MF-Présentation Qualité ISO 9001

QUALITÉ ISO 9000
Démarche Qualité
Système Management de la Qualité
Présentation Qualité ISO 9001 1

SCHÉMA DE QUELQUES RÉFÉRENTIELS DE NORMES
Logiciels Services Sécurité
ISO 9001
ISO ISO
20000 27000
CMMI CMMI
Capability Capability
Maturity Maturity
Model Model
Integration Integration
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DES

04/02/2024 2
SYSTÈMES INFORMATIQUES
QUALITÉ ISO 9000
HISTORIQUE
• 1987 : date de la première publication de la norme ISO 9001 par l'ISO
(Organisation Internationale de Normalisation ou International Organization for
Standardization en anglais)
Cette norme définit des exigences pour la mise en place d'un système de
management de la qualité (S. M. Q.) pour les organismes souhaitant améliorer en
permanence la satisfaction de leur client et fournir des produits et services
conformes. La norme ISO 9001 s'adresse à tous les organismes, quels que soient
leur taille et leur secteur d'activité. Elle fait partie de la série des normes ISO 9000
(ISO 9000, ISO 9001 et ISO 9004).
Quelques normes les plus connues :

ISO 9001 : Management de la qualité
ISO 14001 : Management environnemental
ISO 27001 : Management de la sécurité de l'information
ISO 20000 : Gestion des services informatiques
ISO : Organisme international de normalisation
CEN : Organisme européen de normalisation
AFNOR : Organisme français de normalisation

QUALITÉ ISO 9000
HISTORIQUE
Système de Management de la Qualité

ISO 9000 ISO 9004
Principes essentiels et Lignes directrices pour
vocabulaire l'amélioration des performances
Exigences Qualité
ISO 9001:1987
ISO 9001:1994
Les normes
évoluent ISO 9001:2000
ISO 9001:2008
ISO 9001:2015
ISO 2709 : Format pour l'échange d'information

ISO 9126 : Exigences logicielles
ISO 19011 : Lignes directrices
Présentation Qualitépour les audits internes
ISO 9001 4
QUALITÉ ISO 9000
HISTORIQUE
Système de Management de la Qualité

Exigences Qualité
Accroître la satisfaction du client grâce à une

meilleure cohérence opérationnelle et une
amélioration continue
ISO ISO ISO

ISO
ISO 9001:2000 9001:2008 9001:2015
9001:1994
9001:1987 Approche Approche Risques et
Action
Procédures processus processus opportunit
préventive
et PDCA et PDCA és

QUALITÉ ISO 9000
HISTORIQUE
L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALITÉ
L’ouverture des marchés aux produits et aux services, la croissance des moyens de
communication et d’échanges, la nécessité de résoudre des problèmes de plus en
plus complexes ont contraint l’homme à intégrer une démarche qualité au
développement des produits et des services qu’il conçoit.
Trois périodes clés de l ’évolution du concept de la qualité :

➢ L’âge du tri (des années 40 aux années 60) : les produits sont contrôlés, les bons
sont acceptés, les mauvais rejetés. Le souci majeur des entreprises était
d’augmenter leur capacité de production pour répondre à la demande du
marché. La disponibilité du produit primait sur la performance attendue.
➢ L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80) : des contrôles sont effectués en
cours de fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de permettre
d’adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs
sont décelés.
➢ L’âge de l’amélioration (des années 80 à nos jours) : des dispositions
systématiques sont prises pour obtenir une quantité plus régulière et plus
économique
QUALITÉ ISO 9000
HISTORIQUE
Physicien et statisticien américain. La direction du département

d’ingénierie de la Western Electric lui a demandé de définir une
démarche d’assurance qualité. Il a mis au point les cartes de
contrôles ou plus exactement graphique de contrôle, outil utilisé
WALTER SHEWHART 1891-1967 dans le contrôle de la qualité . Elle permet de déterminer le
moment où apparaît une cause particulière de variation d'une
caractéristique, entraînant une altération du processus. Par
exemple un processus de fabrication pourra être mis à l'arrêt
avant de produire des pièces qui seront non-conformes.
Statisticien, professeur, auteur, et consultant américain.
La notion de qualité est redéfinie dans la pensée de
Deming : « Les théories de Deming étaient fondées sur le
principe que les défauts des produits étaient provoqués le plus
souvent par des défauts du management plutôt que par des
ouvriers négligents, et qu’il valait mieux concevoir des processus
capables de produire une meilleure qualité plutôt que de faire
WILLIAM EDWARDS DEMING 1900-1993 des contrôles après coup. ».
On peut résumer la pensée de Deming par une alternative :
(a) Quand les organisations se concentrent sur la qualité des
produits, définie comme la satisfaction des besoins et des
attentes des utilisateurs, la qualité augmente et les coûts
diminuent.
(b) (b) Quand les organisations se concentrent sur les coûts, la
qualité diminue et les coûts augmentent au cours du temps.

QUALITÉ ISO 9000
HISTORIQUE
Ingénieur électricien roumain. Il est considéré par Kaoru

Ishikawa comme le principal fondateur des démarches qualité
(gestion de la qualité). Il développa de très nombreux concepts,
JOSEPH JURAN 1904-2008
méthodes et outils qualité qui trouvent aujourd'hui des
dénominations différentes.
Ingénieur chimiste japonais. Il est un des théoriciens précurseurs

de la gestion de la qualité. On lui doit notamment le diagramme
de causes et effets qui est un des outils fondamentaux pour
assister les cercles de qualité.
KAORU ISHIKAWA 1915-1989 Kaoru Ishikawa développa notamment les idées suivantes en
qualité :
• omniprésence de la qualité à chaque processus.
• implication de tous les acteurs (services, employés) de
l'entreprise dans la qualité.
Ingénieur Qualité américain dans une usine de développement
des missiles Pershing. Auteur et contributeur aux théories
managériales et de la gestion de la qualité.
PHILIP CROSBY 1934-2001
Concept de la qualité totale « Zéro défaut ».

QUALITÉ ISO 9000
PLAN
Définitions importantes
1. Démarche qualité
2. Système de Management de la Qualité et norme
3. Processus Procédures Modes opératoires
4. Exemples
5. Roue de la qualité : amélioration continue
6. Non-conformité et actions
7. Résolution de problème
8. Gestion des risques
Acteurs de la réussite
Documents importants : manuel qualité, processus, procédures, modes opératoires,
gestion de la documentation, rapport audit, revue de direction, revue de processus,
…
Audit de certification
Pour quoi faire ?

QUALITÉ ISO 9001
DÉFINITIONS IMPORTANTES
4. Exemples

QUALITÉ ISO 9001
DÉMARCHE QUALITÉ
Démarche
engagée
vers un SMQ
Définir les
processus pour OUI
Définir les atteindre les
objectifs objectifs ?
Processus 4 NON
Processus 3
Processus 2 Démarche arrêtée

Processus 1 OUI
OUI OUI
OUI
Identifier
OUI OUI 12
et gérer
Répondre aux
exigences les risques
Participation de légales et
la Direction et Donner la
priorité règlementaires
de tout le
personnel aux clients
Conquérir de
nouveaux
marchés
Présentation Qualité ISO 9001
QUALITÉ ISO 9001
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
C’est avant tout un management de projet.

LA SATISFACTION DU CLIENT RESTE L’OBJECTIF PRINCIPAL

QUALITÉ ISO 9001
NORME
DÉFINITION DE L’ISO
Les normes sont des accords documentés contenant des spécifications techniques ou
autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement en tant que règles, lignes
directrices ou définitions de caractéristiques pour assurer que des matériaux, produits,
processus et services sont aptes à leur emploi.
On distingue quatre types de normes :

• Les normes fondamentales : elles donnent les règles en matière de terminologie,
sigles, symboles, métrologie (ISO 31 : grandeurs et unités).
• Les normes de spécifications : elles indiquent les caractéristiques, les seuils de
performance d'un produit ou d'un service (exemple : EN 2076-2 : Série aérospatiale -
Lingots et pièces moulées en alliages d'aluminium et de magnésium - Spécification
technique - Partie 2 - Lingots pour refusions.)
• Les normes d'analyse et d'essais : elles indiquent les méthodes et moyens pour la
réalisation d'un essai sur un produit (exemple : ISO 6506-1 : Matériaux métalliques -
Essai de dureté Brinell - Partie 1 : Méthode d'essai).
• Les normes d'organisation : elles décrivent les fonctions et les relations
organisationnelles à l'intérieur d'une entité (exemple : ISO 9001 : Systèmes de
management de la qualité et le processus qualité).

QUALITÉ ISO 9001:2015
NORME
La norme ISO 9001:2015 est fondée sur les sept principes de management de la qualité.
Si vous observez ces principes, les conditions seront réunies pour que votre
Organisme ou entreprise crée systématiquement de la valeur ajoutée pour ses clients.
Une fois ces sept piliers en place, il est beaucoup plus facile de mettre en œuvre un
Système de management de la qualité.

QUALITÉ ISO 9001
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
Les sept principes du management de la qualité sont les suivants :
1. Orientation client.
2. Leadership.
3. Implication du personnel.
4. Approche processus/système.
5. Amélioration.
6. Prise de décision fondée sur les preuves.
7. Management des relations avec les parties intéressées.

NORME
La norme est constituée d’une suite de paragraphes traitant des exigences applicables à
chacun des aspects d’un système de management de la qualité dit « en structure de haut
niveau » ou HSL High Level Structure = nouveau modèle pour toutes les normes de
managements.
• § 1 à 3 - Domaine d’application de la norme, références normatives, termes et définitions

• §4 - Contexte de l’organisme
• §5 - Leadership
• §6 - Planification actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
• §6 - Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
• §7 - Support
• §8 - Réalisation des activités opérationnelles
• §9 - Évaluation des performances
• §10 - Amélioration

Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3

Voir le document Table des matières ISO 9001:2015 et détail de la norme
Chapitre 1 : Domaine d’application : préciser le périmètre du domaine

d’application de la norme dans l’entreprise (exclure tel ou tel service pour telle ou
telle raison)
Chapitre 2 : Références normatives : préciser la ou les normes de référence avec la

date de la norme et son libellé.
Chapitre 3 : Termes et définitions : « les termes et les définitions donnés dans l’ISO
9000:2015 s’appliquent.
Cela peut paraitre évidement mais les renseignements explicites sont toujours
importants et non soumis à discussion !

1 Domaine d’application
La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système
de management de la qualité lorsqu’un organisme :
a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des
services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et
réglementaires applicables, et
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du
système, y compris les processus pour l’amélioration du système et
l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables.
Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et

prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type ou sa
taille, ou les produits et services qu’il fournit.
NOTE 1 Dans la présente Norme internationale, les termes «produit» ou

«service» s’appliquent uniquement aux produits et services destinés à, ou
exigés par, un client.
2 Références normatives
Les documents ci-après, dans leur intégralité ou non, sont des références
normatives indispensables à l’application du présent document. Pour les
références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les références non
datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels
et vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans
l’ISO 9000:2015 s’appliquent.
Chapitre 4

4 Contexte de l'organisme
Comprendre le contexte, le Marché, les besoins et les attentes des
parties intéressés.
Définir les domaines d'application du Système de Management de
la Qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 version 2015
Identification des processus qui sont les activités de management,
les activités de réalisation du produit ou de la prestation et les
activités support
PROCESSUS, PROCÉDURES et MODES OPÉRATOIRES
Les Processus décrivent les activités de l'entreprise selon une approche

managériale et transversale. Ils s’intéressent aux objectifs, aux résultats et aux
moyens à utiliser pour les atteindre efficacement. Que devons-nous faire ?
Pourquoi ? Pour quels objectifs ? Avec quels acteurs ?
Pour ISO, un processus désigne une série d’activités interdépendantes qui
transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. De sorte que
chaque processus possèdera un élément d’entrée et un élément de sortie
clairement identifiés, et selon le fait qu’ils soient internes ou externes, sera aussi
associé à un client ou un ensemble de clients.
Les Procédures explicitent la façon d’accomplir une activité ou un
processus, enrichies avec un niveau précis de détail opérationnel : Qu’est ce qui
doit être fait ? Où ? Quand ? Par qui ? Avec quelles ressources ? Avec quel mode
opératoire ?
Les Modes opératoires détaillent ce qui doit être effectué pour une
tâche donnée, à un poste déterminé. Elle décrit une série d’actions à mener et
correspond au « comment » d’une procédure. Aussi appelé fiche technique,
instruction de travail.
EXEMPLE À FAIRE ENSEMBLE
Processus : Gâteau au chocolat
"Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous
ne savez pas ce que vous faites. Edwards Deming"
Rappelons ce que doit comporter un processus

• éléments d'entrée
• éléments de sortie
• séquence et interactions
• critères de choix, méthodes et indicateurs
• ressources (humaines, matérielles)
• responsabilités et autorité
• risques et opportunités.

Processus : Gâteau au chocolat avec un seul intervenant
Récupérer Mélan
Trouver Faire
les ger les
Faire un la ingrédients Pâte à cuire le Gâteau prêt
gâteau ingrédi Satisfaction
recette dans le gâteau est gâteau
pour un ents des
évènement réfrigérateur prête mangeurs
Acheter les
ingrédients
Téléphone Mixeur Micro-onde

Tablette Fouet Four
Internet Cuillère
Fiche
Il détail ce qui doit être
Combien de procédures ? effectué pour une tâche

donnée. Il répond au
Elles représentent les comment d'une procédure
étapes détaillées et Appelé aussi Fiche
décrivent la manière dont technique, instruction de
chaque étape sera exécutée travail
Combien de Modes
opératoires 26
Processus : Gâteau au chocolat avec un seul intervenant
Rappelons ce que doit comporter un processus
1. éléments d'entrée
2. éléments de sortie
3. séquence et interactions
4. critères de choix, méthodes et indicateurs
5. ressources (humaines, matérielles)
6. responsabilités et autorité
7. risques et opportunités.
1 ET 2 : Demande et réalisation du gâteau

3 : Activités
4 : Suivre la recette
5 : matériel et un seul intervenant
6 : un seul intervenant
7 : risques : pas de courant, four en panne
Aller chercher un gâteau chez le pâtissier
Représentation des processus selon la modélisation BPMN

Business Process Model and Notation
Logiciel BIZAGI Modeler, SIGNAVIO
Processus : Piloter l’amélioration continue M3
Finalité : Développer les moyens pour atteindre nos objectifs et améliorer notre performance en impliquant l’ensemble des collaborateurs.
Entrants Activités Sortants
Réclamations clients
Dysfonctionnement / Non-conformité Analyser les Fiche Dysfonctionnement/Amélioration
Proposition amélioration (Chantiers, dysfonctionnements Retours clients
revue de processus…) et les améliorations Rapports d’audit
Planning d’audit
Fiche Dysfonctionnements Réalisation des actions

Déployer les
/ Amélioration correctives et préventives (AC/AP)
solutions
Rapports audit Bilan des actions AC/AP
Bilans des audits, des actions AC/AP Compte-rendu (CR)

Retours client Mesurer
Revue de Direction
Objectifs qualité et Objectifs processus notre performance
et Revue de Processus
Planification des
Animer notre Diffusion de l’information
Réseau Qualité
amélioration et (Intra net, réseau,
Les résultats des revues
Communiquer Gestion de la documentation)
Les améliorations (AC/AP)
Liste des documents applicables « TRONC COMMUN »
PILOTAGE : Marie-Françoise PARISY
Exigences clients Objectifs d ’efficacité Améliorations

Processus : Piloter l’amélioration continue M3
Finalité : Développer les moyens pour atteindre nos objectifs et améliorer notre performance en impliquant l’ensemble des collaborateurs.
Réclamations clients
Analyser les
Dysfonctionnement / Non-conformité Fiche Dysfonctionnement/Amélioration
dysfonctionnements
Proposition amélioration (Chantiers, Retours clients Qui fait quoi
et les améliorations
revue de processus…) Rapports d’audit
Planning d’audit
Traitement Traitement
Gestion des
Réclamations Dysfonctionnements
audits internes
clients et améliorations
 Procédure générale SMQ  Procédure générale SMQ  Procédure générale SMQ
Traitement des dysfonctionnements et des

 améliorations
Exigences clients Objectifs d ’efficacité Améliorations

EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DIRECTION INFORMATIQUE
MANAGEMENT DES RESSOURCES MANAGEMENT S

DE LA QUALITÉ
GESTION DE GESTION DES ACHATS BUDGET DSI CHOIX Audits A
PROJET COMPÉTENCES TECHNIQUES ET Actions correctives
Plan triennal et préventives T
B Organisation Recrutement Gestion administrative
Tableau de bord
ARCJTECTURE Revue de direction
Suivi Intégration Recherche évaluation
I
E Bilan Formation fournisseur
S
S
F
O
Good DÉVELOPPEMENT ET MISE EN ŒUVRE D’UN SI Système opérationnel A
I Book Avant projet et validé
ÉMERGENCE DES PROJETS Spécifications C
N Développement
Recette DSI T
S Intégration
Recette utilisateur I
Déploiement
O
D
Problème résolu N
E EXPLOITATION DES SI
S Traitement des incidents
Point Point LUP fermé D
LUP MAINTENANCE APPLICATIVE
E
C SI EXPLOITATION DES SI SI surveillé dispo maxi
S
L Surveillance des SI
I
MANAGEMENT DES SUPPORTS C
E
EXPLOITATION QUALIFICATION PÔLE CLIENT RÉSEAU ADMINISTRATION L
N DES SI Réseau
ET MISE A Master des postes de travail DES SI I
T Planification des
NIVEAU DES
Installation des postes de
demandes travail
E
S Gestion des sauvegardes MOYENS Déménagement poste de
Chaînes multi-systèmes
TECHNIQUES
travail
N
Installation site 31
T
GESTION DE LA DOCUMENTATION S
Manuel Qualité
ANNEXES : Interaction entre les processus
Client O1 O2 O3/O4/O5 S1 S2 S3 S4 S5
Prospecter
Besoins Répondre
appel offre
Élaborer la
solution et ses
évolutions
Concevoir de
nouveaux SI
Acheter
Élaborer les
méthodes
Assurer la
Négocier/ veille
signer le réglementaire
contrat Mettre en oeuvre la
solution
Réaliser et
déployer le Réviser le
SI dimension
nement
des
moyens
Élaborer les
méthodes
Assurer la
veille
réglementaire
Besoins Suivre le Réaliser
satisfaits client
M1
M2
M3
Chapitre 4 : Contexte de l'organisme

"l'organisme doit déterminer les enjeux externes et internes (§4.3 a)...) qui influent sur sa
capacité à atteindre (...) les résultats attendus (§4.1)".
Il s'agit là (ou devrait s'agir là) du niveau zéro du management de l'entreprise, mais il était
indispensable de le rappeler. On parle de management et toute la phase de conception du
système doit s'appuyer sur une analyse de l'environnement et des enjeux.
"(...) l'organisme doit déterminer (surveiller et revoir) les parties intéressées qui sont
pertinentes (et leurs) exigences (§4.2)".
On devrait être dans le management de base, mais rappeler les évidences n'est jamais
totalement inutile. Surtout si l'on insiste sur le fait que les fournisseurs sont des parties
intéressées avec lesquelles il existe une communauté d'objectifs (vendre le plus possible).
Ou sur le fait que les salariés sont également des acteurs qui ont des attentes vis-à-vis de leur
employeur et du système mis en place.
Ou encore si l'on rappelle que chaque processus possède des fournisseurs (internes ou
externes), des clients (internes ou externes) et des parties intéressées.

Chapitre 4 : Contexte de l'organisme (suite)
Une fois définis le contexte, les enjeux, les clients et autres parties intéressées, on doit
déterminer le domaine d'application du SMQ, et ceci de manière documentée - c'est là
qu'on se dit que le manuel qualité peut toujours servir !
Pour finir, il faut décrire les processus avec un niveau de détail assez poussé :
• éléments d'entrée
• éléments de sortie
• séquence et interactions
• critères, méthodes et indicateurs
• ressources
• responsabilités et autorité
• risques et opportunités
Notons le point 4.4.1 g) : "l'organisme doit (...) évaluer ces processus et mettre en œuvre
toutes modifications requises pour s'assurer que ces processus produisent les résultats
attendus". l'évaluation de la performance des processus, donc de la performance du système,
n'était jusque-là pas exigée de manière aussi claire et c’est une très bonne évolution de la
norme que d’indiquer cela.
Si on y réfléchit, l'objectif de la mise en place d'un système de management n'est-il pas
d'améliorer ses résultats ?
Ce chapitre 4 permet réellement de jeter les fondations d'un réel système de management.
Attention ! Disparition du manuel qualité (suite)

C’est un emblème qui disparait ! La version 2008 prévoyait que le MQ contienne le domaine
d'application du SMQ, les procédures – ou la référence à celles-ci, et une description des
interactions entre les processus.
En pratique, on n’avait généralement que le domaine d'application et une "cartographie" des
processus, renvoyant à la description des processus, eux-mêmes renvoyant plus ou moins
clairement aux procédures associées.
La version 2015 demande toujours de "déterminer la séquence et l'interaction

[des] processus" (§4.4.1 b).
Alors le bon endroit pour décrire ces interactions reste un document générique, qui présente
l'entreprise, le contexte dans lequel elle évolue, ses clients, ses produits, son organisation, sa
politique qualité reste un Manuel Qualité.
Et comme certains clients vont continuer à demander à consulter le Manuel Qualité, il est
recommandé de ne pas le faire passer trop vite à la broyeuse à documents !
Chapitre 5

5 Leardership
Ce qui incombe directement à la direction, entre autres : fixer la
politique qualité, l'écoute client, définir qui fait quoi et donner la
responsabilité, communiquer, revoir la bonne adéquation du
Système de Management de la Qualité ISO 9001.
Néanmoins, la direction est responsable de l'intégralité du

système qualité même si un responsable est nommé pour faire
vivre cette organisation.
Chapitre 5 : Leadership (ou responsabilité du management)

La notion de leadership reste toujours un peu mystérieuse, mais si l'on considère que le "Draft
International Standard ISO 9000" de 2015 l'avait remplacée par "Responsabilité de la
Direction", avant de revenir à "leadership", on comprend un peu mieux. Il ne s'agit, si l'on en
croit l'ISO 9000:2015, que d'établir "la finalité et les orientations" et de créer "les conditions
dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité."
Le leader, c'est donc celui décide des objectifs, puis qui créé les conditions pour que les
salariés puissent les atteindre. Cela se traduit notamment par :
5.1.1 a) "La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du
système de management de la qualité en assumant la responsabilité de l'efficacité du
système de management de la qualité;"
C'est une petite phrase, dans l'esprit de la version précédente, qui rappelle de manière
plus ferme le rôle fondamental de la direction.
5.1.1 d) "La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du
système de management de la qualité en promouvant l'utilisation de l'approche
processus et de l'approche par les risques;"
Ceci devrait favoriser le réexamen des cartographies et des fiches descriptives des
processus d'une part et, d'autre part, la formation aux principes de l'analyse des risques.
Chapitre 5 : Leadership (ou responsabilité du management) : suite

"5.1.1 h) La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système
de management de la qualité en incitant, orientant et soutenant les personnes pour qu'elles
contribuent à l'efficacité du système de management de la qualité;"
Nouvelle petite phrase qui devrait ouvrir les yeux de nombreux dirigeants. On va peut-être
arriver un jour à abandonner l'expression de "ressources humaines" pour adopter "capital
humain". En effet, les ressources sont destinées à être consommées pour produire de la
valeur, alors que le capital a vocation à prospérer...
Au point 5.3, on note la disparition de l'exigence d'avoir un responsable qualité. En théorie,

ce sont les pilotes de processus qui devront assumer la charge, chacun en ce qui le concerne.
Un professionnel compétent n'est jamais totalement inutile, et une personne qui a comme
objectif d'animer un système pour trouver son optimum global (alors que les pilotes de
processus ont naturellement tendance à rechercher leur optimum local) peut amener
beaucoup!
Bien entendu, l'idéal reste que la direction assume la totalité de la démarche… mais libre à
elle de créer cette fonction pour que le système puisse fonctionner. Les Responsables Qualité
conserveront leur poste encore longtemps.
Chapitre 6

6 Planification
Gérer les actions face aux risques et aux opportunités.
Fixer les objectifs qualité ainsi que leur cible, suivre ces objectifs et
gérer les modifications
Chapitre 6 : Planification
6.1 : Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités : c'est une modification
fondamentale par-rapport à la version 2008.
Cela devrait inciter tous les responsables qualité actuels et tous les pilotes de processus à
revoir leur approche du management. On n'écrit pas une procédure pour qu'elle soit lue, ou
appliquée; pas plus qu'on ne l'écrit pour que chacun fasse la même chose.
On écrit une procédure parce qu'on a identifié que c'était la réponse la mieux adaptée à la
maîtrise d'un risque donné.
Parce qu'il y a souvent plusieurs moyens de maîtriser le risque en question : une modification
matérielle, de la formation, un changement de procédé, la sous-traitance...
Il faut systématiquement se poser la question des risques qui pèsent sur le système, sur ce qui
peut l'empêcher d'atteindre ses objectifs.
De manière symétrique, "l'organisme doit (…) déterminer les (...) opportunités qu'il est
nécessaire de prendre en compte pour (…) atteindre les résultats escomptés, accroitre les
effets souhaitables (...) et s’améliorer". Là encore, ce n'est que du management basique.
Encore faudra-t-il arriver à démontrer que cette analyse est faite...

Grands changements par rapport à la norme ISO 9001:2000 et ISO 9001:2008
Chapitre 6 : Planification (suite)

6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre : "6.2.2 Lorsque l'organisme planifie la
façon dont ses objectifs qualité seront atteints, il doit déterminer (…) b) quelles ressources
seront nécessaires; c) qui sera responsable".
Puisse cette exigence sonner définitivement le glas des objectifs sortis de nulle part,
irréalistes, sans lien avec les moyens nécessaires pour les atteindre !
6.3 Planification des modifications : "Lorsque l'organisme détermine le besoin de modifier le

système de management de la qualité, les modifications doivent être réalisées de façon
planifiée (voir 4.4). l'organisme doit prendre en compte:
a) l'objectif des modifications et leurs conséquences possibles;
b) l'intégrité du système de management de la qualité;
c) la disponibilité des ressources;
d) l'attribution ou la réattribution des responsabilités et autorités".
C’est la logique du PDCA : si on a identifié une modification à apporter, on doit planifier sa

mise en œuvre. On noter toutefois que l'analyse des risques reste présente (l'analyse des
"conséquences possibles" des modifications envisagées...)
Chapitre 6 : Planification (suite)

Disparition des actions préventives (suite)
C’était souvent un casse-tête pour les responsables qualité, qui avaient du mal à déterminer
le moment le plus adéquat pour lancer ces actions (qui, par définition, ne sont pas
absolument indispensable à une date donnée), et qui avaient également des difficultés à faire
la distinction entre une action préventive "version ISO 9001" et une décision managériale du
quotidien (lorsqu'on planifie les dates de congés des salariés, est-on dans l'activité normale,
ou dans l'action préventive ?). Résultat, les auditeurs peinaient souvent à trouver de
véritables actions préventives.
Dans la version 2015, le chapitre 6 "planification" intègre toutes les actions par l’utilisation
d’une approche par les risques dans la formulation des exigences relatives au système de
management de la qualité.

Chapitre 7

7 Support
Management des ressources humaines, définition et entretien des
équipements, gérer le système documentaire relative à la mise en
œuvre de l'ISO 9001 version 2015 (Allègement des exigences liées à
la documentation par rapport à la précédente version 2008)
Note : la mention "information documentée" signifie que

l'organisme doit détenir, gérer et maîtriser les documents
concernés
Chapitre 7 : Support
Pas énormément de nouveautés dans ce chapitre, qui intègre à présent les sections sur la
gestion documentaire et celles sur les "ressources pour la surveillance et la mesure".
Un point fondamental cependant, le "7.1.6 Connaissances organisationnelles : l'organisme

doit déterminer les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de ses processus et à
l'obtention de la conformité des produits et des services. Ces connaissances doivent être
tenues à jour et mises à disposition autant que nécessaire. Pour faire face à une modification
des besoins et des tendances, l'organisme doit prendre en compte ses connaissances actuelles
et déterminer comment il peut acquérir ou accéder à toutes connaissances supplémentaires
nécessaires et aux mises à jour requises".
Les connaissances individuelles, la compétence de chacun, ne sont plus suffisantes. On parle :

1. des sources internes (par exemple propriété intellectuelle, connaissances acquises par
l’expérience, expérience acquise lors de défaillances et de projets réussis, recueil et
partage des connaissances non documentées et de l’expérience, résultats d’améliorations
apportées aux processus, aux produits et aux services);
2. des sources externes (par exemple normes, enseignement universitaire, conférences,
recueil de connaissances auprès de clients ou de prestataires externes)..
Chapitre 7 : Support (suite)

Autre nouveauté, qui rapproche l'ISO 9001:2015 des attentes de la Responsabilité Sociétale
des Entreprises, le 7.1.4 :"l'organisme doit déterminer, fournir et maintenir l'environnement
nécessaire à la mise en œuvre de ses processus et à l'obtention de la conformité des produits
et des services.
NOTE Un environnement approprié peut être une combinaison d'aspects humains et
physiques, tels que :
1. sociaux (par exemple non discriminatoire, calme, non conflictuel);
2. psychologiques (par exemple réduction du stress, prévention du «burnout», protection
affective);
3. physiques (par exemple température, chaleur, humidité, lumière, circulation d'air, hygiène,
bruit)."
Pour le reste, le 7.2 Compétences, le 7.3 Sensibilisation et le 7.4 Communication n'apportent
pas de révélations par-rapport à la version 2008.
Le 7.5 Informations documentées : mis à part le fait que les anciens documents et les anciens
enregistrements sont dorénavant considérés de la même manière, n'apporte pas non plus de
réelle innovation : il y aura toujours besoin de documents écrits, ils devront toujours être
gérés de manière organisée... Présentation Qualité ISO 9001 49
Chapitre 7 : Support (suite)
Chapitre 7.5 Informations documentées (suite)

Les "procédures documentées" et les "enregistrements" disparaissent, au profit de la notion
"d'informations documentées". Les procédures dites "obligatoires" (audit interne, traitement
des non-conformités, actions préventives, etc.) disparaissent, les textes d'origine externe sont
pris en compte (lois, normes, spécifications…), la gestion des procédures, des supports
d'enregistrement et des enregistrements eux-mêmes est indifférenciée.
Mais on continuera à écrire des procédures !

Le point 7.5 "information documentées" prévoit toujours leur maîtrise, et dans la norme, on
ne compte pas moins de 10 références à des "informations documentées" qui ressemblent
fort à des procédures, et notamment :
➢ 4.4.2. a : "l'organisme doit, autant que nécessaire, tenir à jour les informations
documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus";
➢ 7.5.1.b : "Le SMQ de l'organisme doit inclure les informations documentées que
l'organisme juge nécessaires à l'efficacité du système de management de la qualité".

Chapitre 8

8 Réalisation des activités opérationnelles
Tout ce qui contribue à la réalisation du produit ou à la prestation
du service depuis les activités commerciales, devis, traitement des
commandes clients jusqu'à la remise du produit au client y compris
les actions de suivi comme par exemple l'installation, le SAV le cas
échéant
Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

C'est - et de loin - le plus gros chapitre de la norme (environ le tiers des pages). Il subit des
modifications significatives par rapport à la version 9001:2008 sur les points suivants :
8.2 Exigences des produits et services. Il y est question des relations avec les clients, en
particulier au travers de :
➢ 8.2.1 :"La communication avec les clients doit inclure: c) l'obtention d'un retour
d'information des clients concernant les produits et services, y compris leurs réclamations";
Il faut comprendre que l'enregistrement des réclamations est insuffisant pour s'assurer de
l'adéquation de l'offre aux attentes des clients. Ce n'est pas nouveau, mais c'est à présent
très clair.
➢ 8.2.2 : "Lors de la détermination des exigences relatives aux produits et services proposés
aux clients, l'organisme doit s’assurer que: b) l'organisme peut répondre aux réclamations
relatives aux produits et services qu'il propose".
Il faut donc, dès la conception du produit, anticiper les déconvenues possibles : encore une
application de l'approche par les risques !
➢ 8.2.3.2 : "l'organisme doit, le cas échéant, conserver des informations documentées: a) sur
les résultats de la revue; b) sur toute nouvelle exigence relative aux produits et services".

Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles (suite)
L'expression "le cas échéant" est la bienvenue, mais il faudra déterminer dans quels cas il
n'est pas nécessaire d'enregistrer les résultats de la revue de contrat.
Si l'entreprise vend par correspondance, pas de souci, mais pour une entreprise de services,
ce sera plus délicat à formaliser.
➢ 8.2.4 : "l'organisme doit s’assurer que les informations documentées correspondantes sont
amendées et que le personnel concerné est informé des exigences modifiées, lorsque les
exigences relatives aux produits et services sont modifiées".

8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes.
On retrouve à la fois les achats de matières et de produits, les achats de service et la sous-
traitance.
➢ 8.4.2 "l'organisme doit: a) s’assurer que les processus fournis par des prestataires externes
demeurent sous le contrôle de son système de management de la qualité";
Elle est importante, cette exigence !

Si elle ressemble à ce qui était écrit dans la version 2008 ("Lorsqu'un organisme décide
d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences,
l'organisme doit en assurer la maîtrise. La maîtrise des processus externalisés doit être
mentionnée dans le système de management de la qualité."),
elle est à présent inscrite dans le chapitre consacré à la maîtrise opérationnelle, alors que
la version 2008 l'avait mise au point 4.1 "Exigences générales".
Par ailleurs, tous les processus externalisés sont à présent concernés.

8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes.
➢ 8.4.3 "l'organisme doit communiquer aux prestataires externes les exigences concernant :
a) les processus, produits et services devant être fournis;
b) l'approbation :
▪ 1) des produits et services;
▪ 2) des méthodes, des processus et des équipements;
▪ 3) de la libération des produits et services;
c) les compétences, y compris toute qualification requise des personnes;
d) les interactions des prestataires externes avec l'organisme; ".
C'est la suite logique de ce qui précède : si on veut maîtriser une activité externalisée, il est
indispensable de communiquer de manière pertinente avec le prestataire, après avoir défini
les interactions (c'est à dire les responsabilités, les outils, les circonstances des contacts.)

8.6 Libération des produits et services. "l'organisme doit conserver les informations
documentées concernant la libération des produits et services. Les informations documentées
doivent comprendre: a) des preuves de la conformité aux critères d'acceptation; b) la
traçabilité jusqu'à la (aux) personne(s) ayant autorisé la libération".
Pas d'exemption prévue... Tout ce qui est livré au client doit faire l'objet d'une validation, et
on doit en retrouver la trace.

8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes. La nouveauté vient du dernier
paragraphe :
➢ "8.7.2 l'organisme doit conserver les informations documentées décrivant la non-
conformité; décrivant les actions menées; décrivant toutes les dérogations obtenues;
identifiant l'autorité ayant décidé des actions en rapport avec la non-conformité"
Le fait de documenter systématiquement les actions - et les responsabilités - liées à

chaque non conformité permettra de mieux prendre conscience des dysfonctionnements,
et facilitera la préparation de la revue de direction.

Chapitre 9

9 Évaluation des performances
Surveiller, mesurer et analyser le Système de Management de la
Qualité ISO 9001 version 2015 au moyen des indicateurs ou d'un
tableau de bord.
Mesurer le degré de satisfaction du Client. Audit interne et revue
de direction
Chapitre 9 : Évaluation des performances

Les modifications ici sont mineures, surtout limitées au 9.1 :
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation : "l'organisme doit analyser et évaluer les
données et informations appropriées issues de la surveillance et de la mesure. Les résultats de
l'analyse doivent être utilisés pour évaluer la conformité des produits et services; le niveau de
satisfaction des clients; la performance et l'efficacité du système de management de la
qualité; l'efficacité avec laquelle la planification a été mise en œuvre; l'efficacité des actions
mises en œuvre face aux risques et opportunités; la performance des prestataires externes; le
besoin en améliorations du système de management de la qualité".
La mesure de l'efficacité du système, de la planification, des actions de pilotage n'était pas

clairement exigée dans la version 2008 de l'ISO 9001.

Chapitre 10

10 Amélioration
Gestion des non-conformités (toute situation indésirable ne
permettant pas d'atteindre les objectifs) - les actions permettant
d'accroître l'efficacité du Système de Management de la Qualité et
de le développer en permanence.
Chapitre 10 : Amélioration
Seule nouveauté ici, la disparition des actions préventives, qui sont intégrées dans l'activité
plus générique de planification §6.
Impacts sur la gouvernance d'entreprise

Cette nouvelle version de l'ISO 9001 oriente les systèmes de management de la qualité vers
l'efficacité. On doit pouvoir démontrer que le système apporte une plus-value. Cela aura pris
du temps, mais les principes du livre de Philip Crosby "Quality is Free" (La qualité c'est
gratuit), qui date tout de même de 1979, vont peut-être finir par être acceptés !
La responsabilité de la direction est affirmée. Cela devrait modifier la manière dont les audits
internes §9.2 sont conduits, puisqu'il va falloir demander des comptes aux pilotes et à la
direction.
La traçabilité des opérations, des décisions fait un retour en force, ce qui va nécessiter des
modifications des manières de faire pour les entreprises de service.
Pour la production industrielle de série, la traçabilité est déjà une réalité quotidienne.

LA NORME AUTOUR D’UN PROCESSUS
Chapitre
1,2,3 Chapitre 4 Chapitre 5
Domaine d’application Contexte de l’organisme Leadership

Vérifier que le Définir le processus(entrées, Vérifier que le
processus étudié sorties, ressources processus étudié
fait bien partie du matérielles et humaines, fait bien partie de la
domaine méthodes, indicateurs, politique qualité
d’application de la risques, interaction avec les
norme autres processus, …) et tenir à
jour la documentation
Chapitre 6
associée. Un pilote de
processus doit être nommé Planification
Planification des risques
(action à mettre en
œuvre face aux risques
PROCESSUS et opportunités), des
objectifs à
atteindre(ressources) et
des modifications 65
Chapitre 7 Chapitre 8
Support Réalisation des activités
Identifier les ressources opérationnelles
humaines et matérielles Planifier et maitriser le
internes existantes et leurs processus étudié afin de
capacités et contraintes, satisfaire aux exigences de
les ressources extérieures la fourniture des produits
si nécessaire, les et à la prestation de
infrastructures bâtiments, service proposée par les
équipements moyens de clients
transport, technologie,
les ressources pour la
surveillance et la mesure
du processus et la
traçabilité de la mesure, PROCESSUS
la gestion des informations
documentées (création,
mise à jour)
Chapitre 9 Chapitre 10
Évaluation des Amélioration
performances
Non-conformité et
Vérifier que le processus
action corrective
concerné est bien analysé
Description de
et évalué. Les résultats de
l’amélioration
ces analyses doivent être
continue
utilisés dans la conformité
des produits et services
associés, dans la
performance et l’efficacité
du SMQ, dans la
performance des
prestations externes, dans
la performance des actions PROCESSUS
liées aux risques.
Audit interne, revue de
direction
L’AMÉLIORATION CONTINUE
PLAN DO
ACT CHECK
Expérience
LA ROUE DE DEMING
L’AMÉLIORATION CONTINUE
PLAN DO
Planifier Réaliser
Identifier et analyser le problème Tester la mise en œuvre des
Trouver les solutions solutions de manière
Préparer et planifier le plan localisée sur un échantillon
d’actions y compris les acteurs pilote par exemple
PLAN DO
ACT CHECK
ACT
Assurer et améliorer
Assurer la pérennité des résultats.
Ajuster, appliquer les mesures
correctives avant de généraliser la CHECK
solution Expérience Vérifier
Contrôler et mesurer les
résultats des actions menées,
vérifier la pertinence des
choix
ÉXIGENCES DE LA NORME
Planifier, définir le Dérouler, réaliser le
contexte, les enjeux et produit, développer,
les processus, faire mettre en œuvre et
preuve de leadership, maîtriser les
établir la politique et processus, faire preuve
les objectifs qualité de leadership,
(Chapitres 4, 5 et 6) apporter le support
PLAN DO (Chapitres 5, 7 et 8)
Agir, adapter, faire Comparer, vérifier,

preuve de leadership, ACT CHECK
évaluer, inspecter,
traiter les non- analyser les données,
conformités, réagir avec
réaliser les audits et
des actions correctives
et trouver de nouvelles
revues de direction, faire
améliorations (nouveau preuve de leadership
PDCA (Chapitres 5 et 9) (Chapitres 5 et 9)
NON-CONFORMITÉ ET ACTIONS
Non conformité : Non satisfaction d'une exigence du référentiel, touchant

l'organisation, l'application ou la formalisation du Système de Management de la
Qualité et entraînant un risque avéré :
▪ De non-respect (récurrent ou unique en cas de risque très important)
d'une exigence spécifiée (client, réglementaire ou interne),
▪ Remise en cause de l'efficacité ou de l'amélioration du SMQ
Lorsqu’une non-conformité se produit, y compris celle liée à une réclamation,
l’organisme doit :
▪ Agir pour la maitriser et la corriger
▪ Prendre en charge les conséquences
Les actions correctives doivent être appropriées aux conséquences des non-conformités
rencontrées

Actions correctives :
Ces actions vont porter sur des causes d’apparition d’une non-conformité, du défaut, du
dysfonctionnement. Elles nécessitent de se poser la question « Pourquoi ? ».
Actions préventives :
Une action préventive permettra d’éviter une non-conformité, un défaut, un
dysfonctionnement qui n’est pas encore apparu et qui est dit potentiel.
Elles sont traitées de fait dans la gestion des risques.

QUALITÉ – NON QUALITÉ
Spécifié Non spécifié

INUTILE
Réalisé
UTILE
Défaut majeur
Opportunité
Non réalisé
va entrainer
d’amélioration
une
Roue de Deming
réclamation
INUTILE

Exemple de grille de saisie des problèmes et résolutions
DYSFONCTIONNEMENT # AMÉLIORATION
Code origine 4 Nom du client

1 Réclamation client Contact client Date de clôture jj/mm/aa
2 Audit
3 Revue Processus ou Direction
4 Autres
Résultats (Mesure de l'efficacité)
Département Commentaires Mesure/Indicateur
Centre/Service
Collaborateur
Date de prise en compte

Description :
Destinataires : Action : Responsable Qualité Entité Validation :

Information : Responsable Hierarchique 1 4 Validation :
(pour action Division)
Analyse des causes premières Actions Immédiates/Correctives/Préventives
(à remplir par le Responsable Qualité Entité) 2 3 (à remplir par le Responsable Qualité Entité)
Impact de la cause
sur le Date de réalisation
ICP Responsable de
Cause Première Identifiée dysfonctionnement Description de l'action
(**) l'action Fin Fin réelle
prévue
Elevée (*)
Moyenne
Faible
Elevée (*)
Moyenne
Faible
(*) barrer les mentions

Barrer inutiles
les mentions inutiles
(**) Choisir I pour Immediat, P pour Préventive et C pour Corrective Validation :
Validation :
(pour action Division)
Date d'envoi Accusé de Réception au client (3 jours maximun) jj/mm/aa Date réelle de réponse au client jj/mm/aa
Notre vie est une succession de résolutions de problème. Tous les jours, nous
sommes confrontés à des problèmes, cela va du graissage d'une porte qui grince dans
notre domicile à la diminution du taux de rebut dans l'atelier. Si nous opérons tous
des actions de résolution de problèmes, nous opérons tous de façon plus ou moins
efficace.
Voici quelques outils servant à la résolution de problème :

Le diagramme de Pareto
Le QQOQCP
Le brainstorming
Le diagramme causes-effet
Les 5 pourquoi
La grille de décision
La fiche action

RÉSOLUTION DE PROBLÈME
DIAGRAMME DE PARETO
Objectif de l'outil :
Le diagramme de Pareto permet de hiérarchiser les problèmes en fonction du
nombre d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des
problèmes.
Cas d'utilisation : Cet outil est basé sur la loi des 20/80. Autrement dit cet outil
met en évidence les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 %
du problème. Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en
priorité pour améliorer de façon significative la situation

DIAGRAMME DE PARETO
Problème : une route sinueuse qui aboutit à un carrefour avec une maison sur la droite :
en 6 mois il y a eu 60 accidents. Dans le tableau, en rose, la vitesse excessive donne lieu à
un nombre d’accidents élevé.
CAUSES Nb Accidents Classement Décès Indice de gravité

Dépassement 2 F 0 0
Mauvaise visibilité 8 D 2 16
Refus de priorité 12 B 8 96
Taux d’alcoolémie 2 G 1 2
État du véhicule 11 C 1 11
État de la route 1 H 0 0
Vitesse excessive 19 A 2 38
Autres 5 E 1 5

DIAGRAMME DE PARETO
Problème : Si on multiplie le nombre d’accidents par celui des décès, on obtient :

CAUSES Nb Accidents Classement Décès Indice de gravité
Dépassement 2 F 0 0
Mauvaise visibilité 8 D 2 16
Refus de priorité 12 B 8 96
Taux d’alcoolémie 2 G 1 2
État du véhicule 11 C 1 11
État de la route 1 H 0 0
Vitesse excessive 19 A 2 38
Autres 5 E 1 5
120
Indice de gravité
100 Dans le graphe ci-contre, la plus grande cause
80
d’accident est la colonne B REFUS DE PRIORITÉ.
Solution : Mise en place de panneaux de
60
signalisation
40
20
0
F D B G C H A E

DIAGRAMME DE PARETO
Problème : Statistiques des accidents du travail pour l’ensemble des salariés d’une
usine. Quelle est la ou les causes majeure(s) de ces accidents ?
Nombre de salariés : 15787
Nombre d’accidents avec arrêts de travail : 904
Nombre de décès : 0
CAUSES VALEURS % %CUMULÉ
objets en cours de manipulation 366 40,49% 40,49%

accident de plain-pied 244 26,99% 67,48%
chute avec dénivellation 141 15,60% 83,08%
objets en mouvement 55 6,08% 89,16%
véhicules 37 4,09% 93,25%
outils en main 25 2,77% 96,02%
appareil à pression 19 2,10% 98,12%
appareil de levage et manutention 14 1,55% 99,67%
vapeurs, gaz, poussières 3 0,33% 100,00%
904
DIAGRAMME DE PARETO
Graphique à l’aide des Causes, Valeurs et % cumulé
400 120,00%
366
350
100,00%
99,67% 100,00%
300 96,02% 98,12%
93,25%
244 89,16% 80,00%
250 83,08%
200 67,48% 60,00%
141
150
40,00%
40,49% VALEURS
100
%CUMULÉ
55 20,00%
50 37
25 19 14
3
0 0,00%

DIAGRAMME DE PARETO
Solutions :
EPI : Equipement Professionnel Individuel

PRAP : Prévention des Risques liés à l’Activité Physique
LES 5 POURQUOI
Cet outil consiste à se poser la question "Pourquoi ?" 5 fois de suite.
Objectif de l'outil : L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les
causes qui expliquent l'apparition d'un problème. C'est sans doute l'outil le plus
simple mais il est d'une efficacité redoutable et peut être employé dans de
multiples occasions. Alors pourquoi s'en priver ?
Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de
problème après avoir réalisé un diagramme de cause à effet. Il sera utile pour
déterminer quelles sont les causes racines des problèmes.
CAUSES RACINE Solution : le bouchon de remplissage d’huile devra être attaché à

une chaîne
? Réponse 5 :¨parce que le bouchon est perdu
? Réponse 4 :¨parce que le bouchon de remplissage est absent
?
Réponse 3 :¨parce qu’il y a des particules métalliques dans l’huile
?
Réponse 2 :¨parce que l’huile est sale
?
Réponse 1 :¨parce que le filtre est bouché
PROBLEMES
Problème : Fuite d’huile sur une presse hydraulique 83
DIAGRAMME DES 5M
Le diagramme causes-effet est aussi dénommé diagramme en arêtes de poisson,
diagramme d'Ishikawa ou diagramme des 5M.
Objectif de l'outil : Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes

qui produisent un effet étudié.
Attention de ne pas confondre causes et conséquences !
Causes : ce qui fait que quelque chose a eu lieu !
Conséquences : effet, portée suite à un évènement
Souvent, l'étape de recherche des causes est négligée ce qui engendre des erreurs
de diagnostic. Si le mauvais levier est choisi cela a un impact direct sur le délai, la
qualité, et sur les coûts engagés pour résoudre le problème.
Cas d'utilisation : Il sera utile pour déterminer de façon pertinente sur quels
leviers on doit agir pour améliorer la situation.

DIAGRAMME DES 5M
Méthode à faire en équipe avec les personnes compétentes dans le domaine du problème
1. Définir clairement le problème (tracer une ligne horizontale avec, en bout, le problème
2. Lister les causes possibles (méthode Brainstorming, par exemple)
3. Regrouper les causes par famille (mettre des branches adaptées au métier) : tracer des
flèches obliques représentant une des familles des causes potentielles (en rouge sur le
graphe suivant)
4. Pour chaque branche, rechercher les causes racines du problème (en bleu sur le graphe
suivant) ou des causes secondaires (en vert sur le graphe suivant)
5. Mettre en place les solutions et les actions correctives
• Main d’œuvre : collaborateurs, compétences, etc.

• Matières : composants entrant dans l’élaboration d’un produit, etc.
• Matériels : moyens de production, outils, équipements, etc.
• Méthodes : techniques, modes opératoires, procédures, etc.
• Milieu : environnement de travail, etc.

DIAGRAMME DES 5S

Main-d'oeuvre Matières Matériels
cause
secondaire
cause
cause cause
secondaire
cause
cause
secondaire cause
Problème
Méthodes Milieu
88
QQOQCP
Q = Qui (personnes concernées par le problème)
Q = Quoi (nature et conséquences du problème)
O = Où (localisation et périmètre du problème)
Q = Quand (caractéristique temporelle du problème. Moment de l’occurrence)
C = Comment (mode d’occurrence du problème)
P = Pourquoi (raisons et causes du problème)
Objectif de l'outil : L'objectif est de se poser toutes les questions relatives à un

problème afin d'en fixer le périmètre en vue d'une future démarche de résolution de
problème. Il est utilisé dès lors que l'on cherche à avoir une vision complète d'une
situation. La réponse à ces questions permet de fournir un consensus quand à la nature
et à effet du problème.
Pourquoi l'utiliser ? : C'est un outil qui cherche à rendre factuel et exhaustive la

description d'un problème. C'est un outil simple et compréhensible de tous.
On peut ajouter :
C = Combien (quantification du problème)
P = Pour Quoi (objectif poursuivi par la résolution du problème
E = Effet (conséquence ou résultat de la situation)
Cela devient QQOQCCPPE
BRAINSTORMING
Le brainstorming, autrement appelé remue-méninges, consiste à produire des
idées. (en 1939 par Alex Osborn)
Objectif de l'outil : Le Brainstorming est une technique qui a pour but de produire
un maximum d'idée pour comprendre où résoudre un problème.
Cas d'utilisation : Il est utilisé lorsque qu'aucune solution évidente n'apparait. Il

est tout à fait adapté à la recherche de causes possible de problème et à la
proposition de solutions à ce problème.
Pourquoi l'utiliser ? : La créativité d'un groupe d'individus est bien supérieure à la

somme des créativités de chacun des individus.

GRILLE DE DÉCISION
Sur base du diagnostic (Recherche des causes racines à l'aide des 5 pourquoi) , les
décideurs vont devoir apporter des solutions.
Objectif de l'outil : La grille de décision a pour but de rendre factuelle la prise
décision parmi plusieurs solutions.
Cas d'utilisation : Cette grille peut être mise en œuvre dés lors que le décideur devra
choisir parmi plusieurs solutions.
Pourquoi l'utiliser ? : Pour formaliser la prise de décision.
FICHE D’ACTION
Une fois que les causes racines ont été identifiées, que la solution est choisie, il
incombe au décideur de mettre en œuvre le plan d'action.
Objectif de l'outil : Planifier la mise en œuvre des actions de résolution de problème
Cas d'utilisation : Cette fiche peut être utiliser pour la mise en œuvre de n'importe
quelle action. Certaines actions d'amélioration sont simples et immédiates et ne
nécessite pas de suivi. Il s'agit de définir dans quel condition l'élaboration d'une
fiche action est nécessaire.
Pourquoi l'utiliser ? : Pour suivre les actions et s'assurer de leur mise en ouvre. Trop
de problèmes ne sont pas corriger faute d'allocation de ressources et de désignation
de responsable. Présentation Qualité ISO 9001 91
CONCLUSION
Dans toutes les techniques de résolution des problèmes, il y a 2

règles à ne pas oublier :
1. S'attacher aux faits : c'est à dire aux actions ou événements qui se sont
réellement déroulés. Les décrire de façon objective et précise : chaque membre du
groupe est d'accord sur la formulation.
2. Ne pas porter de jugement de valeur, ne pas interpréter : Mettre

en place des solutions durables qui s'appuient sur des faits vérifiés plutôt que sur du
comportemental.

GESTION DES RISQUES
La gestion des risques, ou management du risque (Norme ISO 31000 Management du

risque juin 2018), est la discipline qui s'attache à identifier, évaluer et prioriser les risques
relatifs aux activités d'une organisation, quelles que soient la nature ou l'origine de ces
risques, pour les traiter méthodiquement de manière coordonnée et économique, de à
réduire et contrôler la probabilité des événements redoutés, et réduire l'impact éventuel
de ces événements.
1. Identifier exhaustivement les risques liés aux processus
2. Évaluer la criticité d’un risque et les prioriser
3. Prévenir par l’établissement d’un plan de prévention
4. Suivre les risques
Attention !
Il est important de savoir :
• REFUSER le risque donc en chercher les causes premières mais attention aux coûts !
• RÉDUIRE le risque par une solution efficace mais moins onéreuse
• TOLÉRER le risque mais attention au retour du bâton pour une entreprise !

GESTION DES RISQUES
1. Identifier exhaustivement les risques liés aux processus

➢ préciser les attendus/livrables
➢ Préciser les ressources (humaines et matérielles) et compétences
➢ Définir les risques liés aux ressources
2. Évaluer la criticité d’un risque et les prioriser
➢ Fréquence et gravité
➢ Évaluer la criticité sachant que Criticité = gravité * fréquence Tout ce qui se trouve
au niveau du cercle rouge est critique
➢ Le diagramme de Pareto permet d’estimer les résultats correspondant à chaque

risque maitrisé : 20% des risques sont responsables de 80% de la criticité
GESTION DES RISQUES
3. Prévenir par l’établissement d’un plan de prévention

➢ Établir un plan de prévention
➢ Analyser les risques (idem méthode de résolution des problèmes)
▪ + TRIZ, Analyse fonctionnelle, AMDEC
4. Suivre chaque risque critique et mettre à jour régulièrement le plan de gestion des
risques/plan de prévention
Description Gravité 1-4 Occurrence 1-4 Criticité Resp Prévention Réparation Veille (optionnel)
Anticiper clairement les étapes de Vérifier le planning
Les machines et autres moyens de fabrication
3 3 9 Alain réalisation et planifier les séances en avec l'atelier une
sont indisponibles au moment voulu
atelier semaine à l'avance
Veiller à chaque étape de réalisation à Consolider la documentation
Le projet est inutilisable par le client (formation) 3 2 6 Benoit
intégrer l’ergonomie utilisateur
Conserver une structure Aborder tous les problèmes, et en
Mésententes dans l’équipe 2 3 6 Cédric organisationnelle claire, et respecter les reparler tant qu'ils ne sont pas
schémas établis. solutionnés
Garder une spécificité pour bien
L’équipe du laboratoire partenaire dépasse le distinguer notre valeur ajoutée de celle Renégocier les objectifs/livrables dès
2 2 4 Jean
groupe projet dans ses avancements du laboratoire, maintenir des relations que le problème est détecté
régulières avec les chercheurs
Refaire les mesures dans des
Le traitement des données ne donne pas le conditions de plus grande précision,
4 1 4 Benoit
résultat escompté réévaluer les performances finales du
dispositif
Présenter une attitude cohérente avec
l’équipe d’encadrement, s’accorder avec
Une « collision diplomatique » se produit dans nos
2 2 4 Anne les autres groupes projet qui
relations entre l’école et la SOGEP
entretiennent aussi des relations avec
la SOGEP
Favoriser l’émulation collective par la
Un des membres ou l’équipe se démotive ou se mise en commun des avancées
3 1 3 Benoit
désintéresse du projet. réalisées par chaque pôle : stand-up
meeting le jeudi matin
Un des membres ou l’équipe est incompétent(e) 3 1 3 Cédric Réactualiser les connaissances

GESTION DES RISQUES
On ne dit plus
«Faut - il prendre des risques ?»
mais
À quels risques faut-il parer ? ... et lesquels sont acceptables ?

QUALITÉ ISO 9000
PLAN
4. Exemples
…
Pour quoi faire ?

ACTEURS DE LA RÉUSSITE
Politique et
Objectifs
La Direction précis
Les
responsables
Le personnel des services
Le responsable
qualité
La politique qualité repose essentiellement Pour y arriver, nous mettons en place des
sur deux composantes : indicateurs ou objectifs qualités
• la satisfaction de nos clients mesurables
• l'amélioration permanente des processus Comment mesurer la satisfaction clients ?
QUALITÉ ISO 9000
PLAN
4. Exemples
…
Pour quoi faire ?

DOCUMENTS IMPORTANTS
Norme ISO 9001:2015
Contexte de l’organisme/ Leadership/Planification
§ 4.3 - Le domaine d’application de l’organisme
§ 4.4 - Système de management de la qualité et ses processus
§ 4.4.2 - tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus
- conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les processus sont mis en œuvre
comme prévu
§ 5.5 - Leadership
§ 5.5.2 - La politique Qualité
§ 6.2 - Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
§ 6.2.1 - Les objectifs qualités
Supports
§ 7.1.5 - Ressources pour la surveillance et la mesure
§ 7.1.5.1 - Éléments démontrant l’adéquation des ressources pour la mesure et la surveillance et les processus
mis en œuvre
§ 7.1.5.2 - En cas d’absence d’étalon, les informations concernant l’étalonnage ou la vérification
§ 7.2 - Preuves des compétences
§ 7.5 - Informations documentées
§ 7.5.1 - Généralités
§ 7.5.2 - Création et mise à jour des informations documentées
§ 7.5.3 - Maitrise des informations documentées
§ 7.5.3.2 - Les documents d’origine externe
§ 7.5.3.2 - Les éléments de preuve de conformité

Norme ISO 9001:2015
Conception / Développement / Production
§ 8.1 - Planification et maitrise opérationnelle
§ 8.2 - Exigences relatives aux produits et aux services
§ 8.2.3 - Exigences relatives aux produits et services
§ 8.2.4 - Modification des exigences relatives aux produits et service
§ 8.3 - Conception et développement des produits et des services
§ 8.4 - Critères, évaluation, résultats des évaluations pour les produits et services fournis par prestataires externes
§ 8.5 - Production et prestation de service
§ 8.5.1 - Maitrise de la production et de la prestation de service
§ 8.5.2 - La traçabilité des éléments de sortie
§ 8.5.3 - Informations sur les dysfonctionnements, altération de la propriété du client ou des prestataires externes
§ 8.5.6 - Les modifications liées à la production ou à la mise en œuvre du service
§ 8.6 - La libération du produit ou service
§ 8.7 - Maitrise des éléments de sortie non conformes
§ 8.7.2 - Les éléments non-conformes
Évaluation des performances/Amélioration

§ 9.1 – Surveillance, mesure, analyse et évaluation
§ 9.1.1 - Preuve des résultats des mesures et surveillance
§ 9.2 - Preuve de mise en œuvre des audits internes (programme, planification, réalisation, suivi, …)
§ 9.3 - Revue de direction
§ 9.3.3 - Éléments de sortie de la revue de direction
§ 10.2 - Non-conformité et action corrective
§ 10.2.2 - Preuve des non-conformités et des actions correctives menées

Norme ISO 9001:2015
Informations documentées par paragraphe ISO 9001 : la latitude laissée aux organismes
§ 7.5.1 - L’organisme a toute latitude pour compléter les informations documentées “obligatoires” demandées par la
norme internationale ISO 9001v2015)
Les informations documentées doivent être maitrisées, il est donc nécessaire de mettre en œuvre les activités pour la
création, la maitrise, la conservation, la suppression, l’archivage et la destruction des informations documentées (§ 7.5.3)

QUALITÉ ISO 9000
PLAN
4. Exemples
…
Pour quoi faire ?

CERTIFICATION
Certification :
Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit
ou qu'un service, une personne, ou une organisation, pour lesquels toutes les
fonctionnalités, les compétences et tous les processus ont été évalués, satisfait
aux exigences spécifiées dans le référentiel choisi. (Exemple : certification selon le
référentiel ISO 9000).
L'intérêt de la démarche de certification qui implique un engagement humain et

financier est fonction de l'avantage que pourra en retirer l'entreprise.
Le choix du périmètre est essentiel puisqu'il déterminera la pertinence du projet et
sa faisabilité.

CERTIFICATION
Nombre de certification ISO-9001

ISO 9001 dans total
Worldwide le monde (1993-2016)
1200,000
Afrique
Europe
Asie de l’est Pacifique

1000,000
Asie centrale et sud
Moyen Orient
800,000
Amérique du Nord
Amérique centrale et sud

600,000
400,000
200,000
,0
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
CERTIFICATION
Nombre de certification ISO 9001 dans le monde (2016-2021)
2016 2017 2018 2019 2020 2021

ISO 9001 1 105 937 1 058 504 878 664 883 521 916 842 1 077 884
ISO 14001 346 147 362 610 307 059 312 580 348 218 420 433
ISO 27001 33 290 39 501 31 910 36 362 44 486 58 687
ISO DANS LE MONDE

1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
ISO 9001 ISO 14001 ISO 27001
2016 2017 2018 2019 2020 2021

CERTIFICATION
Les certifications ISO 9001 sont organisées par cycle de 3 années :
➢ Année 1 : audit initial complet sur l’ensemble du SMQ avec 2 étapes

▪ revue documentaire pour vérifier que le système qualité est défini
conformément à la norme
▪ Réalisation des entretiens sur site
➢ Année 2 : audit de suivi 1 (seuls certains processus sont audités)

➢ Année 3 : audit de suivi 2 (seuls certains processus sont audités)
➢ Audit de renouvèlement : comme l’audit initial mais moins conséquent
L’auditeur viendra vérifier chaque année que votre démarche est pérenne, que
vous continuez à satisfaire vos clients et à vous améliorer, que votre système
qualité est efficace.
A l’issue d’un cycle de 3 années, vous changerez d’auditeur. Vous pourrez
également changer d’organisme certificateur.

CERTIFICATION

CERTIFICATION
Voici une liste des organismes de certification, en France, à même de délivrer un certificat ISO 9001 pour votre entreprise (Source COFRAC ).
AB CERTIFICATION CNPP LRQA France SAS
Tél : 01 60 49 06 07 / Fax : 01 60 49 06 05 Tél : 02.32.53.63.56 / Fax : 02.32.53.64.46 Tél : 04 72 13 31 41 / Fax : 04 72 13 31 40
ABCIDIA CERTIFICATION COFREND LSTI

Tél : 01.64.86.80.31 Tél : 01 44 19 76 18 / Fax : 01 44 19 75 04 Tél : +33 964100321
ACQPA CONTROL UNION INSPECTIONS FRANCE MOODY INTERNATIONAL CERTIFICATION

Tél : 01 40 55 12 08 / Fax : 01 40 55 11 95 Tél : 02 32 10 51 70 / Fax : 02 35 71 80 99 Tél : 01 42 54 01 21 / Fax : 01 42 54 42 03
AFNOR Certification DEKRA Certification NEXANS POWER ACCESSORIES France

Tél : 01 41 62 80 05 / Fax : 01 49 17 90 00 Tél : 01.41.17.11.20 / Fax : 01.41.17.11.29 Tél : 03.24.27.78.50 / Fax : 03.24.27.78.41
AFPA Périgueux Deloitte & Associés OPQIBI

AFPA Saint Herblain DNV Certification France POLYCERT

Tél : 02 40 38 14 00 / Fax : 02 40 38 65 62 Tél : 04 78 90 91 40 / Fax : 04 78 90 52 78 Tél : 01.60.49.15.58 / Fax : 01.60.49.15.10
APAVE ALSACIENNE ECOPASS PricewaterhouseCoopers Audit S.A.

APAVE Certification EURO QUALITY SYSTEM France QUALIBAT

Tél : 01.45.66.18.18 Tél : 01 64 77 27 70 / Fax : 01 64 77 27 79 Tél : 01 47 04 97 68 / Fax : 01 47 04 52 83
APAVE Parisienne FCBA SGS ICS

Tél : 01 40 54 58 00 / Fax : 01 40 54 58 88 Tél : 01 40 19 49 19 / Fax : 01 43 40 85 65 Tél : 01 41 24 83 02 / Fax : 01 41 24 84 52
APAVE SUDEUROPE SAS FORMAPELEC SGS MULTILAB

Tél : 04.72.32.52.77 / Fax : 04.72.32.52.00 Tél : 01.49.08.03.03 / Fax : 01.49.08.03.19 Tél : 01.69.36.51.80 / Fax : 01.69.36.51.88
BCS Certification GINGER CATED SNIPF – Organisme de certification

BUREAU VERITAS CERTIFICATION France GLOBAL Conseil en Transport et Logistique SOCOTEC INDUSTRIES
CALYXIS I.Cert SOCOTEC QUALIFICATION INTERNATIONAL

CEFRI KPMG S.A. TÜV Rheinland France

Tél : 01.47.17.62.78 / Fax : 01.47.17.68.91 Tél : 01.55.68.68.68 / Fax : 01.55.68.73.00 Tél : 01.40.92.23.00
Centre de Formation Tyco Electronics Simel S.A.S. LABEL QUALITE SYSTEME Unité Opérationnelle Formation d’ERDF
CERTIBAT LCC QUALIXPERT UTAC

Tél : 01.41.32.21.42 / Fax : 01.47.85.99.17 Tél : 05.63.73.06.13 / Fax : 05.63.51.06.03 Tél : 01 69 80 17 10 / Fax : 01 69 80 17 17
CERTIFI LCIE
Tél : 05 61 377 377 / Fax : 05 61 377 378 Tél : 01.40.95.60.60 / Fax : 01.40.95.86.56
CERTIGAZ LNE
Tél : 01.44.01.87.60 / Fax : 01.44.01.87.90 Tél : 01.40.43.37.00 / Fax : 01.40.43.37.37
CETE APAVE Nord-Ouest

Tél : 03 20 42 76 42 / Fax : 03 20 40 20 26 Présentation Qualité ISO 9001 109
QUALITÉ ISO 9000
PLAN
4. Exemples
…
Pour quoi faire ?

RÉSUMÉ DE LA NORME

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QUALITÉ ISO 9000

Présentation Qualité ISO 9001 1

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MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DES

Quelques normes les plus connues :

Présentation Qualité ISO 9001 3

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L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALITÉ

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Physicien et statisticien américain. La direction du département

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Ingénieur électricien roumain. Il est considéré par Kaoru

Ingénieur chimiste japonais. Il est un des théoriciens précurseurs

Présentation Qualité ISO 9001 9

Présentation Qualité ISO 9001 10

Présentation Qualité ISO 9001 11

Processus 2 Démarche arrêtée

C’est avant tout un management de projet.

Présentation Qualité ISO 9001 13

On distingue quatre types de normes :

Présentation Qualité ISO 9001 14

Présentation Qualité ISO 9001 15

Les sept principes du management de la qualité sont les suivants :

Présentation Qualité ISO 9001 16

• § 1 à 3 - Domaine d’application de la norme, références normatives, termes et définitions

Présentation Qualité ISO 9001 17

Présentation Qualité ISO 9001 18

Voir le document Table des matières ISO 9001:2015 et détail de la norme

Chapitre 1 : Domaine d’application : préciser le périmètre du domaine

Chapitre 2 : Références normatives : préciser la ou les normes de référence avec la

Présentation Qualité ISO 9001 19

Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et

NOTE 1 Dans la présente Norme internationale, les termes «produit» ou

Présentation Qualité ISO 9001 22

Les Processus décrivent les activités de l'entreprise selon une approche

Rappelons ce que doit comporter un processus

Présentation Qualité ISO 9001 25

Téléphone Mixeur Micro-onde

Combien de procédures ? effectué pour une tâche

1 ET 2 : Demande et réalisation du gâteau

Représentation des processus selon la modélisation BPMN

Fiche Dysfonctionnements Réalisation des actions

Bilans des audits, des actions AC/AP Compte-rendu (CR)

Liste des documents applicables « TRONC COMMUN »

PILOTAGE : Marie-Françoise PARISY

Exigences clients Objectifs d ’efficacité Améliorations

Présentation Qualité ISO 9001 29

 Procédure générale SMQ  Procédure générale SMQ  Procédure générale SMQ

Traitement des dysfonctionnements et des

Exigences clients Objectifs d ’efficacité Améliorations

Présentation Qualité ISO 9001 30

MANAGEMENT DES RESSOURCES MANAGEMENT S

Chapitre 4 : Contexte de l'organisme

Présentation Qualité ISO 9001 34