Contrôle de gestion

sociale
Reporting et pilotage des
données sociales
Gérald Naro
Professeur
ISEM
Université Montpellier I
 Introduction
 Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH
« Human Ressource accounting »

 En France : fin des années 1970 le bilan social

 Contrôle de gestion sociale et audit social

 Développements récents :
• indicateurs RH du « Balanced Scorecard »
• approches en termes de « HR Scorecard »
• approches en termes de mesure du capital humain
• reporting et pilotage de la RSE :
• Rapports de développement durable
• « Sustainable Balanced Scorecard »
Contrôle de gestion sociale

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation

dans le cadre du contrôle de gestion sociale

2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :

développements récents

3. Etude de cas
1. Les indicateurs sociaux et leur
utilisation dans le cadre du contrôle de
gestion sociale

Finalités des indicateurs sociaux

Principaux indicateurs
 Deux approches :
Audit et contrôle de gestion

L’audit :
Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;

Recherche de conformité avec les règles

(législation sociale, procédures en vigueur dans
l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;

Recherche de cohérence avec la stratégie dans le

cadre de l’audit stratégique
Le contrôle de gestion sociale :

Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure

des performances sociales de l’entreprise.

Deux dimensions :

Le reporting social :
rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les
centres de responsabilité (reporting interne) ;
rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes
financiers,….) des données sociales de l’entreprise (reporting
externe).

Le pilotage social :
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données
opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur
responsabilité
 Objectifs du contrôle de gestion sociale
•INFORMER :
•Suivre des données sociales
•Mesurer les résultats des politiques sociales
•DIAGNOSTIQUER :
•Détecter des dysfonctionnements
•Identifier leurs causes
•PREVOIR
•Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
•Anticiper des évolutions
• GERER
• Améliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :
• Pour la fonction R.H.
• Pour la direction générale
• Pour les divers centres de responsabilité
Les principaux indicateurs sociaux
Indicateurs économiques et financiers

Indicateurs structurels

Indicateurs de la fonction recrutement

Indicateurs de la formation

Indicateurs de la rémunération

Indicateurs de climat
2.1. Indicateurs économiques et financiers

•Ratios de productivité
C.A. / Effectif
Valeur ajoutée / Effectif
Valeur Ajoutée / Masse salariale
Production / Effectif
Mesure de la contribution économique du personnel

•Ratios de dépenses en RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.

Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

 •Ratios financiers
•Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoutée Economique (EVA)

Effectifs

•Human Capital Value Added (HCVA) :

CA – (Charges – Rémunérations)
Effectifs
Profitabilité par employé

•Human Capital Return on Investment (HCROI):

CA – (Charges – Rémunérations)
Rémunérations
 •Human Capital Market Value
MVA
Effectifs

2.2. Indicateurs structurels

•Taux d’encadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total

•Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs / Effectif total
« Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine »

La pyramide
des âges

« Ballon de rugby »
 2.3. Indicateurs recrutement

•Délai d’embauche :
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat

•Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées

•Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la période

•Coût moyen du recrutement :

Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la
période
 2.4. Indicateurs formation
•Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale

•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la

formation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits

Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)

•Budget réalisé / Budget prévu

•Taux de couverture des postes ou compétences

stratégiques :
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences
stratégiques
 2.5. Indicateurs rémunération

•Ratio de rémunération moyenne :

Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

•Ratio d’accroissement des rémunérations :

% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur

•Ratio de progression du pouvoir d’achat :

Indice des salaires / Indice des prix

•Ratios de hiérarchie des salaires :

Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faibles

•Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif
Concepts d’analyse de la masse salariale :

Augmentations collectives : générales ou catégorielles

Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail

Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté

Technicité : augmentation liée au changement de

qualification
Effet de report :
Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur
l’évolution en masse de l’année N

Effet d’effectif :
Évolution de la MS causée par la variation des effectifs
au cours de périodes étudiées

Effet de structure :
Évolution de la MS causée par le changement dans la
répartition de la population entre les différentes
catégories au cours des périodes étudiées

Effet de noria :
Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées
et de sorties du personnel au cours de la période étudiée
 Les écarts sur rémunération
Ecart global sur salaires

9090000

4881603,96 4208396,04

Ecart sur effectifs Ecart sur salaires

4492502,6 - 284106,55

Ecart sur salaire global Ecart sur structure

des effectifs
Indicateurs Services « Paie »

Taux d’erreurs paie :

Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités

Retards :

Nombre de j de retard mensuel en moyenne

Coûts moyen bulletins de salaires :

Coût des services paye / nombre de bulletins édités

 2.6. Indicateurs de climat

•Turnover :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

•Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs

•Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

 • Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Ou
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Mesures de gravité :

Durée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs

 •Conflictualité

Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grève :

Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre

de salariés des établissements concernés par le
conflit

Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période

Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

 Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)

Augmentation du nombre d’accidents de travail

Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,

revendications des délégués du personnel,…)

•Satisfaction du personnel :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :
Questionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?
1. De vos possibilités d’avancement
2. Des conditions de travail
3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps
4. De votre importance aux yeux des autres
5. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions
7. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience
8. De la stabilité de votre emploi
9. Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise
10. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire
11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées
13. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez
14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative
15. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail
16. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
17. Des possibilités de travailler seul dans votre emploi
18. De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux
19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail
20. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail
 Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 à 7

1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement

attendu pour aider l’entreprise à réussir
2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise
où être membre est formidable
3. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)
4. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de
cette entreprise
1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise
6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise
7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où
mon travail resterait le même (score inversé)
8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même
9. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer
d’entreprise (score inversé)
10. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour
cette entreprise
11. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)
12. Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise
sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)
13. Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise
14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler
15. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)
 Micro absentéisme
Nbre d’absences de – de 3 j
Equilibre salarial Nbre d’heures travaillées Départs des
Var. Salaires entreprise Nouveaux entrants
Départs de moins d’1 an
Var. Salaires secteur
Entrées correspondantes

Sonde sur le climat Trimestre 1

Social
B. Martory Trimestre 2

Image externe Petits incidents

Nombre de candidatures Micro-conflits Affectant les salariés
Nombre de postes offerts Revendications Nombre sur le trimestre
Délégations Effectif moyen du trimestre
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
2.7. Mesure du risque professionnel

•Accidents du travail

Taux de fréquence avec incapacité permanente :

Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000

Taux de gravité des incapacités temporaires :

Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000
2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :
développements récents

Les indicateurs RH dans la logique du Balanced

Scorecard (BSC)

La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de

« HR Scorecard »

Les approches scandinaves du reporting du capital

humain

Le développements actuels du reporting et du pilotage

de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
 Comment sommes-nous
perçus par nos actionnaires ?

Le balanced-Scorecard
(Kaplan et Norton)
AXE
FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos Pour réaliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparaître à nos clients ?

AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE

AXE
APPRENTISSAGE
Indicateurs sociaux INNOVATION Pour réaliser notre vision
Variables RH comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
 Retour
sur
Axe financier capital engagé

Fidélité
de la
clientèle Les variables RH :
Axe Client Leviers (« Drivers »)
de performance
Satisfaction
Client
dans le
Modèle causes-effets
ou « carte stratégique »
Ponctualité du Balanced Scorecard
et conformité
des livraisons
Axe Processus
Qualité Durée
des processus des cycles

Implication Compétences
des salariés des salariés
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
 Ventes
Satisfaction des clients

Fidélité des clients

Qualité
Compétences
Flexibilité Délais
Image
Innovation
Résultats
Réactivité Coûts comptables

Connaissance des marchés Flux d’information

Formation Contexte social Relations fournisseurs
Maintenance Savoirs et savoir-faire
 Comment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?
Le Balanced-Scorecard
Décliné au niveau de la
fonction RH : Axe Clients
(Services utilisateurs)
« HR Scorecard » (Personnel)

Pour satisfaire les clients de Quelle est la contribution

la fonction RH dans quels processus De la fonction RH à la
devons-nous exceller ? Création de valeur ?

VISION
Axe ET
Processus RH Axe Financier
STRATEGIE
RH

Axe
Innovation
Alignement Comment la fonction RH
Stratégique Peut-elle maintenir l’aptitude
À l’innovation et à l’alignement
stratégique ?
 Valeur Comptable vs Valeur de Marché

100

90

80

Valeur de 70
marché
60
ajoutée
50
Valeur
comptable 40

30

20

10

0
Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Source : Barush Lev

 Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)

L’approche Valeur
« capital humain » totale

Capital Capital
financier intellectuel

Capital Capital Capital Capital

physique monétaire humain structurel

Capital Capital
client organisationnel

Agilité Relations Innovation

Compétences Attitudes intellectuelle partenaires Process développement
 FINANCIAL FOCUS
INTELLECTUAL CAPITAL

TODAY
CUSTOMER HUMAN PROCESS
FOCUS FOCUS FOCUS

TOMORROW
RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS

NAVIGATOR SKANDIA
 Financial Focus
Actifs/employé
Bénéfice/employé
Bénéfice/actifs

Customer Focus Process Focus

Part de marché Dép. adm./CA
Nombre de comptes clients Coûts des erreurs adm/C.A.
Nombre de pertes clients Etc.
Actifs/client
Index satisfaction client

Renewal & Development Focus

Dépenses de formation/employé
Index satisfaction du personnel
Dépenses Marketing/Actifs
Dépenses Marketing/client
 Le reporting et le pilotage
de la responsabilité sociale
de l’entreprise
Employés

Sécurité
Rémunération
Cadres Satisfaction dans
le travail Communauté
Rémunération
Prestige Emploi
Pouvoir Environnement

Intérêts
Pouvoirs Impôts Sécurité
Entreprise
du capital Créanciers
publics Emploi
Stabilité Dividendes
des paiements Capitalisation
Pérennité boursière
de l’activité

Qualité
Fournisseurs des produits Actionnaires
Service
Valeur

Clients
L’entreprise face à ses parties prenantes
D ’après Peter Doyle (1994)
 Facteurs d’évolution :

Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur

du développement durable

Groupes de pression, rôle des ONG,…

Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)

Montée de l’Investissement Socialement Responsable

Agences de notation (Ex. Vigeo)

Gestion des risques

Etc.
 Une triple dimension

Economique

Environnementale Sociale
(social et sociétal)

« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion :
-le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des
plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,
-l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent
sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».
Rapport Brundtland (1987)
 Développement du reporting
environnemental et sociétal
Rapports de développement durable de l’entreprise

En France, art. 116 de la loi NRE

Existence de référentiels internationaux :

- Global Reporting Initiative (GRI)
- Accounting 1000
- SD 21000
- Etc.
Une question :

Reddition des comptes dans le cadre du reporting

ou
Communication institutionnelle et financière ?
 Le pilotage du développement durable

Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres

de responsabilité opérationnels

Démarches « Way » (Danone, Areva…)

Notion de Sustainable balanced scorecard

 La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC

Plusieurs approches :
Approche partielle
Approche partagée
Approche additive
Approche transversale
Approche totale

4 grandes logiques :

Logique de type « crédibilité »

Logique de type « efficience»
Logique de type « innovation »
Logique de type « progressiste »
 PUBLIC MARCHE

« Crédibilité » « Efficience »
« clean »
REACTIF
Modèle de SBSC : Modèle de SBSC :
Approche partielle Approche partielle
Fonction partagée Fonction partagée

« Progressiste » « Innovation »

PROACTIF Modèle de SBSC : Modèle de SBSC :

Intégration totale Intégration totale
Approche additive Approche transversale
 Axe Financier ROCE
(6 à 8 %) Retour
Croissance
du CA sur ventes
(+ 20 %) 4 à 4,5 %

Axe Client Accroître la part de marché

(15 à 20 %

Satisfaction client

Produit non toxiques Relations Réputation

Produits durables clients Image RSE
Travail
des Processus de production Services
enfants Axe Processus
Résidus toxiques Coûts de production Qualité

Utilisation efficiente
De l’eau, l’énergie,
Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Les matériaux

Axe apprentissage Satisfaction des employés

Climat pour l’action :

Potentiel des Sécurité et santé au
Infrastructures techniques
employés travail
3. Etude de cas Société « BioAlim »
(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)

 PME Agro-alimentaire

 Buts du dirigeant :
 Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui
afin d’attirer de nouveaux investisseurs
 Développer les marchés aux niveaux national et européen

 Positionnement stratégique :
Différenciation fondée sur :
 Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients
 Innovation Produit
 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

une image d’entreprise innovante et en Europe BSC
offrant des produits de qualité
de BioAlim
Conquérir de nouveaux
Renforcer la satisfaction client clients en France et en
Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Diminuer les Sécuriser et optimiser Accroître la surface et les capacités Améliorer la productivité
Défauts qualité les relations avec de production
les fournisseurs et Diminuer les non production
transporteurs

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Réduire l’absentéisme Réduire les accidents Développer la polyvalence Développer

et le turnover du travail du personnel la R & D

Instaurer une nouvelle Accroître l’effort de formation

politique de rémunération
 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France
une image d’entreprise et en Europe
innovante et citoyenne garantissant
Approche
la qualité de ses produits « Crédibilité »
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client
Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacités
Diminuer les Sécuriser et optimiser de production Améliorer la productivité
Défauts qualité les relations avec
les fournisseurs et Respect des règles en matière Diminuer les non production
transporteurs d’hygiène et de bactériologie

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Réduire l’absentéisme
et le turnover
Instaurer une nouvelle
politique de rémunération
Réduire les accidents Sensibiliser le Développer la polyvalence Développer
du travail personnel
du personnel la R & D
au respect des
Sensibiliser les RH règles d’hygiène
aux règles de sécurité et de bactériologie
Accroître l’effort de formation
 « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

une image d’entreprise et en Europe
innovante offrant des produits de
Approche
qualité « Efficience »
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client
Europe

« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »

Diminuer les coûts Sécuriser et optimiser Optimiser les capacités de production Améliorer la productivité
de non qualité les relations avec les
Frs et transporteurs Réduire les coûts liés au non Diminuer les non production
respect des règles en matière
Réduire les consommations,
d’hygiène et de bactériologie
d’énergie et de matières,…

« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »

Réduire les coûts Réduire les coûts des Sensibiliser le Sensibiliser
de l’absentéisme accidents de travail personnel Les RH aux Développer
et du turnover au respect des économies la polyvalence
Sensibiliser les RH règles d’hygiène d’énergie et du personnel
Instaurer une nouvelle aux règles de sécurité et de bactériologie de matières
politique Développer
de rémunération Accroître l’effort de formation la R & D
 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »

Accroître la rentabilité de l’entreprise

Renforcer notre présence sur les Maîtriser les Coûts
marchés nationaux et internationaux

« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Diversifier le CA en France
et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Approche
Développer auprès des clients une image d’entreprise
« Innovation »
citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits

Répondre aux attentes des clients en

matière sociale et environnementale

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Développer des process innovants, Innover en Développer des Diminuer les Diminuer les
Favorisant les économies d’énergie direction de process innovants Défauts qualité non production
la santé et en matière
l’environnement d’hygiène
Sécuriser les relations avec les Améliorer la
dans les produits et de
Frs et transporteurs productivité
et le packaging bactériologie

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer un Réduire les accidents Sensibiliser le Développer Développer
Climat social favorable du travail personnel la polyvalence la R & D
au respect des du personnel
Respect l’égalité au Sensibiliser les RH règles d’hygiène Contribuer
Travail aux règles de sécurité et de bactériologie à
l’économie
Politique de rémunération Effort de formation locale
 « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Assurer la pérennité de l’entreprise Contribuer au développement durable (D.D.)

Renforcer une présence Maintenir un niveau satisfaisant

nationale et internationale de rentabilité

« Promouvoir auprès de nos clients « Promouvoir auprès de la collectivité

Un concept d’entreprise responsable, un concept d’entreprise
Innovante, garantissant la qualité » Socialement responsable »

Renforcer la Diversifier Etre performant sur les indicateurs

Approche
satisfaction client la clientèle sociaux et environnementaux clés « Progressiste»
Répondre aux attentes des clients en Répondre aux attentes de la collectivité
matière sociale et environnementale et de l’ensemble des stakeholders

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Développer des process innovants, Innover en Développer des Maîtriser coûts et qualité
Favorisant les économies d’énergie direction de process innovants
et de matières la santé et en matière Améliorer la productivité
l’environnement d’hygiène
Intégrer le D.D. dans les dans les produits et de Diminuer les non
Relations avec Frs et transporteurs et le packaging bactériologie production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Promouvoir en interne Réduire les accidents Sensibiliser le Développer Développer
Les valeurs du D.D. du travail personnel La la polyvalence
au respect des R&D du personnel
Actions innovantes envers Sensibiliser les RH règles d’hygiène
L’emploi des minorités aux règles de sécurité et de bactériologie Promouvoir les valeurs du
D.D.
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable dans l’économie locale