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Chi-square test

Table of contents

1. What is a chi-square test?

2. Table of contingency
3. Calculation of the chi-square value
4. Level of confidence
5. Calculation of the chi-square value using spreadsheets
6. When to use a chi-square test?

L’arbre de décision - Application à la revalorisation salariale

Dr Stanislas d’Eyrames
Chi-square test Dr Stanislas d’Eyrames
L’arbre de décision
Application à la revalorisation salariale

Sommaire
1. Le contexte de l’étude de cas
2. La création de l’arbre de decision

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Cas pratique Arbre de decision Dr Stanislas d’Eyrames
ETUDE DE CAS : Revalorisation salariale

Vous êtes DRH dans une entreprise. Vous disposez de deux équipes de production
et l’entreprise a réalisé un très bon EBE cette année.
Votre directrice vous demande de lui proposer des augmentations de salaires en
tenant compte entre autres des critères stratégiques suivants:

1° Elle souhaite réduire les écarts salariaux femmes/hommes.

2° Elle souhaite augmenter les employés qui ont obtenu les meilleures notes.
3° Elle souhaite prendre en compte la date de la dernière augmentation du salarié.

Elle vous laisse libre champ de rajouter d’autres critères à ces trois critères
stratégiques.
Charge à vous de lui présenter un arbre de décision qui lui permettra d’expliquer et
de justifier sa décision auprès des employés.

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ETUDE DE CAS : Revalorisation salariale

Extrait de la base « employés » à votre disposition

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Les 11 étapes de l’arbre de décision

1. Déterminer la problématique
2. Lister les critères par méthodes inductives et déductives
3. Trier les critères en en éliminant certains
4. Hiérarchiser les critères
5. Vérifier la mutuelle exclusivité
6. Donner l’importance des critères
7. Ecrire l’équation décisionnelle
8. Mettre en place les évaluations
9. Construire le camembert d’incertitude
10. Mesurer la décision
11. Évaluer la rationalité de la décision

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Etape 1 Détermination de la problématique

La problématique n’est pas de déterminer quelles seront les augmentations

individuelles. Ces augmentations de salaires ne sont que les conséquences de
la problématique qui aura été traduite sur l’arbre de décision.

Cette problématique devra combiner au mieux les objectifs et opportunités

qu’une augmentation de salaires pourra permettre d’atteindre.

Une problématique possible sera donc :

En quoi est ce que les augmentations de salaires peuvent amener du positif

dans mon entreprise?

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Etape 2 Liste des critères possiblement à prendre en compte pour
répondre à la problématique

Nous retrouverons tous les objectifs stratégiques de départ de votre directrice qui
souhaitait prendre en compte:
1° les écarts salariaux femmes/hommes
2° les employés qui ont obtenu les meilleures notes
3° la date de la dernière augmentation du salarié

ainsi que tous les autres critères additionnels auquel nous pourrons penser tels que
4° l’ancienneté
5° l’âge
6° le potentiel d’évolution
7° la situation familiale
8° l’importance de la fonction exercée
9° la popularité de l’employé(e)
10° l’équipe de travail
11° le pouvoir de nuisance ou d’influence de l’employé(e)
12° …………………………………………

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Etape 2 Liste des critères par méthodes déductives et inductives

Pour lister les critères nous pourrons utiliser les données

à notre disposition (par exemple la base « employés »);
ce que nous appellerons la méthode déductive.

Nous pourrons partir d’une feuille blanche et collecter des

informations et idées « out of the box »; ce que nous
appellerons la méthode inductive.
Nous garderons en tête les grands idées des théoriciens du
processus de décision :

Martin Fishbein : Les attitudes et les normes subjectives

Charlotte Herfray : nos principes et valeurs

Max Weber: "l'éthique de responsabilité" et "l'éthique de conviction"

Nicosia: nos prédispositions

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Etape 3 Faire des choix parmi les critères

Nous pourrons décider d’éliminer des critères et n’en retenir que certains.

Oublier un critère à l’étape 2 peut être considéré comme une erreur alors
que l’éliminer à l ’étape 3 est perçu comme un choix.

Les raisons d’éliminer un critère sont multiples et dépendent du décideur

mais il ne faut jamais éliminer un critère parce que l’on ne peut le
quantifier. Il doit rester dans l’arbre de décision mais il aura un statut
spécial car il fragilisera la décision finale.

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Etape 3 Faire des choix parmi les critères

Nous devrions retrouver les critères stratégiques et certains des critères définis en étape 2.
Par exemple nous décidons de conserver les critères en bleu et d’éliminer ceux en rouge.

1° les écarts salariaux femmes/hommes

2° les employés qui ont obtenu les meilleures notes.
3° la date de la dernière augmentation du salarié
4° l’ancienneté
5° l’âge
6° le potentiel d’évolution
7° la situation familiale
8° l’importance de la fonction exercée
9° la popularité de l’employé(e)
10° l’équipe de travail
11° le pouvoir de nuisance ou d’influence de l’employé(e)
12° …………………………………………

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Etape 4 Hiérarchiser les critères

L’idée est de regrouper les critères restants en les regroupant par grands thèmes.

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Etape 4 Hiérarchiser les critères - représentation en organigramme

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Etape 5 La mutuelle exclusivité

Rang 1 Rang 2

Par exemple: nous ne devrons pas

considérer la situation familiale
quand nous notons les salariés.

Il est fondamental à ce stade que les critères de rang 2 ne soit

« connectés » qu’à un seul thème de rang 1.

Ils devront également être évalués indépendamment des

autres critères de même rang.

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Etape 6 Donner l’importance des critères (Ii)

On attribue un certain
pourcentage de la décision finale
à chacun des thèmes retenus ;
par exemple.

Stratégie 40%

Individu 20%

Entreprise 40%

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Etape 6 Donner l’importance des critères (Ii)

« Phrase magique » :

Notre politique salariale prendra en

compte trois facteurs: la stratégie
souhaitée pour 40%, les caractéristiques
de l’individu pour 20% et sa position dans
l’entreprise pour les 20% restant.

Cette phrase magique doit permettre en moins de 20

secondes de comprendre et présenter la structure de
l’arbre de décision.

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Etape 7 Ecriture de l’équation décisionnelle

Pour chaque critère le décideur définit une

Importance ( Ii ) et évalue la situation (Vi) (par
exemple sur une échelle de 0 à 3).

L’équation décisionnelle permettra de

calculer le degré d’intention du décideur pour
une situation donnée:

Dans notre cas, l’équation décisionnelle est :

Degré d’intention = 15 x V1 + 25 x V2 + 10 x V3
+ 5 x V4 + 5 x V5 + 20 x V6+ 5 x V7 + 20 x V8

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Etape 8 Mettre en place les évaluations
– tableau d’évaluation des critères.

Il existe quatre moyens de mesure:

Le prorata qui mesure les pourcentages de participation des individus.
La dichotomie qui mesure si l’individu a atteint ou pas les barres fixées.
Le classement qui va établir une hiérarchie.
L’égalité quand aucune mesure n’est possible.

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Etape 8 Evaluation des critères
Application pour le salarié 1
CRITERES % Note Total
Genre (masculin/féminin) 15 3 45 Chaque critère sera noté selon les règles
fixées dans le tableau d’évaluation des
Note du salarié 25 1 25
critères.
Ancienneté dans l’entreprise 10 3 30
Exemple1: Une note de 0 du critère
Situation familiale 5 0 0 « Famille » indique que la situation
familiale du salarié ne contribuera pas à
Popularité dans l’entreprise 5 0 0 une augmentation salariale.
Date de la dernière
augmentation 20 3 60 Exemple 2: Une ancienneté évaluée à 3
contribuera à hauteur de 3 x 10 = 30
Esprit d’équipe 5 1 5
points dans la décision d’augmenter le
Evolution de carrière 15 1 15 salarié.

Degré d’intention 180

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Etape 9 Camembert d’incertitude

Ce n’est pas parce qu’un critère n’a pas été mesuré

qu’il doit être sorti de l’arbre de décision.

Le camembert d’incertitude permet de mesurer

la solidité de la décision ainsi que d’avoir une idée du
type de management.

Il faut savoir accepter et intégrer l’incertitude

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Etape 10 Mesurer la décision

Salarié 1 Salarié 2
CRITERES % Note Total Note Total
Genre (masculin/féminin) 15 3 45 1 15

Note du salarié 25 1 25 3 45
Ancienneté dans
l’entreprise 10 3 30 0 0 Le jeune salarié 2, nouvellement arrivé,
très prometteur, très bien noté et avec
Situation familiale 5 0 0 0 0 un bon esprit d’équipe n’atteint qu’un
Popularité dans degré de contentement de 120.
l’entreprise 5 0 0 0 0
Date de la dernière La salariée 1, a forte ancienneté, et non
augmentation 20 3 60 0 0
augmentée depuis longtemps, atteint
Esprit d’équipe 5 1 5 3 15 un degré d’intention de 180, malgré sa
faible note de travail son son manque
Evolution de carrière 15 1 15 3 45 d’esprit d’équipe et une évolution de
carrière peu prometteuse.
Degré d’intention 180 120

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Etape 11 Évaluer la rationalité de la décision

Les résultats obtenus en étape 10 sont les résultats les « plus

rationnels » possibles par rapport à la problématique soulevée et son
mode de résolution ( arbre de décision).

Dans le cas précédent, les résultats obtenus sur les salariés 1 et 2 peuvent
paraître pour le moins discutables, mais il est clair qu’ils correspondent
aux objectifs de départ.

Des éléments externes peuvent en effet amener le décisionnaire à

orienter un peu le résultat final (un professeur peut vouloir donner un
coup de pouce à un étudiant, un patron peut vouloir accorder des
circonstances atténuantes ou pas).

Mais ceci est une autre histoire; n’oublions pas que l’arbre de décision
est au service du décideur et non l’inverse.

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 Merci de votre attention

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