A.

CONCEPTS

1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des hommes au travail dans des organisations
 Gestion : effectuer des choix stratégiques et tactiques
 Des hommes au travail : de manière individuelle + Dans son appartenance à un groupe

2. Rôle de la GRH
Selon Alain Meignant : « Le rôle du RH : permettre à l’E/se de disposer à temps et en permanence en effectifs suffisants, d’hommes
compétents et motivés, à un coût optimal, pour faire le travail nécessaire, dans le meilleur climat social possible »
Le travail d’après Taylor, doit être défini indépendamment de la personne qui l’occupe : personne n’est propriétaire de son poste.

B. PROCESSUS RH

1. RECRUTEMENT
Le recrutement : affaire sérieuse qui a des impacts conséquents sur la pérennité d’une entreprise. Il faut donc maîtriser ses coûts
Objectif du recrutement : assurer la meilleure adéquation possible entre : potentiel individuel et exigences d’un poste.

2. REMUNERATION : contrepartie monétaire du service rendu

a. Evolutions des prix et des taux de rémunération

i. Générales ou catégorielles

Effet en niveau Evolution rémunérations entre 2 dates EN = Salaire mois N+1 / Salaire mois N

Effet en masse Variation de dépense pour l’E/se des EM = E (Salaires annuels N+1) / E (Salaires
augmentations en niveau décembre N x 12)

Effet de report Incidence en masse des mesures Effet report = Effet niveau / Effet masse
d’augmentations prises au cours de N sur N+1

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 ii. Individuelles liées au mérite, à l’ancienneté ou à la promotion
Effet GVT : Glissement : amélioration de rémunération due au mérite
Vieillissement : amélioration de rémunération due à l’ancienneté
Technicité : amélioration de rémunération de personnes qui accèdent à une qualification supérieure

Effet Noria : allégement de la MS, à effectif constant, provoqué par le remplacement d’un ancien par un jeune dont la rémunération
est inférieure à celle de son prédécesseur. Noria est très généralement négative.

Effet effectif : incidence des évolutions d’effectif (en + ou en -) d’une période à l’autre sur la masse salariale

C. GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

1. Définition
Ensemble d’approches et outils qui permettent à l’entreprise de planifier ses besoins en RH, sur des plans quantitatif et qualitatif,
tout en mettant les politiques RH nécessaires pour les satisfaire. Il s’agit de répondre aux questions suivantes :
 Avec combien devrons-nous travailler à l’horizon T ?
 Avec qui devrons-nous travailler à horizon T ?
 Quels moyens devrons-nous mobiliser, quelles politiques devrons-nous mettre en place, pour atteindre nos objectifs ?

2. Etapes

a. Analyse des ressources actuelles

- Données démographiques : effectifs, âge, ancienneté, répartition par sexe, etc.
- Qualifications et compétences disponibles : structure des qualifications, compétences disponibles, etc.

b. Analyse des emplois en portant sur leur nature et leur configuration actuelle

c. Prévision des ressources futures

A partir de l'état actuel des effectifs et compte tenu de l'évolution de certaines données (retraites, démissions, licenciements et
décès) l'entreprise réalise une projection des ressources disponibles par extrapolation à l'horizon de la prévision.

d. Prévision des besoins

Sur la base des objectifs stratégiques de l'entreprise, de ses choix d'investissements et de son plan de développement

e. Analyse des écarts

En comparant : besoins prévisionnels ET ressources futures prévisibles fait apparaître des écarts

f. Moyens d'ajustement : Pour :

- Eliminer/réduire les risques prévisibles engendrés par les déséquilibres prévus
- Orienter les politiques de GRH de l'entreprise

1. Analyse des ressources actuelles

Effectif au travail : nombre de personnes pendant une période de travail
Effectif inscrit : effectif au travail – contrats suspendus pour absences de longue durée – travailleurs à domicile
Tous les salariés que l’on est susceptible de rencontrer dans l’entreprise

Effectif payé : effectif inscrit – effectif non payé (à cause de la suspension du contrat de travail : absences, congés sans solde…)
Effectif présent / affecté : effectif payé – absences rémunérées : La GPEC raisonne en termes

 Matrices de recensement des effectifs :

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 Familles Professionnelles Sous %
Totaux
Production Maintenance Achat Qualité Managem Admin GRH ACG Info
Logist Hygiène Finance
Cadres (3) (4) 190 (5)
Techniciens )3( (4) (5)
Opérateurs (3) (4) (5)
Sous (2) (1) 2000 100%
Totaux
Métiers de Base = % Métier support = %

Dans cette entreprise, on compte 2000 salariés. 190 agents occupent des emplois de cadres.
C’est l’affectation de la personne qui constitue la base du recensement : on ne parle pas du statut de l’individu

Analyse Horizontale : vérifie la concentration des effectifs sur les métiers de base : fonctions ayant un impact sur le R
% = Somme des effectifs métier de base / Total effectif
Cette entreprise est concentrée vers ses métiers : de base (80% orientée) + support (20% orientée)

Analyse verticale : vérifie la répartition par catégorie socioprofessionnelle

A analyser en fonction du secteur

Entreprise d’agro-alimentaire : 7% cadres

Entreprise de SSII : 1/3 techniciens + 2/3 ingénieurs

DIMENSIONS RH DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES (RSE)

1. RSE : Multiples Enjeux

Développée dans les années 1950 par des auteurs anglo-saxons (Bowen en 1953), la RSE revêt actuellement des enjeux multiples. La
responsabilité d’une entreprise ne se limite plus à ses actionnaires et à ses administrateurs, mais elle s’étend à d’autres parties
associées à l’entreprise, notamment les salariés, les fournisseurs, les clients, les associations environnementales et autres ONG.

2. Défi : concilier efficacité et RSE

Le défi le plus important de la GRH est de concilier la logique d’efficacité économique avec les principes sociaux et
environnementaux de la démarche de RSE. Les responsables RH ne peuvent pas se concentrer uniquement sur des questions
d’efficacité ou de flexibilité organisationnelle. Ils doivent au contraire intégrer et préserver les intérêts de chaque partie prenante à
l’aide de plusieurs actions agissent sur les différentes dimensions du bien être des individus, que ce soit avant, pendant ou après
l’existence du lien d’emploi.

3. Pratiques RSE
Pour les pratiques en amont on peut citer : L’équité en matière d’emploi + La gestion de la diversité
Les pratiques pendant l’emploi englobent : gestion de la diversité + Santé/sécurité + Formation et perfectionnement + Conciliation
travail/famille + Sensibilisation aux actions environnementales + management participatif + partage de l’information…
En fin d’emploi l’entreprise doit envisager les pratiques suivantes : Régime de retraite + Employabilité + Programmes de réaffectation

GESTION DE LA DIVERSITÉ

1. Mutations et gestion diversité

Notre société évolue. Nous vivons actuellement dans une société qui prône la mixité, le respect des libertés individuelles et valorise
l’internationalisation. Toutes ces mutations ne sont donc pas sans effet sur les organisations, les managers doivent être capables de
gérer des profils variés et hétérogènes.

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 2. Diversité et tensions
Si la diversité est un atout certain pour l’entreprise, elle peut aussi être source de tensions et d’incompatibilités. Alors comment
manager la diversité, pour en faire un levier de performance stratégique ?

3. Actions
Pour répondre à cet objectif, les responsables hiérarchiques doivent parvenir à créer de la synergie au sein de leurs équipes.
Il convient par exemple de former des binômes complémentaires, en associant des salariés dont les profils sont a priori assez éloignés.

4. Difficultés
La gestion de la diversité se traduit par une gestion individualisée des RH qui semble contraire à la recherche d’égalité.
Il faut savoir comment passer des idées aux pratiques concrètes de GRH. L’exemple le plus parlant est celui de l’égalité
professionnelle entre les hommes et les femmes. Le sujet est depuis très longtemps, débattu, voté, mais quelles en sont les réelles
avancées ?

LES FEMMES AU TRAVAIL

Sans grande difficulté, nous pouvons tous citer des noms de femmes en position de pouvoir : Angela Merkel, Rachida Dati…
Nous pouvons également parler des femmes cadres qui ont su gravir les échelons de la hiérarchie et du prestige dans le monde des
affaires telles que Cynthia Carroll, première femme non sud-africaine à accéder au titre de PDG de la société minière « Anglo
American ».
Cependant, le niveau de participation de la femme Marocaine au marché du travail reste, dans la plupart des cas, largement inférieur
à celui de l'homme même avec les réformes institutionnelles et sociétales mis en œuvre pour garantir ses droits de plus en plus élargis.

2. Inégalités hommes-femmes
Ségrégation horizontale : concentration des femmes dans un petit nombre de professions fortement féminisées : Emplois de bureaux,
vente, sciences biologiques, enseignement.

Ségrégation verticale : Les femmes occupent très rarement les postes à responsabilités souvent réservés aux hommes.

5. Problèmes
Les femmes : ont tendance à se sous-estimer
Ne sont pas évaluées à la même valeur que les hommes
N’osent pas se mettre en avant

6. Comment l’islam voit le travail de la femme

L’islam reconnaît à la femme musulmane le droit de travailler, mais elle doit respecter certaines conditions.
 L’activité ne doit pas comporter d’actes illicites
 La tenue islamique doit être respectée
 Son comportement doit suivre les règles de bienséance définies par l’islam.

BONHEUR AU TRAVAIL
Les anciennes générations ne faisaient que peu de lien entre bien-être et travail. Mais la situation a changé. Dans une société plus
connectée, plus informée, les jeunes aimeraient ne plus se contenter d’un travail alimentaire pour joindre l’utile à l’agréable

MANAGEMENT DE LA GÉNÉRATION Y

1. Génération Y : c’est qui ?

Née entre 1980 et 1995, la génération Y est ancrée dans la culture occidentale.
Certains y voient la forme des fils des écouteurs enfoncés dans les oreilles d’une jeunesse dermée sur elle-même.
D’autres rapprochent le Y du why suggérant une génération remettant en cause toutes les normes.

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 Aujourd’hui, managers et responsables RH se trouvent face à une tâche complexe : comprendre les spécificités psychosociales de
cette génération et trouver les leviers de motivations à actionner pour assurer fluidité, efficacité et productivité

2. A faire
Implication dans le projet : Déployer des tâches exigeantes sous forme de projets individuels d’apprentissage et de développement.
Transmettre les bases, les valeurs et les cultures d'entreprise : Permettre une forte dose de transparence
Respecter le principe de l'égalité