qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq COURS DE DECISION MARKETING wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui LICENCE MARKETING-COMMUNICATION opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg

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ANNEE 2009 Boukary GADIAGA

CHAPITRE 1 : OUTILS DANALYSE DU MARCHE ET DE LA SITUATION CONCURRENTIELLE DES MARQUES

I / CONCEPTS DE MARCHE

a commercialisation dun produit ou dune marque ncessite une comprhension approfondie des mcanismes du march. Tout diagnostic port sur un march fait appel des concepts de base :

- Le march potentiel : il consiste calculer pour un bien ou une marque donne, la quantit totale susceptible dtre demande. Si il est facile de dterminer le nombre de consommateurs pour un produit fort taux de pntration ; il est toutefois dlicat de calculer le march potentiel en dbut de cycle de vie dun produit - Les acheteurs : on distingue dans lacte dachat : celui qui influence lachat (prescripteur ou guide dopinion) ; celui qui prend la dcision ; celui qui ralise lachat au point de vente ; celui qui paie ; celui qui consomme et ; celui qui entretien et rpare. - Les offreurs : quand un seul offreur existe sur le march on parle de monopole ; le monopoleur peut trouver une concurrence au niveau des biens de substituts ; par exemple dans la production dnergie la SONABEL est en concurrence avec les entreprises fournissant dautres types dnergie (groupes lectrognes, nergie solaire). Lorsquun petit nombre domine le march on est dans une situation doligopole ; cette offre peut se caractriser par une concurrence trs forte, soit par des ententes tacites ; exemple le march de lautomobile, la distribution de carburant.

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- La filire : de la matire premire au produit fini, une succession de marchs existe mettant en relation offreurs et demandeurs. La filire est constitue par lensemble des biens ncessaires la fabrication des produits que vend lentreprise en remontant jusquaux matires premires. Entre le produit fini remis au client et les multiples matires premires qui le composent, sont donc intervenues une multiplicit dentreprises successivement en position de fournisseur et de client, P L DUBOIS & A JOLIBERT (1992). - Les autres agents : lEtat et ladministration publique, les administrations prives, Chambre de Commerce, syndicats professionnels, les associations prives ; dterminent certaines rgles de fonctionnement des marchs ; et peuvent intervenir galement sur les marchs par linformation quils diffusent. Certaines institutions financires ont un rle important dans la conclusion des marchs lexportation (crdit, assurance). II / EVALUATION DU MARCHE En plus du march potentiel dun bien, il est ncessaire dvaluer galement : - Le march des biens substituts : les chargs dtudes ne prennent pas seulement en compte la concurrence inter-marques ; ils doivent prendre en considration la concurrence inter-produit. Par exemple, pour lapritif, les biscuits sals et les fruits secs sont des produits substituts. - Le march des biens complmentaires : march des biens dont la demande est lie ; par exemple les produits surgels et lquipement en conglateur. - Le march captif : march auquel une firme ne peut avoir accs en raison dune liaison juridique ou conomique forte. Les marchs captifs peuvent aussi rsulter de contraintes protectionnistes. - Illustration par la mthode de recoupement des marchs : voici les donnes pour un matriel fabriqu dans un pays X ; le fabricant ngocie un accord de commercialisation avec une socit dans un pays Y. Les deux partenaires commerciaux narrivent se mettre daccord sur les ventes possibles dans le pays X ; il est habituel dans un tel cas que le fabricant tende gonfler le march possible pour pouvoir exiger des quotas levs. De son ct le reprsentant a tout intrt minimiser les
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chiffres, pour dmontrer quil a bien fait le maximum defforts, et a satisfait au contrat de reprsentation - March national du pays X= 50 millions de francs - Production de la socit = 30 millions de francs dont 10 millions exports, le fabricant coule 20 millions de sa production sur le march national sur les 50 millions consomms, soit 40%. Il sagira de vrifier ces chiffres en employant trois cas possibles

CAS N1 : le fabricant emploie 650 salaris ; la productivit moyenne est de 50. 000 f contre une moyenne nationale de 40. 000 f pour la profession. Do une premire estimation de sa production : 650x50. 000 = 32,5 millions dunits CAS N2 : lusine est quipe de 15 lignes automatiques, chaque ligne produisant 1 appareil toutes les 3 secondes ; lusine tourne 250 jours / an et 8 heures / jour. Les calculs donnent : (8x3600x1x15x250)/3 =36 millions dunits dont il convient de prlever 10% pour lentretient des machines ; et on retombe 36-3,6=32,4 millions dunits. CAS N3 : quatorze reprsentants assurent les ventes ; gain moyen mensuel dun reprsentant 15. 000 f, commission 7,5% soit 33,6 millions dunits.
On constate une convergence de ces trois chiffres : 32,5 ; 32,4 ; 33,6 ce qui nous permet daccepter lestimation du fabricant pour sa production de 30 millions dans son pays X. Le rapport X/Y pour le matriel concern est 2,5 50/2,5 = 20 millions de francs, le quota dans le pays Y - Autres mthodes dvaluation : nous savons que le potentiel dun march correspond au niveau de ventes maximum en units et en valeurs qui pourraient tre obtenu par lensemble des entreprises dun secteur au cours dune priode de temps donne pour un effort marketing donn, et dans des conditions denvironnement donnes. On lestime de la faon
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suivante : Q = n x q x p ; avec Q : potentiel du march total ; n : nombre dacheteurs concerns par le couple produit/march ; q : quantit moyenne achete par tte ; p : prix moyen dune unit de produit. Par exemple, si un march se compose de 1.500.000 acheteurs de livres qui achtent chacun en moyenne 3 livres par an, au prix moyen de 2.000 francs. Le potentiel total du march du livre est de 1500000x3x2.000 f = 9.000.000.000 francs. Le nombre dacheteurs potentiels est le paramtre le plus difficile estimer. En partant de la population globale du Burkina, 12.000.000 de personnes (les suspects), puis introduire des critres permettant dliminer les non consommateurs vidents. Ainsi, les enfants et adultes ne sachant pas lire ou les personnes aveugles peuvent tre dcomptes du march ; supposons quils reprsentent 80% ; le march se limite alors soit 2.400.000 personnes (les prospects). On peut laide dtudes de march dcouvrir que les personnes faible revenu ou niveau culturel (soit 37,5%) ne lisent jamais. Nous rduisons ainsi le march rel 1.500.000 personnes. Il existe une autre variante de cette mthode, connu sous le nom de mthode des ratios en chane. La mthode consiste dcomposer la prvision globale en ses divers lments. Supposons que la SODIBO dsire estimer le march potentiel pour une nouvelle marque de bire. Une estimation initiale peut tre faite laide du calcul suivant :

Population x revenu personnel disponible par tte x % moyen du revenu disponible consacr lalimentation
Demande pour la nouvelle marque

x % moyen des dpenses alimentaires consacres aux Boissons alcoolises x % moyen des dpenses en Boissons consacres la bire x % moyen des Dpenses qui seront consacres cette marque

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III / LAIDE A LA DECISION MARKETING La planification en marketing, le choix dobjectifs, la slection dune stratgie et de tactiques ; forment un ensemble de dcisions complexes et risques puisque, du bien fond des options commerciales, dpend de la survie de lentreprise. Aujourdhui, les gestionnaires sont dots doutils qui les aident prendre plus aisment des dcisions plus efficaces ; parmi lesquels on peut distinguer : - Les techniques danalyse des donnes - Les mthodes de diagnostic et de prvision - Et les dcisions suite au diagnostic. 1) LANALYSE DES DONNEES Avant de prendre une dcision marketing qui engage lavenir de lentreprise, il convient dapprcier la situation actuelle ; il est donc ncessaire dobservation les faits, de recueillir et dutiliser les informations. On y distingue : - Les tudes typologiques : ou cluster analysis . ont pour objet de rassembler des individus ou des objets similaires dans des groupes distincts les uns les autres. Ces regroupements, grce auxquels apparaissent des particularits communes certains clients ou certains produits, servent en particulier : - segmenter le march ; - mesurer lefficacit de la publicit ; - tudier des images de marque. - Les techniques de rgression : servent expliquer comment une variable est influence par dautres facteurs, comment par exemple en marketing, la part du march dun produit crot, lorsquon diminue le prix et lorsquon augmente le budget de publicit. - Lanalyse de variance : vise dceler si une variable explicative influence ou ninfluence pas une variable expliquer. Dans les magasins qui acceptent se prter lexprimentation, on pourra vrifier si les ventes dun mme produit dpendent, en partie, de la couleur, et de la forme de diffrents conditionnements. - Un exemple, le positionnement des marques : plusieurs marques dun mme produit peuvent tre perues de manires trs diffrentes par les consommateurs potentiels du produit. Une tude de positionnement des
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marques, grce lanalyse en composantes principale sert dans ce cas expliquer le phnomne. On procde en trois temps : On commence par reprer les ressemblances, les similarits entre les marques concurrentes ; Puis, on sefforce dexpliquer les affinits observes laide de caractristiques propres aux marques tudies ; Enfin, en vue de laction commerciale, on tente de dterminer les prfrences des consommateurs. AXE 2 .C

1= bon march .B 2 = digeste

3 = got original

4 = se conserve longtemps

.A

5 = convient de nombreux plat AXE 1 6 = est apprci par les enfants .E .D

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Ce graphique montre cinq marques de sauce vendues en pots : A, B, C, D, E. partir des prfrences des consommateurs on dresse une carte o les marques sont figures par des points plus ou moins proches selon le degr de similarit ou de dissemblance. On porte sur la mme carte les attributs du produit : - se conserve longtemps ; - convient de nombreux plats ; - digeste ; - bon march ; - got original ; - est apprci par les enfants. Puis on enqute auprs dun chantillon de clients potentiels pour savoir quelles caractristiques possdent les marques. Une telle tude rend, plus prcise les images travers lesquelles les consommateurs peroivent les marques. 2) METHODES DE DIAGNOSTIC ET DE PREVISION En plus du bnfice global ; il est utile de bien connatre comment sest form ce profit. Autrement, il convient de mesurer et danalyser la part qui revient chaque produit, chaque secteur de vente, chaque groupe de clients Mthode de diagnostic : mesure des cots marketing : il convient daffecter tout dabord les cots commerciaux directs au cot de marketing complet du produit ou du secteur ou de la clientle. Mais lorsque lentreprise a plusieurs activits et fabrique plusieurs produits sadresse plusieurs segments de clientles ; il convient de ventiler la masse de charges communes qui ne peuvent tre affectes tout entires un produit, un secteur ou un groupe de clients. Dans la pratique un mode frquent de rparation des cots correspond au dcoupage suivant : Direction marketing Direction commerciale Etudes commerciales Achat Force de vente Publicit et promotion des ventes Facturation
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Les charges indirectes classes par fonction sont imputes aux secteurs, aux canaux de distribution, ou aux clients selon divers critres : Au prorata du temps consacr chaque produit, chaque secteur, chaque canal ou chaque clientle pour les salaires et pour les charges sociales En fonction du nombre de commandes traites pour les cots administratifs Selon le tonnage au kilomtre pour les frais de livraison Si lon connait les cots de marketing et le montant des ventes, il devient possible dtablir un compte de rsultat par secteur par produitet ds lors on peut apprcier plus finement la rentabilit des actions marketing. - Mthodes de prvision : cest une opration indispensable que de prvoir les ventes ; elle permet au responsable marketing de prparer ses budgets et, grce cette valuation dceler des tendances et saisir temps les occasions nouvelles. Il existe un grand nombre de techniques de prvision des ventes, elles diffrent en fonction de lhorizon de temps, du degr de prcision que lon souhaite obtenir. On peut distinguer deux catgories de mthodes : Les mthodes qualitatives : on emploie ces procds quand les donnes sont peu nombreuses ; quand par exemple un produit est lanc pour la premire fois sur un march. La dmarche consiste tout dabord recueillir le plus grand nombre dopinions, non chiffres, concernant lobjet de prvision ; puis dans un second temps, on transforme ces donnes brutes en estimations quantitatives grce un systme de notation. la mthode Delphi et lenqute sur les intentions dachat sont les plus utilises. A / LA METHODE DELPHI : on interroge plusieurs fois un groupe dexperts. Les rponses un premier questionnaire tant utilises pour tablir le questionnaire ultrieur. Ce procd permet de se procurer des informations que seuls certains experts dtenaient. B /LENQUETE SUR LES INTENTIONS DACHAT : parfois, on va interviewer les consommateurs. On demandera un chantillon mille
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mnages pris au hasard dindiquer sils ont lintention dacheter, dans les deux ans qui viennent, une moto JC, par exemple. Pour fonder les prvisions sur des bases numriques, les responsables du marketing vont valuer les probabilits que lon peut accorder chacune des rponses Aucune chance = 0,10 Faible possibilit = 0,20 Assez bonne possibilit = 0,40 Probablement = 0,20 Certainement = 0,10. Dans dautres cas on interroge la force de vente et non pas seulement les consommateurs. Les mthodes mathmatiques : on recourt aux techniques statistiques lorsque lon dispose de donnes chiffres sur les ventes passes dun produit. On tudie par exemple, lvolution du chiffre daffaires des trois, quatre ou cinq dernires annes et lon projette la tendance (le trend) dans lavenir. Toutefois, il faut distinguer dans la courbe des ventes les influences saisonnires ou accidentelles (par exemple le temps et la mode sont mal prvisibles). Les responsables marketing utilisent gnralement lune des techniques suivantes : LES MOYENNES MOBILES : le calcul des moyennes mobiles permet de remplacer la courbe en dents de scie par une courbe adoucie, qui supprime les asprits saisonnires. On observe une srie de valeurs, on calcule la moyenne de ces rsultats et lon utilise finalement cette moyenne comme base de la prvision pour la prochaine priode. Exemple : le tableau suivant montre comment on utilise la technique des moyennes mobiles. A lintrieur de ce tableau, dans la colonne 4, figure la prvision, calcule en moyenne mobile de cinq mois. Ainsi, le nombre 2075, pour juin 1987, reprsente la moyenne des demandes observes aux priodes 1 5. On utilise 2075 comme prvision de la priode 6. De mme, cest le dernier
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nombre 2034, moyenne des priodes 7 11, que lon prend comme prvision de la priode 12.
(1) MOIS 1987 (2) PERIODE (3) DEMANDE OBSERVEE (4) PREVISION MOYENNE MOBILE S/5 MOIS

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 000 1 350 1 950 1 975 3 100 1 750 1 550 1 300 2 200 2 770 2 350

2 075 2 025 2 065 1 935 1 980 1 915 2 034

LE TREND : cette technique consiste dterminer lquation dune courbe de tendance. Grce cet outil, on calcule les valeurs des ventes venir. La fonction gnralement privilgie correspond la courbe la plus simple ; la droite : y = at+b. Il sagit de dcouvrir quelles sont les valeurs des paramtres a et b, qui vont le mieux sajuster la courbe. Pareille recherche sappelle lajustement ; la dtermination de la droite des moindres carrs est le procd le plus communment employ. Exemple : le chiffre daffaires annuel ralis par une entreprise est donn dans le tableau suivant (en milliers de francs)

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2004 290 000

2005 325 000

2006 350 000

2007 345 000

2008 360 000

2009 370 000

La droite des moindres carrs a pour formule gnrale y = ax+b. Elle passe par les points moyens : x =xi / n et y = yi / n La valeur du coefficient angulaire est donne par la formule a = [ (x -xi / n). (y - yi / n)] / x2 Il reste calculer b ; or nous savons que b = y ax. Le chiffre daffaires selon la mthode des moindres carrs doit atteindre en 2010 390 000 000. 3) DECISIONS SUITE AU DIAGNOSTIC Sur la base des calculs de rentabilit des oprations marketing, plusieurs catgories de dcisions peuvent tre prises : - On peut dcider de consacrer un budget plus important aux secteurs ou aux clients les plus rentables en diminuant corrlativement ceux qui peinent. - Si les conditions du march le permettent, si la concurrence ne se rvle pas trop pre, les marges bnficiaires peuvent tre releves. - Parfois ce sont les cots marketing qui semblent devoir diminuer ; lexamen des cots peut rvler lexistence dune perte grave et durable dans ce cas lactivit dficitaire doit purement et simplement supprime.

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CHAPITRE 2 : DECISIONS STRATEGIQUES

oute firme, ds lors quelle uvre dans un secteur concurrentiel, a une stratgie. Pour toute dcision stratgique il convient de comprendre certaines notions fondamentales de la gestion des entreprises :

Afin de dterminer les objectifs de lentreprise, il convient de rflchir sa raison dtre: Notion de Mission ; Afin dlaborer une stratgie valable, il convient de comprendre son environnement: Notion de Domaine dactivit stratgique et danalyse de lenvironnement ; Afin de rpartir les ressources entre les diffrentes activits, il convient de dterminer les diffrents potentiels de croissance: Modles danalyse ; Ncessit de grer sa croissance. I / TROIS CATEGORIES DE STRATEGIES POSSIBLES : - les stratgies de raction - les stratgies d'action - les stratgies d'anticipation Les cas de stratgies de raction Lentreprise n'avait pas prvu les changements qui sont intervenus dans son environnement (nouveau concurrent, baisse de la consommation, nouvelle loi...). Elle doit mettre en place une stratgie qui a pour objectif de rtablir les quilibres passs. L'entreprise est dans une situation non prvue et difficile, la direction doit ragir. C'est le rle du marketing d'tre en premire ligne et de prodiguer les recommandations stratgiques. Cette priode de la vie de l'entreprise est cruciale. Une stratgie mal adapte peut tre fatale. La prise de risque doit particulirement tre tudie. Le marketing, par son analyse, sa clairvoyance son bon sens doit trouver une solution originale et rapidement rentable. Autres raisons de prter attention ces stratgies, part leur ct salutaire, est ;
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quelles doivent repenser une partie de l'entreprise, de ses produits, de son offre. Ce n'est pas avec les solutions d'hier que la situation peut se redresser. Il faut mettre en uvre des moyens de correction, de dfense, ou mieux, de contre attaque. Les suiveurs, par leur manque de stratgie, ou les marchs saturs sont souvent des cas de raction.

Les cas de stratgies d'action L'entreprise moderne est sans cesse en mouvement. Certains de ces mouvements internes impliquent une analyse marketing (dveloppement de nouveaux produits, changement de systme de vente, changement de type de communication...). L'objectif de ces stratgies d'action est de grer les mouvements internes de l'entreprise pour maximiser les effets externes (part de march, introduction dans un circuit de distribution...). L'entreprise prospre et il faut prparer l'avenir. Il s'agit de mettre en uvre et organiser les forces de l'entreprise pour tre prt aux volutions du march. Les changements sont dj plus ou moins prvisibles, et l'offre de l'entreprise doit tre adapte aux nouveaux consommateurs. Le marketing a un rle important de catalyseur du changement. Dans les cas d'action tous les ingrdients sont dj dans l'entreprise, le marketing doit en modifier la proportion, c'est dire optimiser le marketing-mix aux contraintes du march et adapter le positionnement des produits. Les challengers (prtendants) ou les marchs en phase de croissance, sont souvent des cas d'action.

Les cas de stratgies d'anticipation Aucun lment extrieur ne semble mettre en pril les positions de l'entreprise moyen terme, mais dans le cadre de rflexions et d'analyses de risques, des stratgies d'anticipation sont labores. L'objectif de ces stratgies est l'tude des risques d'chec et chances de succs de plusieurs alternatives. II / STRATEGIES GENERALES : Stratgie de replis L'entreprise opre un retour au mtier de base. Stratgies proches : dsengagement, dsinvestissement.

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Stratgie de maintien L'entreprise conserve sa part de march en adaptant lgrement son offre aux volutions de la demande. Stratgie de fidlisation L'entreprise conserve sa part de march en rappelant sa prsence et en contrant la concurrence. Stratgies de conqute L'entreprise choisit une stratgie dynamique qui modifie fortement sa position sur le march (produit objectivement nouveau, nouveau segment de clients, nouveau circuit de distribution...) Stratgie de sophistication Une entreprise utilise l'image particulire de sa marque pour lancer des produits courants. Stratgie d'imitation L'entreprise copie les produits leader. Les marques de distributeur sont des imitations des meilleurs produits de chaque rayon. Stratgie de benchmarking L'entreprise tablit des normes suprieures issues d'entreprise leader sur d'autres secteurs d'activit, et s'inspire des mmes mthodes pour progresser. Stratgie de dfricheur (first to the market) L'entreprise cherche tre tout prix le premier intervenant sur un march. Stratgie d'loignement L'entreprise choisit un nouveau march, une nouvelle activit pour limiter sa dpendance face son mtier d'origine. Philip Morris sort du march du tabac (trs controvers aux USA) pour entrer sur les marchs agroalimentaires. Stratgie de couverture maximum L'entreprise cherche satisfaire tous les besoins de tous les segments de population par une offre approprie.

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Stratgie d'puration L'entreprise retire de son offre tout ce qui est inutile par rapport au besoin rel de ses clients. Spcialisation par segment de march Une entreprise se spcialise sur son segment de march, bas sur la connaissance de ce segment elle cherche satisfaire un grand nombre de besoins d'une mme catgorie de consommateurs. Les fournituristes de bureau proposent les plus de produits possibles sur leurs catalogues. Stratgie proche : concentration Stratgie de spcialisation sur une niche L'entreprise prend un produit existant et le ddie entirement un segment de clientle Un promoteur immobilier vend des appartements en rsidence du 3me ge. Stratgie de leader (meneur) L'entreprise profite de sa position suprieure (en terme de cots, d'historique, d'exprience, de structure financire) pour justifier et conforter sa position. Stratgie de suiveur L'entreprise suit le leader et le challenger dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de march. Stratgie de challenger (prtendant) L'entreprise met en avant son dynamisme, ses bonnes relations de clientle, son organisation flexible pour prendre la place du leader. Stratgie d'expansion gographique L'entreprise agrandit son rayon d'action au del de ses frontires habituelles En gnral il s'agit d'exportation, ou de produits rgionaux vendus dans tout le pays. Stratgie de croissance intensive L'entreprise amliore la position de ses domaines d'activits stratgiques, par la prise de parts de march la concurrence. Stratgie extensive de dveloppement de march L'entreprise participe (par une action individuelle ou collective) l'augmentation de la demande primaire par le recrutement de nouveaux consommateurs.

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Stratgie intensive de dveloppement de march L'entreprise dveloppe la consommation du mme produit sur les mmes consommateurs en proposant de nouvelles utilisations, ou en changeant les habitudes de consommation. III / LES STRATGIES SUR UN LMENT DU MARKETING-MIX Stratgie de spcialisation par produit L'entreprise dveloppe toutes les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire de nombreux segment de march avec le mme produit. Le produit n'est pas diffrenci, mais l'offre peut tre spcifique chaque segment. Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le mme produit la distribution (grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprises de btiment et aux artisans. Stratgie de spcialisation d'une gamme L'entreprise dveloppe autant de dclinaisons de son produit qu'il en existe d'applications. Stratgie de spcialisation technologique Une entreprise possde un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits, sans lien apparents. Stratgie proche : proximit technologique Stratgie d'innovation L'entreprise apporte des changements suffisamment importants ses produits pour qu'ils soient ou apparaissent nouveaux. Stratgie de diffrenciation L'entreprise modifie les caractristiques techniques de son offre pour la distinguer des concurrents. L'entreprise modifie la communication sur son offre pour la distinguer des concurrents. Exemple : NESTLE et son slogan prendre la vie du bon ct . Stratgie de positionnement L'entreprise adopte un positionnement de produit fort, et communique dessus

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Stratgie de distribution exclusive L'entreprise cherche tre reprsente seule dans un point de vente. Par exemple : systme de franchise. Stratgie de distribution slective L'entreprise choisit ses distributeurs selon certains critres, lieu, prsence de vendeurs spcialiss, possibilit de dmonstration. Stratgie de distribution intensive L'entreprise essaye de multiplier la rencontre du consommateur par le plus de points de vente possible. Le mme briquet BIC est en vente partout. Stratgie de pntration L'entreprise pratique une politique de prix bas pour rendre son produit attractif un maximum d'acheteurs. Une entreprise de prt porter vend tous ses costumes prix unique, volontairement infrieur la concurrence. Stratgie d'crmage L'entreprise pratique une politique de prix haut, pour justifier un positionnement, ou pour rentabiliser le produit avant qu'il ne soit copi. Une entreprise de prt porter prestigieuse vend ses accessoires un prix psychologiquement lev pour limiter l'accs sa marque, par contre le reste des vtements est un prix normal. Stratgie de discrimination L'entreprise pratique une politique de prix haut, avec des remises accessibles uniquement certains acheteurs. Un fabricant de carrelage a un diffrentiel de 50% entre le prix par m et le prix par palette pour favoriser les grossistes avec stock. Stratgie de pull (d'attraction) L'entreprise communique pour rendre son offre dsirable au point que le consommateur demande expressment celle ci. Il s'agit de faire acheter le produit. La communication institutionnelle est un moyen pull Stratgie de push (de stimulation) L'entreprise rend son produit trs accessible, en terme de prix, de disposition... pour qu'il s'impose de lui-mme au consommateur.

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Il s'agit de faire vendre le produit. La promotion (prime ou concours) et la PLV sont des moyens push

IV / LES STRATGIES DE CROISSANCE EXTERNE Stratgie de croissance externe L'entreprise prend possession d'une autre entreprise, elle achte une part de march au lieu de la crer par le dveloppement de ses marques. Stratgie de croissance intgrative L'entreprise achte un concurrent direct, un fournisseur direct ou un distributeur. C'est souvent une mesure de prcaution. Stratgie de diversification verticale L'entreprise achte une entreprise avec qui elle pourra commercer et dvelopper des synergies. Stratgie de diversification horizontale L'entreprise achte une entreprise de mme niveau. L'entreprise achete a souvent un point commun avec l'acheteur, mme client ou mme fournisseur ou produits de mme image... Stratgie de diversification financire L'entreprise prend des participations financires dans des entreprises plus rentables que la sienne. Politique de holding Les stratgies sont diffrencies en action, raction, anticipation. Ce dcoupage permet de dcrire dans quel environnement sont labores les rflexions. Il faut constater dans la ralit que les apparences ne sont pas aussi simples. Les entreprises ne sont pas faites d'un seul tenant, elles n'ont pas qu'un seul mtier, elles en ont parfois plusieurs, chacun regroups dans un Domaine d'Activit Stratgique (DAS). Pour un DAS l'entreprise peut tre en phase d'action, et en phase d'anticipation sur un autre DAS. Cela fait d'ailleurs partie d'une stratgie d'avoir plusieurs cordes son arc, plusieurs marchs qui ne sont pas tous mrs en mme temps.

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CHAPITRE 3 : LES MODELES MARKETING

epuis la fin des annes soixante, on a dvelopp de nombreuses techniques qui dcrivent les oprations dune entreprise diversifie sous la forme de portefeuille dactivits. Ces techniques offrent des cadres qui permettent de reprsenter et de classer les diffrentes activits ; de dterminer les implications quelles comportent pour laffectation des ressources. Il existe de nombreuses techniques danalyse de portefeuilles, les plus utiliss sont : - Le modle du BCG dite matrice croissance / part de march relative - Le modle Mc KINSEY attrait du march / comptitivit de lentreprise - Le modle de M E PORTER - Le modle ADL - Le modle PIMS.

I / LE MODELE DU BCG : Ce modle value lintrt des domaines dactivit dune entreprise sur la base de critres : le taux de croissance du march et / la part relative de lentreprise sur ce march. Ce modle sous entend deux hypothses fondamentales : - Prsence de leffet dexprience ; ou avantage concurrentiel en terme de cots. - Repartir ses activits dans des produits / marchs dans diffrentes phases du cycle de vie des produits pour maintenir lquilibre entre le potentiel de croissance et le potentiel de rentabilit. Ces hypothses conduisent un diagramme divis en quatre quadrants dans lequel on peut insrer chacune des activits ou produits de lentreprise. Lide de base est que les activits situes dans ces quadrants auront une situation fondamentalement diffrente en ce qui concerne les flux de liquidit.
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CROISSANCE
ELEVEE

VEDETTES/ETOILES

DILEMMES

?
Liquidit modeste
MOYENNE 10%

Liquidit largement ngative : dvelopper ou vendre

VACHES A LAIT

POIDS MORTS

FAIBLE

Liquidit largement positive : rcolter

ELEVEE

Liquidit modeste : dsinvestir/ liquider

FAIBLE

MOYENNE 1,0

PART DE MARCHE RELATIVE

LES VACHES A LAIT : les activits (ou produits) qui ont une part de march relativement forte dans les marchs faible taux de croissance procureront des flux de liquidit rguliers, qui pourront servir financer dautres activits ou produits. Les vaches lait sont des activits rentables court terme ; lentreprise dtient une position dominante sur un march rentable, car les investissements ncessaires au maintien de sa position de leader sont peu levs et les nouveaux entrants peu levs. LES POIDS MORTS : concurrence forte et faible comptitivit de lentreprise. Ce sont des piges liquidit en raison de leur faible position face la concurrence cause dun secteur gnralement vieillissant. LES VEDETTES : les units qui ont une part de march relativement leve dans des marchs forte croissance demanderont des liquidits importantes pour soutenir la croissance ; trs rentables ces activits
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procurent des profits comptables levs et, une trsorerie proche de lquilibre. LES DILEMMES : ce sont toutes les activits ou produits ayant une part de march relativement faible dans un march croissance rapide. Les produits dilemmes secrtent peu de liquidits, mais en demandent normment en raison de leur position mdiocre sur le march face la concurrence. Cest un march qui attise la convoitise des concurrents.

ERREURS STRATEGIQUES:
Refuser de reconnatre un poids mort ; on le soutient financirement plus longtemps que ncessaire. Ne pas oser prendre de dcision quant aux dilemmes ; aucun des dilemmes ne reoit in fine dinvestissements consquents et aucun ne se transforme donc en vedettes. Politique inapproprie de traite des vaches lait Trop frquente : puisement de la vache Trop peu frquente : risque daccumulation de liquidits rinvesties dans des projets peu intressants long terme.

TRAJECTOIRES POSSIBLES:
- Linnovateur utilise les ressources des vaches lait pour investir en R&D afin de dvelopper de nouveaux produits vedettes qui supplanteront les produits vedettes existants. - Le suiveur entre dans un march domin par un leader en utilisant les ressources des vaches lait pour soutenir les produits dilemmes pour augmenter sa part de march. - En raison dun investissement insuffisant la part de march des produits vedettes diminuent et rejoignent les dilemmes.

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II / LE MODELE DE MC KINSEY : Sappuie aussi sur deux indicateurs gnraux dvaluation des domaines dactivits stratgiques: - Lattrait du march et ; - La comptitivit de lentreprise Ce modle dveloppe une grille multicritres : - Indicateurs dattractivit du march : taux de croissance, longueur de cycle de vie, potentiel de marge brute, possibilit de diffrentiation. - Indicateurs de comptitivit : part de march relative, qualit distinctive, prix de revient, degr de maitrise technique, notorit, image. La construction de ce modle sappuie sur neuf cases
POSITION/ LE MARCHE ATTRAIT DU MARCHE

Elev

Moyen

Faible

Eleve

MAINTENIR ABSOLUMENT SA POSITION

RENFORCER SA POSITION

RENTABILISER LACTIVITE DES VACHES A LAIT

Moyenne

RENFORCER SA POSITION

RENTABILISER AVEC PRUDENCE

RETRAIT PARTIEL (SEGMENTER)

INVESTIR POUR RENTABILISER OU ABANDONNER

RETRAIT PROGRESSIF

POIDS MORTS (ABANDON)

Faible

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III/ LE MODELE DE M PORTER Ou les cinq (05 + 1) forces de concurrence ; selon Mickael PORTER on distingue plusieurs sources de concurrence : - Les concurrents directs de notre secteur dactivit - Les nouveaux entrants (entrants potentiels - Les produits ou services de substitution - Les fournisseurs - Les clients. Lapproche concurrentielle de PORTER tient galement compte des pouvoirs de ngociation des clients et des fournisseurs et, lEtat car ils peuvent influencer la donne concurrentielle.
Etat Normes protectionnisme relations diplomatiques Entrants potentiels Menace dentrants potentiels

Fournisseurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Concurrents du secteur Clients Rivalit entre les entreprises sur leur march Pouvoir de ngociation des clients

Produits de substitution Menace des produits ou services substituables

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IV/ LE MODELE A D LITLE La matrice A D LITLE est fonde sur deux (02) critres : - Le degr de maturit du secteur - La position concurrentielle sur le march. Lanalyse porte sur seize domaines dactivits stratgiques (DAS)

DEGRE DE MATURITE DE LACTIVITE DU SECTEUR

Dmarrage Croissance Maturit Dclin

POSITION CONCURRENTIELLE SUR LE MARCHE

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Dominante Favorable Dfavorable Marginale

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V/ LE MODELE PIMS (Profit Impact of Marketing Stratgie) Ce modle tablit une forte corrlation entre la part de march et le retour sur investissement. La part de march est lun des facteurs cls de succs des entreprises et reste un bon indicateur de la rentabilit ; c'est--dire la part de march est la cause de la rentabilit (BUZZEL & GALE, 1987). Pour les auteurs du PIMS, la recherche dune forte part de march nest pas une stratgie, mais cest souvent un objectif important atteindre. La faille du modle est que les auteurs nindiquent pas concrtement quelles sont les dcisions qui permettent datteindre cet objectif. En fait, le PIMS est lindication dun rsultat ; luimme caus par un avantage de cot et/ ou la capacit de lentreprise concevoir, produire et mettre en place des produits susceptibles de satisfaire un segment de march. Le rsultat tient la combinaison des facteurs suivants : - Une qualit relative suprieure est obtenue au moyen de la conception dune offre performante et le choix pertinent dun march servir - Une qualit suprieure, permet lentreprise de vendre des prix levs, et de gagner des parts de march - En gagnant des parts de march, lentreprise obtient un avantage de cot relatif vis--vis des concurrents. Neuf facteurs expliquent 80% de la rentabilit des investissements, principale mesure du succs selon le PIMS : -1) lIntensit du capital (INVESTISSEMENTS/CHIFFRE DAFFAIRES) -2) la productivit du travail (VALEUR AJOUTEE/EFFECTIFS) -3) la croissance du march servi (TAUX DE CROISSANCE DE LA DEMANDE EN VOLUME) -4) la position sur le march (PART DE MARCHE DE LENTREPRISE / PARTS DE MARCHE DES 3 PREMIERES ENTREPRISES). -5) la position en qualit : % DES VENTES REALISEES PAR DES PRODUITS PERUS COMME SUPERIEURS A LA CONCURRENCE - % DES VENTES REALISEES PAR DES PRODUITS INFERIEURS EN QUALITE.

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-6) les efforts dinnovation et de diffrenciation (% DES DEPENSES MARKETING, R&D par rapport au CHIFFRE DAFFAIRES relativement la moyenne du secteur). -7) lIntgration verticale (NOMBRE DE FONCTIONS REMPLIES PAR LENTREPRISE AU SEIN DE LA FILIERE) -8) la pression sur les cots (FICALITE, SALAIRES) -9) le dlai de mise en uvre de la stratgie court terme une politique ambitieuse ne se traduit pas par une amlioration de la rentabilit.

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