BI Mémoire Analyse Comparative Des Méthodes Des Systèmes D'élaboration Des Mesures de Performances Gimsi Et TBP Lohrimarius1

Analyse comparative des mthodes dlaboration
des systmes de mesure de performance

TBP et GIMSI
(partie I)
Mmoire prsent par Marius LOHRI
en vue de l'obtention du
Diplme postgrade en informatique et organisation
Anne acadmique 1999-2000
devant le jury compos de :
Prof. Silvio Munari, directeur du mmoire
Prof. Yves Pigneur
UNIVERSIT DE LAUSANNE
COLE DES HAUTES TUDES COMMERCIALES
Rsum
A lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et maintenir un avan-
tage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa facult de profiter dconomies
dchelle, mais surtout de la mobilisation et lexploitation de ses actifs intangibles tels
que le savoir-faire des collaborateurs et le potentiel dinnovation.
En consquence, la notion de performance dentreprise dpasse aujourdhui les bornes
de la comptabilit traditionnelle et englobe galement la performance vis--vis des
clients finaux et des partenaires commerciaux par loptimisation des processus inter-
nes et de lapprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne a engendr la concep-
tion de nouveaux systmes de mesure de performance qui essaient de capter la no-
tion de performance dans sa globalit.
Le but de ce mmoire tait danalyser le Tableau de Bord Prospectif
1
- le Balanced
Scorecard - et la dmarche GIMSI
2
en employant une typologie dveloppe par Blan-
kenburg
3
afin de pouvoir porter un jugement non biais sur leur adquation satis-
faire les exigences
4
dun systme de mesure de performance multidimensionnel.
Lanalyse a montr quaussi bien le TBP que la dmarche GIMSI respectent les exigen-
ces de base un systme de mesure de performance.
Le point faible du TBP est, dune part, labsence dune vision externe et, dautre part,
le fait quil ne permet pas de modliser une stratgie dont le but final nest pas dordre
financier.
La dmarche GIMSI, pour sa part, est moins rigide que le TBP mais aussi moins
structurante. Cest ce dernier point qui la dsavantage par rapport au TBP lors dune
analyse purement mthodologique. Nombre dlments structurants ont t rajouts
dans un avant-propos de ldition rcente de louvrage qui prsente la dmarche
GIMSI. Or, ils ne sont pas vraiment intgrs la mthode proprement dite et, de ce
fait, ne guideront pas le concepteur lors des diffrentes tapes de la construction du
systme de tableau de bord.
La dmarche GIMSI en tant que mthode plus ouverte et moins rigide que le TBP se
prsente comme une bote outils de construction dun systme de tableau de bord
pour des situations peu coutumires pendant que le TBP sapplique des situations de
mesure plus standardises o loriginalit requise se situe au niveau de la formulation
dune stratgie et leur traduction en un tableau de bord.
Egalement, pour une entreprise qui se trouve dans une situation de crise, la dmarche
autoritaire du TBP facilitera le recentrage des activits pendant que lapproche com-
municante de la mthode GIMSI peut conduire des luttes de pouvoir considrables.

1
[Kaplan et Norton 1996], respectivement [Kaplan et Norton 1996b]
2
[Fernandez 2000, Partie III - La dmarche GIMSI pour un nouveau tableau de bord]
3
[Blankenburg 1999, p. 87]
4
Blankenburg [1999, p. 65] voque les points suivants : lancrage dans la stratgie, la dfinition des relations entre
les objectifs, la vision interne et externe, la couverture de laxe du temps, lefficience des mesures, et finalement, la
standardisation et la continuit
Remerciements
Mes remerciements sincres toutes les personnes qui mont aid effectuer ce tra-
vail.
Le Prof. Silvio Munari et son assistante, Ewa Mottier, mont aid cadrer le sujet.
Nicole Flach et Ross Brennen se sont donns la peine de dcortiquer le mmoire de
manire scrupuleuse. Grce eux, un nombre important dincohrences conceptuel-
les, de fautes dorthographe et de grammaire ont pu tre dtectes et corriges.
En plus, mon cheval de labour, un Toshiba Equium 3200M, ne ma jamais lch.
Table des matires
1 Introduction.................................................................................................6
1.1 Les limites de la comptabilit traditionnelle...................................................7
1.2 Objectifs du mmoire.................................................................................8
1.3 Dmarche.................................................................................................9
2 Prsentation des mthodes..........................................................................10
2.1 Le Tableau de Bord Prospectif ...................................................................10
2.2 La dmarche GIMSI .................................................................................13
2.3 Lvaluation dun systme de mesure de performance..................................14
3 Analyse comparative des mthodes TBP et GIMSI ..........................................16
3.1 Fondements............................................................................................16
3.2 Analyse comparative................................................................................24
3.3 Niveau dadquation aux exigences dun systme de mesure de performance .35
3.4 Synthse................................................................................................38
4 Conclusions ...............................................................................................40
5 Rfrences ................................................................................................41
Table des illustrations et tableaux
Figure 1. Les limites de la comptabilit traditionnelle..............................................7
Figure 2. Reprsentation type du TBP.................................................................11
Figure 3. A qui s'adresse la mthode ?................................................................26
Figure 4. La dimension comportementale............................................................27
Figure 5. Lhorizon temporel ..............................................................................28
Figure 6. Le but de la mthode ..........................................................................29
Figure 7. La frquence d'adaptation du systme ..................................................31
Figure 8. Les relations entre les mesures ............................................................33
Figure 9. Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance ..........34
Tableau 1. Les phases et les tapes de la mthode GIMSI.....................................13
Tableau 2. Niveau d'adquation des mthodes aux exigences dun systme de mesure
de performance..........................................................................................38
Tableau 3. L'adquation des mthodes en fonction des attentes de l'environnement.39
6
1 Introduction
A lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et maintenir un avan-
tage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa facult de profiter dconomies
dchelle, mais surtout de la mobilisation et lexploitation de ses actifs intangibles tels
que le savoir-faire de ses collaborateurs et son potentiel dinnovation. En cons-
quence, la notion de performance dentreprise dpasse aujourdhui les bornes de la
comptabilit traditionnelle. Elle englobe dsormais la performance vis--vis des clients
finaux et des partenaires commerciaux rsultant de loptimisation des processus in-
ternes et lapprentissage organisationnel.
Cette nouvelle donne engendre la conception de nouveaux systmes de mesure de
performance qui cherchent capter la notion de performance dans sa globalit.
Daprs Blankenburg
5
, les racines de ces dveloppements sont la comptabilit tradi-
tionnelle, la planification stratgique, les travaux thoriques concernant les processus
de pilotage dentreprise et lapproche qualit.
Ces courants ont abouti des mthodes dlaboration de tableaux de bord
dentreprise dans le but soit dimplmenter un systme de management et de pilotage
stratgique, soit dimplmenter un systme de management orient qualit globale
(approche TQM
6
).

5
6
Total Quality Management
INTRODUCTION 7
1.1 Les limites de la comptabilit traditionnelle
D'aprs Breid
7
, ltendue, la qualit et la pertinence de la comptabilit traditionnelle
sont limites par trois axes : Lhorizon temporel, le niveau de couverture des facteurs
contribuant la performance et la dimension comportementale.
Figure 1. Les limites de la comptabilit traditionnelle
Cela rsulte premirement du fait que les mesures financires de la comptabilit tra-
ditionnelle ne dcrivent que lhistoire rcente et les aspects tangibles dune entreprise.
La qualit du management, les potentiels de dveloppements futurs ( titre
dexemple, les succs attendus de projets en cours) et les menaces qui planent sur
lentreprise ne sont pas couverts par le compte rendu annuel et encore moins par le
rapport trimestriel lamricaine
8
.
De manire gnrale, les investissements permettant un accroissement futur de la
valeur ajoute diminueront le bnfice court terme
9
. En rsum, lhorizon temporel
de la comptabilit traditionnelle est restreint en raison de sa focalisation sur le pass
financier dune entreprise.
Deuximement, la capacit dune entreprise crer et maintenir des avantages
concurrentiels est largement dtermine par la gestion adquate de ces actifs intangi-
bles que sont
! le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ;
! lorientation processus et le dcloisonnement des fonctions intra-entreprise ;
! les modes de coopration avec les fournisseurs et les clients ;
! le paramtrage de loffre selon la segmentation du march et des clients ;
! la gestion des effets de la mondialisation et des opportunits offertes par les tech-
nologies de linformation ;

7
[Breid 1994, p. 2]
8
[Kaplan et Norton 1996, p. 52]
9
At its heart, an overemphasis on achieving and maintaining short-term financial results can cause companies to
overinvest in short-term fixes and to underinvest in long-term value creation, particularly in the intangible and
intellectuel assets that generate future growth. [Kaplan et Norton 1996b, p. 22]
horizon temporel
le niveau de couverture
des facteurs contribuant
la performance
dimension comportementale
Comptabilit
gnrale
Actifs
intangibles
Comptabilit
analytique
dexploitation
Pertes et profits
Budget
Planification stratgique et
financire intgre
Mcanismes dincitation
pour implmenter la stratgie
Communication
de la stratgie
Objectifs
financiers
Comptabilit
traditionnelle
Systme de mesure de
performance
multidimensionnel
INTRODUCTION 8
! lacclration du cycle de vie des produits et la capacit dinnovation.
Or, la comptabilit traditionnelle noffre aucun moyen de mesure et aucun moyen de
communication pour ces indicateurs primordiaux pour le succs, voire la survie dune
entreprise. Le manque de cette information affecte aussi bien les aspects interne de
lentreprise - la gestion des actifs se fait de manire alatoire et non optimise -
quexterne - les parties prenantes
10
ne sont informes que de faon insuffisante sur
ltat et lvolution probable dune entreprise ce qui peut engendrer une perte de
confiance ou pire encore, la rupture dfinitive des relations .
En rsum, la comptabilit traditionnelle ne couvre que les actifs compris dans les flux
financiers du pass rcent. Par contre, elle nexprime pas ltat et lvolution des
facteurs contribuant au succs futur dune entreprise.
Troisime facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la dimension comporte-
mentale. Cette dernire nest pas prise en compte. Souvent, les rsultats des exerci-
ces prcdents sont extrapols pour dterminer les objectifs financiers des priodes
venir en faisant aussi bien fi des prrequis externes
11
quinternes leur ralisation.
Parmi les prrequis internes, voquons la cohrence des objectifs financiers avec la
stratgie
12
dentreprise, sa communication en interne et les moyens et initiatives n-
cessaires la rorientation du comportement des collaborateurs cls en vue de sa
mise en uvre. Sil est vrai que la dfinition dambitieux objectifs financiers peut avoir
un effet stimulant sur la motivation des collaborateurs, il est nanmoins permis de
stipuler que labsence dune stratgie claire et pertinente et un manque dadhsion de
la part des collaborateurs compromettra gravement leur ralisation.
Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilit traditionnelle nest pas suffi-
sament volue pour permettre la mise en uvre dune stratgie dentreprise.
Les systmes de mesure de performance visent surmonter ces limites lies une
comptabilit traditionnelle.
1.2 Objectifs du mmoire
Au travers de ce mmoire, je me propose d'valuer le Tableau de Bord Prospectif
13
- le
Balanced Scorecard - et la dmarche GIMSI
14
en employant une grille danalyse dve-
loppe par Blankenburg
15
, le but tant de porter un jugement non biais sur leur ad-
quation satisfaire les exigences dun systme de mesure de performance multidi-
mensionnel.
Limites : Ce travail ne traite ni les exigences gnrales dun systme de manage-
ment
16
ni les aspects concernant son implmentation technique.

10
Les collaborateurs, les actionnaires, les partenaires, les clients et le public
11
Par exemple, lenvironnement concurrentiel dans lequel lentreprise navigue
12
Cest--dire le choix des orientations structurelles et concurrentielles d'une entreprise
13
[Kaplan et Norton 1996], respectivement [Kaplan et Norton 1996b]
14
[Fernandez 2000, Partie III - La dmarche GIMSI pour un nouveau tableau de bord]
15
16
telles que sa validit (dans le cadre dun systme de mesure de performance, il sagit de la cohrence entre lobjectif
de mesure et la mesure elle-mme), sa maniabilit, sa fiabilit, son niveau dacceptation par les personnes
concernes, la disponibilit des informations fournies (temps, lieu, format) et son volutivit (architecture systmique)
INTRODUCTION 9
1.3 Dmarche
Tout dabord nous allons prsenter de manire concise la dmarche GIMSI, le Tableau
de Bord Prospectif (TBP) et la grille danalyse propose par Blankenburg.
Ensuite, nous procderons lanalyse comparative du TBP et de la dmarche GIMSI.
Dans un premier lieu, nous tablirons les hypothses sur lesquelles les deux mthodes
se basent et leur raison dtre dans loptique de ses auteurs. Aprs avoir ainsi dter-
min les fondements des deux mthodes, nous tudierons leur capacit satisfaire les
exigences dun systme de mesure de performance multidimensionnel. Sensuivra une
vue densemble des rsultats sous forme de synthse.
Je conclurai le mmoire en rcapitulant ce que le travail effectu ma apport.
10
2 Prsentation des mthodes
2.1 Le Tableau de Bord Prospectif
Les concepteurs
17
du Tableau de Bord Prospectif (TBP) proposent un systme de me-
sure de performance dentreprise visant limplmentation de sa stratgie. Les objectifs
et les mesures de ce systme permettent dexprimer la stratgie et dapprcier la
performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la satisfaction des
clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel.
Par ses quatre axes, le TBP comprend aussi bien les mesures de la performance pas-
se - les indicateurs financiers classiques que des indicateurs prospectifs de la per-
formance future. Car cest le pilotage des investissements consentis dans le dvelop-
pement des clients, la gestion des relations avec les fournisseurs et les salaris, les
processus, la technologie et linnovation qui permet une entreprise de btir son po-
tentiel concurrentiel long terme
18
.
La stratgie sexprime sous forme dun ensemble de relations hypothtiques de cause
effet entre les objectifs axs sur la cration dune valeur future - satisfaction des
clients, optimisation des processus et apprentissage organisationnel - et les objectifs
financiers.
19
Ce concept permet de vrifier les liens supposs par lanalyse de
lvolution des valeurs des indicateurs respectifs. Autrement dit, limplmentation de
la stratgie sous forme dun TBP gnre elle-mme les informations ncessaires son
valuation et son volution.
Un TBP doit associer des mesures de rsultats (indicateurs posteriori) et des dter-
minants de la performance (indicateurs avancs) adapts la stratgie de
lentreprise
20
. En reliant ainsi les rsultats que lentreprise souhaite atteindre et les
facteurs qui les dterminent, les dirigeants peuvent canaliser les nergies et les com-
ptences de tous les acteurs vers la ralisation des objectifs long terme.

17
Robert S. Kaplan, professeur de comptabilit Harvard Business School ; David P. Norton, PDG du cabinet de
conseil Renaissance Solutions Inc.
18
19
20
PRESENTATION DES METHODES 11
Axes Objectifs et relations
supposes de cause
effet
Initiatives dclen-
cher pour atteindre
les objectifs
Dterminants de la
performance : mesu-
rent ltat
davancement des
initiatives
Indicateurs de rsul-
tats : mesurent le
niveau de ralisation
des objectifs
Financier
Client
Initiative dclencher
pour atteindre
lobjectif P1
Etat davancement de
linitiative destine
raliser lobjectif P1
Niveau de ralisation
de lobjectif P1
Processus internes
Apprentissage organi-
sationnel
Figure 2. Reprsentation type du TBP
2.1.1 Les acteurs du projet dimplmentation dun TBP
Larchitecte du projet dfinira les principes directeurs et la mthode pour concevoir et
dvelopper le TBP pour lquipe dirigeante qui doit participer activement au dvelop-
pement du TBP, car cest elle qui dirigera les processus de management associs
son utilisation.
Larchitecte - un responsable fonctionnel de haut niveau - doit grer la fois un pro-
cessus analytique - traduire les intentions stratgiques en objectifs explicites et me-
surables - et un processus relationnel li la construction de lquipe et la rsolution
de conflits.
Au cas o lunit concerne veut utiliser le TBP comme systme de management et
non pas seulement comme systme de mesure de performance, il faut prvoir deux
acteurs supplmentaires
21
:
! Lagent de changement pilotera le dveloppement du nouveau systme de mana-
gement pendant les deux ou trois annes durant lesquelles les nouveaux processus
engendrs par le TBP seront dploys. Cet agent doit dpendre directement du
responsable de lunit concerne (dans le cas dune entreprise, il sagit du P-DG).

21
F1
F2
C1
C2
P1
P2
P3
A1
Mesure de performance au
niveau des objectifs
Mesure de performance au
niveau des initiatives
La ralisation de
lobjectif A1 contribuera
la ralisation des
objectifs P2 et P3
La ralisation de
lobjectif F1 dpend
de la ralisation des
objectifs C1 et C2
! Au communicateur incombe la tche de faire comprendre et accepter ce nouveau
systme tous les acteurs de lentreprise, du plus haut plac au plus obscur.
2.1.2 Description des phases
Pour ces auteurs, le TBP est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou
oprationnelle. Ils prnent son utilisation comme systme de management stratgi-
que, cest--dire pour dployer la stratgie long terme
22
. Ainsi, le processus de ma-
nagement oprationnel doit tre rorganis pour y intgrer le TBP et les perspectives
stratgiques quil exprime.
A cette fin, Kaplan et Norton ont dvelopps une dmarche
23
dintroduction du TBP en
tant que systme de management stratgique pour une entreprise. Elle comprend les
tapes suivantes :
1. Clarifier le projet
2. Communiquer la stratgie la hirarchie intermdiaire et dvelopper les TBP des
units
3. Eliminer les investissements non stratgiques
4. Lancer les programmes de changement
5. Examiner les TBP des units et affiner le projet
6. Communiquer le TBP toute lentreprise et fixer des objectifs individuels de per-
formance (cadres)
7. Actualiser le plan stratgique long terme et le budget annuel
8. Bilans mensuels et trimestriels
9. Bilan stratgique annuel
10. Relier la performance individuelle au TBP (tous les employs)
Les tapes 7, 8, 9 et 10 reviennent rgulirement.
Chacune des units oprationnelles disposant dune chane de production complte
pourra dvelopper son propre TBP tout en respectant les lignes directrices du TBP g-
nral de lentreprise.
En plus de la dmarche globale, un plan de dveloppement en quatre tapes est pro-
pos pour un TBP particulier
24
:
Etape 1. Dfinir larchitecture de mesure : Il sagit de slectionner lunit concerne et
didentifier ses liens avec le sige et les autres units.
Etape 2. Gnrer un consensus sur les objectifs stratgiques : Larchitecte dgage un
consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de rflexion, avec les cadres
dirigeants de lunit.
Etape 3. Slectionner et concevoir des mesures : Cette tape vise dvelopper, pour
chaque objectif retenu, les dterminants de la performance et choisir les indicateurs
de rsultat parmi les indicateurs gnriques.
Etape 4. Le plan de mise en uvre : Le plan de mise en uvre est dvelopp, valid
et finalis. Cest lors de cet tape que le TBP envisag est confront au systme de
management et dinformation existant et que les plans pour son adaptation aux be-
soins du TBP sont tablis.

22
23
24
La mise en uvre technique nest pas comprise dans ce phasage. Pourtant, Kaplan et
Norton proposent de commencer utiliser trs rapidement le TBP, mme si toutes les
mesures ne seront pas disponibles ds le dbut.
2.2 La dmarche GIMSI
La dmarche GIMSI est cense guider le concepteur du systme de mesure de per-
formance sous forme dun phasage squentiel. En proposant de suivre le chemin trac
par la mthode, son auteur
25
, Alain Fernandez, veut inciter lentreprise rflchir en
termes de stratgie et objectifs avant de passer limplmentation dun systme de
mesure de performance. De plus, les indicateurs doivent tre construits et choisis en
tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais galement du
contexte local et des hommes qui pilotent ce niveau. Ce que le concepteur de la
dmarche veut viter tout prix, cest la rduction du tableau de bord un ensemble
dindicateurs synthtiques prdetermins.
26
La dmarche est structure en 10 tapes, chacune traitant une proccupation particu-
lire du projet et chacune marquant un seuil identifiable dans lavancement du sys-
tme. Les tapes peuvent tre regroupes en quatre phases principales.
27
Phase Etape
1 Environnement de lentreprise Identification
2 Identification de lentreprise
3 Dfinition des objectifs
4 Construction du tableau de bord
5 Choix des indicateurs
6 La collecte dinformations
Conception
7 Le systme de tableau de bord
8 Choix du progiciel Mise en uvre
9 Intgration et dploiement de la solution
Suivi permanent 10 Laudit du systme
Tableau 1. Les phases et les tapes de la mthode GIMSI
2.2.1 Les acteurs du projet
Fernandez propose un dcoupage classique du projet entre le groupe de projet et son
comit de pilotage. Larchitecte des systmes occupe le rle du chef de projet utilisa-
teur et informatique.
28
Groupes de projet : Ce sont des groupes polyvalents, composs dutilisateurs et
dinformaticiens. Cest eux qui effectuent une bonne partie du travail concret dont ils
communiquent les rsultats sous forme de documents de synthse vers les autres
groupes et le comit de pilotage. Ils disposent du pouvoir de validation de ltape.

25
Alain Fernandez, consultant, concepteur de systmes dcisionnelles pour de grandes entreprises et des PME, charg
de cours dans le cadre du 3
e
cycle darchitecture des systmes de lUniversit Technologique de Compigne.
26
[Fernandez 2000, p. 120]
27
28
Comit de pilotage : Il sassure de la bonne excution de projet et contrle
lavancement en fonction des dlais et des budgets impartis. Il vrifie en permanence
ladquation entre les orientations prises et les enjeux du projet pour lentreprise. Le
comit de pilotage sera accrdit par la direction gnrale pour disposer dun large
pouvoir de dcision.
Architecte des systmes : Larchitecte est le matre duvre. Il dfinit le cadre du
projet, anime et cordonne les groupes de projet. Lorsquil ne dispose pas dun pouvoir
officiel reconnu, il sera appuy par un cadre membre du comit de pilotage.
Larchitecte porte la double comptence organisation et informatique.
2.2.2 Description des phases
Phase 1. Identification : Quel est le contexte ?
Les deux premires tapes 1 et 2 analysent successivement lenvironnement de
lentreprise en terme de march et de stratgie, puis les structures de lentreprise
(lorganisation et les hommes).
Phase 2. Conception : Que faut-il faire ?
Ltape 3 a pour but de dfinir les objectifs tactiques locaux en accord avec les enjeux
de lentreprise. Les tapes 4 et 5 servent tudier le tableau de bord et choisir les
indicateurs. Ltape 6 est consacre la collecte des informations et la construction
du systme de tableau de bord intervient lors de ltape 7.
Phase 3. Mise en uvre : Comment le faire ?
Les tapes 8 et 9 soccupent du choix rationnel dun progiciel et de son intgration et
du dploiement.
Phase 4. Suivi permanent
29
: Le systme correspond-il toujours aux attentes ?
Ltape 10 consiste en un processus damlioration permanente pour veiller
ladquation entre le systme et les nouveaux besoins des utilisateurs.
2.3 Lvaluation dun systme de mesure de performance
A partir de typologies existantes
30
ayant trait lexamen de systmes de planification
et de contrle, Blankenburg a dvelopp dans sa thse
31
une grille danalyse qui per-
met de classifier une mthode de mesure de performance selon les axes suivants :
! qui sadresse le systme ?
! dans quelle mesure le systme influence-t-il le comportement des employs ?
! quel est lhorizon temporel du systme ?
! quel est le but du systme ?
! quel est la frquence dadaptation du systme ?
! quelles sont les relations entre les objectifs (et les mesures) ?
! quel est le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance ?
Les rponses ces questions serviront de base pour valuer l'intrt de la mthode en
tant que systme de mesure de performance. Blankenburg
32
propose les critres sui-
vants pour porter un jugement sur ladquation dun systme de mesure de perfor-
mance :

29
Cette phase fait partie de la dmarche GIMSI mais non pas du projet au sens troit du terme.
30
Voir [Simons 1995], [Amshoff 1993], [Schwaninger 1994], [Bleicher 1992] et [Arthur Andersen 1997]
31
Voir [Blankenburg 1999]
32
! lancrage de la mthode dans la stratgie ;
! le degr dfinition des relations entre les objectifs ;
! la couverture de la vision interne et externe ;
! la couverture de laxe du temps
! la standardisation et la continuit offerte par la mthode.
16
3 Anal yse comparati ve des mthodes TBP et GIMSI
3.1 Fondements
3.1.1 Hypothses explicites et sous-jacentes
Quelle est la mission dune entreprise ?
TBP GIMSI
Tous les objectifs doivent finalement tre arti-
culs autour des objectifs financiers
33
.
Une entreprise doit satisfaire ses actionnaires,
ses clients, son personnel, ses partenaires et
le public, mais sa raison dtre est la ralisa-
tion dun profit
34
.
Aussi bien les auteurs du TBP que Fernandez considrent que tous les objectifs dentreprise
devront se traduire finalement en une performance financire permettant sa subsistance
long terme.
Bien que cette argumentation semble vidente, signalons quil existe nombre dentreprises qui
assurent leur subsistance en externalisant les cots sociaux et cologiques de leurs activits
tout en maximisant le bnfice pour les actionnaires. Or, ce genre de comportement peut sus-
citer de vives critiques auprs du public. En ce qui concerne les clients finaux, il y en a de plus
en plus qui exigent la conformit aux rgles environnementales et sociales de base.
La mthode GIMSI propose dincorporer des indicateurs du potentiel thique dans le ta-
bleau de bord de lentreprise
35
. Par contre, Kaplan et Norton
36
nacceptent des indicateurs
allant au-del des exigences lgales que sils constituent un avantage concurrentiel et sils
sont bien intgrs la stratgie et donc au TBP
37
.
En accentuant les diffrences entre les deux mthodes, on pourrait tirer la conclusion que
Fernandez veut intgrer dans le tableau de bord toutes les parties prenantes
38
(optimiser le
stakeholder value
39
) pendant que Norton et Kaplan sintressent prioritairement la satisfac-
tion des actionnaires (maximiser le shareholder value).
Pourtant, Kaplan
40
sest donn la peine dadapter lapproche initiale aux besoins dune organi-
sation but non-lucratif en laborant un TBP pour une commune. Dans ce cas de figure, laxe
financier est retenu comme source de contraintes et servira sparer le ralisable du souhai-
table lors de ltablissement et limplmentation de la stratgie.

33
[Kaplan et Norton 1996, p.160]
34
35
36
37
Protger lenvironnement est certes important. Les entreprises doivent se conformer la loi et aux
rglementations en la matire, mais cette conformit ne semble pas tre de nature gnrer un avantage
concurrentiel.
38
Cest--dire les actionnaires, les clients, le personnel, les partenaires et le public [Fernandez 2000, p. 40]
39
Voir [Mller-Stewens 1998] et [Janisch 1993]
40
Voir [Kaplan 1999]
ANALYSE COMPARATIVE DES METHODES TBP ET GIMSI 17
Pourquoi un systme de mesure de performances ?
TBP GIMSI
Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se
grer. Pour survivre et prosprer dans
lenvironnement concurrentiel de lre de
linformation, les entreprises doivent utiliser
des systmes de mesure et de management
compatibles avec leur stratgie et leurs capa-
cits.
41

Pour piloter, il faut mesurer toutes les for-
mes de performances.
42
Les deux mthodes se fondent sur les postulats de la thorie des systmes et de la cybernti-
que. Fernandez se donne la peine dindiquer les rfrences respectives
43
pendant que Kaplan
et Norton ne stendent pas sur ce sujet.
Selon ce modle de rgulation, un systme est constitu dun sous-systme pilot
44
et dun
pilote
45
susceptible de lui donner des ordres en fonction des objectifs et contraintes dicts par
un niveau de pilotage suprieur. De plus, le systme pilot est expos aux perturbations cau-
ses par son environnement. Il va de soi que la sparation de la fonction de pilotage de celle
dite de ralisation ncessite un feed-back sous forme de mesures concernant ltat du sys-
tme pilot en labsence desquelles la notion mme de pilotage deviendrait obsolte.
Le prsent mmoire ne porte pas sur la critique du modle classique de rgulation. Notons
tout de mme quil est aujourdhui complt par des thories
46
dauto-organisation de syst-
mes
47
physico-chimiques, biologiques et sociaux. Elles stipulent quun systme volutif d-
pendant de son environnement a tendance dvelopper lui-mme un systme de pilotage qui
laide subsister sans que ce dernier doive tre conu et mis en place intentionnellement. On
parle donc de lmergence spontane dun mcanisme de pilotage lintrieur dun systme.
Dans le cadre de llaboration dun tableau de bord dentreprise, on pourrait tenir compte de
ce phnomne en analysant les mcanismes de pilotage implicites pour expliciter et retenir les
lments utiles.
3.1.2 La raison dtre de la mthode daprs ses auteurs
Pour implmenter la stratgie dentreprise
TBP GIMSI
le TBP leur permettra de traduire la stra-
tgie en objectifs, en indicateurs et en va-
leurs-cibles spcifiques, puis den suivre la
mise en uvre.
48
Chaque entreprise, chaque service, chaque
unit autonome dfinira ses propres objectifs
selon la stratgie choisie. Le tableau de bord
refltera la performance en fonction de ses
objectifs slectionns.
49

41
42
43
Voir [Ducrocq 1955] et [Mlse 1972]
44
Le module de traitement ou M.T. dans le langage de Mlse [1972]
45
Le module de pilotage ou M.P. dans le langage de Mlse [1972]
46
Voir [Holland 1995], [Kauffman 1995] ou [Heylighen et Campbell 1995]
47
Daprs F. Heylighen Self-organization is a process where the organization (constraint, redundancy) of a system
spontaneously increases, i.e. without this increase being controlled by the environment or an encompassing or
otherwise external system
48
49
50
TBP GIMSI
Lentreprise dfinit un certain nombre
dobjectifs globaux au niveau stratgique. A
partir de ces objectifs globaux, chaque cellule
de terrain va dfinir ses objectifs locaux en
dclinant lorientation globale
50
Pour pouvoir tre mesur, lobjectif doit
pouvoir sexprimer en une unit. Les dci-
deurs choisiront lunit exprimant au mieux la
mesure de lobjectif et garantissant un bon
contrle de la performance. Cette unit sera
utilise par notre systme de tableau de
bord.
51
Aussi bien le TBP que la mthode GIMSI proposent une dmarche du haut vers le bas qui
consiste dfinir dabord une stratgie globale, ensuite la dcliner en objectifs et mesures
stratgiques pour arriver finalement au niveau des objectifs locaux et des indicateurs respec-
tifs.
Lauteur de la mthode GIMSI table plus sur lautonomie relative du dcideur individuel dans
le choix de ses indicateurs
52
pendant que Kaplan et Norton
53
proposent de dfinir des
indicateurs-type au plus haut niveau pour guider les units qui devront appliquer la stratgie
globale.
Cette nuance vient du fait que Kaplan et Norton sont convaincus que la construction et la mise
en place dun TBP doit aboutir la cration dun systme de management stratgique, cest-
-dire un systme qui aide les dirigeants mettre en uvre et suivre les effets de la strat-
gie.
54
Fernandez part plutt du monde des systmes daide la dcision. Pour lui, le dcideur indivi-
duel - tant le spcialiste de son domaine - est le plus apte slectionner les informations
dont il a besoin pour piloter son domaine dactivit en fonction des objectifs imposs par un
niveau suprieur. Et mme au niveau des objectifs, la mthode GIMSI exige quun objectif soit
fdrateur pour quil puisse recueillir ladhsion des dcideurs concerns.
55
Pour faire face aux caractristiques de la concurrence lre de linformation
Les entreprises de lre de linformation fonctionnent selon un ensemble de postulats
nouveaux :
1. lorientation transversale des processus internes
2. le dynamisme des relations avec les partenaires
3. la gestion des connaissances et comptences
4. les capacits des systmes dinformation
5. la capacit dinnovation

51
52
Ceux-ci [les indicateurs] sont personnels et adapts un contexte particulier. [Fernandez 2000, p. 33]
53
54
55
1. Orientation transversale des processus internes
TBP GIMSI
Une entreprise de lre de linformation est
cense combiner les avantages de la spciali-
sation fonctionnelle et la rapidit, lefficience
et la qualit des processus intgrs.
56
Il faut dcloisonner les fonctions classiques et
intgrer leurs activits en processus orient
client, car ce dernier ne sintresse pas la
structure interne de lentreprise, mais unique-
ment la prestation fournie. La majorit des
dysfonctionnements et des pertes de temps
dans un processus non-intgr se situe au
niveau des interfaces entre les fonctions sp-
cialises dune entreprise.
57
Les deux approches appuient sur le fait que la combinaison transversale des activits sous
forme de processus intgrs est essentielle pour la ralisation en interne de la vue client .
Les indicateurs de pilotage de la chane de valeur
58
se distingueront de ceux des fonctions
spcialises.
2. Dynamisme des relations avec les partenaires
TBP GIMSI
cense
! tre lcoute du march local et, en mme
temps, tirer parti des facteurs defficacit et
de comptivit quapporte la mondialisation
des activits
59
! crer des liens avec les clients et les fournis-
seurs pour que les oprations soient
conscutives aux commandes des clients et
non pas des programmes de production
60
! offrir des produits et des prestations adapts
des segments de march diffrents, sans
pour autant subir les inconvnients finan-
ciers dune production trs diversifie et en
petites quantits (personnalisation de
masse)
61
! anticiper les besoins futurs de leurs clients
en dveloppant des produits et des services
novateurs
62
La globalisation des changes et la drgula-
tion exigent un examen attentif et constant
des diffrentes formes de concurrence sus-
ceptibles de mettre lentreprise en difficult
63
.
De plus, on peut crer des liens entre chacune
des forces
64
.
Cest le client qui a pris les commandes dans
la relation avec ses fournisseurs potentiels. En
consquence, les entreprises sont obliges de
passer dune culture produit une culture
client ce qui se traduit en une personnali-
sation de loffre fonde sur un temps de r-
ponse trs court et dune qualit de service
irrprochable et prvisible.
65

56
57
58
Cest--dire toutes les activits ncessaires la transition de ltat besoin du client identifi ltat besoin du
client satisfait
59
[Norton et Kaplan 1996, p. 17]
60
61
62
63
64
Par exemple, la notion de cooptition dcrit un contexte dans lequel des entreprises peuvent parfois trouver intrt
cooprer intimement avec des concurrents dont la comptition reste pourtant globalement la plus directe.
65
[Fernandez 2000, p. 20 et 22]
Aussi bien Kaplan et Norton que Fernandez constatent
! que le pouvoir de ngociation commerciale du client a augment de manire considrable
durant les dernires annes dans la plupart des secteurs conomiques. Une entreprise qui
ne tient pas compte de la segmentation du march et par consquent, ne cible pas ses
clients et qui ne soccupe pas de la satisfaction du client, cest--dire de la qualit perue
66
des produits/services fournis, est voue la disparition.
Par contre, lre de linformation a galement produit des instruments de contrle comme le
systme dimputation des cots par activit
67
. Ils peuvent servir suivre la rentabilit dun
segment de clients ou mme dun client individuel. Car les entreprises doivent veiller ce
que leurs clients soient non seulement satisfaits mais aussi rentables.
! que la notion de partenariat ou de maillage devient de plus en plus important. La chane de
valeur dun produit ou dun service intgre souvent plusieurs partenaires. A titre dexemple,
citons la sous-traitance pousse dans lindustrie de lautomobile qui naurait pas t possible
sans la gnralisation des outils informatiques ayant trait la gestion des flux
dapprovisionnement et de production
68
et leur intgration aux ERP. Les deux mthodes pro-
posent lutilisation du modle de Porter [1986] pour analyser les forces concurrentielles
69
.
! que la mondialisation des changes demande une analyse plus frquente et plus largie de
lvolution des forces concurrentielles dune part et du couple march cible/solutions propo-
ses dautre part.
3. Gestion des connaissances et comptences
TBP GIMSI
cense analyser, grer et exploiter les
connaissances de chaque collaborateur.
70
Lentreprise doit apprendre identifier, g-
rer et partager les connaissances dissmi-
nes en explicitant le savoir et le savoir-faire
tacite de ses collaborateurs.
71
Les deux mthodes reconnaissent limportance stratgique de la gestion des connaissances et
des comptences
72
.
Norton et Kaplan identifient le potentiel des salaris comme une des trois composantes cls
dans lapprentissage organisationnel. Ils partent de lide que lindustrialisation du secteur
tertiaire permet aux salaris de participer lvolution des processus internes, dautant plus
que cest eux qui sont le plus souvent en contact avec le client. Do le besoin dun vaste pro-
gramme de rorientation des comptences des employs, afin de mettre leur intelligence et
leur crativit au service des objectifs de lentreprise
73
.
Fernandez
74
propose dans la partie de louvrage ddie la ralisation du systme de tableau
de bord le partage des connaissances par le biais du collecticiel
75
. Il dcrit les prrequis sa
ralisation, ses composants constitutifs et ses effets sur la communication et la collaboration
intra-entreprise. En plus, lauteur prconise
76
lutilisation du collecticiel pour tablir un rseau
de dcideurs sinformant mutuellement par le biais de leurs tableaux de bord respectifs
77
.

66
Voir [Kaplan et Norton 1996, p. 90] et [Fernandez 2000, p. 59]
67
[Cooper et Kaplan 1991]
68
Supply chain management (SCM), voir [Fernandez 2000, p. 51]
69
Ce modle porte sur la rivalit existante, le pouvoir des clients, le pouvoir des fournisseurs, les nouveaux entrants et
les produits de remplacement.
70
71
72
Cest--dire des connaissances consolides par de lexprience
73
74
4. Capacits des systmes dinformation
TBP GIMSI
Pour tre performant dans un environnement
concurrentiel, les salaris doivent disposer
dinformations juste temps
78
dtailles
sur les clients, les processus internes et les
consquences financires de leurs dcisions.
79
La conception du systme dinformation
dentreprise doit surpasser sa focalisation sur
les produits, les fonctions et les traitements
pour souvrir dans une dmarche volutive
! aux clients : la connaissance du client doit
tre accessible pour tous les acteurs de
lentreprise susceptibles dtre directement
ou indirectement en contact avec eux.
80
! aux utilisateurs : au lieu dtre cloisonnes
par fonctions
81
, les informations doivent tre
classes par sensibilit et accessibles uni-
quement aux utilisateurs disposant des
droits correspondants ce qui permettra aux
utilisateurs de dfinir leurs propres postes.
Pour tre complet, le poste de travail de
chacun prsentera le tableau de bord de pi-
lotage de son activit.
82
! aux donnes : la structuration des donnes
oprationnelles, leur traitement et leur mode
de stockage doivent tre conus de faon
ce quon puisse les utiliser ultrieurement
dautres fins que celles qui ont conditionnes
leur cration.
83

75
La notion de collecticiel (groupware) englobe la gestion informatique de la communication (exemples : messagerie
lectronique, forum de discussion), de la collaboration (bases dinformations partages, agenda partage) et de la
coordination (workflow) entre les individus appels travailler ensemble.
76
77
[Fernandez 2000] Etape 7, section 3 : Les changes inter-tableaux de bord
78
Cest--dire juste ce quil faut , quand il faut et comme il faut
79
80
81
Telles que la comptabilit, les ressources humaines, la production
82
83
Les deux dmarches reconnaissent limportance de la mise disposition des informations cru-
ciales aux employs par le biais dun systme dinformation performant.
Cependant, on constate que les rflexions de Fernandez sont plus complexes, ceci aussi bien
quantitativement
84
que par leur apport une dfinition de la stratgie du systme
dinformation cohrente avec celle de lentreprise.
Cette diffrence sexplique par le fait que la dmarche GIMSI ne couvre pas seulement les
phases menant la dfinition du tableau de bord, mais galement son implmentation techni-
que jusquau dploiement. Et cest prcisment cette deuxime tape de mise en place qui
savre coteuse voire irralisable si larchitecture du systme dinformation na pas t
conue conformment aux caractristiques de la concurrence lre de linformation.
Par contre, lapproche TBP, se dfinissant comme systme de management stratgique
85
, ne
soccupe pas de la ralisation concrte du tableau de bord. Pendant que Fernandez reconnat
que lobtention dune information a un cot qui doit tre contrebalanc par sa valeur intrins-
que matrialise par son apport au processus de dcision, les auteurs du TBP font abstraction
de ce point.
5. La capacit dinnovation
TBP GIMSI
La capacit dune entreprise de crer et de
maintenir un avantage concurrentiel dpend
surtout de sa facult dvolution et
dinnovation. Lapproche TBP comprend
cette fin un axe dnomm apprentissage
organisationnel
86
ainsi que le processus
dinnovation qui constitue la phase longue
de laxe processus internes
87
.
Lauteur de la dmarche GIMSI nvoque pas explicitement la capacit dinnovation comme
facteur cl parmi les moyens dobtenir et de garder un avantage concurrentiel. Mme dans
ltude de cas par laquelle Fernandez illustre la mise en place dun tableau de bord
88
, les pro-
cessus internes ne sont traits quau niveau de la production oprationnelle.
Par contre, Kaplan et Norton considrent la capacit dinnovation comme un processus in-
terne, dont lefficacit, la rentabilit et la ractivit sont, pour beaucoup dentreprises, plus
importantes encore que celles de la production.
89

84
[Kaplan et Norton 1996, p. 144] versus [Fernandez 2000, p. 82 88]
85
[Kaplan et Norton 1996, chapitre 12]
86
87
88
89
Dans ldition rcente
90
de son ouvrage, Fernandez a ajout plusieurs chapitres
91
pour mieux
tenir compte des caractristiques de la concurrence lre de linformation et leurs liens avec
ltablissement dun tableau de bord. Ainsi, pour piloter une entreprise, il faudra mesurer et
agir sur les performances des processus internes, de la qualit produite et du systme
dinformation ainsi que mesurer la satisfaction de toutes les parties prenantes, mais avant
tout celle des clients
92
.
Pourtant, cet avant-propos - ajout dans ldition rcente de louvrage - nest que peu intgr
la mthode dlaboration dun tableau de bord qui se veut trs gnrale. Ce constat
sapplique aussi bien la dfinition des objectifs quau choix des indicateurs
93
. Lavantage de
cette approche par rapport celle choisie par Norton et Kaplan, cest son indpendance vis--
vis des courants conomiques du moment, son inconvnient est le manque de guidage
concret pour intgrer les donnes de lre de linformation lors de ltablissement dun tableau
de bord.

90
Il en existe deux ditions, parues en 1999 et 2000, respectivement. Voir [Fernandez 1999] et [Fernandez 2000].
91
Partie I - Pour piloter, il faut bien mesurer : chapitres 2 - Voil comment ils (les tableaux de bord, note de lauteur)
doivent tre aujourdhui - et 4 - Dautant plus que la socit volue - dans Fernandez [2000].
92
93
Nous nallons surtout pas lister des objectifs types et encore moins des indicateurs standards. Ceux-ci sont
personnels et adapts un contexte particulier. [Fernandez 2000, p. 33]
3.2 Analyse comparative
Au niveau des dimensions danalyse, nous utiliserons les 7 axes de rflexion proposs
par Blankenburg
94
.
3.2.1 A qui sadresse la mthode ?
Cet axe de rflexion sintresse aux questions suivantes :
! Quelle est lunit concerne par le systme de mesure de performance ?
! Qui est concern et quel est son rle ?
Unit concerne
TBP GIMSI
Lunit concerne possde (ou devrait poss-
der) une stratgie pour accomplir sa mission.
Dans la plupart des cas, il sagira donc soit
dune entreprise soit dune subdivision ayant
une chane de production complte
95
mais non
pas un service fonctionnel dot dune auto-
nomie trop restreinte pour formuler sa propre
stratgie.
Ce point est important car il doit tre relati-
vement facile dy mettre en place des mesu-
res de performance financires sans les com-
plications quentranent limputation des cots
et des prix de transfert de produits et services
provenant dautres units
96
.
Principalement, lunit concerne est
lentreprise. Cependant, dun point de vue
interne, la dmarche GIMSI prconise
didentifier les processus critiques
97
et leurs
points dintervention pour dterminer les d-
cideurs qui auront besoin dun tableau de bord
personnalis. Vue sous cet angle, lunit
concerne est galement le dcideur local ou
lensemble des activits critiques dont il porte
la responsabilit.
Les acteurs
TBP GIMSI
Ltablissement du TBP est un projet organi-
sationnel men par lquipe dirigeante de
lunit laquelle il est cens servir
98
.
Un rle particulier dans le cadre de
llaboration dun TBP incombe larchitecte
qui guide le processus, sassure que lquipe
de projet dispose des ressources ncessaires
et, dune manire gnrale, veille ce que le
processus se droule sans incident.
Larchitecte doit tre un responsable de haut
niveau
99
. Il peut tre ncessaire de faire appel
Ltablissement du systme
103
de tableau de
bord dentreprise est un projet de mise en
place dun systme organisationnel et infor-
matique.
Le rle du chef de projet est jou par une per-
sonne incarnant l'architecte des systmes. Il
anime le travail des groupes de projet qui
sont composs de dcideurs concerns selon
la mission du projet dune part et
dinformaticiens chargs de la ralisation
technique du systme dautre part. Un comit

94
95
A savoir innovation, production, marketing, vente et service aprs-vente
96
97
Cest--dire ceux qui sont concerns par le systme de mesure selon les finalits exposes lorigine du projet
98
99
Par exemple, le directeur de la planification stratgique, le directeur qualit ou le directeur financier
TBP GIMSI
des consultants extrieurs pour assister
larchitecte.
100
Aprs la dfinition de la stratgie et la mise en
uvre de son plan dimplmentation sous
forme de TBP par la direction, ces lments
sont communiqus tous les salaris puisque
ce sont eux qui devront les excuter
101
.
Un ensemble de mcanismes d alignement
vertical stratgique permet alors de traduire
la stratgie et le TBP global en objectifs locaux
et en mesures spcifiques, qui orientent les
actions personnelles
102
.
Trois sortes de mcanismes sont proposes :
! programmes de communication et de for-
mation pour responsabiliser les salaris
! actions de dfinition dobjectifs de haut en
bas
! articulation au systme de primes, dans le
sens que la rmunration est lie aux objec-
tifs stratgiques
de pilotage surveille le projet et sassure de
lengagement de la direction
104
.
La culture dentreprise
105
et le systme de
management dterminent largement la com-
position des groupes de projet.
La dmarche GIMSI prconise un manage-
ment de type participatif fond sur la dlga-
tion de lautorit et du pouvoir
106
. Sans dl-
gation de pouvoir, la notion mme de dcision
et donc de pilotage au niveau local devient
obsolte.
Le TBP est une approche classique de dfinition et implmentation de la stratgie du haut vers
le bas. Etant donn la position hirarchique de larchitecte, il sagit dun projet issu de la di-
rection. Bien que les auteurs du TBP parlent de participation active de la part de la base
hirarchique
107
, elle napparat nulle part dans la dmarche propose. En rsum, elle
concerne tous les salaris mais sadresse uniquement aux dcideurs.
La mthode GIMSI sadresse la direction et conjointement aux dcideurs intermdiaires. Le
dcideur local candidat la mise en place dun tableau de bord personnalis doit remplir deux
conditions : premirement, il doit disposer dun vrai pouvoir de dcision et deuximement,
son domaine de responsabilit doit couvrir au moins un point dintervention important parmi
les processus critiques de lentreprise.
Vu que les processus critiques et les points dintervention sont tablis lors du droulement du
projet, la mthode GIMSI a un potentiel non ngligeable de cration de conflits au niveau de
la qute de pouvoir. Car il peut savrer quun dcideur existant ayant une grande latitude
dcisionnelle nintervient dans aucun processus critique ou quune personne non dirigeante
devrait ltre grce son implication cruciale dans des dcisions cls.

100
101
102
103
Le systme de tableau de bord est lensemble cohrent des diffrents tableaux de bord y compris leurs liens
latraux et verticaux [Fernandez 2000, p. 298].
104
[Fernandez 2000, p.172]
105
106
107
Figure 3. A qui s'adresse la mthode ?
tous les employs
A qui sadresse la mthode ?
la direction
aux dcideurs
intermdiaires
approche
participative
laboration
du haut de la
hirarchie vers le bas
communication et
alignement vertical
GIMSI
TBP
3.2.2 La dimension comportementale
La dimension comportementale dun systme de mesure de performance reflte sa
capacit influencer le comportement de lunit concerne, respectivement celui des
personnes concernes, en cas de dviation entre les valeurs cibles des indicateurs et
les valeurs observes.
TBP GIMSI
Le TBP indique par le biais de son rseau de
relations de cause effet
108
les raisons pour
lesquelles un objectif particulier na pas t
atteint. De ce fait, il conditionne - au moins
implicitement - les changements de compor-
tement ncessaires pour amener lindicateur
de rsultat concern au niveau souhait. Plus
le TBP global sera appliqu aux niveaux bas
de lhirarchie en employant les mcanismes
de lalignement vertical stratgique et plus
explicite deviendra limpact de la mthode
sur le comportement des individus.
La mthode demande quun indicateur soit
utilisable en temps rel et li un objectif et
quil induise laction. Il doit permettre aux
utilisateurs de prendre les dcisions nces-
saires pour corriger une drive, amplifier une
action ou saisir une opportunit avant quil ne
soit trop tard
109
. Or, le respect de ces critres
est ncessaire mais non pas suffisant pour
que le tableau de bord conditionne un chan-
gement au niveau du comportement.
En rsum, la dmarche GIMSI ne comprend
pas de mcanisme explicite pour influencer le
comportement. Implicitement, cette dimen-
sion est prise en compte lors du choix des
objectifs et des indicateurs.
Figure 4. La dimension comportementale

108
109
explicite
La dimension comportementale
aucune
implicite
choisir des
indicateurs qui
induisent laction
relations de cause
effets
alignement vertical
stratgique
GIMSI
TBP
3.2.3 Lhorizon temporel
Cette dimension tudie lhorizon temporel du systme de mesure de performance :
sagit-il de connatre les rsultats du pass rcent, veut-on obtenir des informations
oprationnelles en temps rel ou sagit-il de mesurer des potentiels pour assurer la
performance future?
TBP GIMSI
Le TBP essaye de traduire une vision future
en un systme de management qui permet la
planification et le suivi de sa ralisation
moyen et court terme.
Outre le futur et le prsent, la conservation
des indicateurs de rsultat au niveau finan-
cier permet de couvrir galement le pass
rcent
110
.
La mthode GIMSI prvoit dintgrer au sys-
tme de tableau de bord des indicateurs fi-
nanciers qui refltent la performance du
pass
111
, des mesures en temps rel pour
induire laction dans le prsent
112
ainsi que
des indicateurs qui permettent de surveiller
des tendances et danticiper les volutions
concernant le futur proche
113
.
Le centre de gravit temporel du TBP se situ dans le futur envisag de lunit concerne. Il
essaye de le raliser par des initiatives dont le succs est mesur par les dterminants de la
performance. La dmarche GIMSI soriente plus au prsent. Dans un effort consensuel, la
direction et les dcideurs entreprennent damliorer lexistant pour quil permette la ralisa-
tion des objectifs stratgiques.
Figure 5. Lhorizon temporel

110
111
112
113
futur
Lhorizon temporel
pass
prsent
indicateurs
financiers
concrtiser une
vision
amliorer lexistant
GIMSI
TBP
3.2.4 Quel est le but de la mthode ?
TBP GIMSI
Le but dun TBP est
! en premier lieu, de mettre disposition des
dirigeants un cadre de rflexion commun
pour mieux comprendre les rapports entre
les forces principales de lentreprise et son
environnement ;
! et ultrieurement, dinstaller un systme de
management stratgique pour une entre-
prise ou une subdivision ayant une chane
de production complte en dclinant du
haut vers le bas la mission et la stratgie
en objectifs et en mesures
114
.
Le but de la dmarche GIMSI est de guider le
concepteur dun systme de tableau de bord
dentreprise lors de son laboration et sa
mise en uvre.
Le respect des tapes successives prconi-
ses par la mthode vise obtenir un sys-
tme de tableau de bord cohrent avec la
stratgie et permettant de canaliser les ac-
tions tout en accordant aux dcideurs pro-
ches du terrain une latitude dcisionnelle im-
portante lors de la concrtisation locale des
objectifs globaux
115
.
Les deux approches visent remplir le foss mthodologique qui spare les thories
dlaboration de stratgies dentreprise et les difficults lors de leur implmentation au ni-
veau oprationnel. Lefficacit dun tableau de bord passe pour les deux mthodes par la
comprhension des forces concurrentielles et lanalyse des facteurs internes aptes crer de
la valeur pour les clients.
La dmarche GIMSI appuie plus sur la coopration et la communication dans les deux sens
entre les dirigeants et les dcideurs locaux pendant que le TBP peut tre considr comme
plus autoritaire.
Une autre diffrence marque est le fait que la dmarche GIMSI vise la satisfaction de toutes
les parties prenantes, cest--dire celle des clients, des actionnaires, des partenaires, du
personnel et du public
116
. Or, la ultima ratio dun TBP est la satisfaction des actionnaires
puisque tous les indicateurs doivent sarticuler finalement autour des rsultats financiers
117
.
La satisfaction des autres parties prenantes nest quun moyen pour atteindre une
performance financire satisfaisante.
Figure 6. Le but de la mthode

114
115
116
117
rorganiser lunit concerne
Le but de la mthode
informer
GIMSI
TBP
aider
planifier et
suivre
aider
comprendre
3.2.5 Quelle est la frquence dadaptation du systme ?
TBP GIMSI
Pour que leffort consacr la construction
dun TBP puisse produire des effets tangibles,
il doit tre articul dautres processus de
management comme la procdure budg-
taire, lalignement des initiatives stratgiques
et la dfinition des objectifs personnels.
Kaplan et Norton proposent dadapter le TBP
un rythme qui suit celui de la planification
oprationnelle, cest--dire annuellement.
118
Etant donn que lentreprise et les besoins
des utilisateurs sont en perptuelle volution,
le systme de tableau de bord, pour rester en
phase, doit lui aussi voluer un rythme
soutenu.
119
Fernandez propose de faire voluer le sys-
tme de tableau de bord par le biais daudits
rguliers, de prfrence mens par un audi-
teur externe. Il se basera sur un rfrentiel
exprimant, sous la forme de critres, les at-
tentes+ du systme.
120
Laudit ne va pas seu-
lement constater les carts entre lapport
observ du systme de tableau de bord et
celui demand par le rfrentiel, mais gale-
ment proposer des mesures correctives.
Limpact de laudit sur le systme de tableau
de bord existant dpendra de la nature des
constats : un cart ne concernant que
limperfection dun indicateur local ne de-
mandera quun ajustement par le dcideur
concern. Par contre, dans le cas o un ou
plusieurs objectifs globaux changent suite
un changement de stratgie, le systme en-
tier doit tre repens.
121
Aprs la mise en place du systme de mesure
de performance, Fernandez propose des au-
dits tous les six mois.
122
Les deux approches proposent de rvaluer le tableau de bord rgulirement. Le TBP est
plus ambitieux dans la mesure o il demande son intgration dans les processus de mana-
gement dj en place pendant que la dmarche GIMSI propose des audits externes rgu-
liers. Cette diffrence sexplique par le fait que le TBP se veut un systme de management
stratgique pendant que le systme de tableau de bord propos par la mthode GIMSI est
tout dabord un systme daide la dcision dont limplmentation ne dpend pas dun sys-
tme de management spcifique.

118
119
120
121
122
Figure 7. La frquence d'adaptation du systme
souvent (< 2 ans)
La frquence
dadaptation du systme
jamais
GIMSI
TBP
rarement
(> 2 ans)
en phase avec
la planification
oprationnelle
( 12 mois)
6 mois
3.2.6 Quelles sont les relations entre les mesures ?
TBP GIMSI
Le concept dexpliciter les liens entre les ob-
jectifs (et les mesures) est fondamental pour
le TBP, car daprs ses auteurs une stratgie
nest rien dautre quun ensemble
dhypothses sur des causes et leurs effets.
Ainsi, le TBP doit mettre en vidence les re-
lations (hypothses) entre les objectifs dans
les diffrents domaines suivis, pour que ces
objectifs servent guider les actions. La
chane des relations de cause effet consti-
tue le fil conducteur entre les quatre axes du
TBP.
123
Etant donn quun TBP associe chaque ob-
jectif au moins un indicateur de rsultat
cens mesurer le degr de ralisation de
lobjectif, les liens supposs entre objectifs
seront soit confirms soit falsifis par
lobservation des corrlations entre les me-
sures respectives.
Ce mcanisme permet de passer dun stade
de liens hypothtiques lors de ltablissement
initial du TBP des liens empiriques pour un
TBP corrobor par de lexprience.
Le TBP distingue deux types de mesures,
savoir les indicateurs de rsultat et les d-
terminants de la performance ce qui permet
de sparer lvaluation des hypothses por-
tant sur les liens entre les objectifs de la me-
sure de lavancement des initiatives pour les
atteindre.
Cette diffrenciation augmente aussi bien la
stabilit que la flexibilit du systme, car sil
savre quune initiative naboutit pas aux
rsultats escompts, elle pourra tre modifie
ou remplace sans que lobjectif vis et
lindicateur de rsultat associ doivent tre
touchs.
Une autre raison pour la diffrenciation des
Suivant la dmarche GIMSI, un indicateur
doit mesurer un ou plusieurs objectifs
126
.
Aussi, les objectifs globaux doivent tre d-
composs en objectifs locaux et, en retour,
les objectifs locaux doivent contribuer un
ou plusieurs objectifs globaux
127
.
Le systme de tableau de bord, sil a t ta-
bli selon ces rgles de dcomposition hirar-
chique, devrait exprimer - au moins implici-
tement - la cohrence entre les objectifs et
les mesures. Pourtant, celle-ci peut tre al-
tre, cest--dire renforce mais galement
diminue, par les autres critres intervenant
dans le choix dun objectif
128
ou dun indica-
teur
129
valable.
Fernandez souligne quil nexiste pas
dindicateur type ou gnrique. Largument
principale prsent contre lutilisation de me-
sures prfabriques serait leur inadaptation
au contexte particulier chaque entreprise
lors de ltablissement dun systme de ta-
bleau de bord
130
. Autrement dit, le dcideur
local aurait besoin de surveiller des variables
particulires pour atteindre ses objectifs, un
assemblage dindicateurs gnriques man-
quant de prcision pour pouvoir induire
laction
131
.

123
124
125
A savoir pour laxe clients et pour laxe apprentissage organisationnel
126
127
128
En plus de contribuer aux objectifs globaux, un objectif doit pouvoir sexprimer dans une dimension de temps finie,
en une unit mesurable, il doit tre ralisable et recueillit ladhsion des dcideurs. [Fernandez 2000, p. 196]
129
En plus de devoir mesurer un ou plusieurs objectifs, un indicateur doit tre utilisable en temps rel, il doit conduire
laction, il doit tre constructible et pouvoir tre prsent sur le poste de travail. [Fernandez 2000, p. 246]
130
131
TBP GIMSI
deux types de mesures est le concept de
coexistence dindicateurs de rsultat gnri-
ques qui seraient le reflet dobjectifs et de
structures communs de nombreuses entre-
prise avec des indicateurs dterminants de la
performance qui seraient propres la strat-
gie choisie et dveloppe par lentreprise
124
.
La mthode propose pour chacun des axes de
rflexion un nombre dindicateurs de rsultats
gnriques et pour certains
125
axes mme
des relations gnriques de cause effet en-
tre les mesures.
Aussi bien le TBP que la dmarche GIMSI proposent des mcanismes de cohsion entre les
objectifs (et les mesures). Pourtant, il existe de considrables disparits entre les deux ap-
proches :
! La dmarche GIMSI induit des lments de stabilit par la dfinition des critres respec-
ter lors de ltablissement des objectifs et des mesures, mais ne prconise ni dobjectifs ni
de mesures gnriques. Par contre, le TBP est bas sur lhypothse quil existe des l-
ments gnriques tant au niveau des axes de rflexion quau niveau des indicateurs de r-
sultats.
! En suivant une approche de construction globale du haut vers le bas, la spcificit dun TBP
sexprime par les dterminants de la performance et les relations supposes entre eux. Par
contre, la dmarche GIMSI propose le chemin inverse, en faisant intervenir des cellules lo-
cales de dcideurs pour construire des mesures et des objectifs spcifiques dont la coh-
sion serait atteinte par un effort de consensus actif.
Figure 8. Les relations entre les mesures
empiriques
Les relations entre
les mesures
aucunes
GIMSI
TBP
supposes
explicitement
lors de ltablissement
du TBP
TBP mr
supposes
implicitement
3.2.7 Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance
TBP GIMSI
Par ses quatre axes de rflexion et la prise en
compte des actifs aussi bien tangibles
quintangibles, la mthode couvre un champ
tendu de facteurs de performance. Cepen-
dant, la mthode propose dignorer les rap-
ports de lentreprise avec le public sauf si
ceux-ci influencent la situation concurren-
tielle
132
.
De plus, en exigeant que tous les objectifs
intermdiaires doivent contribuer in fine aux
objectifs financiers, la mthode exclut un
tableau de bord dentreprise dont le but ul-
time serait un quilibre entre des lments
de performance financiers et non-financiers.
Lauteur de la dmarche GIMSI voque expli-
citement la satisfaction de toutes les parties
prenantes y compris les partenaires et le pu-
blic
133
. Or, la mthode proprement dite ne
donne aucun indice quant la prise en
compte des attentes de ces groupes lors de
llaboration concrte du systme de tableau
de bord.
La mthode TBP couvre de manire explicite la plupart des formes de performance tout en
les reliant des objectifs financiers pendant que la dmarche GIMSI demande dintgrer les
intrts de toutes les parties prenantes mais nindique pas comment le faire.
On peut galement reprocher aux deux mthodes de ne pas proposer explicitement la veille
concurrentielle et technologique ce qui peut savrer fatal pour une entreprise naviguant
dans un environnement instable et dynamique.
Figure 9. Le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance

132
133
Le niveau de couverture
des facteurs contribuant
la performance
facteurs
financiers
GIMSI
TBP
prise en compte
implicite de tous les
facteurs
prise en compte
explicite de tous
les facteurs
3.3 Niveau dadquation aux exigences dun systme de mesure
de performance
Ce chapitre est destin lucider le niveau dadquation des mthodes TBP et GIMSI
aux exigences dun systme de mesure de performance. Les critres choisis corres-
pondent ceux proposs par Blankenburg
134
.
3.3.1 Ancrage dans la stratgie
Un systme de mesure de performance doit tre en cohrence avec la stratgie de
lentreprise, voire aider la raliser.
Lancrage dans la stratgie du TBP est explicite et quasi total puisquil est une expres-
sion de la stratgie sous forme de relations de cause effet entre objectifs (et mesu-
res).
La dmarche GIMSI est galement ancre explicitement dans la stratgie. Le phasage
propos devrait garantir que la stratgie et les objectifs globaux sont dfinis avant de
passer llaboration des tableaux de bord locaux. Pourtant, ds que le systme de
tableau de bord a t mis en uvre, la cohsion stratgique nest plus visible sans
analyse des documents ayant servis son laboration.
3.3.2 Dfinition des relations entre les objectifs
Les relations supposes entre les objectifs doivent tre explicites pour faciliter
llaboration du systme de mesure de performance et la comprhension de ses me-
sures.
Grce au diagramme des relations de cause effets entre les objectifs et la distinc-
tion explicite entre les indicateurs aptes induire le changement (dterminants de la
performance) et celles utilises pour suivre le degr de ralisation dun objectif (indi-
cateurs de rsultat), le TBP prsente une vision transparente des hypothses et r-
flexions ayant servi son laboration.
La dmarche GIMSI prvoit que les objectifs globaux doivent tre dcomposs en ob-
jectifs locaux et, en retour, que les objectifs locaux doivent contribuer un ou plu-
sieurs objectifs globaux. Or, tant donn que cette exigence nest quune parmi plu-
sieurs respecter lors du choix dun objectif et quelle nest pas marque comme
prioritaire, le niveau de cohsion entre les objectifs dpend des priorits des concep-
teurs du systme de tableau de bord.
3.3.3 Vision interne et externe
Il est important que le systme de mesure de performance permette aussi bien une
vision interne quune vue sur les variables de lenvironnement susceptibles
dinfluencer lentreprise.
Le TBP couvre de manire assez complte la vision interne. Or, la vision externe se
rsume la satisfaction des clients et celle des actionnaires. Par contre, numrons
titre dexemple que le suivi du pouvoir de ngociation face aux fournisseurs, de
lvolution de la situation concurrentielle et du progrs technologique ne font pas par-
tie de la grille danalyse standard.

134
La dmarche GIMSI distingue clairement les deux visions. La vision interne est repr-
sente par les processus internes (systme de qualit) et le systme dinformation
pendant que la vision externe couvre tout ce qui nest pas physiquement attach
lentreprise, cest--dire les clients, les actionnaires, le personnel, les partenaires et le
public. Il ne sagit pas seulement de satisfaire ces derniers, mais galement de les
fidliser. Or, ces lments ne sont que peu intgrs la mthode proprement dite.
Les critres censs guider le concepteurs dans la dfinition des objectifs et les mesu-
res ne sont pas suffisants pour concrtiser lincorporation de la vision externe au sys-
tme de tableau de bord.
3.3.4 Couverture de laxe du temps
Un systme de mesure de performance devrait livrer des mesures concernant le
pass, le prsent et permettre danticiper les dveloppements futurs.
Le centre de gravit temporel du TBP se situ dans le futur envisag de lunit
concerne. Le relations de cause effet entre les objectifs aident dcouvrir ce quil
faut faire aujourdhui pour atteindre moyen terme les objectifs finaux. Les mesures
du tableau de bord aident piloter le processus de changement (dterminants de la
performance) et porter un jugement sur le niveau de russite des objectifs finaux
(indicateurs de rsultat).
La dmarche GIMSI part du prsent rencontr sur le terrain. Dans un effort de
consensus actif, la direction et les dcideurs locaux essaient de btir ensemble un
systme de tableau de bord qui permettra damliorer le prsent pour que les objec-
tifs stratgiques puissent tre atteints.
Etant donn que les indicateurs financiers refltant le pass sont retenus aussi bien
par le TBP que par la dmarche GIMSI, on peut constater que les deux mthodes cou-
vrent lintgralit de laxe du temps.
3.3.5 Efficience et efficacit des mesures
Une mthode destine guider ltablissement dun systme de mesure de perfor-
mance doit amener les concepteurs choisir un nombre restreint mais significatif de
mesures. Une situation bien structure ne devrait faire ressortir quun petit nombre de
points nvralgiques assurant au dcideur une matrise du systme, et ce, toujours
selon les objectifs fixs.
Les auteurs du TBP tiennent compte de cette exigence en proposant de limiter une
vingtaine le nombre dindicateurs de rsultat
135
pour lensemble des quatre axes de
rflexion.
La dmarche GIMSI propose galement de restreindre le nombre dindicateurs en
voquant la rgle selon laquelle un homme ne peut percevoir, la fois, plus de 7 (2)
informations.
Aussi bien le TBP que la dmarche GIMSI exigent que les indicateurs soient tous lis
des objectifs stratgiques ce qui devrait augmenter la probabilit davoir couvert les
points nvralgiques du systme piloter.
3.3.6 Standardisation et continuit
La standardisation et la continuit dun systme de mesure de performance sont des
proprits qui permettent de suivre et comparer les valeurs des indicateurs sur plu-

135
Voir [Norton 2000]
sieurs priodes successives. Sinon, il ne sera pas possible de se prononcer ni sur le
niveau de ralisation des objectifs ni sur leur tat davancement.
Le fait que le TBP diffrencie entre deux types de mesures, savoir les dterminants
de la performance et les indicateurs de rsultat, contribue la continuit du systme,
car sil savre quune initiative naboutit pas aux rsultats escompts, elle pourra tre
modifie ou remplace sans que lobjectif vis et lindicateur de rsultat associ de-
vront tre touchs. En plus, pour un nombre toujours plus important de branches, le
march autour du concept du TBP offre des indicateurs de rsultat types. Leur stan-
dardisation permettra peut tre terme de comparer la performance dune entreprise
avec celle dautres de la mme branche non pas seulement au niveau des rsultats
financiers, mais galement au niveau des actifs intangibles.
La dmarche GIMSI ne prvoit pas de mcanisme de dcouplage standard entre les
objectifs (indicateurs de rsultats) et les initiatives entreprendre pour y parvenir
(dterminants de la performance). Par contre, la continuit dun indicateur de perfor-
mance est explicitement exige par le critre de prennit lors de la dfinition des
mesures
136
.

136
[Fernandez 2000, p. 249 et 291]
3.4 Synthse
Avant de prsenter une synthse qualitative portant sur la conformit des mthodes
aux exigences dun systme de mesure de performance, il est relever quil sagit
dune apprciation se basant uniquement sur lanalyse des mthodes telles quelles
ont t prsentes par ses auteurs. Le jugement porte donc uniquement sur la coh-
rence intrinsque des mthodes et ne peut pas sappuyer sur des expriences
concrtes faites lors de leur implmentation.
Critre Respect du cri-
tre est fonda-
mental pour la
mthode
Respect explicite
du critre
Respect implicite
du critre
Pas du tout res-
pect
Ancrage dans la
stratgie
Dfinition des
relations entre les
objectifs
Vision interne et
externe
Couverture de
laxe du temps
Efficience et effi-
cacit des me-
sures
Standardisation
et continuit
Tableau 2. Niveau d'adquation des mthodes aux exigences dun systme de mesure de performance
Aussi bien le TBP que la dmarche GIMSI respectent les exigences de base un sys-
tme de mesure de performance proposes par Blankenburg
137
.
Le point faible du TBP est, dune part, labsence dune vision externe et, dautre part,
le fait quil ne permet pas de modliser une stratgie dont le but final nest pas dordre
financier.
La dmarche GIMSI, pour sa part, est moins rigide que le TBP mais aussi moins
structurante. Cest ce dernier point qui la dsavantage par rapport au TBP lors dune
analyse purement mthodologique. Nombre dlments structurants ont t rajouts
dans un avant-propos de ldition rcente de louvrage de Fernandez. Or, ils ne sont
pas vraiment intgrs la mthode proprement dite et, de ce fait, ne guideront pas le
concepteur lors des diffrentes tapes de la construction du systme de tableau de
bord.
Pour complter la synthse, posons-nous la question suivante : y a-t-il des situations
dans lesquelles il faudrait utiliser lune des mthodes plutt que lautre ? Car
ladquation dune mthode ne dpend pas seulement de ses qualits intrinsques
mais galement de lenvironnement dans lequel elle est cens tre applique.

137
TBP GIMSI
Adquation de la mthode
138
Objet Situation
TBP GIMSI
Besoin et volont dimplmenter un
systme de management stratgique
excellente faible But de
limplmentation dun
tableau de bord
Besoin et volont dimplmenter un
systme de mesure de performance
excellente excellente
Besoin de mettre en uvre rapide-
ment un systme de mesure de per-
formance standard
139
excellente faible Originalit du pro-
blme
Besoin de concevoir un systme de
mesure de performance innovateur
faible excellente
Besoin dune mthode qui ne couvre
pas seulement llaboration du sys-
tme de tableau de bord, mais ga-
lement les aspects contraignants de
son implmentation informatique.
nulle bonne Couverture des as-
pects techniques
Besoin dune mthode qui exclut que
des restrictions techniques influen-
cent la conception du tableau de
bord.
excellente faible
Cest les dirigeants qui vont concevoir
le tableau de bord.
excellente moyenne Culture dentreprise
Implication des couches intermdiai-
res du management lors de
ltablissement du tableau de bord
souhaite
moyenne excellente
Unit dune entreprise ou une entre-
prise homogne
excellente excellente
Entreprise comprenant plusieurs acti-
vits disparates
moyenne
Unit concerne
Ensemble dentreprises disparates faible
non dtermi-
ne
140
Tableau 3. L'adquation des mthodes en fonction des attentes de l'environnement
Le tableau exprime le fait que la dmarche GIMSI en tant que mthode plus ouverte
et moins rigide que le TBP se prsente comme une bote outils de construction dun
systme de tableau de bord pour des situations peu coutumires pendant que le TBP
sapplique des situations de mesure plus standardises o loriginalit requise se
situe plutt au niveau de la formulation dune stratgie et leur traduction en un ta-
bleau de bord.
Egalement, pour une entreprise qui se trouve dans une situation de crise, la dmarche
autoritaire du TBP facilitera le recentrage des activits pendant que lapproche com-
municante de la mthode GIMSI peut conduire des luttes de pouvoir considrables.

138
Nous utiliserons, dans un ordre dcroissant dadquation, les termes suivants : excellente, bonne, moyenne, faible,
nulle.
139
Le TBP propose des lments standards au niveau des objectifs, des relations entre eux et des indicateurs de
rsultat. Des consultants proposent mme des TBP types par branche dactivit.
140
Etant donn que la dmarche GIMSI est plus flexible que le TBP concernant la composition et lamnagement des
lments du systme de tableau de bord, elle nimpose pas de restriction au niveau de lhtrognit des units
concernes. Tout dpendra de la perspicacit et de lingniosit des concepteurs.
40
4 Conclusions
Aprs avoir effectu le travail prsent dans ce mmoire, jaimerais mettre en relief
les points les plus significatifs.
Dabord, les nouvelles mthodes dlaboration de tableaux de bord sont motivs
par lcart entre les exigences du monde conomique lre de linformation et les
limites des systmes de mesure de performance traditionnels.
Ensuite, la possibilit dexprimer les postulats dune stratgie par le biais dun sys-
tme de mesure de performance ou carrment par un systme de management stra-
tgique facilite le contrle et ladaptation de ces hypothses. De ce fait, la dure de
vie dune stratgie dentreprise aura tendance baisser.
Subsquemment, un systme de mesure de performance dont lalignement vertical
s'tend jusquau niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte
influencer le comportement individuel dans le sens de la stratgie de lunit concer-
ne. Or, il ne faut pas sous-estimer la possibilit dinduire des effets secondaires nui-
sibles dordre psychologique. La disponibilit dindicateurs au niveau individuel peut
tre ressenti comme un manque de confiance lgard du collaborateur concern
plutt quun moyen dencouragement et de motivation.
Finalement, pour subsister, une entreprise ne doit pas seulement mesurer la perfor-
mance de ses propres actifs mais galement surveiller son environnement politique,
social, technologique et concurrentiel.
41
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