CORRIGE LA GALOPADE DE LA TROTINETTE

En dehors dune dmarche danalyse sectorielle dans une industrie cycle ultracourt en
croissance trs rapide (ce qui correspond largement un contexte hyperconcurrentiel), ce cas
peut tre utilis pour analyser la difficult de rguler lopportunisme au sein dune structure
virtuelle.
Il permet galement, grce un retournement de point de vue la question 2, de discuter de la
robustesse des modles classiques de diagnostic stratgique, notamment le modle des 5(+1)
forces de la concurrence. Lanimation du cas peut tre conduite de la manire suivante : laisser
les participants suivre une dmarche classique jusqu ce quils prdisent le succs de JD Corp.
et raillent lincapacit stratgique de MMS, puis souligner labsence de prennit du march et
inverser totalement ces conclusions. On peut alors commenter le danger qui consiste confondre
lutilisation rigoureuse des outils et la comprhension relle des situations ( confondre la carte
et le territoire, cest tre un cartographe et non un explorateur ).

Identification des facteurs cls de succs
La dtermination des facteurs cls de succs passe par une identification des opportunits et
menaces dans lenvironnement qui elle-mme utilise une analyse des 5(+1) forces de la
concurrence de Michael Porter. On peut ainsi dresser lhexagone sectoriel, reprsentation
graphique qui symbolise lquilibre des forces en puissance, et en dduire les facteurs cls de
succs.
Dans lindustrie mondiale de la trottinette la fin 2000, il apparat que les forces dominantes
sont linteraction concurrentielle et le pouvoir de ngociation des fournisseurs. En effet, tant
donn que nul ne sait avec certitude si la trottinette survivra au-del des ftes de fin danne, la
capacit dapprovisionnement constitue un lment fondamental. Dans un second temps, on peut
citer les forces que sont la menace des entrants potentiels (mme si ces derniers seraient cette
poque un peu tardifs : ont-ils intrt arriver aprs Nol 2000 ?) et le pouvoir de ngociation
des distributeurs (la capacit dcoulement est galement dterminante, mme si les canaux sont
plus nombreux), puis dans une moindre mesure les entrants potentiels (ces derniers seraient
cette poque un peu tardifs : ont-ils intrt arriver aprs Nol 2000 ?). Les forces pour linstant
mineures, mais surveiller, sont le pouvoir de ltat (encore que la volont de rgulation
saffirme rapidement) et les produits de substitution (du moins tant que la trottinette sera un tel
phnomne de mode). Au total, lhexagone est le suivant

On peut remarquer et cest caractristique dun march aussi dynamique que la position de
chacune des forces est susceptible dvoluer trs rapidement : le pouvoir des fournisseurs peut
devenir moins dterminant au-del des ftes de fin danne alors que, rciproquement, celui des
distributeurs gagnera en importance (il faudra couler la production et les stocks). De mme,
linteraction concurrentielle peut diminuer du fait de laction en justice intente par JD Corp.,
mais aussi saccrotre du fait de la possibilit dun conflit ouvert entre MMS et JD Corp. une fois
que la folie de Nol sera passe. La rgulation de lutilisation de la trottinette par ltat peut
prcipiter le dclin des ventes, tout comme lapparition dun substitut une fois la mode retombe.
On peut donc utiliser cet exemple pour souligner les limites temporelles de lanalyse des 5 forces
de Porter.
Quoi quil en soit, on peut dduire de lhexagone actuel que les facteurs cls de succs la fin de
lanne 2000 sont :

(1) La matrise de la capacit de production (afin de faire face au pouvoir des fournisseurs).

(2) Les ressources qui peuvent permettre de gner les concurrents ou de bloquer les entrants
potentiels dans un dlai bref : protection juridique du produit (brevet), marque rpute.

Les ressources financires (capacit de financement dun besoin en fonds de roulement en trs
forte croissance), bien que non voques dans le cas, sont galement dterminantes pour les
acteurs qui sont engags dans des transactions au sein de la filire. Ce nest pas le cas pour MMS,
qui se rmunre par une commission sur les ventes de Micro et Kickboard, et non par une
activit de ngoce. On peut souligner ce propos que, si le march de la trottinette seffondre
aprs dcembre 2000, le fait davoir strictement limit les investissements spcifiques pour se
concentrer sur des frais variables (ce qui correspond la structure virtuelle de MMS) constituera
un facteur cl de succs. linverse, si des capitaux importants ont t immobiliss dans une
filire qui peut rapidement disparatre (ce qui correspond lapproche de JD Corp.), le taux de
retour (ROCE) doit tre encore plus lev.

Les groupes stratgiques
Pour dterminer et reprsenter graphiquement les groupes stratgiques, il convient de choisir
deux axes permettant de distinguer au mieux les diffrents acteurs en prsence. On peut choisir
un axe march (par exemple le positionnement en gamme) et un axe industriel (par exemple
lintgration de la filire). On voit ainsi apparatre les groupes stratgiques suivants :




On pourrait galement faire figurer les distributeurs (Carrefour, The Sharper Image, Amazon.com et
surtout K2 et Huffy), qui ont une intgration verticale faible et un positionnement de bas (grande
distribution) lev (dtaillants spcialiss).

Recommandations stratgiques pour MMS
Jusqu cette tape du cas, lanalyse reste classique et une bonne matrise des outils de diagnostic
stratgique permet de drouler le raisonnement sans encombre. Tout change partir de cette
question, qui oblige ne plus se situer uniquement la fin 2000, mais sinterroger sur les
scnarios dvolution du march. On doit alors distinguer deux hypothses :
H1 : le march de la trottinette est prenne.
H2 : la trottinette est un produit de mode dont le march va seffondrer aprs Nol 2000.
Micro Mobility System est alors dans une position paradoxale. Dun ct, sa matrise de la
chane de valeur est trs infrieure celle de JD Corp. et sa situation se caractrise
essentiellement par une extrme dpendance vis--vis de ses puissants partenaires (JD Corp.,
Huffy, K2). Par rapport lapproche de Nike, de Mattel ou de Benetton, MMS na pas su se
construire un actif cl (proprit du design, logistique ou surtout image de marque) lui
permettant de contrler une chane de valeur virtuelle et de rguler les tentations opportunistes de
ses maillons. Si lon adopte ce point de vue, dans la ligne de lhypothse H1, MMS ne matrise
pas les facteurs cls de succs de son environnement. On peut alors lui faire les
recommandations stratgiques suivantes : (1) investir massivement en publicit (et pour cela
lever des fonds), afin de faire de Micro une marque incontournable, y compris aux tats-Unis,
mais galement (2) intervenir auprs de la justice amricaine pour obtenir la proprit du brevet
du frein de la Razor et donc (3) entrer en conflit ouvert avec JD Corp., ce qui ncessite de
trouver dautres fournisseurs (cela doit vraisemblablement tre possible en Chine, condition de
veiller ne pas reproduire les mmes erreurs).
Dun autre ct, la position actuelle de MMS nest pas forcment mauvaise puisque, si le march
seffondre dbut 2001 (hypothse H2), sa structure virtuelle lui permettra de ne supporter aucun
cot de dsinvestissement. Aprs tout, occuper environ un quart du march mondial, avec une
commission de 8 % des ventes et un chiffre daffaires de 100 millions deuros, est extrmement
intressant pour une entreprise de six personnes qui na ralis quasiment aucun investissement
et dont les frais ne doivent pas dpasser 4 ou 5 millions deuros. Est-il pertinent de se lancer dans
une coteuse campagne publicitaire ou une non moins onreuse bataille juridique pour rcuprer
quelques parts de march supplmentaires ? Le cot marginal est vraisemblablement dissuasif. Si
lon adopte ce point de vue, les recommandations stratgiques pour MMS devraient tre les
suivantes : (1) maintenir de bonnes relations avec Huffy, K2 et JD Corp., notamment en
appuyant la procdure juridique de ce dernier aux tats-Unis, (2) ne pas chercher investir
massivement quelque niveau que ce soit de la filire et (3) procder au lancement de nouveaux
modles afin de distancer les imitateurs.

Recommandations stratgiques pour JD Corp.
La position de JD Corp. est rciproque de celle de MMS. Leur matrise formelle des ressources
et comptences ncessaires lobtention des facteurs cls de succs est la meilleure de toute
lindustrie. Ils sont propritaires de 75 % de la capacit de production mondiale, dune marque
devenue nom gnrique aux tats-Unis et dun brevet leur permettant de combattre les imitateurs.
Selon ce point de vue, dans la ligne de lhypothse H1, on peut formuler les recommandations
stratgiques suivantes : (1) renforcer encore la notorit aux tats-Unis, voire exporter la marque
Razor en Europe et au Japon afin de raliser une communication globale, (2) obtenir
linterdiction de vente des imitations grce au brevet de frein, que l encore il faudrait russir
tendre lEurope et au Japon, et (3) continuer restructurer le rseau de distribution afin de
matriser toute la filire. Dans cette optique, la stratgie affiche par Carlton Calvin la tte de
Razor USA est la bonne.
Rciproquement, si lon fait lhypothse H2 que le march de la trottinette va seffondrer, le
positionnement de JD Corp. est beaucoup moins intressant. Il lui faut en effet assurer le retour
immdiat de ses investissements, ce qui peut pousser, par escalade dengagement, investir
dautant plus (notamment en communication, en distribution et en procdures juridiques).
terme, il lui sera galement ncessaire de restructurer une usine de 8 000 personnes ou du moins
den rorienter la production, alors que sur son activit dorigine, la sous-traitance de bicyclettes,
son comportement rsolument agressif lgard des principaux leaders, Huffy et K2, risque de
lui fermer leurs dbouchs. Dans ce cas, les recommandations stratgiques pour JD Corp.
peuvent tre les suivantes : (1) cesser les procdures lencontre de K2 en change de
ltablissement dun partenariat de sous-traitance dans les bicyclettes, (2) proposer Huffy la
coproprit du brevet, voire un partenariat de distribution de la Razor, en change l encore de la
signature dun accord dans les bicyclettes, et (3) rester en revanche trs ferme sur linterdiction
des contrefaons grce la protection juridique et lintroduction de nouveaux modles. Sur ce
dernier point, JD Corp. a intrt maintenir de bonnes relations avec MMS afin de profiter de
ses innovations et dviter que celles-ci soient sous-traites auprs dun autre fournisseur.
Lessentiel pour JD Corp., cest prsent de couvrir les considrables frais fixes lis ses
investissements en diversifiant sa production.

Qui dtient le meilleur avantage concurrentiel ?
Tout dpend donc en fait de lhypothse retenue sur la prennit du march. Si lindustrie de la
trottinette perdure (H1), JD Corp. sera en position de force (ventuellement tempre par la
capacit de nuisance de MMS, qui peut lui retirer la paternit du brevet et lui interdire de
lutiliser). linverse, si le march seffondre (H2), MMS aura ralis un coup remarquable
grce sa structure virtuelle, alors que JD Corp. aura vraisemblablement des difficults
rorienter les investissements lis son approche industrielle. Dans les deux cas, la position
concurrentielle de MMS se manifeste donc par un degr de libert beaucoup plus lev.
On peut donc utiliser ce cas pour illustrer les limites des outils classiques de diagnostic
stratgique et en particulier du modle des 5(+1) forces : utilis avec rigueur, il conduit
affirmer que JD Corp. matrise bien mieux les facteurs cls de succs que MMS. Or cela nest
valable quen 2000, lors du pic de la demande. Le modle des 5(+1) forces de la concurrence
permet didentifier les facteurs cls de succs dcoulant de lquilibre actuel des forces, non de
leur volution future : il est conu pour analyser des industries prennes et relativement stables,
non des situations hypercomptitives et incertaines. Par exprience, les managers sont habitus
supposer au moins implicitement que les entreprises sont construites pour durer : MMS
dmontre que ce nest pas toujours le cas.
Il est surprenant de constater que, mme si a posteriori les participants savent que le march
sest effectivement effondr aprs 2000 (en 2008, le prix dune trottinette dpasse rarement une
quinzaine deuros), ils sont le plus souvent aveugls par le droulement de la mthode danalyse,
au point de recommander MMS de matriser les facteurs cls de succs de fin 2000 et
daffirmer que cest JD Corp. qui possde le meilleur avantage concurrentiel. Alors que la ralit
a valid lhypothse H2, les participants sengouffrent naturellement sur lhypothse H1, la plus
cohrente avec leurs schmas de pense implicites de prennit des marchs. Ce cas est donc un
pige dans lequel la trs vaste majorit des participants a tendance tomber, ce qui permet de
leur dmontrer les dangers de lapplication rigoureuse des mthodes et des modles.
Pour aller plus loin, on peut mobiliser des outils de diagnostic moins classiques en stratgie,
comme la thorie des jeux. En effet, ce cas constitue une remarquable illustration des drives
opportunistes lies la non-rptitivit des transactions (voir lexprience dAxelrod sur le
dilemme du prisonnier). Dans une industrie prenne, la confiance dcoule naturellement de
lhypothse de la prennit des transactions : si chacun sinscrit dans la dure, il est prfrable
pour tout le monde de btir des relations stables et non opportunistes. linverse, partir du
moment o les acteurs en prsence supposent que leurs relations seront de courte dure ici du
fait de la saturation rapide du march , ils nont pas intrt tablir des relations de confiance
mais seront au contraire tents par les trahisons (approche de type take the money and run). De
fait, les trahisons ont t incroyablement nombreuses tout au long de lhistoire de la trottinette :
MMS a revendu lide de la Ciro K2 et sen est attribu la paternit, JD Corp. a rompu son
pacte de non-concurrence avec MMS, les Chinois ont copi JD Corp., K2 a lanc une imitation
de la Micro et JD Corp. a obtenu un brevet pour une invention de MMS. En dehors de Sieghart
Straka, peu prs tout le monde, dans des proportions plus ou moins importantes, a trahi un ou
plusieurs de ses partenaires. Un tel niveau dopportunisme implique que tous les intervenants ont
fait lhypothse H2, ce qui dcrdibilise encore les choix stratgiques dintgration de JD Corp.
et lgitime dautant la position virtuelle de MMS.


Quen dduisez-vous sur lintrt stratgique dune organisation virtuelle ? Quels
processus et interactions peuvent permettre den assurer la prennit ?
Lintrt de lorganisation virtuelle repose essentiellement sur le fait que ses frais fixes sont trs
limits, ce qui permet datteindre rapidement le seuil de rentabilit et de supporter trs peu de
risques dinvestissement dans une conjoncture incertaine de type H2. On peut faire un parallle
avec la politique dexternalisation massive pratique par des entreprises de tlcommunications
comme Alcatel ou Motorola. Il est galement possible de faire rfrence lillustration 12.5,
La dvirtualisation de Benetton .
Le problme essentiel de lorganisation virtuelle est le contrle dune chane de valeur dont on
nest pas propritaire : il est difficile de se prmunir des tentations opportunistes des partenaires.
Les exemples de Nike ou de Benetton ainsi que le contre-exemple de MMS montrent
cependant quil est possible dassurer la prennit dune structure de ce type en sappuyant soit :

(1) sur un verrou stratgique (marque valorise par le client final, brevet technologique, actif
spcifique, etc.) ;

(2) sur le contrle systmatique des actifs circulants (et non des actifs fixes) ;

(3) sur une proximit culturelle (appartenance gographique, familiale, religieuse, etc.).