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Cours 4
Cours 4
Principes dadministration
Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours)
Bloc 2 Prise de dcision (1 cour)
Bloc 3 Planifier, contrler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours)
Intra
Principes dadministration
Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours)
Examen Final
Globus
Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutt que le 07 Avril de 12h00-16h00 (1001&1003)
Plan de la session
Retour sur la prise de dcision en groupe Planification Quest-ce que cest? Le processus Comment en faire? Stratgies corporatives Gestion de portefeuille Les stratgies de croissance Tactiques stratgiques Fusions-acquisition Alliances stratgiques Stratgies daffaires Pestel Analyse sectorielle Les stratgies gnriques (Porter) Diffrenciation Leadership de cot Stratgies fonctionnelles
La dcision en groupe
Exercice : La tempte
Dsavantages
1. Pression sociale 2. Minorit domine 3. Perte de temps 4. Dplacement du but
La planification,
c'est rpondre aux :
Le processus de planification
MISSION MENACES et OPPORTUNITS ENVIRONNEMENT FORCES et FAIBLESSES ENTREPRISE OBJECTIFS STRATGIES
ENJEUX
TACTIQUES CONTRLES
La stratgie dentreprise
Elle donne une direction, une orientation Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activits Elle dfinit lorganisation : la distingue de toute autre organisation Elle est source de cohrence : elle empche les membres de lorganisation de sgarer Elle exprime les fondements sur lesquels sera ralise la planification oprationnelle ou les plans tactiques
MISSION
La raison dtre ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. Lnonc de mission est, en gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repre stable dans le changement quotidien (durable). Il importe de souligner quil n'existe pas de bon ou de mauvais nonc de mission, mais plutt des noncs qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indiffrents. En principe, une mission devrait intgrer les lments de rponse aux questions fondamentales suivantes: Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'tre?
Exemples de mission
Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux Canadiens d'amliorer leur sant, leur scurit et leur qualit de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires. CGI : La mission de CGI est de fournir ses clients des services professionnels de la plus haute qualit, comptence et objectivit, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion. SNC Lavalin : SNC-Lavalin ralise sa mission grce au savoir-faire de ses employs, en contribuant au succs de ses clients, qui elle offre des services valeur ajoute, et en investissant constamment dans lamlioration de ses comptences techniques et de gestion. SNC-Lavalin sengage produire un rendement suprieur, au bnfice de ses actionnaires.
Vision
Une vision est une image de lavenir que les gestionnaires cherchent crer. Elle est dcrite au prsent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrte, la vision donne forme et direction lavenir de l'entreprise. En comparaison avec la mission, qui elle reprsente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision dcrit davantage ce que lentreprise voudrait tre. Formule adquatement, elle devrait reprsenter un dfi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intrt et leur enthousiasme. En rsum, la vision devrait rpondre la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?
Exemples de vision :
CGI : La vision de CGI est dtre un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus daffaires, qui contribue la croissance et au succs de ses clients. Compact Computers : tre le principal fournisseur dordinateurs personnels et de serveurs dordinateurs personnels dans tous les marchs. Disneyland : tre lendroit sur terre o lon est le plus heureux
Les objectifs
Prciser les rsultats atteindre:
La part de march souhaite Le taux de croissance vis Le % de profit escompt Le rendement des investissements
Lentreprise multi-activits
Sige
Divisions
Activits
March
3
Extension 2 Diversification Combinaison produits/marchs 4
Nouveau
Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrle, sur un territoire donn, plusieurs units de production ou de distribution de mme nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrle les diffrentes phases d'un processus de production.
Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des hebdomadaires, des magazines, est galement prsente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)
Diversification
Diversification relie: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres normes conglomrats qui dominent, l'chelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intgration. Ils sont prsents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinma, du livre comme du journalisme.
Simple
Relie
Non relie
La matrice BCG
PART DE MARCH RELATIVE
leve
Faible
toiles
Dilemmes
Vaches lait
Poids morts
?
Investir Investir slectivement (en fonction de lanalyse de la concurrence)
Attrait du march
$
Faible
Chien
Dsinvestir
Maintien
Groupes stratgiques
Lorganisation
Marchs
Champ sectoriel
Le modle PESTEL
PPolitique Stabilit gouvernementale Politique fiscale Rgulation du commerce extrieur R P S
ycles conomiques volution du PNB
conomique
Cc
aux dintrt
TT
PP olitique montaire IIn flation C Chmage
Protection sociale SSocioculturel Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumrisme
D D M C A C
Revenu disponible
Niveau dducation
Pestel
Technologique Dpenses publiques de R&D Investissements privs et publics sur la technologie Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence cologique Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des dchets Consommation dnergie
Lgal Lois sur les monopoles Droit du travail Lgislation sur la sant Normes de scurit
Analyse concurrentielle
(selon Porter)
valuation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivants Le pouvoir des clients Le pouvoir des fournisseurs Les produits substituts La lutte entre les concurrents actuels
Nouveaux entrants
MENACES
DTERMINANTS DE LA RIVALIT
Croissance Cots fixes Surcapacit Diffrenciation Concentration Diversit des concurrents, etc
Fournisseurs
POUVOIR DES FOURNISSEURS
Cots de conversion Concentration Importance quantit pour foun. Effets sur cot/ diffrenciation Menace d Intgration, etc.
P o u v o i r
Concurrents
Intensit de la rivalit
MENACES
Substituts
Cots de conversion Concentration Importance de la quantit achete Effets sur cot/ diffrenciation Menace d Intgration Sensibilit au pric, etc.
Fournisseurs
Clients / Distributeurs
Lanalyse SWOT
Ce que lon sait faire
Opportunits
Menaces
il faut
Differentiation Distinguer les produits et services de faon pouvoir vendre un prix suprieur Focus Suivre une ou
Elles ont pour objectif principal doptimiser la gestion dentreprise et de transformer les comptences distinctes en avantages concurrentiels Elles sont complmentaires ou sous-jacentes aux stratgies daffaires Elles sont trop souvent oublies Il est essentiel de les revoir en priode de changement
SAQ
Stratgies fonctionnelles
La semaine prochaine
Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrle) p.427-444 Recueil de textes127-134 Dbute le cours avec Cas Venmar et invite S.Bergeron