L'etablissement Des Previsions

Rsum de thorie et
guide de travaux pratique

LETABLISSEMENT DES PREVISIONS

OFPPT 1/67

Document labor par :

J ANNAJ KHALID C.Q.P MISSOUR CENTRE NORD

Rvision linguistique
-
-
-
-

Validation
-
-
-

Rsum de thorie et

OFPPT 2/67

MODULE 19 : ETABLISSEMENT DES PREVISIONS

Dure : 102 H
50% : Thorique
50% : Pratique
OBJ ECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit :
Grer les budgets
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

CONDITIONS DEVALUATION
A partir des tudes de cas, mise en situation , consignes du formateur, toute
documentation ncessaire
A laide de : plan comptable, calculatrice, tats de synthse, ordinateur tableur, logiciel
de comptabilit ,

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
Respect de la dmarche de calcul des cots
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques et courantes et des rgles tablies par lentreprise
Exactitude des calculs
Application approprie es techniques de communication crite et verbale
Vrification approprie du travail

PRECISIONS SUR LE
COMPORTEMENT ATTENDU
CRITETES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE

A- Elaborer le budget de vente

Pratique des mthodes de prvisions de
ventes :
Des moyennes mobiles
De lajustement
Lissage exponentiel
Coefficients saisonniers
Prsentation du budget gnral de vente
selon les ventilations suivantes :
Chronologique
Gographique
Par produit
Par canal de distribution

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OFPPT 3/67

OBJ ECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT ( suite)

B. Elaborer les budgets de charges

C. Etablir le budget dinvestissement

D. Etablir le budget de trsorerie

E. Prsenter les tats de synthse
prvisionnels

F. Utilisation de la fonction gestion
budgtaire dun logiciel de
comptabilit

Elaboration des sous budgets suivants :
charges dexploitation
directes de commercialisation
charges de production
approvisionnements

Calcul des cash flows prvisionnels en cas de
financement par :
Fonds propres
Emprunt
Leasing
fonds propres/emprunt
Prsentation de plan de financement
prvisionnel

Elaboration des budgets partiels suivants :
Des encaissements
De TVA
Des dcaissements
Centralisation dans le budget global de
trsorerie
Calcul de la trsorerie cumul
Analyse des carts
Utilisation dun tableur

Prsentation du :
bilan
CPC

Allocution des budgets pour :
Les postes budgtaires
Centres analytiques
Saisie des oprations relles
Editions des tats budgtaires :
Balance budgtaire
Rsultats budgtaires
Analyse des carts

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OFPPT 4/67

OBJ ECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-
PERCEVOIR OU SAVOIR TRE J UGES PREALABLE AUX APPENTISSAGES
DIRECTEMENT REQUIS POUR L'ATTEINTE DE L'OBJ ECTIF DE PREMIER
NIVEAU, TELS QUE :

Avant daborder lensemble des prcisions :

1. Dfinir le budget
2. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets
3. Expliquer le schma dlaboration des budgets

Avant dlaborer le budget de vente (A) :

Insister sur limportance du budget de vente
Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant les prvisions des ventes

Avant Etablir le budget dinvestissement (C) :

Connatre les types dinvestissement
Pratiquer les mthodes de choix des investissements :
Valeur actuelle nette
Le taux interne de rendement
Le dlai de rcupration
Lindice de profitabilit

Prsenter le tableau damortissement demprunt.

Avant dtablir le budget de trsorerie (D) :

9. Dfinir le budget de trsorerie
10. Saisir lutilit dun budget de trsorerie
11. Connatre les indicateurs ncessaires pour son tablissement

Rsum de thorie et

OFPPT 5/67

PRESENTATION DU MODULE

La gestion prvisionnelle est une rflexion interne sur les buts et lavenir de lentreprise
ainsi que sur son environnement. Elle permet de rendre cohrentes les actions des
diffrentes personnes de lentreprise autour de ces buts stratgiques. Elle prpare
linsertion de lentreprise dans lavenir et assure la cohrence des actions dans le cadre de
la dcentralisation et de la direction par objectifs.

Le prsent module a pour objectif, llaboration du budget global et des tats de
synthses qui demeurent des outils de gestion et de prise de dcision par excellence.
Ce module se subdivise en deux parties :
- une partie thorique qui met la lumire sur les mthodes dlaboration des diffrents
budgets ainsi que ltablissement des tats de synthses prvisionnels.
- et une partie pratique pour la vrification des connaissances acquises sur le plan
thorique.

Le contenu de ce module nest pas forcment celui que le stagiaire doit noter sur son cahier.
Il peut tre synthtis et mme enrichi par le formateur le cas chant.

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OFPPT 6/67

SOMMAIRE

PARTIE THEORIQUE

GESTION PREVISIONNELLE : GENERALITES 9
I - La dfinition du budget 9
II - Les objectifs dlaboration des budgets 10
III - Le schma dlaboration de budgets 10

LE BUDGET DES VENTES 11
I - Les prvisions des ventes 12
II - Les mthodes de prvision 12
1-2) - La mthode des moyennes mobiles 12
2-2) - La mthode de lajustement (mthode de moindres carrs) 14
2-3) - La mthode des coefficients saisonniers 15
2-4) - La mthode de lissage exponentiel 16
III - Le budget gnral des ventes 18
3-1) - La budgtisation des ventes 18
3-1-1) - Ventilation par produit 19
3-1-2) - Ventilation par priode 19
3-1-3) - Ventilation par zone gographique 20
3-2) - La budgtisation des cots de distribution 20

LE BUDGET DE PRODUCTION 23
I - Le passage du programme des ventes au plan de production 24
1-1) - La dtermination des besoins en heures machines et main-duvre 24
1-2) - Les ajustements possibles 24
1-2-1) - Les ajustements par augmentation de capacit 24
1-2-2) - Les ajustements par une politique de stockage 25
1-2-3) - Les ajustements par dplacement de la demande 25
II - La budgtisation des centres de production 25
2-1) - Dtermination des cots prtablis 25
2-2) - Principe de calcul des cots prtablis de production 25
2-2-1) - Charges directes prtablies 26
2-2-2) - Charges indirectes prtablies 26

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OFPPT 7/67

LE BUDGET DAPPROVISIONNEMENT 28
I - Budget des achats : mthodes de planification 28
1-1) - Etablissement du budget selon lapproche classique 28
1-1-1)- Politique dapprovisionnement en avenir certain (modle de Wilson) 28
1-1-2) - Politique dapprovisionnement en avenir alatoire 29
1-2) - Construction dun programme dapprovisionnement 30
1-2-1) - Le systme point de commande 30
1-2-2) - Le systme dapprovisionnement priodique 30
1-3) - Etablissement du budget selon lapproche juste temps (JAT) 31
II - Budget des frais dapprovisionnement 31

LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS 33
I - La valeur actuelle nette VAN 33
II - Le taux interne de rentabilit (TIR) 34
III - Lindice de profitabilit (IP) 34
VI - Le dlai de rcupration du capital investi 35
V - Le choix de financement de linvestissement 35
5-1) - Lautofinancement 35
5-2) - Financement par des fonds propres 36
5-3) - Financement par emprunt et par fonds propres 37
5-4) - Financement par leasing ou crdit bail 38

LE BUDGET DE TRESORERIE 40
I - Dmarche gnrale 40
II - Le budget des encaissements 40
III - Budget des dcaissements 41
IV - Budget de TVA 42
V - Le budget gnral de trsorerie 42
VI - Equilibre du budget de trsorerie 42

LES DOCUMENTS DE SYNTHESES PREVISIONNELS 45
I - Le CPC prvisionnel 45
II - Le bilan prvisionnel 45

PARTIE PRATIQUE
Exercices et cas corrigs 47
BIBLIOGRAPHIES 67
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OFPPT 8/67

Module : Ltablissement des prvisions
RESUME THEORIQUE

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OFPPT 9/67

GESTION PREVISIONNELLE : GENERALITES

La gestion ne peut se contenter danalyser le pass seulement. Elle doit aussi estimer le
futur. Cest le but de la gestion prvisionnelle (ou gestion budgtaire les deux expressions
sont synonymes) qui sappuie sur des prvisions, en fonction des conditions internes
lentreprise (capacit de production, capacit de stockage des produits fabriqus ou produits
achets, marges de profits souhaites,) et des conditions externes (tel que ; ltude de
march, la concurrence, le pouvoir dachat,).
A partir des objectifs gnraux, il est tabli des programmes (programme des ventes,
programme dinvestissement et programme dapprovisionnement) et des budgets (budget
des ventes, budget des frais commerciaux, budget de production, budget des
investissements, budget de financement, budget des approvisionnements, budget des frais
dapprovisionnements et finalement le budget de trsorerie).
Mais avant de traiter les diffrents budgets, analysons dabord le sens de la notion du
budget, les objectifs dlaboration des budgets ainsi que son schma.

I- La dfinition du budget :
Le budget est un tat prvisionnel court terme (1 an) destin valoriser les programmes
et les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs gnraux que sest fixs
lentreprise.

II- Les objectifs dlaboration des budgets :
Une meilleure connaissance des potentiels de lentreprise et de son
environnement ;
Une volont de dterminer la place que lentreprise occupera dans les annes
futures en dfinissant ses objectifs et les moyens ncessaires pour latteindre
(stratgie) ;
Une planification et une coordination des actions mener pour atteindre ces
objectifs (plan oprationnel et gestion budgtaire) ;
Un suivi et un contrle budgtaire permanent, des rsultats rels et des
prvisions afin de rechercher la ou les causes dcarts, dinformer les
diffrents niveaux hirarchiques, et de prendre les mesures correctives
ncessaires aux bons moments.
Limplication de tous les responsables oprationnels de lentreprise.

Remarque :
- Le plan stratgique permet de prsenter les grandes options de
lentreprise ;
- Le plan oprationnel permet de programmer les moyens ncessaires
la ralisation des objectifs stratgiques ;
- Le plan court terme ou gestion budgtaire qui contient les
prvisions dtailles et le contrle de la premire anne du plan.
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OFPPT 10/67

III- Le schma dlaboration de budgets :

Objectifs
long terme

Objectifs
court terme

Le schma dlaboration des budgets

Programme
des ventes
Budget des
ventes
Budget des frais
commerciaux
Budget de
production
Budget des charges
de production
Budget de
trsorerie
Budget des
investissements
Programme
dinvestissement
Budget des charges
de structure
Budget des
approvisionnements
Budget des frais
dapprovisionnement
Programme
dapprovisionnemet
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OFPPT 11/67

LE BUDGET DES VENTES

Le point de dpart de llaboration des budgets, cest la prvision des ventes.
La dtermination de la valeur des quantits vendre permet une valorisation du budget de
distribution. La production son tour, ne peut tre fixe que par rapport au niveau des ventes
prvues, et des stocks de produits disponibles.
Savoir les quantit produire est un lment dterminant, car il permet :
- Llaboration du budget des charges de production qui correspond au volume de
production ;
- Llaboration dune prvision du matriel indispensable la ralisation du produit ;
Llaboration dune prvision des matires premires et matires consommables
suffisantes ;
- Llaboration dune prvision des frais accessoires dachat ;
- Les flux dencaissement et des dcaissements rsultants des oprations cites
permettent llaboration de budget de trsorerie.
De ce fait, on distingue deux types de budgets :
- Les budgets dterminants : le budget de vente en premier lieu puis le budget de
production ;
- Les budgets rsultants : les autres budgets.

BUDGETS
DETERMINANTS
BUDGETS
RESULTANTS

Budget
dinvestissement

Architecture du systme budgtaire

Budget
des ventes
Budget des
approvisionnements
Budget
des charges
Budget
de trsorerie
Budget
de la production
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OFPPT 12/67

I - Les prvisions des ventes :
La prvision des ventes est ltablissement par avance, des ventes en quantit et en valeur,
compte tenu des contraintes (financement, march, concurrence, pouvoir dachat.) que subit
lentreprise et de son action sur ces contraintes.
A long et moyen terme, prvoir les ventes permet :
- dlaborer un programme dinvestissement ;
- dlaborer un plan corrlatif de financement.
A court terme, prvoir les ventes permet :
- dlaborer un programme de production (et par diffrence un budget de stocks de
produits finis ou den-cours) ;
- dlaborer un programme dapprovisionnement et en dduire les budget de frais
(distribution, approvisionnement, services gnraux), ainsi que le budget de trsorerie.
Ainsi sur le plan de lexploitation, comme sur le plan des investissements, la prvision des
ventes se rvle comme fondamentale et mrite lappellation de Pierre angulaire de la
construction budgtaire .

II- Les mthodes de prvision
Plusieurs mthodes de prvision existent, on se limite essentiellement la mthode des
moyennes mobiles ; la mthode de lajustement ; la mthode de lissage exponentiel et la
mthode des coefficients saisonniers qui ont comme principe lutilisation des donnes du
pass pour prvoir lavenir.

1-2) la mthode des moyennes mobiles :
(En vue de simplification on va transposer la mthode sur lexemple suivant).
Exemple : lvolution des ventes trimestrielles de la socit SOJAN SERVICES pendant les
trois dernires annes se prsente comme suit :

Anne Trimestre Vente

1

1
2
3
4
120
130
100
130

2

5
6
7
8
160
160
125
180

3
9
10
11
12
215
210
180
210
Rsum de thorie et

OFPPT 13/67

0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventes

Graphique I : La reprsentation graphique des donnes

On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes par un
calcul de moyen mobile. Le moyen mobile permet de mieux dtecter lorientation dune courbe
et de la prolonger facilement.

La moyenne mobile des quatre premiers trimestres est gale :
120
4
130 100 130 120
=
+ + +

Cette moyenne est centre au milieu de la premire anne entre les trimestres deux et trois,
car lge moyen des observations est :
5 , 2
4
4 3 2 1
=
+ + +
(On peut donc la mettre au niveau du troisime trimestre)
La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre et en ajoutant le
cinquime :
130
4
160 130 100 130
=
+ + +
et ainsi de suite.
Anne Trimestre Ventes Moyenne mobile

1
1
2
3
4
120
130
100
130

2
5
6
7
8
160
160
125
180

3
9
10
11
12
215
210
180
210

120,0
130,0
137,5
143,7
156,2
170,0
182,5
196,2
203,7

Rsum de thorie et

OFPPT 14/67

La reprsentation graphique selon la mthode des moyennes mobiles nous permet de voir
clairement la tendance de lvolution des ventes de la socit SOJAN SERVICE.
La moyenne mobile nest pas vraiment une mthode de prvision, mais elle permet de raboter
une courbe, de mieux faire apparatre la tendance et donc de prolonger facilement.

2-2) La mthode de lajustement (mthode de moindres carrs) :
Cette mthode permet de dterminer lquation de la tendance : Y=F(X) en rendant la plus
faible possible la somme des carrs des distances entre la valeur observe yi de la variable et
sa valeur ajuste Yi.
Les fonctions dajustement peuvent tre extrmement varies.
Pour dterminer quelle est la droite qui aligne les donnes de notre exemple, nous devons
effectuer un ajustement linaire.

Les trimestres sont dnomms xi : x1, x2,.., x12
Les ventes sont dnommes yi : y1, y2,.., y12

On appelle X la moyenne des xi, donc : X =
12
xi

On appelle Y la moyenne des yi, donc : Y=
12
yi

La droite de rgression linaire est de type y=ax+b,
avec: a=
2 ) (
) )( (

X xi
Y yi X xi
ou a=
2 ) ( 2 ) ( X n xi
nXY xiyi
et b =Y - a X
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventes
Rsum de thorie et

OFPPT 15/67

X=
5 , 6
12
78
=

Y= 160
12
1920
=
On obtient :
a= 3 , 9
143
1330
=
b=160-(9,3x6,5)=99,75
Donc : Y= 9,3X+ 99,75

Les ventes du 13
me
trimestre seront donc : Y=(9,3x13)+ 99,57= 220,45

2-3) La mthode des coefficients saisonniers :
Les ventes dun produit constituent souvent un phnomne priodique fluctuant, li la nature
de lactivit de lentreprise. La prise en compte de ces variations saisonnires ncessite
lutilisation de coefficients de variations saisonniers permettant dtablir des prvisions
dtailles partir dune volution annuelle globale du march.
Les tapes de cette mthode sont les suivantes :
a- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;
b- calculer les valeurs de cette srie ajuste, grce lquation de la droite prcdente ;
c- faire le rapport entre les valeurs yi rellement observes et les valeurs yi ajustes ;
d- calculer pour chaque priode, le rapport moyen qui sera considr comme le coefficient
saisonnier de la priode

Trimestres
xi
Ventes
yi
xi-X

yi-Y

(xi-X)(yi-Y)

(xi-X)
2

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
120
130
100
130
160
160
125
180
215
210
180
210
-5,5
-4,5
-3,5
-2,5
-1,5
-0,5
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
-40
-30
-60
-30
0
0
-35
20
55
50
20
50
220,0
135,0
210,0
75,0
0,0
0,0
-17,5
30,0
137,5
175,0
90,0
275,0
30,25
20,25
12,25
6,25
2,25
0,25
0,25
2,25
6,25
12,25
20,25
30,25
78 1920 1330 143
Rsum de thorie et

OFPPT 16/67

Exemple : Reprenons les donnes de la srie prcdente :
Tableau des ventes trimestrielles ajustes
Trimestre
Anne
1 2 3 4
1
2
3
108,85
(1)

146,05
(2)

183,25
118,15
155,35
192,55
127,45
164,65
201,85
136,75
173,95
211,15

En utilise lquation dtermine par la mthode des moindres carrs dexemple prcdent
pour calculer les ventes trimestrielles ajustes.
(1) 9,3x1+ 99,5 = 108,85
(2) 9,3x5+ 99,5 = 146,05
Calcul des coefficients saisonniers : on divise les ventes relles par les ventes ajustes.
Trimestre
Anne
1 2 3 4
1
2
3
1,1
(a)

1,09
1,17
1,10
1,02
1,09
0,78
0,75
0,89
0,95
1,03
0,99
Coefficient 1,12 1,07 0,80 0,99
(a) 10 , 1
85 , 108
120
=
Prvision des ventes pour lanne 4 :
Trimestre 1 2 3 4
Rang du trimestre
Extrapolation de la tendance
Prvision compte-tenu du coefficient saisonnier
13
220,45
(1)

246,90
(2)

14
229,75
245,83
15
239,05
191,24
16
248,35
245,86

(1) 9,3x13 + 99,55=220,45
(2) 220,45x1,12 = 246,90

2-4) La mthode de lissage exponentiel :
Le reproche que lon peut faire aux mthodes prcdentes est quelles accordent le mme
poids aux observations les plus anciennes, vieilles de deux ou trois ans et aux observations
les plus rcentes. Si lavenir dpend du pass, il est plus influenc par le pass rcent
travers des facteurs encore agissant s (campagne publicitaire rcente, quipe de vente encore
en place,.) que par le pass lointain.
Le lissage exponentiel permet de pondrer les observations les unes par rapport aux autres en
donnant un poids plus important aux donnes les plus rcentes. Pour cela on utilise une
pondration en progression gomtrique inverse dont le poids va dcroissant avec
lloignement dans le temps. Cette pondration est exprime par le coefficient qui
reprsente le poids donn au prsent par rapport au pass suivant la formule :
Rsum de thorie et

OFPPT 17/67

Y
t
= y
t-1+
(1-)Y
t-1

avec: Y
t =
prvision de la priode t
Y
t-1
= prvision de la priode prcdente
y
t-1
= observation de la priode prcdente
= coefficient de pondration (compris entre 0 et 1)
si =1, cela signifie que le poids du pass est nul

En reprenant la mme srie sur une base annuelle, les ventes observes sont :
anne 1 : 480 anne 2 : 625 anne 3 : 815
Les prvisions pour lanne 1 taient de 480.

Essayons : =0,4
Y
2
= 0,4 x 480 + 0,6 x 480 = 480
Y
3
= 0,4 x 625 + 0,6 x 480 = 538
Y
4
= 0,4 x 815 + 0,6 x 538 = 648,8

Essayons : =0,6
Y
2
= 0,6 x 480 + 0,4 x 480 = 480
Y
3
= 0,6 x 625 + 0,4 x 480 = 567
Y
4
= 0,6 x 815 + 0,4 x 567 = 715,8

Essayons : =0,8
Y
2
= 0,8 x 480 + 0,2 x 480 = 480
Y
3
= 0,8 x 625 + 0,2 x 480 = 596
Y
4
= 0,8 x 815 + 0,2 x 596 = 771,2

Essayons : =0,9
Y
2
= 0,9 x 480 + 0,1 x 480 = 480
Y
3
= 0,9 x 625 + 0,1 x 480 = 610
Y
4
= 0,9 x 815 + 0,1 x 610 = 794,5

Exemple dapplication :
Appliquons le lissage exponentiel sur les trois totaux annuels avec un coefficient =0,5

Trimestre
Anne
1 2 3 4 TOTAL
1
2
3
120
160
215
130
160
210
100
125
180
130
180
210
480
625
815
Le nombre de valeur tant faible, utilisons la formule dveloppe.
Calculons dabord les pondrations appliquer :
=0,5
Rsum de thorie et

OFPPT 18/67

(1-) =0,5 x 0,5 =0,25
(1-)
2
=0,5 x 0,5
2
=0,125
Somme des pondrations = 0,875

Prvision pour la quatrime anne :
85 , 712
875 , 0
480 125 , 0 625 25 , 0 815 5 , 0
=
+ + x x x

Y
2
= 0,5 x 480 + 0,5 x 480 = 480
Y
3
= 0,5 x 625 + 0,5 x 480 = 552
Y
4
= 0,5 x 815 + 0,5 x 552 = 683

Remarque :
Les mthodes voques ci-dessus ne constituent qune partie des mthodes quantitatives de
prvision.
Il existe aussi des mthodes qualitatives de prvision telles que :
- les mthodes court terme bases sur des estimations des commerciaux : vendeurs,
reprsentants, distributeurs.
- les mthodes moyen terme : les tudes et enqutes qualitatives de march sur les
intentions dachat des clients.
- Les mthodes long terme : la mthode des scnarios (elle vise deux objectifs.
Dabord faire prendre conscience aux responsables de lentreprise dvnements
auxquels ils peuvent tre confronts. Ensuite, envisager des stratgies nouvelles), la
mthode des analogies (elle consiste chercher dans le pass des situations
analogues la situation prsente. Si la situation est assez ressemblante, on peut
esprer un avenir semblable) et la mthode Delphi (elle consiste interroger des
experts par courrier et confronter les diffrents points de vues).

III Le budget gnral des ventes :
Le budget des ventes et celui des cots de distribution doivent tre tablis avec une certaine
simultanit car il existe des liens de dpendance troits entre eux.

3-1) La budgtisation des ventes :
Lorsque les prvisions de ventes sont tablies (cest--dire le programme des ventes), il est
ncessaire de passer au budget des ventes, cest--dire une ventilation en valeur des
objectifs raliser .
Le budget reprsente une ventilation du programme suivant les diffrents centres dintrt
retenus par lentreprise, par exemple :
- ventilation par produit ;
- ventilation par priode ;
- ventilation par zone gographique;

Rsum de thorie et

OFPPT 19/67

3-1-1) Ventilation par produit :
Cette analyse se fera par article ou par catgorie de produits. Llment dterminant est ici
ltendue de la gamme. Si la gamme est peu tendue, il sera possible de prsenter un
document pour chaque produit particulier, si non des regroupements seront effectus.

DOCUMENT PAR PRODUIT

Anne N Produit x

Priodes

Zones
gographiques
J F M A M J J A S O N D

Totaux
par zone
gographique
ZG1
ZG2
ZG3
.....
.....

Totaux
par mois
Total
gnral

3-1-2) Ventilation par priode :
Compte tenu de la situation spcifique de lentreprise, une ventilation sera fournie par
trimestre, par mois, par semaine La priode la plus gnralement retenue est le mois.
Pour cette rpartition, le principal problme rencontr est celui de la prise en compte des
variations saisonnires.

DOCUMENT PAR PERIODE

Mois N

Zone
gographiques

Produit ZG1 ZG2 ZG3 . ..... ....

Totaux
par
produit
P1
P2
P3
.....
.....

Totaux
par ZG
Total
gnral
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3-1-3) Ventilation par zone gographique :
Cette rpartition a une trs grande importance pratique car cest celle qui sert fixer les
quotas (objectifs) des vendeurs et, par consquent, qui est dterminante pour leur
rmunration.
La rfrence la plus utilise est lexprience passe mais il faut garder lesprit que cette
faon de procder nest pas totalement satisfaisante pour toute une srie de raisons :
- elle ne convient pas aux produits nouveaux ;
- la valeur conomique des rgions volue sans cesse ;
- elle aboutit reconduire les erreurs qui ont pu tre faites dans le pass.

Une fois lactivit commerciale dfinie, par le biais du budget ou programme des ventes, il
ncessaire de prvoir les frais ou cots de distribution.

3-2) La budgtisation des cots de distribution :
Ltablissement du budget des cots de distribution peut se concevoir dune faon plus au
moins extensive.
Au sens large, il sagit de la totalit des cots concernant laction commerciale et marchage
(marketing-mix) de la firme. Les charges de marchage dpendent prioritairement des
objectifs commerciaux de lentreprise. Des cots comme ceux de la publicit, de la promotion
des ventes, du marchandisage, etc., permettent, certes, dagir sur le volume des ventes
mais la relation entre le cot et le rsultat nest jamais simple. En tout cas il sagit rarement
dune relation de pure proportionnalit.
Au sens troit, les charges de distribution sont celles qui sont entranes directement par la
vente et la mise disposition des produits vendus.
Les budgets correspondants peuvent tre modliss sous une forme classique : une partie fixe
(salaires fixes, amortissements,) et une partie variable proportionnelle lactivit
(commissions des reprsentants, transport, etc.).
Dans les entreprises importantes, ces charges sont ventiles entre les diffrents services
chargs de la mercatique et de laction commerciale :
- marketing : tudes et recherche commerciale, rentabilit des moyens et des
actions,. ;
- Vente : animation de lquipe de vente ;
- Administration des ventes : gestion administrative des ventes, correspondance, gestion
des tournes, comptes clients. ;
- Emballage-expdition ;
- Service aprs vente.

NB : Pour faciliter les calculs, la prvision distingue les charges variables des charges fixes :
Frais proportionnels aux ventes (ex : commission des reprsentants) ;
Frais semi-proportionnels (ex : tlphone pour la vente) ;
Frais fixes (ex : amortissement des quipements, rmunration du personnel
sdentaire.
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OFPPT 21/67

Exemple dapplication :
La socit ABC commercialise deux systmes bureautiques, les modles S1 et S2. Elle vous
communique au cours de lanne N-1 les documents suivants :
- le programme des ventes en volume pour lanne N ;
- les prvisions de prix ;
- les charges prvisionnelles de commercialisation.
Programme des ventes de lanne N (volume) :

Prvision des prix de ventes pour lanne N :
Produit S1 : 20 000DH
Produit S2 : 10 000DH
Charges prvisionnelles de commercialisation:
- Charges variables :
Frais de dplacement de lingnieur commercial : 400 DH/produit
Frais de suivi de dossier : 100 DH
Commission sur vente : 2% du CA
- Charges fixes :
Salaires fixes
(1)
: 5000 DH/mois
Publicit : 10000 DH/an
(1) Nombre dingnieurs commerciaux : 24
Travail faire :
1)- Etablir le budget des ventes pour lanne N ;
2)- Dresser le budget des charges de commercialisation anne N.

Solution :
Le budget des ventes anne N :
Produit S1 S2 Trimestre
Prix (KDH) 20 10
TOTAL
Quantit 150 500 650 1
Valeur (KDH) 3000 5000 8000
Quantit 110 300 410 2
Valeur (KDH) 2200 3000 5200
Quantit 100 300 400 3
Valeur (KDH) 2000 3000 5000
Quantit 200 400 600 4
Valeur (KDH) 4000 4000 8000
Quantit 560 1500 2060 TOTAL
Valeur (KDH) 11200 15000 26200

Trimestre
Produits
1 2 3 4
S1 150 110 100 200
S2 500 300 300 400
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Le budget des charges de commercialisation anne N :

(1) : CA x 2% = 8000 x 2% = 160
(2) : Nombre de systmes vendus x (frais dplacement + frais suivi dossier)
650 x ((400/1000) + (100/1000)) = 325
(3) : Charges fixes/trimestre ;
*(24 x 5000 x 3)/1000 = 360
*(10000/4)/1000 = 2,5
= 362,5

Trimestre 1 2 3 4 TOTAL
CA (en KDH)
8000 5200 5000 8000 26200
Nombre de systmes vendus
650 410 400 600 2060
CHARGES VARIABLES

Charges proportionnelles au
CA (en KDH)
160
(1)
104 100 160 524
Charges proportionnelles au
nombre des systmes (en KDH)
325
(2)
205 200 300 1030
CHARGES FIXES (en KDH)
362,5
(3)
362,5 362,5 362,5 1450
TOTAL CHARGES (en KDH)
847,5 671,5 662,5 822,5 3004
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OFPPT 23/67

LE BUDGET DE PRODUCTION

Le budget de production dcoule du budget des ventes (voir le schma de larchitecture du
systme budgtaire). Sa construction demande dlaborer un plan de production court
terme, de le valoriser et de le ventiler par unit dexploitation ou centre.

Programme des ventes

Plan de production des
produits finis

Plan de production des
composants

Consommation
matires premires

Plan de charge
de la main duvre directe

Plan de charge des machines
Budgets des centres de production
Budget centre A Budget centre B Budget centre C
Charges directes
.Matires premires
.Main duvre directe
Charges indirectes
Charges directes
.Matires premires
.Main duvre directe
Charges indirectes
Charges directes
.Matires premires
.Main duvre directe
Charges indirectes

Budget global de production
.Charges variables
.Charges fixes

Budget de production

Remarque :
- Le plan de production indique les besoins ventuels en quipements et heures de main
duvres et prvoit dventuels ajustements par rapport aux capacits actuelles ;
- Le budget des centres de production seffectue partir de cots prtablis ;
- Le budget global de production rcapitule lensemble en distinguant les charges
variables et les charges fixes.

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OFPPT 24/67

I- Le passage du programme des ventes au plan de production :

1-1) La dtermination des besoins en heures machines et main-duvre :
Compte tenu du programme des ventes, les quantits fabriquer vont dterminer les
capacits de production ncessaires. Les besoins en heures machines et main-duvre
sobtiennent en comparant ces capacits ncessaires aux capacits disponibles.

Quantits fabriquer

Capacits ncessaires
(besoin en heures par atelier ; main-duvre et machine

Capacit disponible

Nombre dheures de main-duvre
=
effectif actuel x heures productives disponibles

Nombre dheures machines
=
parc machines actuel x temps de marche

Besoins supplmentaires
=
capacits ncessaires capacits disponibles

Dtermination des capacits de production

1-2) Les ajustements possibles :
Si les capacits disponibles et les capacits ncessaires ne concident pas, les ajustements
suivants sont envisager :

1-2-1)Les ajustements par augmentation de capacit :

Recours aux heures supplmentaires

Heures main-duvre
Insuffisantes

Recours du personnel intrimaire

Recrutement :
- contrat dure dtermine
- contrat dure indtermine

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Location

Heures machines
insuffisantes

Sous-traitance

Investissement

1-2-2) Les ajustements par une politique de stockage :
Les ventes tant souvent irrgulires, le stockage permet dans certains cas dintroduire une
possibilit dajustement et de flexibilit.
Cependant la rgularit par les stocks nest pas toujours possible. Cest le cas pour les
produits fabriqus sur mesure ou la commande

1-2-3)- Les ajustements par dplacement de la demande :
Dans certains cas, il est possible de faire patienter le client. La plupart des biens dquipement
mnagers ou de consommation durable entrent dans cette catgorie.
Le client accepte dtre livr dans quelques jours, voire dans quelques semaines.
Il est possible de dplacer vers lamont la demande lorsque lentreprise est en sous activit
en pratiquant une politique de prix avantageuse pour le client (exemple ; tarif moyenne et
basse saison des entreprises du secteur touristique).

II- La budgtisation des centres de production :
La budgtisation stablit partir des cots prtablis. Daprs le plan comptable gnral, un
cot prtabli est un cot calcul a priori pour chiffrer les mouvements en quantit et en valeur
en vue de faire apparatre distinctement les carts entre les charges relles et les charges
prvues.

2-1) Dtermination des cots prtablis :
Plusieurs mthodes permettent de dterminer des cots prtablis, principalement :
- Une tude technico conomique des cots dans les conditions normales
dexploitation (dans ce cas on parle dun cot prtablis qui constitue une norme, il
sagit du cot standard) ;
- Le calcul partir des cots constats de la priode comptable prcdente ;
- Les cots calculs daprs des tarifs concurrentiels.

2-2) Principe de calcul des cots prtablis de production :
Un cot prtabli est un cot calcul lavance. Il se dcompose en charges directes et
charges indirectes prtablies.

COUT PREETABLI = COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE PREETABLIE

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2-2-1) Charges directes prtablies :
La nomenclature des matires et approvisionnements dcrit les standards (normes) de qualit
et quantits des composants utiliser pour la fabrication dun produit. Ces quantits sont
valorises au prix prvisionnel des matires concernes.
Les gammes de fabrication dcrivent le processus de production (tude technique) en faisant
apparatre les temps ncessaires aux diffrentes oprations, ce qui permet de dterminer les
standards de quantit et de qualification de main - duvre directe. Ces standards sont
galement valoriss au prix prvisionnel de la main duvre.

Il est alors possible de dresser une fiche de cot standard qui rcapitule les lments du cot
de production unitaire standard dun produit donn :

Fiche de cot standard produit X
Unit Quantit Cot unitaire
standard
Montant
Matires premires Kg
Main duvre Heure
Centre danalyse Unit doeuvre

2-2-2) Charges indirectes prtablies :
Les charges indirectes sont totalises dans un centre danalyse, lequel comprend des charges
fixes et variables. Le total des charges du centre sera ensuite rparti sur le cot de diffrents
produits laide dunits duvre, chaque produit recevant un certain nombre dunits duvre
en fonction dune cl de rpartition.
Le niveau dactivit standard dun centre danalyse (nombre dunits duvre) est dtermin
par une tude prvisionnelle. Le cot de lunit duvre rsulte du budget standard du centre.
Exemple dun budget standard dun atelier dentretien dune entreprise ;

Budget standard atelier (Entretien)
Charges Variables
Energies
Entretien
Divers

Total des charges variables
Charges fixes
Amortissements
Appointements
Assurances

Total des charges fixes
Cot de lunit duvre
- dont cot variable
- dont cot fixe

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Le cot unitaire prtabli dun produit sera alors le total des charges directes et indirectes
prtablies. Le budget de la production servira dterminer le volume des
approvisionnements en prenant en compte le niveau souhait des stocks de matires
premires et de marchandises.

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LE BUDGET DAPPROVISIONNEMENT

La fonction du service des approvisionnements est dassurer les stocks ncessaires la
ralisation du programme de production et de tenir compte des deux contraintes suivantes :
- viter tout arrt ou toute perturbation dans le droulement de la production et de sa
vente ;
- grer un stock optimum pour assurer les approvisionnements au moment voulu, en
quantit voulu, et au moindre cot.
Le budget des approvisionnements est compos de deux sous budget : le budget des
achats et le budget des frais dapprovisionnements :
- le budget des achats consiste tablir mensuellement la prvision des achats daprs
le plan de charge de la production et compte tenu des stocks. Il se dcompose en
programme des achats, tabli en units physiques, et en budget, traduction montaire
du programme dachats ;
- le budget des frais dapprovisionnements prend en compte les charges de la fonction
achat et les charges entranes par la gestion et la possession des stocks.

I- Budget des achats : mthodes de planification :
Deux approches du problme coexistent : lapproche classique qui considre la constitution
des stocks comme indispensable et lapproche juste temps qui soutient que la gestion
des stocks est un faux problme et quil faut tendre vers un stock nul.

1-1) Etablissement du budget selon lapproche classique :
Llaboration du budget des approvisionnements ncessite :
- une phase dtude de la politique dapprovisionnement qui permet de minimiser le cot
dapprovisionnement ;
- et une phase de mise en forme du budget.

1-1-1) Politique dapprovisionnement en avenir certain (modle de Wilson) :
Les stocks gnrent diffrents types de cots :
- cot de passation des commandes : tablissement de la commande, transmission de la
commande, suivi et rception des produits,
- cot de stockage : amortissement ou loyer des entrepts, chauffage, lectricit,
assurance, entretien, cot financier,
- cot de rupture de stock : pnalits diverses,
Lobjectif consiste minimiser ces cots. En avenir certain la rupture de stock est cense ne
pas exister. Le modle de Wilson permet de dterminer la quantit conomique commander
(le lot conomique) qui minimise les deux premiers cots (cot de passation des commandes
et cot de stockage).
QEC =
Cs
DCc 2

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OFPPT 29/67

Paramtres :
QEC = la quantit conomique commander
D = demande annuelle = consommation prvisionnelle
Cc = cot de passation dune commande
Cs = cot de stockage unitaire

Hypothses :
Les consommations sont rgulires
Le tarif est unique
Pas dalas dapprovisionnement

Exemple ;
Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois ;
D = 100 units/mois = 1 200 units/an ;
Le prix dachat dune unit est de 15 DH ;
Le cot de passation dune commande est de 200 DH ;
Le cot de stockage est de 20% du prix dachat ;
Quelle quantit faut il commander ?

Cot de stockage / produit = 15 x 20% = 3
QEC =
Cs
xDxCc 2

QEC =
3
200 1200 2 x x

QEC = 400

1-1-2) Politique dapprovisionnement en avenir alatoire :
Si, sur la priode tudie, la demande subit des alas, lentreprise doit valuer le stock de
scurit. Celui-ci permet dviter le risque de rupture, li lincertitude de la demande.

Niveau
stock
QEC

stock de
scurit

0 temps

Stock moyen = QEC/2 + stock de scurit

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1-2) Construction dun programme dapprovisionnement :
Lorsque la consommation est irrgulire, un choix doit tre fait entre commander des quantits
fixes des priodes variables (systme du point de commande) ou commander intervalles
rguliers des quantits variables (le systme dapprovisionnement priodique).

1-2-1) Le systme point de commande :
Principe : on dfinit un niveau de stock qui dclenche la commande : cest le stock dalerte ou
stock critique (stock minimum + stock de scurit). Chaque fois que ce niveau de stock est
atteint, on lance une commande gale la QEC. Ce stock dalerte doit prendre en compte le
temps qui scoule entre le moment o la commande est passe et celui de la livraison.

Sm

Quantit fixe

Sa

T1 T2 T3 T4 Temps

Sa : Stock dalerte
Sm : Stock maximum
Systme point de commande

1-2-2) Le systme dapprovisionnement priodique :
Principe : les dates de commandes sont fixes lavance de faon rgulire. Les quantits
commander sont variables et dpendent de la demande et de la capacit de stockage.

Q1 Q3
Q2 Q4 Quantit
variable

0 t t t t
temps
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Un programme des achats prsente priode par priode les quantits de produits acheter
pour assurer lactivit de production ou de vente de lentreprise.
Le budget des achats transforme en valeur le programme des achats et rend possible le
regroupement des produits. Il permet aussi de mesurer lincidence financire des problmes
dapprovisionnement.

2-2) Etablissement du budget selon lapproche juste temps (JAT):
Dans le processus de production juste temps, les stocks ont tendance diminuer de faon
importante. Les entreprises mettent en place un partenariat avec leurs fournisseurs et les
livraisons se font souvent chaque jour en fonction du programme de production. Linformatique
permet dautomatiser la passation des ordres de commande et contribue la rduction du cot
des commandes. Les changements provoqus par le JAT entranent des modifications dans la
faon de concevoir la procdure budgtaire.
Le programme des achats se rapproche du systme point de commande, mais ce
programme est mis jour trs rgulirement et on essaye progressivement de rduire la
quantit constante.
La recherche de dlais plus courts, de relations plus troites avec les fournisseurs ncessite :
- une rvision priodique des prvisions ;
- une plus grande coordination interne ;
- une plus grande coordination avec les fournisseurs qui sont informs des prvisions
dactivit.
La procdure budgtaire devient moins passive et se centre beaucoup plus sur la rduction
des
cots.

II- Budget des frais dapprovisionnement :
Ce budget est compos dune partie de charges fixes, les charges de structures de la fonction
approvisionnement (salaires, amortissements des matriels, locaux,. ) et dune partie de
charges variables (les aspects logistiques et les charges financires lis la dtention des
stocks).

janvier fvrier mars avril dcembre
Charges fixes
Salaires
Amortissements

Charges variables
Cot des commandes
Frais financiers

Budget des frais dapprovisionnement

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Le budget des achats et le budget des frais dapprovisionnements entranent des
dcaissements qui ont une incidence directe sur le budget de trsorerie de lentreprise.

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LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS

Le budget dinvestissement est un lment constitutif du budget financier. Chacun des
lments du budget a un rle prcis dans llaboration dune planification et dun contrle
efficace des activits oprationnelles. Le budget de trsorerie et le budget dinvestissement
sont les plus importants.
La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans la mesure ou :
- Elle engage lavenir de lentreprise.
- Elle a des effets difficilement rversibles.
- Elle vhicule le progrs technique et productivit de lentreprise.
Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les
investissements ralisables sont contraints par lenveloppe budgtaire disponible imposant
lentreprise des choix dinvestissement et des slections, des diffrents projets et les moyens
de leur financement.
La thorie conomique classique retient quatre mthodes dapprciation de la rentabilit dun
investissement :
- La valeur actuelle nette ( VAN )
- Le taux interne de rentabilit ( TIR )
- La dlai de rcupration du capital investi
- Lindice de profitabilit ( IP )

I - La valeur actuelle nette VAN :
Cette mthode consiste rapprocher la dpense dinvestissement engage aux cash flow
dgags pendant la dure de vie du projet.
Il y a lieu dactualis les cash flow avec le mme taux dactualisation de linvestissement.
VAN = Cash flow* - Dpense Initiale
Le cash flow signifie les flux de trsorerie, le cash flow serait alors :
(*) Cash flow = flux de trsorerie = encaissement (recettes) dcaissements (dpenses)

Exemple :
Un investissement de 150 000 DH procure des recettes de 50 000 DH par an. Le taux
dactualisation est de 15%.
Calculer la VAN.
Les recettes tant constantes il suffit de multiplier par le coefficient : (1-(1+i)
-n
)/i
VAN = 50 000 x (1-(1+0,15)
-5
)/0,15 150 000 = 17 608
(1)

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(1)
utilisez la table financire
La valeur actuelle nette tant positive , linvestissement est rentable .
S il y a lieu de choisir entre plusieurs projet dinvestissement, le choix serait celui pour lequel
la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps .
1 2 3 4 5
Cash flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Cash flow actualis 36 697 123137 177 190 161 986 233379

VAN = ( 36 697 + 123 137 + 177 190 + 161 986 + 233 379 ) 150 000 = 582 389

II - Le taux interne de rentabilit ( TIR ) :
Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre linvestissement et les cash flow annuels
actualiss autrement dit cest le taux qui correspond une VAN nulle.
Reprenons lexemple prcdent :
VAN = 50 000 x (1-(1+i)
-5
)/i 150 000 avec VAN = 0
150 000/50 000 = (1-(1+i)
5
)/i
Rechercher le taux correspondant ( i est le TIR ).
Par une simple lecture de la table financire on dtermine le taux i = 20%

Remarque :
Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation

III - Lindice de profitabilit ( IP ) :
Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de plusieurs projets qui ne
donnent pas lavantage de lun par rapport lautre, il est trs utile de dterminer lindice de
profitabilit afin de permettre un choix plus judicieux , le projet le plus rentable est celui qui a
lindice le plus lev .
Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la dpense dinvestissement et
donc dexprimer la VAN en terme de taux .

IP =
ment investisse l de cot
actualiss Cashflow
' , ,
,

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VI - Le dlai de rcupration du capital investi :
Cest le dlai au bout duquel les cash flow dgags permettent de rcuprer le capital investi.
Autrement dit le projet qui a le dlai le plus court est celui qui doit tre retenu.

Exemple
Une entreprise projette dinvestir dans 2 projets diffrents :
Projet A :
- le cot de linvestissement : 150 000
- cash flow : 50 000
Projet B :
- le cot de linvestissement : 350 000
- cash flow : 75 000

Le projet retenir est :
- Projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3ans
- Projet B :
325 000 = 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 + 25 000 / 12
dlai de rcupration = 4ans et 4 mois
Le choix porte sur le projet A

V - Le choix de financement de linvestissement :
Aprs une tude des diffrents projets dinvestissement, linvestisseur se confrontera au choix
des moyens de financement .
- Financement par ses fonds propres (autofinancement) ;
- Financement par emprunt ;
- Financement par leasing ;

5-1) - Lautofinancement :
Dun manire gnrale , la dtermination des futures ressources propres lentreprise sera
fond sur la rentabilit des anciens et nouveaux investissements .
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OFPPT 36/67

Les moyens de financement doivent tre exprims en disponibilit de trsorerie , et dans une
large mesure bass sur lautofinancement net : le rsultat non distribu augment des
amortissements .
Exemple 1 :
Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine pour 1 000 DH . Les marges
espres avant amortissements et charges financires sont de : 593 DH, 593 DH et 594 DH
pour les trois premires annes .
Les dirigeants hsitent entre deux modes de financement :
- soit par des fonds propres ;
- soit par emprunt de 600 DH au taux de 10% et le solde par des fonds propres
Quel est le mode de financement conseiller aux dirigeants .

5-2) - Financement par des fonds propres :
Cash flow prvisionnels
Cash flow
Elments 1 2 3
Marges
(-) Dotations dexploitation aux amortissements
593
333
593
333
594
334
= Rsultat dexploitation 260 260 260
(-) Impt sur les rsultats 130 130 130
= Rsultats nets 130 130 130
(+) Dotations dexploitation aux amortissements 333 333 334
= CASH FLOW 463 463 463

Calculons le TIR
1000 = 463 x (1- ( 1 + i )
3
/i)

1000/463 = (1- ( 1 + i )
3
/i)
(1- ( 1 + i )
3
/i)
= 2,16
La table financire ( table 4 ) donne i = 18,50%, donc le TIR = 18.50%
Les dirigeants de lentreprise vont investir 1 000 DH qui leur rapportent 18,50% pendant 3 ans.

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5-3) - Financement par emprunt 600 DH et par fond propre 400 DH :
Anne Capital restant d Intrts Remboursement Annuit
1
2
3
600
400
200
60
40
20
200
200
200
260
240
220
Total 120 600 720

Cash flow prvisionnels
Cash flow
Elments 1 2 3
Marges
(-) dotations dexploitation aux amortissements
(-) charges financires
593
333
60
593
333
40
594
334
20
= Rsultat dexploitation 200 220 240
(-) Impt sur les rsultat 70 77 84
= Rsultats nets 130 143 156
(+) Dotations dexploitation aux amortissements
(-) Remboursement de lemprunt
333
200
333
200
334
200
= CASH FLOW 263 273 290

Le taux interne de rentabilit des capitaux propres investis.
400 = 263(1+i)
-1
+ 273(1+i)
-2
+ 290(1+i)
-3

Les cash flow ntant pas constant , on doit chercher le taux (i) par itration on prend les
diffrents taux pour dterminer le taux le plus proche.
Cash flow 1.46% 1.462% 1.4625M 1.4627% 1.46275%
263
273
290
180.13
128.07
93.18
179.89
127.72
92.80
179.82
127.63
92.70
179.80
127.60
92.67
179.79
127.59
92.65
Totaux 401.38 400.41 400.15 400.07 400.03

Le taux interne de rentabilit financire des 400 DH investis par lentreprise est de 46,275%.
Le taux de rentabilit du deuxime mode de financement 46,275% tant le plus lev donne
lavantage lemprunt de 600 et de complter par les fonds propres 400.
Rsum de thorie et

OFPPT 38/67

5-4) - Financement par leasing ou crdit bail :
Le crdit bail, comme son nom lindique sapparente la fois une opration de financement
et une opration de location.
Grce cette formule, les entreprises peuvent disposer de matriels et mobilier pralablement
choisis, sans avoir dbourser les sommes ncessaires leurs acquisitions.
Les socits de crdit bail se chargent cet gard de lachat des quipements leur place
dans le but de les louer.
Cette technique prsente lavantage dviter un promoteur de consacrer une part trs
importante de ses capitaux en investissement dquipement, en lui permettant, de renforcer
les moyens de dveloppement de lentreprise.

Exercice dapplication :
La socit procde ltude du financement dun investissement.
- La valeur du matriel 600 000 DH HT ;
- La marge sur cot variable de la premire anne est de 1 500 000 DH ;
- Les charges de structures hors frais dinvestissement (hors charges financires et hors
amortissements), 1 200 000 DH HT ;
- La progression de lEBE est de 10% par an.
Les dirigeants de la socit envisagent un investissement par crdit bail dune dure de cinq
ans, dont les caractristiques sont les suivantes :
- Loyer HT de la 1
re
anne 42,32% ;
- Loyer HT de la 2
me
anne 32,36% ;
- Loyer HT de la 3
me
anne 24,20% ;
- Loyer HT de la 4
me
anne 16,80% ;
- Loyer HT de la 5
me
anne 11,96%.
La valeur rsiduelle 2% de la valeur dacquisition amortissable en un an.
Les loyers sont payables au terme de chaque anne.

Rsum de thorie et

OFPPT 39/67

Solution :
Lvolution de lEBE est prsente dans le tableau suivant :
1 2 3 4 5 6
300 000 330 000 363 000 400 000 440 000 484 000

Le loyer du matriel :
1 2 3 4 5 6
253 920 194 160 145 200 100 800 71 760 -

Calcul des flux nets de trsorerie :
1 2 3 4 5 6
EBE 300 000 330 000 363 000 400 000 440 000 484 000
Crdit 253 920 194 160 145 200 100 800 71 760
Amortissement 12 000
Rsultat 46 080 135 840 217 800 299 200 368 240 472 000
Impt/ rsultat 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 236 000
MBA 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 248 000
Valeur de rachat 12 000
Flux nets 23 040 67 920 108 900 149 600 172 120 248 000

600 000 = 253 920(1+t)
-1
+194 160(1+t)
-2
+ 145 200(1+t)
-3
+ 100 800(1+t)
-4
+ (71 760+12
000)(1+t)
-5

Ceci correspond un taux de 11,7%
Le taux interne de rentabilit financire de 600 00 investis par lentreprise en mode de crdit
bail est de 11,7%.

Rsum de thorie et

OFPPT 40/67

LE BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trsorerie est un document de synthse qui permet davoir une vue densemble
du systme budgtaire et de vrifier sa cohrence avec les capacits financires de
lentreprise.
Aux produits dexploitation (budget des ventes) correspondent des encaissements. Aux
charges dexploitation (budget des frais commerciaux, de production, dapprovisionnement,
des frais gnraux) et aux investissements correspondent des dcaissements.
Encaissements et dcaissements se dduisent donc en partie des produits et charges
dexploitation condition :
- de prendre en compte les dlais de paiement (ce qui nous intresse ici est le moment
o le produit sera encaiss et la charge dcaisse et non le moment de la vente ou de
lachat ou de la livraison) ;
- dextraire les dotations aux amortissements qui peuvent figurer dans certains budgets :
il sagit de charges sans dcaissement de trsorerie.

I - Dmarche gnrale :
Il faut dabord collecter les informations ncessaires :
- bilan N-1 ;
- ensembles des budgets tablis ;
- modes et dlais de rglement ;
- dcaissements et encaissements exceptionnels nentrant pas dans le cadre dun
budget particulier ( par exemple un emprunt, une augmentation de capital, le paiement
des impts).
La construction du budget se droule en quatre tapes :
- tablissement du budget des encaissements ;
- tablissement du budget des dcaissements ;
- tablissement du budget de TVA ;
- tablissement du budget gnral de trsorerie.

II - Le budget des encaissements :
Il prend en compte les encaissements directement lis lexploitation et les encaissements
hors exploitation. Les ventes sont enregistres TTC.

(Voir le tableau des encaissements page qui suit)

Rsum de thorie et

OFPPT 41/67

Janvier Fvrier
Encaissements lis
lexploitation
Crance du bilan initial N-1 :
- Clients
- Crances diverses
Ventes TTC :
- au comptant
- crdit

Encaissements hors exploitation
- Emprunts
- Cessions dactifs..

Total encaissements
Budget des encaissements de lanne N

III - budget des dcaissements :
Il prend en compte les dcaissements lis lexploitation et les dcaissements hors
exploitation.
Les achats sont enregistrs TTC.

Janvier Fvrier
Dcaissements lis
lexploitation
Dettes du bilan initial N-1 :
- Fournisseurs
- Dettes diverse
Achats TTC :
- au comptant
- crdit
Autres dettes externes
Salaires
Dcaissements hors exploitation
- IS
- Investissements
- Dividendes
- Remboursements
emprunts

Total dcaissements
Budget des dcaissements de lanne N
Rsum de thorie et

OFPPT 42/67

IV - Budget de TVA :
La TVA dcaisser est obtenue par le budget de TVA qui prsente pour chaque mois la TVA
dcaisser. Le rglement seffectue avant la fin du mois suivant celui au titre duquel la TVA
est due (la TVA sur les oprations de janvier est dcaisse en fvrier).

janvier fvrier nov dc Bilan N+1
TVA facture
TVA rcuprable
TVA due au titre du
mois

TVA dcaisser
Budget de TVA

V - Le budget gnral de trsorerie :
Il reprend le total des encaissements et des dcaissements en tenant compte de la TVA et de
la trsorerie initiale. Il permet dobtenir mois par moi le solde de trsorerie.

janvier fvrier

nov dc Bilan N+1
Trsorerie dbut de mois
(1)

Encaissements (2)
Dcaissements (3)
TVA dcaisser (4)
Trsorerie du mois
(5) = (2) - (3) - (4)

Trsorerie cumule fin de mois
(1)+(5)

Budget de trsorerie

VI - Equilibre du budget de trsorerie :
De mme que le plan de financement, le budget est prsent sous deux versions
successives :
- une prsentation initiale faisant apparatre les soldes brutes mensuels ;
- une prsentation ajuste permettant dquilibrer la trsorerie en liminant les soldes
ngatifs et les soldes trop largement positifs.
La gestion des dficits de trsorerie passe par diverses solutions ;
- mobilisation des crances ;
- crdits bancaires de trsorerie (dcouvert, crdit de campagne) ;
De mme, la gestion des excdents :
- achat de billets de trsorerie ;
- placement sur un compte terme.
Rsum de thorie et

OFPPT 43/67

Exemple ;
Informations provenant du bilan anne N-1 :
Clients : 3000
TVA rcuprable : 35
Disponibilits : 500

Fournisseurs : 1200
TVA payer en janvier N : 200
Dettes diverses payer en janvier N (non soumises la TVA) : 200

- Le taux de TVA est de 20% ;
- La TVA est due sur les encaissements des ventes et les dcaissements des achats.
Budget des ventes
Janvier fvrier mars avril mai juin
CA HT 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
- Rglement des clients : 50% au comptant, 50% 30 jours fin de mois ;

Budget des achats
Achat HT 400 400 400 400 400 400
- Rglement des fournisseurs 30 jours fin de mois ;

Total 200 200 200 200 200 200

Budget des frais gnraux
Total frais
gnraux
100 100 100 100 100 100

- Les charges de production et les frais gnraux sont rgls-le moi-mme ;
- Les frais gnraux sont comptabiliss TTC ;

Travail faire :

Prsenter les budgets suivants :
- Budget des encaissements ;
- Budget de TVA selon le rgime de dbit ;
- Budget des dcaissements ;
- Budget gnral de trsorerie.
Rsum de thorie et

OFPPT 44/67

Budget des encaissements
Janvier fvrier mars avril mai juin Bilan 30/06
Crance du bilan initial 3 000
Ventes TTC
Ventes au comptant 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200
A 30 jours 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200
Total des encaissements 4 200 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 1 200

Budget de TVA
TVA facture 700 400 400 400 400 400
TVA rcuprable 35 280 80 80 80 80 80
TVA due au titre du mois 665 120 320 320 320 320
TVA dcaisser 200 665 120 320 320 320 320

Budget des dcaissements
Dettes du bilan initial
- fournisseurs 1 200
- dettes diverses 200
Achats TTC 480 480 480 480 480 480
Production 200 200 200 200 200 200
Frais gnraux 100 100 100 100 100 100
TVA dcaisser 200 665 120 320 320 320 320
Total des dcaissements 1 900 1445 900 1 100 1 100 1 100

Budget gnral de trsorerie
Trsorerie dbut de mois 500 2 800 3 755 5 255 6 555 7 855 9 155
Encaissements 4 200 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400
Dcaissements 1 900 1445 900 1 100 1 100 1 100
Trsorerie fin de mois 2 800 3 755 5 255 6 555 7 855 9 155

La trsorerie de fin de juin figurera au bilan du 30/06 et constituera la trsorerie du dbut de la
priode suivante.

Rsum de thorie et

OFPPT 45/67

LES DOCUMENTS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

Avec les budgets et le plan de trsorerie, on est en possession de tous les lments
permettant de btir le CPC et le bilan prvisionnels.

I - Le CPC prvisionnel :

Le CPC prvisionnel reprsente la synthse des budgets dexploitation. Il permet de dgager
le rsultat de lexercice futur de faon savoir sil est satisfaisant. Dans ce cas les choix
budgtaires sont valids au niveau de la rentabilit. Dans le cas inverse, il faut revoir ces choix
et envisager de nouvelles hypothses.

CPC prvisionnel(avec provenance des informations)

II - Le bilan prvisionnel :

Le bilan prvisionnel prsente limage de lentreprise en fin danne si lensemble des
prvisions se ralisent. Il permet de vrifier que la structure de lentreprise nvolue pas vers
des dsquilibres.
Il se construit partir :
- le bilan de lexercice prcdent ;
- du budget de production et dapprovisionnement pour les stocks ;
CHARGES PRODUITS
Achats matires et marchandises

Variation de stocks

Charges de personnel
Autres charges dexploitation
Dotations aux amortissements

Charges financires
IS

RESULTAT
Total
CA

Total
Total budget des
approvisionnements
Total budget des
ventes
Budget des frais
-de commercialisation
-de production
-dapprovisionnement
-gnraux
Plan de trsorerie
Rsum de thorie et

OFPPT 46/67

- du budget de trsorerie pour les disponibilits et les dettes et crances dexploitation ;
- du compte de rsultat prvisionnel pour les amortissements et le rsultat budgt ;
- du budget des investissements pour lactif immobilis.
ACTIF PASSIF
Immobilisations

Stocks

Crances clients
Autres crances
TVA rcuprables

Disponibilits

Capitaux propres
Capital
Rsultat

Emprunts

Fournisseurs
Autres dettes
TVA dcaisser

Bilan prvisionnel (avec provenance des informations)

Ltablissement des budgets nest pas une fin en soi mais doit permettre la mise en place
doutils de suivi et de contrle de gestion.

Bilan initial
CPC prvisionnel
Bilan initial + budget
investissement
Budget de trsorerie
-dcaissement
-budget de TVA
Budget de
trsorerie
Budget de trsorerie
-encaissement
-budget de TVA
Etat des stocks mat et PF
Bilan initial + budget
des investissements
Rsum de thorie et

OFPPT 47/67

Module : Ltablissement des prvisions
TRAVAUX PRATIQUES

Rsum de thorie et

OFPPT 48/67

Exercice I : Budget de trsorerie. Socit ONAMAR

Le bilan avant rpartition de la Socit anonyme ONAMAR, entreprise de distribution, se prsente ainsi le 31
dcembre de lanne n (en milliers de dirhams ou KDH) ;

ACTIF Montant PASSIF Montant
Immobilisations
Amortissements
Valeur nette
Stocks
Crances dexploitation
TVA rcuprable
Disponibilits
6000
-3600
2400
1850
100
40
120
Capital
Rsultat de lexercice
Emprunt de dettes auprs dtablissement
de crdit
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales
Crdit de trsorerie
2000
150

1250
840
27
243
TOTAL 4510 TOTAL 4510

Pour le premier semestre de lanne N+1, les services de lentreprise ont tabli les prvisions suivantes :

1. Ventes H.T (en milliers de dirhams)
Janvier
Fvrier
Mars
505.90
590.22
843.17
Avril
Mai
juin
927.48
1011.80
505.90
- Les clients rglent ainsi : 60 % dans le mois de la vente, 30% 30 jours fin de mois et 10% 60 jours
fin de mois.

2. Achat H.T. ( en milliers de dirhams) livraison et facturation
Janvier
Fvrier
Mars
202.36
303.54
505.90
Avril
Mai
juin
404.72
505.90
202.36
- Les rglements seffectuent ainsi : 5 % dans le mois de la livraison, 5% 30 jours fin de mois, 10 %
60 jours fin de mois, et 80 % 90 jours fin de mois.

3. Appointements et salaires ( en milliers de dirhams)
Janvier
Fvrier
Mars
120
130
140
Avril
Mai
juin
140
140
160
- Le personnel est pay avant la fin de chaque mois.

4. Charges sociales
- Elles sont estimes 50 % du montant des salaires. Elles sont payes au dbut du mois suivant le
rglement des salaires.

5. Autres charges dexploitation (H.T)
- Les rglements prvus sont les suivants ( montant H.T)
Janvier
Fvrier
mars
33.72
42.15
42.15
Avril
Mai
juin
50.59
67.45
67.45

6. T.V.A
- Un seul taux : 20 %. La T.V.A est rgle mensuellement avant le 30 du mois suivant pour les ventes
ralises au cours du mois considr.
Rsum de thorie et

OFPPT 49/67

- Les charges sont entirement greves de T.V.A rcuprable.

7. Autres renseignements concernant le bilan au 31-12-N
- Les dettes fiscales comprennent de la T.V.A due pour 15 avant le 31 janvier et des charges payer
pour 12 dont le montant sera rgl pour moiti en janvier et pour moiti en fvrier.
- Crances dexploitation : les rglements normalement attendus seffectueront par moiti en janvier et
fvrier.
- Fournisseurs : le paiement se fera par tiers en janvier, fvrier, mars.
- La T.VA rcuprable reprsente la T.V.A ayant grev les achats et les frais gnraux du mois de
dcembre.

8. Autres renseignements
a) Un btiment cotant 1 186 KDH T.T.C est acquis au cours du mois de mars. Le rglement seffectue
le mme mois. Une banque accorde un crdit moyen terme pour 750 KDH galement au cours du
mois de mars.
b) Au mois de juin un remboursement de 312.50 KDH est effectu sur les emprunts antrieurs.
c) Lors de lassemble du 20 juin, il est dcid daffecter en rserve le rsultat au 30-12-N.

Prsenter le budget de trsorerie pour le premier semestre de lexercice N+1, en tablissant
successivement :
1- Le budget des recettes dexploitation.
2- Le budget de la T.V.A due.
3- Le budget des achats pays.
4- Le budget des dcaissements correspondant aux autres charges dexploitation.
5- Une rcapitulation des dpenses dexploitation.
6- Le budget de trsorerie en distinguant les recettes et dpenses dexploitation et hors exploitation.

Corrig exercice I :

1- Budget des recettes dexploitation (1
er
semestre N+1), (en milliers de DH)

Elments

Montant Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Crances
au
30/06/N+1
Crance dexp (bilan) 100,000 50,000 50,000
Ventes TTC
- Janvier
- Fvrier
- Mars
- Avril
- Mai
- Juin

607,08
708,264
1011,804
1112,976
1214,160
607,080

364,248
-
-
-
-
-

182,124
424,958
-
-
-
-

60,708
212,479
607,082
-
-
-

70,827
303,541
667,786
-
-

101,181
333,893
728,496
-

111,297
364,248
364,248

121,416
242,832
Totaux 5361,364 414,248 657,082 880,269 1042,154 1163,570 839,793 364,248

Rsum de thorie et

OFPPT 50/67

2- Budget de la TVA due, (en milliers de DH)

Elments

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Bilan
au 30/06/N+1
TVA facture 101,180 118,044 168,634 185,496 202,360 101,180
TVA rcuprable bilan
TVA rcuprable
- sur immobilisations
- sur les achats
-sur autres charges exp
- crdit de TVA
40

46,66

2,0236
6,744
46,66

197,67
5,059
8,43
46,66

12,1415
8,43
89,185

47,5545
10,118

67,7906
13,49

290,3866
13,49
TVA due
Crdits de TVA
TVA dcaisser
61,180

15
62,6164

61,180
-
-89,185
62,6164
29,0795

0
144,6875

29,0795
19,8994

144,6875
19,8994

3- Budget des achats pays, (en milliers de DH)

Elments

Montant
TTC
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Dettes
au
30/06/N+1
Achats de la priode
- Janvier
- Fvrier
- Mars
- Avril
- Mai
- Juin

242,832
364,248
607,080
485,664
607,080
242,832

12,142
-
-
-
-
-

12,142
18,212
-
-
-
-

24,283
18,212
30,354
-
-
-

194,265
36,425
30,354
24,283
-
-

-
291,399
60,708
24,283
30,354
-

-
-
485,664
48,566
30,354
12,142

388,532
546,372
230,690
Totaux 2549,736 12,142 30,354 72,849 285,327 406,744 576,726 1165,594

4- Budget des dcaissements correspondant aux autres charges dexploitation, (en milliers de
DH)

Elments

Montant
TTC
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Dettes
au
30/06/N+1
Autres charges dexp
Salaires
Charges sociales
364,212
830,000
415,000
40,464
120,000
50,580
130,000
60,000
50,580
140,000
65,000
60,708
140,000
70,000
80,940
140,000
70,000
80,940
160,000
70,000

80,000
Totaux 1609,212 160,464 240,580 255,580 270,708 290,940 310,940 80,000

Rsum de thorie et

OFPPT 51/67

5- Rcapitulation des dpenses dexploitation, (en milliers de DH)

Elments

Montant Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Dettes
au
30/06/N+1
Dettes fournisseurs
(bilan)
840,000 280,000 280,000 280,000
Achats pays
Autrescharges dexplo
TVA due
Charges payer
2549,736
1609,212
312,563
12,000
12,142
160,464
15,000
6,000
30,354
240,580
61,180
6,000
72,849
255,580
62,6164
-
285,327
270,708
-
-
406,744
290,940
29,0795
-
576,726
310,940
144,6875
-
1165,594
80,000
Totaux 5323,511 473,606 618,114 671,045 556,035 726,763 1032,353 1245,594

6- Budget de trsorerie, (en milliers de DH)

Elments

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
Trsorerie au dbut
du mois
-123,000 -182,358 -143,390 --370,166 115,953 552,76
+ Recettes :
* dexploitation
* hors exploitation
- Dpenses :
* dexploitation
* hors exploitation

414,248
-

473,606
-

657,082
-

618,114
-

880,269
750,000

671,045
1186,000

1042,154
-

556,035
-

1163,570
-

726,763
-

839,793
-

1032,353
312,500
Trsorerie en fin du
mois
-182,358 -143,390 --370,166 115,953 552,76 47,70

Exercice II : Budget de trsorerie

La socit anonyme FOSSIEZ et Cie tablit pour chaque trimestre une tude prvisionnelle de sa trsorerie
(Lexercice comptable concide avec lanne civile). Le service financier dispose des renseignements
suivants :

1. Achats et charges externes
Les prvisions dachats de marchandises, dapprovisionnements et de charges externes slvent :
Octobre 1996 : 280 000 DH H.T
Novembre 1996 : 250 000 DH H.T
Dcembre 1996 : 240 000 DH H.T
Ces achats sont soumis la T.V.A au taux de 20% et les paiements aux fournisseurs seffectuent 30 jours.

2. Ventes
Les ventes du 4
me
trimestre 1996 slvent 363000 DH HT en octobre, 352000 DH HT en novembre et
308000 DH HT en dcembre.
Ces ventes sont soumises aux taux de T.V.A de 20%.
En gnral, les clients rglent 30% au comptant et le solde 60 jours.

Rsum de thorie et

OFPPT 52/67

3. Oprations diverses
Un matriel, prix dacquisition 80 000 DH HT ( T.V.A 20% ) doit tre reu et pay en octobre 1996.

4. Autres charges
Les salaires slvent 25000 DH par mois et sont pays le dernier jour de chaque mois. Les charges de
scurit sociale et autres slvent 48% du montant des salaires et sont payes dans les quinze
premiers jours du trimestre suivant.

5. Impt sur les bnfices des socits.
Paiement de 4 acomptes la date limite fixe par la loi, sachant que le bnfice imposable de lexercice 1995
sest lev 584 000 DH.

6. Extrait de la balance au 30 septembre 1996

4411
3421
4441
34552
4456
5141
5161
Fournisseurs
Clients
Caisse nationale de la Scurit sociale
T.V.A rcuprable sur charges
Etat, T.V.A due
Crdit du Maroc
Caisse

275 930
(2)

33 440
(4)

246 652
8 500
323 440
(1)

36 000
(3)

4 752
(5)

(1)Payable en octobre.
(2)Dont 120 698 payables en octobre et 155 232 en novembre
(3)Montant des cotisations dues au titre du 3
me
trimestre.
(4)Montant de la T.V.A sur les achats du mois de septembre
(5)A payer avant le 30 octobre.

1)- Etablir :
- le budget de T.V.A (rgime de dbit)
- le budget des encaissements
- le budget des dcaissements
- le budget de trsorerie

2)- Enumrer les solutions qui peuvent tre envisages pour amliorer la trsorerie.

Correction exercice II :
1)-
- Budget de TVA :
Elments

OCT NOV DEC Bilan
au 31/12/96
TVA facture 72 600 70 400 61 600
TVA rcuprable bilan
TVA rcuprable
- sur immobilisations
- sur les charges
- crdit de TVA

16 000

53 907,66

33 440

56 000
16 946,66

-

98 000
11 346,66
TVA due
Crdits de TVA
TVA dcaisser
56 600

4 752

-16 946,66
56 600

-11 346,66
0

Rsum de thorie et

OFPPT 53/67

- Budget des encaissements
Elments

Montant OCT NOV DEC Crances
au 31/12/96
Crance dexp (bilan) 275 930 120 698 155 232
Ventes TTC
- Octobre
- Novembre
- Dcembre

435 600
422 400
369 600

130 680
-
-

-
126 720
-

304 920
-
110 880

295 680
258 720
Totaux 1 503 530 251 378 281 952 415 800 554 400

- Budget des dcaissements
Elments

Montant OCT NOV DEC Dettes
au 31/12/96
Fournisseurs (bilan) 323 440 323 440 - - -
Achats TTC
- Octobre
- Novembre
- Dcembre

Acquisition de matriel

TVA due

Charges de scurit sociale

Salaires

IS

336 000
300 000
288 000

96 000

61 352

72 000

75 000

51 100

-
-
-

96 000

4 752

36 000

25 000

-

336 000
-
-

-

56 600

-

25 000

-

-
300 000
-

-

0
-

25 000

51 100

288 000

-

36 000

-
Totaux 1 602 892 485 192 417 600 376 100 324 000

- Budget de trsorerie
Elments

OCT NOV DEC
Trsorerie au dbut
du mois
255 152 21 338 -114 310
+ Recettes :

- Dpenses :

251 378

485 192
281 952

417 600
415 800

376 100
Trsorerie en fin du mois 21 338 --114 310 -74 610

2- Solutions possibles :
- Mobilisation des crances clients ;
- Crdit de compagne ;
- Allongement des dlais des crdits fournisseurs ;
- Diminution des dlais des crdits accords aux clients ;
- Recours au dcouvert bancaire

Rsum de thorie et

OFPPT 54/67

Exercice III :

La socit GAZINEX, filiale dune importante socit dappareils de chauffage, est spcialise dans le
montage de radiateurs gaz, dispositifs brevets. Elle reoit les pices dtaches directement du sige,
franco de port, et les assemble dans ses ateliers.
Elle est entirement autonome dans ses relations avec la clientle.
Elle a tabli son bilan au 30 juin N, prsent ci-dessous par grandes rubriques, aprs rpartition des
bnfices.

BILAN AU 30 JUIN N

Actif immobilis
Atelier
Matriel transport des reprsentants
Actif circulant ( Hors trsorerie)
Stocks
Matires premires
Produits finis
Clients
Disponibilits
Trsorerie

Brut

50000
96000

Amort

50000
24000

Net

0
72000

150000
350000

380000

78000

Capitaux propres
Capital social

Dettes
Fournisseurs
Etat TVA
Commissions
Emprunt
Net

440000

360000
40000
30000
160000
Total 1030000 Total 1030000

La situation de trsorerie paraissant prcaire en cette morte saison, lentreprise dcide dtablir un budget
prvisionnel pour le deuxime semestre.

Budget des ventes.
Lappareil est vendu aux dtaillants 200 DH TTC. Le budget des ventes est tabli sur les quantits mensuelles
suivantes :

La cadence de production est rgulire : 2000 appareils par mois, les appareils excdentaires fabriqus
pendant la priode dt tant stocks pour la priode dhiver (dans un but de simplification, on ne tiendra
pas compte de larrt de production pour congs annuels).
Cot de production standard dun appareil, pour une production mensuelle de 2000 appareils :

Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
1500
Nant
2000
2500
3500
4000
Total 13500
Matires premires
Main-duvre
Charges de fabrication
60
30
10
Total 100
Rsum de thorie et

OFPPT 55/67

Budget flexible des frais commerciaux
Il est tabli pour une vente standard mensuelle de 2000 appareils (activit 100%). Chaque reprsentant reoit
un fixe mensuel et une commission sur ses ventes personnelles.

BUDGET
Activit 0% 25% 50% 75%
100%
2000
appareils
125% 150% 175% 200%
Commissions
Taxes
Amortissements
20000
-
2000
25000
20000
2000
30000
40000
2000
35000
60000
2000
40000
80000
2000
45000
100000
2000
50000
120000
2000
55000
140000
2000
60000
160000
2000
Total 22000 47000 72000 97000 122000 147000 172000 197000 222000

Renseignements concernant le bilan.
- Les crances sur la clientle sont recouvrer :
- 250000 en juillet ;
- 130000 en aot.
- Les dettes envers les fournisseurs sont rparties rgulirement sur juillet, aot et septembre, soit 120 000
par mois.
- Les clients rglent :
- 50 % 30 jours fin de mois ;
- 50 % 90 jours fin de mois.
- Les fournisseurs sont toujours rgls 90 jours fin de mois ;
- Lemprunt est rembours raison de 20 000 chaque mois.

Renseignements concernant la production.
- La main-duvre et les frais sont rgls le mois mme o ils sont consomms.

Renseignements concernant les ventes.
- Les commissions aux reprsentants sont rgles au cours du mois qui suit les ventes. En aot, seul le
minimum est vers.
- La T.V.A est rgle mensuellement, avant le 30, pour les chiffres daffaires ralises au cours du mois
prcdent.

Travail faire :
1)- Budget des recettes tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.
2)- Budget des dpenses tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.
3)- Budget de trsorerie tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.
4)- Bilan prvisionnel au 31 dcembre N.
5)- Solutions possibles pour amliorer la trsorerie.

Rsum de thorie et

OFPPT 56/67

Correction exercice III :

1)- Budget des recettes (2
me
semestre N)
Elments

Montant J uillet

Aot

Sept Octobre

Novembre

Dcembre Bilan :
Au 31/12/N
Crance dexp (bilan) 380 000 250 000 130 000
Ventes TTC
- J uillet :1500 appareils
- Septembre : 2000
- Octobre : 2 500
- Novembre : 3 500
- Dcembre : 4 000

300 000
400 000
500 000
700 000
800 000

150 000

150 000
200 000

250 000

200 000

350 000

250 000
350 000
800 000
Totaux 3080 000 250 000 280 000 0 350 000 250 000 550 000 1 400 000

2)- Budget des dpenses (2
me
semestre N)
Elments

Montant Juillet

Aot

Sept Octobre

Novembre

Dcembre Bilan :
Au
31/12/N
Fournisseurs
Achats de MP
- Juillet 2000 x 60
- Aot
- Septembre
- Octobre
- Novembre
- Dcembre

- Main-duvre
2 000 x 30

-Charges fabrication
2 000 x 10

-TVA payer

- Commissions

- Emprunt

360 000

120 000
120 000
120 000
120 000
120 000
120 000

360 000

120 000

373 334

285 000

120 000
120 000

60 000

20 000

40 000

30 000

20 000
120 000

60 000

20 000

50 000

35 000

20 000
120 000

60 000

20 000

-

20 000

20 000

120 000

60 000

20 000

20 000

40 000

20 000

120 000

60 000

20 000

60 000

45 000

20 000

120 000

60 000

20 000

93 334
(1)

55 000

20 000

120 000
120 000
120 000

-

-

110 000

60 000

Totaux 2 338 334 290 000 305 000 240 000 280 000 325 000 368 334 530 000

(1) Dans un souci de simplification, on va arrondir la TVA : 93 333,33 = 93 334.

Rsum de thorie et

OFPPT 57/67

3)- Budget de trsorerie

Elments

Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Trsorerie au dbut
du mois
78 000 38 000 13 000 -227 000 -157 000 -232 000
Encaissements

Dcaissements

250 000

290 000

280 000

305 000
-

240 000
350 000

280 000
250 000

325 000
550 000

368 334
Trsorerie en fin du
mois
38 000 13 000 -227 000 -157 000 -232 000 -50 334

4)- Bilan prvisionnel au 31/12/N
ACTIF PASSIF
ACTIF IMMOBILISE
Atelier 50 000 0
- amortissement 50 000
0
Matriel de transport 96 000 60 000
- amortissement 36 000 (1)
ACTIF CIRCULANT HT
STOCKS :
Matires premires (2) 150 000
Produits finis (3) 200 000
Clients 1 400 000
TVA rcuprable 83 334

TOTAL 1 893 334

CAPITAUX PROPRES
Capital social 440 000
Rsultat 833 000

DETTES
Fournisseurs 360 000
Etat TVA 110 000
Commisions 60 000
Emprunt 40 000

TRESORERIE 50 334

TOTAL 1 893 334
(1) : 24 000 + (6 x 2000) = 36 000
(2) : 150 000 + (120 000 x 6) (60 x 2000 x 6)
(3) : 350 000 + (6 x 2000 x 100) (13 500 x 100)

5)- Solutions possibles :
- Mobilisation des crances clients ;
- Crdit de compagne (avances sur produits finis) ;
- Avance de la maison mre ;
- Dpts de produits aux magasins gnraux ;

Rsum de thorie et

OFPPT 58/67

Exercice IV :

A / Extrait du bilan de la socit SADT au 01/01/85

Clients 65 000
Client, effets recevoir 40 000
Banque 50 000
Autres dettes de financement 80 000
Fournisseurs 80 000
Fournisseurs, effets payer 10 000
Etat crditeur 20 000
Autres cranciers 10 000

Des diffrents budgets qui ont prsent, on tire les renseignements :

16- Budget Achats :
1
er
trimestre : 150 000 DH par mois
2
eme
trimestre : 130 000 DH par mois

17- Budget Investissement :
Une machine acquise 100 000 DH le 01/01/84 sera paye : 50% le 15 mars 85, le reste le 15/11/85.

18- Budget Production (mensuel) :
Main duvre directe : 18 000DH
Autres charges : 15 000 DH (dont 3 000 DH damortissement).
Ces charges sont payables au cours du mois o elles sont consommes.

19- Budget Ventes (TTC) :
*janvier : 150 000 DH *avril : 300 000 DH
*fvrier : 150 000 DH *mai : 200 000 DH
*mars : 200 000 DH *juin : 160 000 DH

5- Autres renseignements :
Les fournisseurs accordent un crdit de 60 jours fin de mois.
Les clients rglent : 50% 30 jours fin de mois
50% 60 jours fin de mois
Les dettes fournisseurs et fournisseurs effets payer seront payes 40 000DH en Janvier,
le reste en Fvrier.
Les dettes envers lEtat et les autres cranciers sont payes en Avril.
Les clients et clients effets recevoir seront rgls : 55 000 DH en Janvier, le reste en
Fvrier.
Autres dettes de financement : une tranche de 10 000DH sera rembourse en Avril 1985.
TF : Prsenter le budget de trsorerie du 1
er
trimestre 1985.
(sans tenir compte de la TVA)

Rsum de thorie et

OFPPT 59/67

Corrig IV :
Budget des encaissements
Elments J F M
Ventes :
Janvier
Fvrier
Clts et Clts., E.A.R. (65000+40000)

-
-
55000

75000
-
50000

75000
75000
-
Totaux 55000 125000 150000

Budget des dcaissements

Elments J F M
Achats :
Janvier
Fvrier
Acquisition machine
M.O.D.
A.Ch. de production
FRS.et FRS.E.A.P. (80000+10000)

__
__
__
18000
12000
40000

__
__
__
18000
12000
50000

150000
__
50000
18000
12000
__
Totaux 70000 80000 230000

Budget de trsorerie

Elments J F M
Trsorerie initiale
+encaissements
- dcaissements
50000
55000
70000

+35000
125000
80000

+80000
150000
230000

Trsorerie finale +35000 +80000 0

Exercice V :

La socit anonyme TAZA MEUBLES vous soumet les informations suivantes :
Renseignements fournis par le service tudes et prvisions :

a)-Prvisions des ventes :
1800 units par mois au prix unitaire de 700DH (hors taxe, TVA 20%).

b)-Budget de production :
Les frais de production mensuels : 560 000 DH.

c)-Budget des approvisionnements :
- Matire premire : commande mensuelle rgulire de 460 000DH (hors taxe, TVA 20%) ;
- Matires diverses : achats mensuel de 4 000DH (hors taxe, TVA 20%).

d)-Budget des investissements :
Acquisition en Mai 1989, dun matriel de transport pour 600 000DH (TTC, TVA 20%), payable 50% au
comptant. Lautre moiti est dans deux ans.
Rsum de thorie et

OFPPT 60/67

e)-Renseignements divers :
** Les clients rglent toujours 30 jours fin de mois.

** Les fournisseurs sont rembourss 45 jours fin de mois.

** Les frais de fabrication sont payables la fin de mois.

** Le reste de limpt sur les socits est pay le 31 Mars MT 44 000 DH. .

** Les acomptes sur impts sur les rsultats sont pays la date limite de paiement. Le montant de lIS au
titre de lexercice slve : 126 000 DH

** La socit est soumise la dclaration mensuelle de la TVA le versement de la taxe est effectuer le 20
du mois suivant. (Rgime de dbit)

Renseignements concernant le bilan au 31/12/88 :
**Le poste clients et comptes rattachs correspond aux ventes (TTC) du mois Dcembre 1988, MT :
714 000 DH.

** Les dettes fournisseurs ont pour origine :
- Les achats de novembre 88 : 413 100DH (TTC)
- Les achats de dcembre 88 : 452 200DH (TTC)

** Les autres crances seront recouvres au cours de Janvier 89 :
Etat, TVA rcuprable : 72 200 DH
Autres dbiteurs : 414 000 DH .

** Les amortissements des emprunts et leurs chances sont les suivants :
** Emprunts obligataires 227 260 DH le 15 Janvier 89.
** Emprunts auprs des tablissements de crdit (dernier amortissement) le
31/01/89, le MT slve : 175 000 DH

** Le compte de la TVA due au 31/12/88 est de 38 000 DH ;

** Les dettes sociales arriveront chance le 20 Fvrier 89, leur montant slve : 429 200 DH

** Les dividendes et les tantimes de lexercice 88 dont le montant brut slve 194 250 DH sont payables le
mois de Juin 89, la taxe sur ces revenus sera verse au percepteur au mois de Juillet 89.

** Les disponibilits en banque : 77 300 DH

Travail faire :
Prsenter le budget de trsorerie pour le 1
er
semestre de 1989.

Rsum de thorie et

OFPPT 61/67

Corrig V :

Budget de la TVA dcaisser

Elments J F M A M J
TVA facture
TVA rcuprable bilan
TVA rcuprable :
- sur immobilisation.
- sur charges
252 000
72 200
252 000
68 850

252 000
75 367

252 000

92 800*
252 000

50 000
92 800
252 000

92 800
TVA due
TVA dcaisser
179 800
38 000
183 150
179 800
176 633
183 150
159 200
176 633
109 200
159 200
159 200
109 200
(*) (460 000 + 4 000 )x20%=92 800
Budget des recettes

Elments J F M A M J
Ventes (TTC) :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Clients (bilan)
Autres dbiteurs (bilan)

714000
414000

1512000

1512000

1512000

1512000

1512000
Totaux 1128000 1512000 1512000 1512000 1512000 1512000

Budget des dpenses
Elments J F M A M J
Achats (TTC)
Frs (bilan)
Emprunts : (bilan)
- Obligataires
- Ets de crdit
Organismes sociaux (bilan)
TVA dcaisser
Dividendes et tant. (nets)
Impts sur socits :
Reliquat
Acomptes*
Frais de prod.
Investissement (TTC)
__
413 100

227 260
175 000
__
38 000
__

__
__
560 000
__
__
452 200

__
__
429 200
179 800
__

__
__
560 000
__
556 800
__

__
__
__
183 150
__

44 000
31 500
560 000
__
556 800
__

__
__
__
176 633
__

__
__
560 000
__
556 800
__

__
__
__
159 200
__

__
__
560 000
30 000
556 800
__

__
__
__
109 200
174 825

__
31 500
560 000
__
Totaux 1 413 360 1 621 200 1 375 450 1 293 433 1 306 000 1 432 325
* 126 000 x 25%

Rsum de thorie et

OFPPT 62/67

Budget de trsorerie
Elments J F M A M J
77 300
1 128 000
-208 060
1 512 000
-317 260
1 512 000
-180 710
1 512 000
+37 857
1 512 000
+243 857
1 512 000
Trsorerie initiale
+ Recettes

- Dpenses
1 205 300
1 413 360
1 303 940
1 621 200
1 194 740
1 375 450
1 331 290
1 293 433
1 549 857
1 306 000
1 755 857
1 432 325
Trsorerie finale -208 060 -317 260 -180 710 +37 857 +243 857 +323 532

Exercice VI :

Pour contrler lvolution de sa trsorerie, la socit AUDIO-MATIQUE a dcid dtablir un budget
trimestriel. Les donnes relatives au 1
er
trimestre 1990 sont les suivantes :

*A fin de mesurer trs rapidement les effets de cette nouvelle politique, la socit dcide :
- lencaissement immdiat des crances au bilan montant 1 200 000 DH.
- le remboursement immdiat des dettes fournisseurs montant 1 000 000 DH.

* Encaissement des ventes :
- 50% au comptant.
- 25% 30 jours fin de mois par acceptation de traites.
- 25% 60 jours fin de mois par acceptation de traites.

* Rglement des fournisseurs :
- 50% au comptant.
- 50% 60 jours fin de mois par chque.

* Le conseil dadministration appellera le reste du capital en Janvier.
La fraction appele sera libre le 15 Fvrier 1990.
Le capital social 3 600 000 DH.

* Disponibilits : 400 000 DH (Solde crditeurs).

* Les autres dettes au bilan comprennent :
175 000 DH de charges sociales sur salaires de Dcembre 1989, payables au plus tard le 15 Janvier 1990.
309 285 DH de TVA due.
370 286 DH dautres impts payables le 30/03/1990.

* Les dividendes et les tantimes seront mis en distribution comme suit : 200 000DH le 15/03/1990 ; le reste le
15/06/1990.

* Un achat dune machine de production dun montant hors taxes de 2 500 000 DH est prvu pour le mois de
Mars 1990. Le rglement se fera 50% au comptant et 50% crdit, un an aprs la date dachat. TVA 20%.

* le directeur commercial de la socit a prvu les oprations suivantes :

Elments Janvier Fvrier Mars
Ventes hors taxes
Achats hors taxes
Frais de production
3 200 000
500 000
390 000
3 800 000
1 240 000
450 000
4 800 000
1 540 000
550 000

Rsum de thorie et

OFPPT 63/67

* Les frais de production sont rgls le mois mme de leur engagement.

* Les salaires slvent 500 000 DH par mois et ils sont pays le dernier jour de mois.
* Les charges sociales slvent 175 000 DH par mois et elles sont payables le 15 du mois suivant.
* La TVA sur les achats et sur les ventes est calcule au taux de 20%. La dclaration de ces taxes est
mensuelle. (Rgime de dbit)

Travail faire :

Prsenter le budget de trsorerie de 1
er
trimestre de la socit AUDIO-MATIQUE.

Corrig VI :

Budget de la TVA dcaisser (rgime encaissement)
Elments J F M
TVA facture
TVA rcuprable bilan.
TVA rcuprable/charges
TVA rcuprable/immobilisation.
640 000 760 000
166 667
50 000
960 000

124 000
250 000
TVA due 640 000 543 333 586 000
TVA payer 309 285 640 000 543 333

Budget dpenses
Elments J F M
T VA dcaisser
Dettes fournisseurs (au bilan)
Charges sociales
Salaires
Autres impts
Dividendes et tantimes
Investissements (TTC)
Frais de production
Achats (TTC) :
- Janvier
- Fvrier
- Mars
309 285
1 000 000
175 000
500 000
__
__
__
390 000

300 000
__
__
640 000
__
175 000
500 000
__
__
__
450 000

__
744 000
__
543 333
__
175 000
500 000
370 286
200 000
1 500 000
550 000

300 000
__
924 000
Totaux 2 674 285 2 509 000 5 062 619

Budget recettes
Elments J F M
Clients (au bilan)
Ventes (TTC) :
- Janvier
- Fvrier
- Mars
Capital (4
me
quart)
1 200 000

1 920 000
__
__
__
__

960 000
2 280 000
__
900 000
__

960 000
1 140 000
2 880 000
__
Totaux 3 120 000 4 140 000 4 980 000

Rsum de thorie et

OFPPT 64/67

Budget de trsorerie
Elments J F M
Trsorerie initiale
+ Recettes
- Dpenses
400 000
3 120 000
2 674 285
845 715
4 140 000
2 509 000
2 476 715
4 980 000
5 062 619
= Trsorerie finale 845 715 2 476 715 2 394 096

Rsum de thorie et

OFPPT 65/67

EVALUATION DE FIN DE MODULE

Lentreprise SOJAN a un exercice comptable qui concide avec lanne civile ; elle veut tablir
un budget de trsorerie mensuel pour le premier semestre de lexercice N+1 ; cet effet, elle a
runi les documents comptables et les informations suivantes :

Bilan au 31/12/N
Actif Passif
Actif immobilis
Stock
Clients et comptes rattachs
Etat
Autres dbiteurs
Disponibles
460 000
120 000
(a) 98 000
( c) 22 000
(e) 5 000
15 000
Capital social
Rserves
Dettes de financement
Fournisseurs et comptes rattachs
Etat
Organismes sociaux
300 000
200 000
(b) 90 000
(d) 99 000
(f) 30 000
(g) 1 000
TOTAL 720 000 TOTAL 720 000

(a) : Rglement en N+1 : Fin janvier 28 000
Fin fvrier 35 000
Fin mars 35 000
(b) : Emprunt remboursable par trimestrialits de 15 000 le 31/03, le 30/06, le 30/09 et le 31/12
de chaque anne ; taux dintrt 12%.
(c) : Il sagit de la TVA sur achats de dcembre N, dduire sur la dclaration tablir au titre
de janvier N+1pour 6 195, sur celle de fvrier N+1 pour 7 823 et sur celle de mars N+1 pour
7 982 ;
(d) : Les dettes vis--vis des fournisseurs seront rgles selon lchancier suivant en N+1 :
- 31/01 : 49 000
- 28/02 : 50 000
(e) : Crances sur cession dimmobilisation rglable le 30/04 ;
(f) : Ce compte comprend le reliquat de limpt sur les socits de 19 000 et de la TVA payer
au titre des oprations du mois de dcembre N ;
(g) : Cette somme sera rgle en janvier N+1.

INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES :
- Les acomptes sur IS verser au titre de N+1 slve chacun 14 294.
- Les prvisions pour lanne N+ 1 se rsument dans le tableau suivant :

Donnes Mois 01 Mois 02 Mois 03 Mois 04 Mois 05 Mois 06
Ventes en quantits
Prix unitaire H.T
Achats en quantits
Prix unitaire H.T
Autres charges externes
(TVA non dductible)
Salaires mensuels bruts
Charges sociales et assurances
1 000
200
-
130
15 000

15 000
23%
-
200
800
130
15 000

15 000
23%
2 200
200
1 200
130
15 000

15 000
23%
800
200
2 100
130
15 000

15 000
23%
-
200
-
130
15 000

15 000
23%
1 700
200
1 100
130
15 000

15 000
23%
Rsum de thorie et

OFPPT 66/67

- Le taux de la TVA est de 20% sur les ventes, les achats et les services ; il est de 7% sur les
intrts ; lentreprise est sous le rgime de dbits.
- Les conditions de rglement des clients sont les suivantes :
10% au comptant ;
30% 30 jours fin de mois ;
30% 60 jours fin de mois ;
30% 90 jours fin de mois.
- Les achats et les charges externes sont pays 60 jours fin de mois.
- Les salaires sont pays la fin du mois concern et les charges correspondantes le mois
suivant.
- Le stock au 30/06 est gal 65 000.
- Le taux dimposition est de 35%.
- Les amortissements annuels slvent 80 000.

Travail faire :

Etablir :
1)- le budget des encaissements prvisionnels sur ventes
2)- le budget des dcaissements prvisionnels sur achats
3)- le budget des autres charges externes
4)- le budget de TVA payer
5)- le budget de trsorerie
6)- le CPC prvisionnel
7)- le bilan prvisionnel

Rsum de thorie et

OFPPT 67/67

Liste des rfrences bibliographiques.

Ouvrage Auteur Edition

Gestion budgtaire.

Jean MEYER

Dunod 9
me
dition actualise

La matrise des budgets dans
lentreprise.

Henri BOUQUIN

EDICEF, 1992

Le contrle de gestion

Norbert GUEDJ

Editions dorganisation, 2001

Toute la finance dentreprise en
pratique

Herv HUTIN

Editions dorganisation, 2003

Module N18 : les budgets

EL AZHARI ABDELOUHED

ISTA Agadir DR SUD

Contrle de gestion et gestion
prvisionnelle

Thierry CUYAUBERE
Jacques MULLER

BERTRAND LACOSTE

TQG ; Comptabilit et gestion

C. PEROCHON
M. CHAHIB
M. MELLIT
T. MHAMDI
A. QAZDAR

Librairie nationale FOUCHER

Le contrle de gestion dans les
entreprises marocaines

Mohamed LAARIBI

Le diagnostic financier

NAJIB IBN ABDELJALIL

EDIT CONSULTING

TQG ; Mathmatiques financires

M. CHAHIB
A. GROSDIDIER
M. MELLIT
T. MHAMDI
A. QAZDAR

Librairie nationale - FOUCHER

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