient la production et les activités connexes
(logistique, métrologie, stockage, etc.).
→ Tout va bien sauf que…
Rien n’avait été engagé au niveau des services
commerciaux. Or, à cette époque, c’était là que le
bât blessait. Une baisse des commandes, pas de
nouveaux clients depuis deux ans, agressivité accrue
de la concurrence, etc. N’aurait-il pas fallu faire du
Lean (ou toute autre méthode) au niveau des ventes ?
Il se peut que le Lean ne soit pas adapté à ces tâches
mais, en tout état de cause, il fallait faire quelque
chose dans ces processus.
Je sais qu’il est toujours plus facile de trouver des
explications après coup et de dire ce qu’il aurait fallu
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faire à ce moment-là, mais peut-être pourrait-on tirer
une leçon de ces malheurs pour éviter que cela ne se
reproduise plus tard.
Morale de l’histoire
Ce n’est pas la plus forte ni la plus intelligente des
espèces qui survivra, mais celle qui est la plus apte
à changer.
13
 Blague à part…
12 LES RESSOURCES
Histoire vraie
Lors d’un audit interne, je discute avec un pilote
de processus sur le sujet des ressources de son
processus.
Moi : Quelles actions avez-vous envisagées suite
à l’écart négatif de 1 500 constaté entre les
objectifs prévus et les résultats de ce trimestre ?
Lui : Aucune, car c’est un problème de moyens. Nous
manquons cruellement de ressources et notre
direction serre de plus en plus les budgets.
Moi : Comment avez-vous négocié les objectifs de
votre processus ?
Lui : C’est la direction qui nous les impose.
Moi : Si je comprends bien, vous n’évaluez pas les
ressources qui vous sont nécessaires pour
atteindre ces objectifs imposés ?
Lui : Non, il faut faire avec les moyens du bord mais ce
n’est pas possible.
Moi : Je comprends cela mais quelles analyses avez-
vous faites lorsque la direction vous a donné
ces objectifs et quelles ressources avez-vous
demandées en ce sens, en argumentant bien
entendu votre demande ?
Lui : C’est pas comme cela que ça se passe.
Moi : Peut-être mais n’y a-t-il pas là une piste de
réflexion ?
Lui : Faudrait dire cela à ma direction.
Moi : C ’est ce que je vais faire mais vous, de votre
côté, que pensez-vous de l’intérêt à faire des
propositions à votre direction ? Si vous ne dites
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14
rien, votre patron peut penser qu’il n’y a pas
de problème. Comme disait ma chère grand-
mère : qui ne dit rien consent !
Blague à part
À partir de cet instant, si ton interlocuteur persiste,
c’est qu’il n’a pas vraiment de responsabilité ni
d’autorité pour piloter son processus. Tu peux en
discuter avec son patron pour voir lequel des deux
déconne et suggérer la piste d’amélioration qui
convient : soit déléguer cette autorité (pour le patron)
soit utiliser cette autorité (pour le pilote).
→ Tout va bien sauf que…
C’est une exigence de principe car un organisme doit
fournir les ressources nécessaires pour satisfaire
les clients et pour améliorer cette satisfaction en
permanence. Comment peut-on être comptable d’un
résultat si l’on n’a pas les moyens nécessaires pour
l’obtenir ? Bien entendu, il faut agir en optimisant
les ressources mais cela est de la responsabilité d’un
pilote de processus ou d’un manager quelconque.
Cela suppose une discussion entre le top management
et les niveaux inférieurs lors de l’élaboration de la
planification des résultats. Bonne foi, bonne volonté
et bon sens doivent être au rendez-vous de ces
débats.
Morale de l’histoire
Qui veut la fin veut les moyens.
CONCLUSION

On entend souvent raconter qu’un bon responsable QSE doit disparaître car il aura réussi
enfin à intégrer les principes et pratiques QSE dans les métiers et dans les comportements.
C’est un peu faux car en vertu du second principe de la thermodynamique, les systèmes
se désorganisent avec le temps et il faut du travail et de l’énergie, la tienne en l’occurrence
pour non seulement maintenir l’organisation mais pour en améliorer les performances. Tu
peux donc dormir tranquille, tes matins seront toujours triomphants. Je te rassure d’autant
plus, qu’après avoir feuilleté et lu (je l’espère) ce petit opuscule, tu auras compris que le
monde entier est rempli de ces organisations désordonnées, anarchiques, brouillonnes,
chaotiques, confuses, incohérentes, compliquées, irrationnelles, nébuleuses, absurdes,
illogiques, embrouillées, obscures, bref en un mot bordéliques. Tu auras compris disais-
je, que le monde s’ouvre devant toi. Toi, qui détiens les clés de la performance globale et
durable dans les organisations.
C’est un trésor qui gît dans ta tête. Sache le monnayer. La fortune est proche.
 PARCOURS CROISÉS :
la première communauté digitale QSE

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grand

merci
à Yvon Mougin
à Yvon Mougin pour la rédaction de ce livre blanc
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