2223_S01_PGE_M1_STR_0004_F_L

Assumer sa responsabilité
sociétale vis-à-vis des
parties prenantes

Séance 2
DÉFINITION DE LA RSO

POURQUOI INITIER UNE DÉMARCHE RSO ?

L’OPÉRATIONNALISATION D’UNE DÉMARCHE RSO

2
1.
DÉFINITION
DE LA RSO

3
“[…] A concept whereby companies integrate social and environmental concerns in
their business operations and in their interaction with their stakeholders on a
voluntary basis […] ” (2001)

« Responsabilité d’une organisation […] se traduisant par un comportement transparent

et éthique qui : contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être
de la société ; prend en compte les attentes des parties prenantes ; respecte les lois en
vigueur ; est intégré dans l’ensemble de l’organisation […]» (2010)
 La RSO : un périmètre de responsabilité très large (Source : ISO 26000)

Questions centrales Domaines d’action

1. Governance Values, stakeholder engagement, accountability and reporting

Human rights risk situations ; Discrimination & vulnerable groups ; Civil and political rights ;
2. Human rights
Economic, social and cultural rights ; Fundamental principles and rights at work

Conditions of work and social protection ; Social dialogue ; Health and safety at work ; Human
3. Labour practices
development and training in the workplace

Prevention of pollution ; Sustainable resource use ; Climate change adaptation ; Protection of the
4. Environment
environment, biodiversity and restoration of natural habitats

5. Fair operating
Anti-corruption ; Fair competition ; Respect for property rights
practices

Fair marketing, consumers' health and safety ; Sustainable consumption ; Consumer data protection
6. Consumer issues
and privacy ; Education and awareness

7. Community
Education and culture ; Employment creation and skills development ; Health ; Social investment
involvement
2.
POURQUOI INITIER UNE
DÉMARCHE RSO ?

6
 LA RSO NE FAIT PAS CONSENSUS…

The Social Responsibility of Business is to increase its Profits” (Friedman, 1970)

= les enjeux sociaux et environnementaux relèvent de la responsabilité politique des Etats
= l’entreprise n’a pas vocation à poursuivre des objectifs politiques : sa responsabilité se limite à la
seule création de richesses.

Faute de ressources humaines et financières suffisantes, l’entreprise est incapable de répondre à

l’ensemble des enjeux sociétaux (Suchman, 1995) = quoi qu’elle fasse, l’entreprise peut être critiquée
pour ce qu’elle ne fait pas (impact négatif en termes d’image et de légitimité)
.
 RSO = facteurs clé de succès

Avantage concurrentiel

Attractivité & Image / réputation

rétention des salariés

RSO

Capacité d’innovation et de réponse

Eco-efficience &
aux PP
rentabilité
 RSO ET PARTIES PRENANTES
Définition
 Individu ou groupe d’individus impactant (ou impacté par) l’activité de l’entreprise (Freeman, 1984)
 Le nombre et la nature des PP diffèrent selon les entreprises (activité, localisation, taille…)

RSO et PP : un lien organique et paradoxal

 pour être performante, une entreprise responsable cherche à répondre aux attentes de ses PP
 Aucune entreprise n’est capable de répondre à toutes les attentes de ses PP (attentes multiples et
contradictoires)

Employees expectations Customers expectations

Compensation and rewards Customer communications
Training and development Product safety
Career planning Customer complaints
Health promotion Special customer services
…/.. …/..
(Source: Clarkson, 1995)
 TYPOLOGIES DE PARTIES PRENANTES

PRIMARY  SECONDARY (Clarkson, 1995)

Primary: a firm cannot exist without their continuing participation : “one without whose
continuing participation the corporation cannot survive as a going concern”

Secondary: those who influence or affect or are influenced/affected by the corporation, but they
are not engaged in transactions with the corporation or essential for its survival

INTERNAL  EXTERNAL (Carroll et Näsi, 1997)

CONTRACTUAL  NON-CONTRACTUAL (Pesqueux, 2002) = formal or informal relations

STAKEHOLDER SALIENCE (Mitchell, Agle & Wood, 1997)

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 STAKEHOLDER SALIENCE (MITCHELL, AGLE & WOOD, 1997)

In addition to power, two more dimensions of

“stakeholder salience”
Power:
The ability of those who possess power to bring about the outcomes they
desire (Salancik & Pfeffer, 1974)
Legitimacy
Perception or assumption that the actions of an entity are desirable,
proper or appropriate
Urgency
Degree to which stakeholder claims call for immediate action

Stakeholder salience
 Can vary over time
 Is socially constructed

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 CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES INTERNES / EXTERNES D’AUCHAN

Medias
Riverains Syndicats

Représentants
ONG / Associations de syndicaux
Fournisseurs
consommateurs
Salariés
Associations
Concurrents professionnelles (FCD)
Propriétaires /
Direction Générale

Etat Clients
Collectivités locales
3.
L’OPÉRATIONNALISATION
D’UNE DÉMARCHE RSO

13
 La RSO : un processus d’amélioration continue
= Méthode PDCA : Planifier Développer Contrôler Ajuster

Implication des PP /
« Souhaitable » vs « faisable »
Indicateurs
Etape
Etape 1.
4. Etape 2.
Définition du plandud’actions
Ajustement PA Mise en œuvre du PA

Diagnostic initial
Quels enjeux sectoriels RSO ?
Quelles parties prenantes ?

Etape 3.
Evaluation / Reporting

Valorisation de la stratégie
RS
O-
pag
e
Chaque année, une entreprise responsable définit et met en œuvre une stratégie
RSO qu’elle doit pouvoir valoriser en interne et en externe = une « obligation de
résultats » à court terme qui pousse certaines entreprises à formuler des
plans d’actions peu ambitieux et excluant les actions difficiles à mettre en
œuvre (peu « rentables » à court terme). Par exemple, il est souvent plus facile
de baisser ses consommations d’eau que de régler les problèmes de bien-être au
travail.

Au bout de quelques années, une stratégie RSO peut s’essouffler (routines

organisationnelles, lassitude voire « effet de résistance » de la part des salariés)
= c’est un signe de maturité mais également un risque pour l’entreprise
(capacité à poursuivre sa démarche RSO dans la durée)

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MERCI DE VOTRE
ATTENTION

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