TUV Académie

Amélioration continue,
traitement des actions
correctives
et gestion des risques
 Quelques règles générales

• Strict respect des horaires

• Fermeture des téléphones portables

• Ne pas fumer en cours et dans les salles

• Les normes doivent être restituées à la fin de la

formation (prière de ne rien inscrire dedans)
 Objectifs de la formation

Objectifs pédagogiques :
Comprendre les exigences de la norme ISO 9001 par
rapport au traitement des actions correctives et
préventives.
Mise en œuvre pratique du traitement des actions
correctives et gestion des risques pour le maintien
d’une amélioration continue.
Mettre en œuvre le principe d'amélioration continue
PDCA au niveau du Système de Management de la
Qualité
Les boucles d'amélioration continue :
produit/processus/système
.
Veuillez vous présenter à votre voisin en lui indiquant :

Qui vous êtes

Quelle est votre expérience professionnelle
Pour quelle entreprise vous travaillez
Comment vous pensez contribuer au cours et
Quelles sont vos attentes de ce cours
et vice-versa

Veuillez prendre 15 minutes pour faire connaissance

 Les Principes de management
de la qualité (9001:2015)
Orientation Client

 Leadership

 Implication du Personnel

 Approche Processus

Amélioration

 Prise de décision fondée sur des preuves

 Management des relations avec les parties intéressées

 ORIENTATION CLIENT

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc

qu’ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils
satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-
devant de leurs attentes.

Ceci suppose aussi :

 Souplesse et rapidité de réaction face aux évolutions
des marchés.
 Meilleure loyauté envers les clients.
LEADERSHIP
 LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de

l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organisme.

Ceci engendre :
 Motivation et implication de tous les acteurs de
l’organisme.
IMPLICATION DU PERSONNEL

Les personnes à tous les niveaux sont

l’essence même d’un organisme, et une
totale implication de leur part permet
d’utiliser leurs aptitudes au profit de
l’organisme
 APPROCHE PROCESSUS


Notion de processus

Transformation
Changement d'état
Prestation

ELEMENTS ELEMENTS
ENTRANTS SORTANTS

Valeur ajoutée
 APPROCHE PROCESSUS

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente

lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées

comme un processus
 AMELIORATION

Il convient que l’amélioration continue de la performance

globale d’un organisme soit un objectif permanent de

l’organisme
Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions fondées sur l'analyse et l'évaluation

de données et d'informations sont plus
susceptibles de produire les résultats escomptés
Ceci suppose :

La prise de décision comporte toujours une certaine incertitude;

L'analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus
grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de
décision.
 Management des relations avec les parties
intéressées
Pour obtenir des performances durables, les organismes
gèrent leurs relations avec les parties intéressées, telles
que les fournisseurs.

Relation de Gagnant à
Gagnant
WIN TO WIN
Le principe d’amélioration continue
PDCA dans la mise en place d’un
système de management de la
qualité
Modèle de la norme ISO 9001
Les exigences de la norme ISO 9001:2015

17
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

Les exigences de la norme ISO 9001 sont établies pour

assurer une boucle d’amélioration continue du SMQ.

Agir / Réagir Planifier

A P ct lan

Vérifier C D heck o
Faire
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

P: Plan, planifier:
La direction
S’engage
Ecoute ses clients
Elabore une politique qualité
Fixe des objectifs chiffrés par fonction et par
niveau
Organise, attribue les responsabilités,
affecte un RMQ, communique en interne
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

P: Plan, planifier :
La direction
Fournit les moyens
Assure la disponibilité des compétences
appropriées
Assure la disponibilité des moyens et
infrastructure
Assure la disponibilité d’un environnement
de travail
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

P: Plan, planifier :
La direction
Assure la disponibilité des équipements de
mesure et de surveillance
Identifie et établit les processus appropriés
Identifie, établit et formalise les documents
et enregistrements du SMQ
Planifie la réalisation du produit
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

D: Do, réaliser:
Les exigences clients et réglementaires sont
déterminés, examinés, revues et traduits en
exigences internes et communiquées.
Le produit est conçu ou développé de manière
maîtrisée.
Les matières premières, consommables,…sont
achetés en respectant les exigences
La production est réalisée, la prestation est fournie,
le stockage, la préservation, la livraison ,
l’installation et le SAV sont assurés correctement
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

C: Check, Vérifier et contrôler:

Nous mesurons la satisfaction client
Nous mesurons l’efficacité du SMQ
Nous surveillons /mesurons les processus
Nous surveillons/mesurons la conformité du produit
Nous examinons et analysons les données
Nous traitons et maîtrisons les produits non conformes
Nous maîtrisons les documents et les enregistrements
 Application du PDCA au Système de management de la qualité

A: Act, Agir / Réagir:

Le SMQ est revue et des améliorations
sont décidées
Nous saisissons toute opportunité pour
améliorer en permanence l’efficacité du
SMQ
Des actions correctives sont mises en place

Des actions préventive sont mises en place

 Application du PDCA à chaque processus

Les exigences de la norme ISO 9001 sont établies pour

assurer une boucle d’amélioration continue à chaque
processus.
Agir / Réagir Planifier

A P ct lan

Vérifier C D heck o
Faire
 Le cycle PDCA appliqué à chaque processus

(ACT) AGIR (PLAN) PLANIFIER

Améliorer en Identifier, décrire les

permanence les processus clés, élaborer les
processus pour objectifs visés, formaliser les
atteindre les résultats critères et les méthodes pour
planifiés. maîtriser ces processus

Piloter chaque
processus: Mise en œuvre
surveiller, mesurer & des dispositions planifiées à
Analyser chaque processus

(CHECK) VERIFIER (DO) FAIRE

 Application du PDCA à chaque processus

Plan, Planifier:
 Identifier et choisir les processus nécessaires de
l’organisme
 Déterminer la séquence et l'interaction de ces
processus.
 Déterminer les critères et les méthodes nécessaires
pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la
maîtrise de ces processus.
 Etablir les objectifs nécessaires pour fournir des
résultats correspondants aux exigences des clients et
aux politiques de l'organisme
 Application du PDCA à chaque processus

Do: Faire

Assurer la disponibilité des ressources et des

informations nécessaires au fonctionnement et
à la surveillance de ces processus

Mettre en œuvre les processus

 Application du PDCA à chaque processus

C: Check, Vérifier

Piloter les processus :

Surveiller et mesurer les processus par rapport
à la politique, objectifs et exigences relatives
au produit, et rendre compte des résultats.
Analyser les résultats de cette vérification
 Application du PDCA à chaque processus

A: Act, Agir / Réagir:

Mettre en œuvre les actions nécessaires pour

obtenir les résultats planifiés et pour améliorer
en permanence les performances des
processus
Exigences de la norme ISO
9001 :2015 en rapport avec
l’amélioration continue.
 Sommaire de la norme ISO 9001:2015

Exigences
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Exigences générales

Amélioration du SMQ :

L'organisme doit établir, documenter,

mettre en œuvre et entretenir un système
de management de la qualité et
en améliorer en permanence l'efficacité
conformément aux exigences de la
présente Norme internationale
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Exigences générales
Amélioration continue des processus
(ACT) AGIR (PLAN) PLANIFIER

Améliorer en Identifier, décrire les

permanence les processus clés, élaborer les
processus pour objectifs visés, formaliser les
atteindre les résultats critères et les méthodes pour
planifiés. maîtriser ces processus

Piloter chaque Mise en œuvre

processus: des dispositions planifiées à
surveiller, mesurer & chaque processus
Analyser
(paragraphe
( 4.1.e) (DO) FAIRE
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Engagement de la direction
Amélioration continue de l efficacité du
SMQ:
Afin de fournir la preuve de son engagement
au développement et à la mise en œuvre du
système de management de la qualité ainsi
qu'à l'amélioration continue de son
efficacité la direction doit :
a)Communiquer l’importance du respect des exigences,….
b)établir la politique qualité, c) Assurer l’établissement des
objectifs, d) mener les revues de directions, e) assurer la
disponibilité des ressources
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Politique qualité

Amélioration continue de l’efficacité du

SMQ:

«la politique qualité » comprend

l'engagement à satisfaire aux exigences et à
améliorer en permanence l'efficacité du
système de management de la qualité
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Objectifs qualité

Amélioration continue de l’efficacité du

SMQ:

Les objectifs qualité doivent être mesurables

et cohérents avec la politique qualité.
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Généralités
Opportunité d’amélioration du SMQ:
Cette revue doit comprendre l'évaluation des
opportunités d'amélioration et du besoin de
modifier le système de management de la qualité, y
compris la politique qualité et les objectifs qualité.
Éléments d'entrée de la revue
Les éléments d'entrée de la revue de direction
doivent comprendre des informations sur:
……g) les recommandations d'amélioration
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Éléments de sortie de la revue

Amélioration SMQ , Processus, Produit :

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent

comprendre les décisions et actions relatives
a) à l'amélioration de l'efficacité du
système de management de la qualité et de ses processus;
b) à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du
client;
…..
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Amélioration

Amélioration continue de l’efficacité du SMQ:

L'organisme doit améliorer en permanence

l'efficacité du système de management de la
qualité en utilisant la politique qualité, les
objectifs qualité, les résultats d'audits,
l'analyse des données, les actions correctives
et préventives ainsi que la revue de direction
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Généralités

L'organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de

surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires
pour:
….
c) améliorer en permanence l'efficacité du système de
management de la qualité.
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Analyse des données

L'organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données
appropriées pour démontrer la pertinence et l'efficacité du système de
management de la qualité et pour évaluer les possibilités d'amélioration
de son efficacité.
Cela doit inclure les données résultant des activités de surveillance et de
mesure ainsi que d'autres sources pertinentes.
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Elimination des non conformités et de leurs

causes: Amélioration système, processus,
produit,
9.2.2 Audit interne

L'encadrement responsable du domaine

audité doit assurer que toutes les corrections
et actions correctives nécessaires sont
entreprises sans délai indu pour éliminer les
non-conformités détectées et leurs causes
 Exigences en rapport avec l’amélioration continue

Actions correctives

Elimination des non conformités et de leurs

causes: Amélioration système, processus,
produit,

L'organisme doit mener des actions pour

éliminer les causes de non-conformités afin
d'éviter qu'elles se reproduisent.
PARTIE 2
 Présentation et interprétation
de l’exigence de l’ISO 9001:2015:

ACTION CORRECTIVE
 Amélioration
10.2
Non-conformité et action corrective
Lorsqu’une non-conformité se produit l’organisme doit :
Chapitre 10

10.
1
Les actions correctives doivent être appropriées aux
10. conséquences des non-conformités
2
L’organisme doit conserver des informations documentées
10. comme preuves
3 NC / Actions / résultats
 NC

Correction Action corrective

E
LU
G
ER
P
SU

(Action curative)
 ACTIONS CORRECTIVES

L'organisme doit mener des actions pour éliminer les causes de

non-conformités afin d'éviter qu'elles se
reproduisent.

Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des non-
conformités rencontrées.

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les

exigences pour
 ACTIONS CORRECTIVES

a) procéder à la revue des non-conformités

(y compris les réclamations du client);

b) déterminer les causes de non-conformités;

c) évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour que les

non-conformités ne se reproduisent pas;
 ACTIONS CORRECTIVES

d) déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires;

e) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4);

f) évaluer l'efficacité des actions correctives mises en œuvre.

 ACTIONS CORRECTIVES

Les non conformités qui sont à l’origine des

actions correctives peuvent être issues des
sources suivantes:

Audits: externes et internes.

Non atteinte des objectifs qualité.

Réclamations clients.
 ACTIONS CORRECTIVES

Non-conformités produits.

Dysfonctionnement du SMQ.

Non application d’une disposition

formalisée du SMQ

Toutes autres situations indésirables

définies par la procédure d’action
corrective .
 ACTIONS CORRECTIVES

Erreur couramment constatée:

Les actions correctives ne sont

établies que suite aux non
conformités relevées lors des audits
internes.
EXERCICE 2
EXERCICE 3
Recherche des causes de non-
conformités et détermination des
actions correctives
 Les 4 étapes de la démarche d’une
action corrective

PDCA Les 4 étapes de la résolution de problème

Définir la non-conformité, la décrire
Plan Recueillir et analyser les données (faits)
Identifier et vérifier les causes
Définir et mettre en œuvre une action
Do
corrective
Check S’assurer que l’action corrective est
efficace
Formaliser les nouvelles dispositions et/ou
Act les dispositions modifiées, les intégrer
dans le SMQ
58
 ETAPE 1:

Identification et formulation

d’une non conformité

 P1: Identification et formulation d’une non conformité

STATUER SUR UNE NON-CONFORMITE

3 conditions doivent être remplies
pour statuer sur une non conformité

DEFAILLANCE
EXIGENCE

PREUVE TANGIBLE
 P1: Identification et formulation d’une non conformité

Les Trois aspects d ’une non-conformité.

: Pour avoir une non-conformité, il faut réunir les trois aspects

 EXIGENCE
• S’il n’y a pas d’exigence spécifiée, il ne peut pas y avoir de
non-conformité
 DEFAILLANCE
• S’il n’y a pas de défaillance, il ne peut pas y avoir de non-
conformité
 PREUVE
• Si nous ne possédons pas de preuve tangible, il ne peut
pas y avoir de non conformité
L’exigence et la preuve doivent être cohérentes
Exemple 1:
Exigence : 7.4.2. Les informations
relatives aux achats doivent décrire le produit à
acheter.
Défaillance : Le produit acheté ne
correspond pas aux exigences des clients.
Preuve : Contrat du client (N° 234/2005)
Non OK
Non concordance : Exigence – preuve..
…La non-conformité n’est pas claire…
L’exigence et la preuve doivent être cohérents
Exemple 2:
Exigence : § 8.2.2 le programme d’audit doit tenir compte
des résultats des audits précédents.
Défaillance : l’exigence de la norme n’est pas respectée.
Preuve : Le programme d’audit PG_AUD_02 du
25/01/2011 ne tient pas compte des résultats des audits
précédents. Le processus production contient 3 non-
conformités en 2010, le processus vente 12 non –conformités.
La fréquence des audits pour les deux processus est la
même.

OK
 P1: Identification et formulation d’une non conformité

Les exigences peuvent être spécifiées dans:

 La norme applicable de système de management de la qualité

:ISO 9001
Des standards techniques nationaux ou internationaux
relatifs au produit ou à son contrôle et sa vérification.
Les exigences internes définies dans le système de
management qualité de l’organisme
Les exigences contractuelles avec le client.
Les exigences réglementaires et légales.
 P1: Identification et formulation d’une non conformité

Formulation d’une non conformité

« une non-conformité doit être est factuelle
, attention à sa formulation»
elle doit être :

► correcte
► complète
► claire
► pertinente : identifier l’exigence
► précise
► étayées de preuves
 P1: Identification et formulation d’une non conformité

Formulation d’une non conformité

REGLES DE BASE

► OBJECTIVITE :
► Rapporter des faits et non
des
sentiments ou jugements
► Faire état des preuves
recueillies
► Ne pas imposer des
solutions

► CLARTE DE LA FORMULATION
► Lisibilité
► Utilisation de phrases
 P1: Identification et formulation d’une non conformité

Formulation d’une non conformité

Exemple de Non conformité constatée :

Le taux de produits non conformes étant fixé à maximum 2,5

%. Cependant, le taux mesuré en décembre 2011 est de 3.2 %.
 P2: Recueil et analyse des données
 Collecter les données et les informations se
rapportant à la non-conformité à partir de:

 Fiches de collecte de données

 Rapports de contrôle qualité
 Registre de réclamation client
Résultat d’enquête de satisfaction client
Historiques des indicateurs de performance
…..
Analyser les données collectées
Utiliser les techniques statistiques appropriées:
Diagramme de PARETO, Histogramme, cartes de
contrôle,…
 P3: Identification et vérification des causes

Identifier les causes en utilisant les outils suivants:

 Brain storming

 Diagramme d’ISHIKAWA (causes-effets)

 5 « pourquoi »

Diagramme en arbre. etc…

 P3: Identification et vérification des causes
BRAIN-STORMING
• Outil créatif pour la génération d’ idées par un groupe qui
souhaite aboutir a des conclusions solides et raisonnables
• Permet a chacun d’ exprimer ses idées sans restrictions et
sans contrainte

Règles de base du Brain Storming:

 Ne pas critiquer et discuter les idées émises par les autres
 Donner le plus possible d’ idées , même les idées les plus farfelues .
 Utiliser les idées des autres pour les enrichir, les transformer et les
compléter
 Tous les membres doivent s’exprimer
 Les membres du groupe sont de 4 a 12 personnes
 P3: Identification et vérification des causes

DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Appelé aussi DIAGRAMME CAUSE-EFFET ou encore

DIGRAMME EN ARÊTES DE POISSON

Clarifie les causes d’ un problème

Permet de classer les différentes causes possibles d’un

problème
 P3: Identification et vérification des causes

DIAGRAMME D’ISHIKAWA

5 familles de causes peuvent être:

MATERIEL: MACHINES DE PRODUCTION,OUTILLAGES

MAIN D’ŒUVRE: PERSONNES CONCERNEES

METHODE: MANIERE DE REALISER LE TRAVAIL

MATIERE: MATIERE PREMIERE,ELECTRICITE, CONSOMMABLE

MILIEU:ENVIRONNEMENT PHYSIQUE, CONDITIONS DE

TRAVAIL,LOCAUX,AMBIANCE DE TRAVAIL
 P3: Identification et vérification des causes

DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Comment construire un diagramme ISHIKAWA ?
Etape 1: Définir l’effet
Définir clairement l’effet en termes simples afin que tout
le groupe le comprenne de la même manière
Etape 2 : Placer l’effet à droite et dessiner une grande
flèche
Effet

Etape 3 :Définir les principales familles de causes.

Bien que l’on puisse utiliser d’autres familles, les 5 M sont
souvent recommandés
 P3: Identification et vérification des causes

DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Etape 4 :tracer les principales familles de causes

FAMILLE 1 FAMILLE 2 FAMILLE 3

Sous famille 3 Sous famille 1

Sous famille 2
1
e
us
Ca

EFFET

FAMILLE 4 FAMILLE 5
 P3: Identification et vérification des causes

DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Etape 5: Remplir le diagramme
Pour remplir le diagramme, on utilise toujours « pourquoi ».
Par exemple: l’effet est dû à la famille N°1.Celle-ci est causée
par la sous famille N°3 qui est influencée par la cause
N°1.Cette dernière est due à la sous cause N°1 et ainsi de
suite.
En suivant cette méthode, on obtient un diagramme complet
ayant les causes probables d’une non conformité.
Etape 6: Exploiter le diagramme: sélection des causes
principales
Choisir parmi toutes les causes indiquées sur le diagramme
celles qui sont réelles. Le choix des causes les plus
importantes se fait en utilisant les deux critères suivants:
- les causes les plus responsables du problème
- les causes sur lesquelles on peut agir.
 P3: Identification et vérification des causes

“Fissures des lentilles de contact lors du meulage”

Opérateur Machine forte
amplitude poids
fatigué
santé faible
meuleuse
nerveux grossier
manque vitesse
vigilance
formation pression rotation
Nombreuses
Matériaux
ne colle pas coupe fissures
Durs impuretés

résine ratio
solution
mélange
anti-fissures durée meulage

rempli
Matériaux Méthode
particules
 P3: Identification et vérification des causes
ANALYSE MATRICIELLE
Permet de classer simultanément les causes d’un problème ou d’une
non-conformité, sur la base de critères convenus au préalable
Etape 1- Déterminer la liste des causes à classer et attribuer un numéro à
chaque cause
Etape 2- Choisir 2 critères d’évaluation à utiliser, affecter chacun à un axe
de la matrice.
Etape 3- Construire la matrice
Etape 4- Prendre cause par cause, évaluer son degré de satisfaction à
chacun des critères et mettre son numéro dans la case correspondante.
Etape 5- Effectuer votre choix

.
 P3: Identification et vérification des causes

ANALYSE MATRICIELLE
Tout à fait
(élevé)

Plus ou moins
(moyen) Tout à fait Plus ou moins Pas du tout

CRITERE B (élevé) (moyen) (faible)

Pas du tout
(faible)

CRITERE A
 P3: Identification et vérification des causes

ANALYSE MATRICIELLE
Exemple: Tout à fait Meilleur
(élevé) choix

Critère B: Plus ou moins

(moyen)
problème
Pas du tout Plus ou moins Tout à fait
facile à résoudre
Pas du tout (faible) (moyen) (élevé)
(faible)

Critère A
Impact sur le problème
 ETAPE 2:

D:DO

Définition et mise en œuvre

de l’action corrective
 D: Définition et mise en œuvre de l’action corrective

 Définir une action corrective correspondant

aux causes jugées principales

 Justifier l’action corrective

 L’action corrective doit être adaptée aux

effets de la non-conformité

 Piloter la mise en œuvre

 Modifier et ajuster en fonction des résultats

81
3- Exemple d’identification des causes

Les causes des ruptures de stock doivent être identifiées

personnel Transport GPAO

Rupture
De stock

Stockage
82
 D: Définition et mise en œuvre de l’action corrective

Exemple d’action corrective

Le groupe de travail a identifié comme cause principale une
mauvaise utilisation du système de GPAO:

Il a décidé :
• de re-paramétrer le logiciel,
• de former les deux nouveaux embauchés
• de mettre en place un système de fiche de demande de
réapprovisionnement
• de réviser la procédure correspondante.

83
 ETAPE 3:

C: Check

S’assurer que l’action

corrective est efficace
 C: S’assurer que l’action corrective est efficace

S’assurer que l’action corrective est

efficace

 Faire la comparaison avant/après

 Evaluer les résultats tangibles

 S’assurer que la non-conformité ne se reproduise

plus

85
 ETAPE 4:

A: Act

Formaliser les dispositions

modifiées ou nouvelles
A: Formaliser les dispositions modifiées ou nouvelles

Formaliser les dispositions modifiées ou

nouvelles
 En cas où la non-conformité ré-apparait,
l’action corrective est donc non efficace,
il faut revoir l’analyse de cause et entreprendre
d’autres actions plus pertinentes.

 Revoir et aménager les dispositions concernant :

 la méthode de travail
 les indicateurs
 les objectifs
 Faire valider par la hiérarchie
 Communiquer
 Exemple 2

Enoncé de la Non-conformité :

Les blisters des médicaments se détachent et beaucoup

de réclamations parviennent à l’entreprise .

Analysons les causes ?

EXERCICE 4
PARTIE 3
 Présentation et interprétation
de l’exigence de l’ISO 9001:2015:

ACTIONS FACE AU RISQUE

 Rappel de définitions

Action face au risque

Action visant à éliminer la cause d'une non-

conformité potentielle ou d'une autre situation
potentielle indésirable

NB: Une action face au risque est entreprise pour empêcher

l'occurrence alors qu'une action corrective est entreprise
pour empêcher la réapparition.
 ACTIONS FACE AU RISQUE

L’organisme doit déterminer les actions permettant

d’éliminer les causes de non-conformités potentielles
afin d’éviter qu’elles ne surviennent.

Les actions face au risque doivent être adaptées aux

effets des problèmes potentiels.
 ACTIONS FACE AU RISQUE

Une procédure documentée doit être établie afin de

définir les exigences pour :

a) déterminer les non-conformités potentielles et leurs

causes ;

b) évaluer le besoin d’entreprendre des actions pour éviter

l’apparition de non-conformités ;
c) déterminer et mettre en œuvre les actions
nécessaires ;

d) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre

(voir 4.2.4) ;

e) évaluer l'efficacité des actions face au risque mises

en œuvre.
Les actions face au risque peuvent émaner de :

 Modifications pouvant affecter le système de

management de la qualité.
Analyse des données, et analyse des tendances
relatives au processus et au produit. (processus et
produit)
 L’identification et la mise à disposition des besoins
en ressources à titre préventif.
 Les audits internes si cela est prévu dans la
procédure d’audit interne.
 La direction, l’encadrement et tout le personnel
 Lois de MURPHY

 1 Tout ce qui peut aller mal ira mal.

 2 Si plus d'une chose peut aller mal, celle qui

ira mal est celle qui peut être la plus
catastrophique. (Par exemple, lorsqu'un groupe
d'objets est entrain d'être manipulé, c'est le plus
délicat qui sera lâché sur une surface dure).

 3 Une défectuosité cachée deviendra très

apparente dans les pires circonstances possibles.
 Lois de MURPHY

4 Un raccourci pour entreprendre une opération

dangereuse est le chemin le plus rapide qui mène à
un désastre.
5 Toute tâche qui peut être accomplie d'une manière
incorrecte, peu importe que la possibilité en soit
faible, sera un jour accomplie de cette manière.
6 Toute pièce susceptible d'avoir une défaillance,
faillira, on peut s'y attendre, au moment le plus
inopportun et le plus préjudiciable.
 Lois de MURPHY

7 Quelle que soit la difficulté pour endommager un

équipement, on trouvera un moyen de le faire.
8 Prédire le pire, est en général ce qu'il y a de mieux.
9 Un nombre infini de gens apparaîtra d'un nombre infini
d'endroits, dans un intervalle infinitésimal, après un accident,
pour dire ce qu'il aurait fallu faire avant que l'accident
n'arrive afin de le prévenir.
 Lois de MURPHY

10 Rien ne peut être fait à l'épreuve des imbéciles parce que les
imbéciles sont si ingénieux.
11 Après avoir fixé un couvercle en place avec 36 boulons, on
s'apercevra que l'on a oublié le joint.
12 Des unités identiques, avec un fonctionnement identique
sous des conditions identiques fonctionneront différemment
dans leur utilisation opérationnelle.
Conclusion des lois de Murphy
TOUT CE QUI PEUT FOIRER VA FOIRER ET CECI AU MOMENT LE
PLUS INOPPRTIN
 ACTIONS CORRECTIVES ET FACE AU RISQUE

Identification et collecte des informations relatives

aux NC , réclamations , suivi des tendances des objectifs , ….

POTENTIELS
REELS
Identification des causes compte tenu de
l'importance des problèmes et des risques encourus

Choix des actions Choix des actions

correctives Face au risque proportionnées

Application et suivi des actions

Vérification de l’efficacité de l’action

Démarche de recherche et de
mise en place d’actions
préventives
 Action préventive

Une des méthodes utilisées pour l’identification et la

réalisation des actions préventives : l’AMDEC:

Outil qui permet de prévoir les modes de défaillance

d’un produit, d’un processus et d’en déduire la
criticité pour choisir les risques à traiter en priorité.
 AMDEC

AMDEC: Analyse des Modes de Défaillances , de leurs Effets

et de leurs Criticité
Utilisée pour déterminer:

 Les défaillances potentielles d’un processus ou d’un produit,

 L’effet engendré par les défaillances potentielles
 Les causes associées à chaque défaillance
 La gravité des effets ,
 La probabilité d’occurrence des défaillances
 La détectabilité des défaillances

L’AMDEC permet de définir la priorité des actions préventives et

les actions d’amélioration continue
 Comment procéder ?

1-Choisir le processus objet de l’analyse et

former l’équipe multidisciplinaire
2-Identifier les différentes étapes du processus
3-Identifier les défaillances potentiels associés à
chaque étape
4-Identifier les effets des défaillances potentielles
lorsque le risque se concrétise
5- Identifier les causes des défaillances par un
outil tel que le diagramme cause-effet
 Comment procéder ?
6-Etablir la gravité de chaque effet de
défaillance
7-Estimer l’occurrence des défaillances
(Fréquence d’apparition)

8-Evaluer la détectabilité en fonction des

moyens de maîtrise, contrôle et de
surveillance existants
Détectabilité : Probabilité que les contrôles actuels
vont détecter les défaillances listés ou leurs
causes
 Comment procéder ?

9- Déterminer la criticité de chaque défaillance

potentielle identifiée par étape de
processus

Criticité : C=GxOxD
 Comment procéder ?

ET après :
Lister les actions préventives correspondantes
à chaque défaillance potentielle identifiée.
Définir une priorité de mise en œuvre en
fonction de la criticité (ex :C supérieure à 350
pour une échelle de 1 a 10)
Etablir un plan d’actions préventives
 Comment on fait ? (Suite)

Et après:

Une fois les actions préventives sont mises

en œuvre, recalculer la criticité C=
GxOxD
Planifier de nouvelles actions préventives:
nous sommes ainsi dans le Cycle
PDCA
 Attention:

Chaque action préventive doit être vérifiée

quand à son efficacité et ce après un
délai raisonnable de mise en œuvre .

L’action est considérée efficace quand la

défaillance n’apparait pas
 Evaluation de la criticité

Selon des Normes industrielles (automobile) :

3 critères de cotation choisis :

- O : Fréquence d’apparition de la défaillance

- G : Gravité des effets de la défaillance
- D : Probabilité de non-détection de la
défaillance

C=FxGxD
Grille de cotation (Exemple)
 Exemples de critères de gravité

Valeur Critère
1-2 Risque de défaillance mineur ne provoquant qu’un arrêt de
production faible ( moins de 1h) et aucune dégradation notable
3-4 Risque de défaillance moyen nécessitant une réparation et
provoquant un arrêt de 1à8h
5-6 Risque de défaillance critique nécessitant un changement du
matériel défectueux et un arrêt de production de 8 à 48h
7-8 Risque de défaillance très critique nécessitant une grande
intervention et un arrêt de la production de 2 à 7 jours
9-10 Risque de défaillance catastrophique impliquant des
problèmes de sécurité et /ou de production non conforme et
provoquant un arrêt de production supérieur à 7 jours
 Exemples de degré d’occurrence

Valeur Critère Taux possible

de O
1 Défaillance presque impossible Presque jamais
2 Très basse, défaillance très isolée 1fois par 2ans
3 Basse, défaillance isolée 1fois par an
4-5-6 Modérée, occasionnelle 1fois par : 6, 3 ou
1mois
7-8 Haute 1fois par semaine ,
par jour
9-10 Très haute , défaillance presque 1fois par heure de
inévitable travail
 Exemple de critère de probabilité de détection

Valeur D Critère
1-2 Signe de la défaillance que l’opérateur pourra
éviter par une action ou une alerte automatique
3-4 Il existe un signe de la défaillance mais il y a un
risque que ce signe ne soit pas perçu par
l’opérateur
5-6 Le signe de la défaillance n’est pas facilement
détectable
7-8 Il n’existe aucun signe de la défaillance mis à part
le contrôle final du produit par exemple
9-10 Il n’existe aucun signe de la défaillance avant
l’utilisation du produit par le client
 Exemple de critères

POUR UNE DEFAILLANCE

GRAVITE OCCURANCE DETECTABILITE NOTE

PAS GRAVE IMPOSSIBLE A CHAQUE 1

VERIFICATION
PEU GRAVE RARE FACILE 3

GRAVE FAIBLE POSSIBLE 5

TRES GRAVE MODEREE DIFFICILE 7

FATALE TRES PROBABLE INDETECTABLE 10

 Exemple- Cas d’analyse du processus de production

Etape Risque Causes Effets G O D C Action

potentiel potentielles potentiels
1- Erreur de 1- 1-Retard de 10
Planification
9 6 2 ……….
planification Inadéquation livraison 8
de la
des données 2-Perturbation
production
2-Erreur
humaine
…….
 Exemple AMDEC
N° Opération Risque de causes Effet G O D Criticité Pté Action
défaillance possibles
Ouverture de
1 l’office du
tourisme à 9H le
samedi

Clés et plans Pas de clés Oubli 10 3 5 150 1

2 apportés par les
propriétaires de
9H à 10H

Arrivée des Arrivée avant Bonne 1 7 5 35 3

locataires à partir l’heure circulation
3
de 10H

Accueil du Erreur de Inversion 5 7 3 105 2

locataire remise des
4 clés
Et remise de la clé
et du plan

Fermeture de
5 l’office du
tourisme à 20H
EXERCICE 5
 Exemple de tableau AMDEC
Tableau AMDEC

Processus : Equipe: Date: Page:

Défaillance Evolutions
O
N°
G / D C
1 Etape Défaillance potentielle/ L’effet Cause Actions Res délai
F
Opération Risque p.