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Olivier Rgol
et Paul R. Blanger
Mai 2003
2.
CONCLUSION .......................................................................................................... 35
ANNEXE 1 ............................................................................................................... 37
ANNEXE 2 ............................................................................................................... 39
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 41
Figure 2 :
RSUM
Le kaizen fait partie des mthodes dorganisation du travail qui cherchent dpasser les
modes de relations direction-syndicat-travailleurs hrits du taylorisme. Ses racines sont
amricaines, mais son essor eut lieu tout dabord au Japon, avant de connatre une
renomme mondiale. Le principe du kaizen repose sur la recherche dune amlioration
continue de la qualit par petites touches successives. Il sagit damlioration et non
dinnovation. Lobjectif ultime et jamais ralis est la qualit totale. Le kaizen est la
responsabilisation de chacun pour le culte du mieux1 . Cerner concrtement ce
quimplique le kaizen nest pas chose aise puisquil ne sagit pas simplement dun
ensemble de principes mettre en uvre : la construction sociale qui en rsulte nest
aucunement dtermine par avance. Il sagit au contraire dune dynamique dpendante de
nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, lenvironnement conomique,
les objectifs atteindre, les moyens mis en uvre pour le raliser, les modalits
dintroduction, la participation des acteurs Le kaizen semble tre mal connu, du fait
mme des rsultats trs disparates auxquels sa concrtisation peut aboutir. Les relations
sociales dans lentreprise jouent un rle fondamental, au mme titre que les conditions
plus matrielles.
Ce texte constitue le premier volet dune recherche sur le kaizen demande par la
Fdration des travailleurs et travailleuses du papier et de la fort de la CSN aux Services
aux Collectivits de lUQAM. Il ne porte que sur un relev de la littrature. Le second volet
sera consacr des tudes de cas dans des tablissements o le kaizen a t implant.
INTRODUCTION
Le kaizen fait partie des mthodes dorganisation du travail qui cherchent dpasser
les modes de relations direction-syndicat-travailleurs hrits du taylorisme. Ses racines
sont amricaines, mais son essor eut lieu tout dabord au Japon, avant de connatre une
renomme mondiale. Le principe du kaizen repose sur la recherche dune amlioration
continue de la qualit par petites touches successives. Il sagit damlioration et non
dinnovation. Lobjectif ultime et jamais ralis est la qualit totale. Le kaizen est la
responsabilisation de chacun pour le culte du mieux2 . Cerner concrtement ce
quimplique le kaizen nest pas chose aise puisquil ne sagit pas simplement dun
ensemble de principes mettre en uvre : la construction sociale qui en rsulte nest
aucunement dtermine par avance. Il sagit au contraire dune dynamique dpendante de
nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, lenvironnement conomique,
les objectifs atteindre, les moyens mis en uvre pour le raliser, les modalits
dintroduction, la participation des acteurs Le kaizen semble tre mal connu, du fait
mme des rsultats trs disparates auxquels sa concrtisation peut aboutir. Les relations
sociales dans lentreprise jouent un rle fondamental, au mme titre que les conditions
plus matrielles.
Pour mieux comprendre de quoi nous parlons lorsque nous voquons le kaizen, cette
tude se propose en premier lieu de dtailler les principes qui laniment. Il sagira de faire
des liens entre ces principes de gestion dune entreprise et son essor au Japon afin de
comprendre comment il sarticule dans la ralit culturelle et institutionnelle japonaise.
Cette approche sera complte par un bref compte-rendu du dbat auquel le kaizen a
donn lieu. Il est centr principalement sur les crits des auteurs nord-amricains et
dtaille les trois grands axes qui structurent les dbats autour des avantages et des
inconvnients inhrents au kaizen de manire globale.
Enfin, nous nous intresserons spcifiquement limplantation du kaizen dans les
entreprises qubcoises en procdant une revue des tudes de cas. Cette dernire
partie sera principalement alimente par des tudes universitaires, mais au pralable nous
voquerons lvolution de la position des syndicats face au kaizen. En procdant une
lecture historique, nous verrons que, dans les annes 1980, les syndicats adoptaient une
Id.
position trs mfiante lgard de cette modernisation des rapports entre les acteurs au
sein de lentreprise. Puis, lors de la dcennie suivante, sans pour autant considrer le
kaizen comme un modle parfait, ils deviennent plus actifs pour faonner les rsultats
concrets de la philosophie kaizen de telle manire quelle rponde le mieux possible
leurs intrts. Les tudes de cas prises en compte se situent dans ce contexte. Elles
seront divises pour mettre en vidence les diffrentes dynamiques sociales luvre.
page 2
1.
1.1
LAMLIORATION CONTINUE
Plus prcisment, kaizen signifie amlioration continue et sapplique tout autant
la vie personnelle, familiale, sociale qu la vie de travail. Son fondement est un esprit
critique qui sait reconnatre les problmes et une vive conscience quil ny aura pas de
progrs si les choses sont toujours faites de la mme manire. Applique au milieu de
travail, cette qute de lamlioration continue concerne tout le personnel, cadres et
ouvriers. Lensemble des collaborateurs de lentreprise est mis contribution car le kaizen
dpend de la volont des membres du groupe, quelle que soit leur position dans la
hirarchie, de rechercher lamlioration de la qualit. Son principe est un esprit critique qui
remet en question chaque tape, chaque processus de la fabrication, afin de dceler les
amliorations possibles apporter. Le kaizen requiert de la part des ouvriers une
comprhension
globale
du
mode
de
production
et
une
volont
damliorer
1.2
1.2.1
Linteraction entre les diffrents dpartements de lentreprise est, cet gard, vital.
[C]ette recherche de la perfection implique une vision originale du rle du personnel :
elle ncessite que tous les membres de lentreprise soient motivs ou mieux mobiliss4 .
1.2.2
La Total Quality Control (TQC) est la pierre angulaire du kaizen. Avec le TQC, le
premier et principal souci, cest la qualit des gens. [] Aider ouvriers et employs
investir leurs capacits dans la ralisation des objectifs de lentreprise5 . De manire
gnrale, [l]es lments fondamentaux dont lentreprise doit soccuper sont la qualit
(des produits, des services et du travail), la quantit, la livraison (dlai), la scurit, les
cots et le moral du personnel6 . La TQC est une manire daborder la qualit de faon
rigoureuse car chaque tape du processus de fabrication fait lobjet dune double
surveillance : lors de la phase de fabrication proprement dite, louvrier veille la bonne
qualit de son travail et ltape suivante, louvrier qui prend le relais sassure que le
produit est sans dfaut. Ce contrle tous les niveaux nest quun aspect de la TQC.
Celle-ci en englobe de nombreux autres dans la vie de lentreprise : la scurit, la
rduction des cots, lamlioration de la productivit, une meilleure gestion des
fournisseurs, et, dornavant, le marketing, les embauches, les ventes et le service sont
partie intgrante de la TQC. Elle est le cur du kaizen, qui doit tre aliment par une
information pertinente.
3
4
5
6
1.2.3
En premier lieu, il faut recueillir les donnes et vrifier leur validit afin de rsoudre
efficacement les problmes. Lessentiel avec les donnes est que lobjectif soit clair et
que les donnes refltent la vrit7 . Cest un facteur dterminant pour la russite ou
lchec dun projet puisque, si elles sont releves correctement, elles permettent
lentreprise dagir de faon adquate. Dautre part, linformation doit tre accessible
lensemble du personnel et non pas rserve la seule direction. Limplication des
ouvriers dans la vie de lentreprise tant fondamentale selon la philosophie kaizen, il est
indispensable que ceux-ci aient les donnes justes leur permettant de comprendre dans
quel environnement ils travaillent et des connaissances de lensemble du processus de
production. Ceci va gnralement lencontre du dsir des cadres de marquer leur
autorit : ils voient dans linformation la source de leur autorit et sefforcent, en la
monopolisant, de conserver le pas sur leurs subordonns. Souvent, ils agissent ainsi en
prenant le risque de sacrifier lefficacit de lentreprise8 .
1.2.4
Satisfaction du client
Le kaizen est une stratgie toute oriente vers le client. Chacune des activits doit
viser accrotre la satisfaction du client.
7
8
9
me
page 5
1.2.5
Il faut chercher concevoir un produit qui nengendrera pas de problmes, plutt que
de les rsoudre. Les ouvriers jouent un rle central ici, car leur faon de travailler est
dterminante. Le travail dquipe permet de sensibiliser les ouvriers au processus de
fabrication et offre entre autres lavantage pour la direction daboutir naturellement une
auto-surveillance : feindre un problme est difficilement possible si celui-ci est analys par
tous.
1.2.6
Prvention
1.2.7
Cercles de qualit
Selon le Bureau Central des Cercles de Qualit Tokyo, [] le cercle de qualit est
un petit groupe constitu de travailleurs pour exercer volontairement des activits de
matrise de la qualit dans leur lieu commun de travail12 . M. Imai prcise :
10
11
12
Id., p. 73.
Imai Masaaki, op. cit., p. 103-104.
Miroslav Opa, Gestion de la qualit la japonaise II Mthodes et outils dvelopps au Japon , Ekonomie a
Management, cf. http://www.vslib.cz/em/em4.htm
page 6
1.3
hirarchie, tous les dpartements fonctionnels. Il est tellement prsent dans toutes les
activits de lentreprise que Masaaki Imai le prsente comme un concept-parapluie qui
recouvre la plus grande partie des pratiques typiquement japonaises15 : orientation vers le
consommateur, gestion globale de la qualit (TQC), systme de suggestions, discipline,
maintenance productive totale, juste--temps, zro-dfaut, ligne de travail en U, relations
de coopration entre dirigeants et travailleurs, kanban, cercles de qualit, automation.
La mobilisation de linitiative et de la crativit des salaris prend diverses formes.
Dabord celle des suggestions, encourages par laccueil favorable que leur rserve la
direction et par les rcompenses qui les accompagnent. Ceci va dans le sens dune plus
grande communication entre les strates de lentreprise et favorise la formation continue
puisque leurs suggestions seront dautant plus pertinentes et bnfiques quils auront les
outils ncessaires pour conceptualiser les problmes et trouver des solutions. Dans
certaines entreprises au Japon, on les compte par millions annuellement.
Le kaizen est aussi fortement li aux cercles de qualit , quon appelle aussi
groupes damlioration de la qualit ou groupes damlioration continue . Par
ailleurs, on peut distinguer les kaizen blitz , forms pour faire de faon intensive de
lamlioration sur une courte priode (une semaine par exemple) ; plusieurs groupes
13
14
15
page 7
peuvent ainsi tre forms de manire ponctuelle autour dune problmatique plutt
restreinte. Peuvent aussi exister des groupes damlioration qui ont une existence plus
longue et qui travaillent alors sur une question plus complexe et plus large. Eux aussi se
dissolvent une fois leur mandat termin ou la question rsolue. Un troisime type rfre
aux groupes qui ont une dure dexistence indtermine, car leur mandat consiste
recevoir les suggestions faites par les salaris, les valuer et les acheminer aux
instances appropries pour dcision et mise en uvre le cas chant. Enfin, l o existent
des quipes de travail responsables collectivement dun segment de production et de
certains aspects de lorganisation du travail, lamlioration continue de la qualit peut leur
tre confie; ils fonctionnent alors comme un cercle de qualit16.
Lquipe forme pour le kaizen est gnralement une quipe multidisciplinaire
forme de travailleurs de production et dentretien, dingnieurs, de techniciens et de
cadres. Ces personnes vont d'abord dfricher les faons de faire puis analyser, essayer,
modifier et finalement implanter des ides d'amlioration. Lintrt de cette activit rside
dans le fait que l'quipe ralisera par elle-mme le travail de A Z. Certains consultants
suggrent dajouter des experts externes lentreprise ainsi que des employs de
dpartements de service tels le marketing ou les ressources humaines.
Le kaizen est une dmarche plus quun ensemble de recettes. Il peut sattaquer aux
oprations des excutants, viser amliorer les quipements, ou procder la rvision
des procdures.
1.4
16
Robertson, 1992.
page 8
1.4.1
Lapproche culturaliste
La culture est par essence une programmation mentale collective; cest cette
partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres
de notre nation, mais aussi de notre rgion, de notre groupe, et non avec ceux
17
dautres nations, dautres rgions, dautres groupes .
1.4.2
Lapproche institutionnelle
Geert Hofstede, Relativit culturelle des pratiques et thories de lorganisation. , Revue franaise de gestion,
septembre-octobre 1987, p. 10.
18
Vincent Meggle, Le juste--temps est-il un art japonais ? , Revue franaise de gestion, juin-juillet-aot 1987, p. 75.
19
20
Id., p. 75.
Id., p. 77.
page 9
Lemploi vie
En fait, seule une minorit de travailleurs ceux des plus importantes entreprises
ont des emplois vie ; les petites entreprises (de moins de 300 employs) embauchent
70% des travailleurs. La flexibilit interne est le pendant naturel de lemploi vie. La
formation, la polyvalence et la dconnexion du poste de travail et du salaire facilitent la
mobilit interne. De plus, au Japon, les horaires sadaptent immdiatement la production
(variation brusque du nombre dheures supplmentaires et travail pendant les jours fris).
Les transferts demploys des grands groupes chez les sous-traitants, voire dans dautres
branches, assurent la flexibilit interne du march du travail.
Le transfert d'emploi prsente diffrentes dimensions : il sert d'une part au
transfert de comptences, par exemple entre les producteurs et leurs soustraitants, ainsi qu' la promotion de cadres aux postes de directeurs des
entreprises sous-traitantes; il constitue d'autre part une forme de licenciement
21
amorti , surtout pour les travailleurs plus gs .
Le systme promotionnel
Dans le cadre idaliste de lemploi vie, un employ consacre sa vie active une
seule entreprise. Il semble important dans ces conditions que celle-ci assure sa formation
continue afin de le rendre plus performant par la polyvalence. Lemploy est form par son
suprieur ; une fois quil est comptent lanciennet aidant il accde au grade suprieur
et donc une nouvelle formation assure encore une fois par un suprieur hirarchique.
Coupl dune rotation rgulire des tches, lemploy connat mieux lentreprise dans son
ensemble et devient ainsi polyvalent au fil du temps. Cette formation est dispense ds
lentre en emploi et se poursuit tout au long de la carrire, en particulier pendant les
priodes de sous-utilisation du potentiel de ltablissement. Ltat soutient cette pratique
en subventionnant les entreprises afin de maintenir les salaires mme si la charge de
travail est rduite. Les travailleurs sont soumis un systme de notation qui permet un
bon lment de gravir plus rapidement les grades que du simple fait de son
anciennet. Plus encore, il apparat que les qualits personnelles, le mrite, les
performances et la loyaut valus par le suprieur hirarchique sont des critres pour la
mobilit interne plus importants que lanciennet, alors que le systme lanciennet
(nenk-sei) est toujours officiellement lhonneur.
21
page 10
Le systme de rmunration
Le systme de rmunration se caractrise au Japon par une dissociation entre le
salaire et le poste occup. Le salaire y est dtermin sans recours une grille de
classification des emplois; il est individuel et na aucun rapport avec les tches qui sont
confies au travailleur22.
Le salaire se dcompose en plusieurs parties23. Le salaire de base reprsente environ
85 % du salaire de lemploy et se divise en deux lments. Le premier constitue la part
dtermine par un systme de notation du suprieur hirarchique en fonction des
comptences et des capacits individuelles ; elle reprsente environ 25 % du salaire de
base et est dsigne comme la part au mrite . Le second, appel part
lanciennet , est dtermin en fonction de lge, de lanciennet, du niveau dtudes et
reprsente environ 75% du salaire de base. Des primes mensuelles (15 %) compltent le
salaire de base. cela sajoutent un bonus biannuel qui peut reprsenter de 3 6 mois de
salaire, des heures supplmentaires (20 30%), ainsi quune prime de dpart la retraite
(2 3 ans de salaire).
Selon certains observateurs, ce systme de rmunration subit des pressions dans le
sens dune augmentation de la part au mrite , ce qui favorise videmment les plus
jeunes.
Le syndicalisme dentreprise
Plusieurs types de syndicalisme existent au Japon, mais le syndicalisme dentreprise
est largement prdominant depuis les annes 1960, la diffrence de ce que nous
connaissons au Qubec. Le syndicalisme par branche demeure prsent, mais son action
est drisoire. La reprsentativit du syndicalisme dentreprise est relativement faible,
puisque seule llite des travailleurs est reprsente. De plus, les rgles du jeu dont on
vient desquisser les grandes lignes prviennent en quelque sorte la conflictualit :
lintroduction de nouvelles technologies, la flexibilit interne, les mouvements de personnel
ne suscitent pas de problmes majeurs. Et ce type de syndicalisme est assujetti un
patronat extrmement dynamique et puissant.
22
23
page 11
24
25
26
Hirosuke Kawanishi et Ross Mouer, Le mouvement syndical au Japon. Quel avenir? , Sociologie et socits,
Vol XXX, no2, automne 1998, p. 6, document html.
Benjamin Coriat, op. cit.
Manuel Castells, La socit en rseaux.Lre de linformation, Paris, Fayard, 1998.
page 12
2.
une avance dans la ralisation dune meilleure vie au travail pour les ouvriers et sil offre
aux syndicats la possibilit de mieux se faire entendre par le patronat. Trois grandes
approches se dgagent. La premire est dithyrambique ; le kaizen incarne la dmocratie
au sein de lentreprise ainsi que la performance conomique. La seconde est linverse
trs critique puisquelle considre le kaizen comme un march de dupes dont lunique
objectif est de servir les intrts patronaux. La dernire enfin est plus nuance. Le kaizen,
loin dtre blanc ou noir, reprsente une nouvelle tape dans les rapports entre le patronat
et les syndicats. Il offre la possibilit aux rapports de forces de se dvelopper dans de
nouveaux champs de lentreprise.
2.1
kaizen) est larchtype dune vision extrmement positive du kaizen. Les implications
concrtes du kaizen donnent la possibilit aux travailleurs dtre considrs comme des
tre pensants puisquils acquirent une capacit de dfinir eux-mmes les changements
apporter afin damliorer le systme de production (tant au niveau de la productivit que
de la scurit). La philosophie kaizen stimule lintellect des travailleurs, inutilis voire
combattu par le systme tayloriste. Par exemple M. Ohno
plaa un systme darrt au-dessus de chaque poste de travail et recommanda
chaque membre de lquipe darrter immdiatement la chane ds quun
problme insoluble se prsentait devant lui. Toute lquipe devait alors se pencher
27
sur le problme pour aider le rsoudre .
Selon cette vision du kaizen, le rapport dgalit est au cur des relations entre les
travailleurs et lensemble de leurs suprieurs hirarchiques. La libre expression est de
mise et la dmocratie se dveloppe. Les consquences bnfiques pour les employs
sont de taille. Laspect positif de cette libration de lassujettissement, cest le sentiment
de reprendre le contrle sur son environnement et plus fondamentalement sur son
27
James P. Womack., Daniel Jones et Daniel Roos, Le systme qui va changer le monde, Dunod, 1992, p. 73.
2.2
Donc, sous couvert de librer les ouvriers du carcan fordiste, le danger serait celui de
latomisation des individus qui ne se regrouperaient plus que dans le but daccrotre la
productivit de lentreprise.
Cette intriorisation de la domination (qui devient alors invisible) semble tre
ncessaire la russite des principes du kaizen puisquun impratif de cette stratgie est
la volont du personnel de rsoudre les problmes contrariant la ralisation de la qualit
globale. La pression peut tre trs forte et les syndicats marginaliss : improved
productivity and job satisfaction, no matter how it is brought about, may result in a
28
29
30
Dominique Martin, Dmocratie industrielle, la participation directe dans les entreprises, PUF, 1994, p. 79.
Womack et al., op. cit., p. 308.
Pierre-ric Tixier, Lgitimit et modes de domination dans les organisations. , Sociologie du Travail, no 4-88, 1988,
p. 622.
reduction of the number of available jobs31 . De manire globale les bnfices promis par
les tenants du kaizen aux syndicats et aux ouvriers ne se concrtisent jamais. Bien au
contraire, la perte de qualit de vie au sein du travail dcourage les travailleurs ;
consquemment ils se dsintressent de leur environnement et se replient sur euxmmes. Donald Wells dcrit le kaizen (et lensemble des programmes visant amliorer
la qualit de vie au travail) comme tant contraire lide de modernisation sociale des
entreprises. Ses commentaires suite son tude des expriences pour une meilleure vie
au travail menes chez Universal Electric sont explicites :
It [le projet damlioration de la vie des travailleurs] took what little power the
workers had away from them. This was clearly the plan [] [t]he programs were
clearly designed to adjust workers to jobs, not jobs to workers. More broadly, they
were designed to adjust workers to their own continuing subordination in the
32
workplace .
31
Joseph Mire, Trade Unions and worker participation in management , dans L.E. Davis et A.B. Cherns, The Quality of
Working Life, The Free Press, New York, 1975, p. 417.
32
Donald M. Wells, Empty promises Quality of working life programs and the labor movement , Monthly Review
Press, 1997, p. 67-68.
page 15
33
34
Mike Parker et Jane Slaughter, Choosing sides : Union and the team concept, South End Press, Boston, 1988, p. 19.
Christopher Huxley, op. cit., p. 143.
35
P.A. Lapointe et P.R. Blanger, La participation du syndicalisme la modernisation sociale des entreprises , dans G.
Murray, M-L. Morin, I. Da Costa (dir.), L'tat des relations professionnelles. Traditions et perspectives de recherche,
Qubec, Les Presses de l'Universit Laval et Octares ditions, 1996, p. 284-310.
36
Mike Parker et Jane Slaughter, Working Smart : A Union Guide to Participation Programs and Reengineering, Detroit,
Labour Notes, 1994.
page 16
2.3
juger si le nouveau systme est bon ou mauvais , la priorit est de savoir dans quel
contexte il sinsre et comment apprhender les effets quil aura vis--vis des syndicats et
des travailleurs. Analyser ce quest le kaizen laune du fordisme revient rencontrer de
nombreux paradoxes car si le nouveau modle permet de surmonter les limites et les
checs du fordisme, il est porteur lui aussi de diffrends entre la direction et les syndicats
(ainsi que les travailleurs), mais dans dautres domaines. Il ne semble pas pertinent de
dire que le kaizen va mettre fin aux luttes de classe (vision idyllique) ni quil est la
dernire escroquerie patronale. Les luttes internes lentreprise sont apaises
certains gards (meilleure collaboration patronat-syndicat), et reportes dans dautres
champs (dfinition des priorits de lentreprise par exemple). Le kaizen est une rponse
post-fordiste aux nouveaux besoins de comptitivit de lentreprise par le biais de la
modernisation sociale de celle-ci (nouveau contrat social lintrieur de lentreprise). Les
relations fondamentales entre le capital et le travail ne sont pas remises en question, mais
peut apparatre un nouveau mode de coordination et de rgulation38. Si le travail se
mobilise, simplique dans la poursuite de la qualit, sil consent plus de flexibilit, sil
37
Don Wells, Lean Production : The Challenges to Labour , Paper presented at the Lean Workplace Conference, Port
Elgin, Ontario, septembre-octobre 1993. Cit dans Reuben Roth, Lean Manufacturing in the Auto Industry : Kaizening
Ourselves to Death, http://www.oise.utoronto.ca/~rroth/1953.htm
38
Denis Harrisson, Normand Laplante et Louis Cyr, Cooperation and resistance in work innovations networks , Human
relations, Vol. 54, no 2, fvrier 2001, p. 215-255.
page 17
accepte plus de responsabilit, il exige des contreparties, qui peuvent inclure plus de
flexibilit quant aux droits de grance.
Le kaizen est considr ici comme une tentative de surmonter la crise du fordisme
apparue depuis les annes 1970. En fait, le problme est de runifier ce que le
taylorisme avait spar : les aspects manuels et intellectuels du travail39 . Le kaizen
cherche faire voluer les relations de travail de la rigidit vers la flexibilit, et donc du
contrle hirarchis et stratifi vers lautonomie responsable . Ceci signifie que les
travailleurs ont intgr les objectifs de performance de lentreprise. Cest en ce sens que
lon parle de collaboration dans le but de dvelopper lentreprise. En change, les
travailleurs sont considrs comme des acteurs part entire de lentreprise et non plus
comme de simples excutants. Pour cela, lentreprise doit leur donner accs une
qualification continue ainsi quau droit de parole. Ce changement structurel est lourd et les
enjeux sont forts pour les syndicats :
linclusion ou la participation dans lorganisation du travail suppose la qualification
ou la requalification des travailleurs alors que linclusion dans linstitution passe
par un partage des droits de grance et donc par des rgles du jeu autres que
40
celles reposant sur les prrogatives patronales ou des droits de grance .
39
40
Daniel Leborgne et Alain Lipietz, Laprs-fordisme et son espace , Les Temps Modernes, no 501, avril 1988, p. 89.
Paul R. Blanger et Benot Lvesque, La thorie de la rgulation : du rapport salarial au rapport de consommation. Un
point de vue sociologique. , Cahiers de recherche sociologique, n17, 1991, p. 30.
page 18
Limplantation du kaizen ne se fait jamais dans une entreprise vierge de toute culture,
de tout conflit entre les syndicats et la direction, entre les travailleurs et les dirigeants ou
les responsables intermdiaires. La modernisation sociale dune entreprise dpend de
lensemble de ces paramtres et aura plus de succs dans sa concrtisation lorsque les
tensions entre les acteurs sont matrises et nentravent pas le dialogue social. Il semble
daprs nos lectures que la bonne foi et la confiance soient au cur de la modernisation
sociale. Ceci nest pas un blanc-seing.
La confiance nlimine pas la nature conflictuelle des rapports entre syndicats et
employeurs, mais elle permet la coopration par lintensification des rapports
directs entre les agents sur des aspects prcis de la gestion de lorganisation. La
confiance entre des agents en interaction, sur des objets limits, de courte dure,
constamment teste et reconduite permet des ajustements rapides dans un
43
contexte socio-conomique fluctuant .
Afin de devenir un succs, le kaizen doit tre considr comme un change. Si les
syndicats veulent obtenir plus de poids dans la gestion de lentreprise et permettre aux
travailleurs dexcuter une tche plus stimulante, ils ne peuvent faire lconomie dun plus
grand respect des objectifs de la direction (rduction des cots, augmentation de la
qualit, donc souci de la rentabilit de lentreprise). Il sagit dune volution de la lutte de
classes dans une re de plus en plus post-fordiste. Les gains viennent avec des pertes et
41
Diane-Gabrielle Tremblay, David Rolland et Eduardo Davel, Team-based work organization and the devolution of
responsibility to employees : results of a survey conducted in Quebec , communication prsente la Confrence sur
les relations industrielles; Madrid, avril 2001.
42
Maryse Lachance et Paul-Andr Lapointe, Partenariat, participation et tensions : le cas de la papeterie Abitibi-Alma,
Qubec , Gazette du travail, Vol. 4. no4, 1999, p. 61.
43
Denis Harrisson et Normand Laplante, Confiance, coopration et partenariat, un processus de transformation dans
lentreprise qubcoise , Relations Industrielles, Vol. 49, no4, 1994, p. 725.
page 19
la modernisation sociale dune entreprise nest pas sans risque puisque les diffrents
acteurs quittent ce quils connaissent (le fordisme) pour construire leurs relations sur des
bases trs diffrentes. Cette nouvelle construction se fonde sur de nouveaux compromis,
porteurs en eux-mmes des contentieux futurs qui engendreront le temps venu une
nouvelle modernisation sociale de lentreprise.
lheure actuelle, le kaizen reprsente la nouveaut. Celui-ci propose plus
dautonomie, donc une intensification du travail accompagne la plupart du temps par plus
de stress pour les travailleurs, plus de responsabilit dans la gestion de lentreprise pour
les syndicats, donc un risque pour eux de se couper des travailleurs sils intgrent trop
les objectifs patronaux ; plus de dmocratie et de rapports dhirarchiss, travail en
groupe, en un mot nouveau climat de travail, avec ses bienfaits a priori (valorisation des
travailleurs, coopration tous les niveaux entre les diffrents acteurs) qui peuvent
dgnrer (intriorisation pousse des objectifs patronaux, peur de commettre la moindre
erreur, surveillance de tous par tous).
page 20
3.
3.1
DE LA MFIANCE LA COOPRATION
La rorganisation des rapports de travail nest pas un thme rcent. Les syndicats ont
dabord manifest, dans les annes 1980, une opposition active aux initiatives patronales
de ramnagement de lorganisation du travail. Ce nest quau dbut des annes 1990
que des positions favorables furent adoptes en liant les changements des objectifs de
dmocratisation des milieux de travail. La CSN invitait lors de ses congrs de 1990 et
1992 prendre les devants , simpliquer activement dans les dmarches de
rorganisation du travail44. Rappelons brivement le cheminement assez similaire suivi par
la FTQ.
En 1987, un colloque de la FTQ centrait son attention sur les nouvelles stratgies
patronales (NSP) inspires du kaizen :
[] ces dernires prsentent les traits suivants :
Elles cherchent modifier les relations entre lemploy et lentreprise par le biais
du dveloppement dun sentiment dappartenance lentreprise et dune
implication professionnelle accrue ;
Elles sadressent de faon complmentaire lindividu et au groupe naturel de
travail [] ;
Elles impliquent une rduction du rle et souvent du nombre des surveillants
et contrematres ;
Elles font appel diffrentes formes de participation des travailleurs et
45
travailleuses .
Initie par le patronat, cette volont de changement laissa au dbut les syndicats
circonspects et mfiants. Les propositions patronales dtailles tout au long du document
ntaient pas estimes de bonne foi : Le mouvement syndical, au Canada comme aux
tats-unis, a rapidement dvelopp de la mfiance face aux nouvelles stratgies
44
Reynald Bourque, Coopration patronale - syndicale et rorganisation du travail. tudes de cas dans les secteurs de
la mtallurgie et du papier du Qubec. , Relations Industrielles, 1999, Vol. 54, no 1.
45
Fdration des travailleurs et travailleuses du Qubec (FTQ), Nouvelles stratgies patronales, menace ou dfi?,
Colloque, 26-28 mai 1987, p. 4.
patronales. [] des expriences ngatives sont trop souvent venues annuler les aspects
intressants des NSP46 .
Pour autant, cette poque, lide de refuser toute ngociation tait exclue.
Les nouvelles stratgies patronales rencontrent souvent des besoins et dsirs
authentiques chez les membres. [] Rien ne soppose donc ce que les
syndicats se proccupent de ces besoins, en allant au-del sil le faut des
chapitres de la convention collective. [] De cette faon, lemployeur ne pourra
donner limpression quil est le seul sintresser certains aspects de la vie de
travail des membres. [] Les syndicats doivent simposer comme interlocuteurs,
47
et ainsi vrifier la bonne foi des employeurs .
Depuis, les syndicats semblent avoir approfondi leur approche active, sans quils ne
minimisent pour autant les dangers auxquels la situation nouvelle les confronte :
Il ne faudrait pas toutefois que la souplesse syndicale ne devienne pour
lemployeur le moyen dassurer sa domination sur certaines quipes. Mais il ne
faudrait pas non plus que la rigidit syndicale empche de fait lamlioration
de la dmocratisation fonctionnelle. Il sagit l, peut-tre, dun des plus grands
dfis du syndicat : comment allier les deux dimensions de la dmocratisation,
institutionnelle et fonctionnelle, dans le respect des besoins diversifis de nos
48
membres, mais aussi dans le respect de nos objectifs de justice et dquit .
Comme nous lavons dit, le kaizen en soi nest ni une recette miracle , ni porteur de
menaces insupportables pour les syndicats. Tout dpend de la manire dont le projet de
modernisation sociale de lentreprise est abord. Selon les circonstances et selon la
dynamique des relations sociales au travail, le partenariat peut par consquent
saccompagner ou non dune extension de la dmocratie au travail49 . Le contexte dans
lequel le projet de rengociation des relations de travail sinsre est au moins aussi
important que le projet lui-mme pour son succs ou son chec :
Si le contexte de lemploi est marqu par un chmage lev et que lusine est
menace srieusement de fermeture, les salaris [] sont prts consentir des
sacrifices importants pour sauvegarder leur emploi. Au contraire, si lemploi est
moins valoris, dans un contexte de faible chmage, et quau contraire aux
conditions de travail et aux salaires il est accord une grande importance, les
salaris seront plus sensibles ces dimensions dans leurs revendications et
50
comportement au travail .
46
47
48
49
50
Id., p. 10.
Id., p. 61-62.
Fdration des travailleurs et travailleuses du Qubec (FTQ), Dmocratiser nos milieux de travail, 1997, p. 57.
Paul-Andr Lapointe, Partenariat, avec ou sans dmocratie , Cahiers du CRISES, collection Working Papers,
no 0015, octobre 2000, p. 37.
Id., p. 26.
page 22
Les recherches indiquent que les projets de rengociation des relations de travail ne
conduisent pas tous une dmocratisation du travail. Dans un premier temps, nous allons
prsenter trois tudes de cas. Puis nous allons faire appel une recherche qui tente de
reprer les dynamiques luvre lorsque sont introduites de nouvelles formes
dorganisation du travail.
3.2
LES
ENTREPRISES
QUBCOISES
ET
Notre revue de littrature se fonde sur des tudes de terrains menes par des
chercheurs universitaires au Qubec, avec une exception pour la clbre tude de CAMI
en Ontario. Nous avons retenu trois cas qui illustrent des situations contrastes. Nous
considrons que limplantation du kaizen sest faite avec succs lorsque les syndicats
obtiennent le droit dtendre leur capacit daction dans de nouveaux domaines de
lentreprise et que les travailleurs ressentent une amlioration de leurs conditions de
travail. Nous voquerons ensuite les situations mitiges o la fragilit de la transformation
sociale de lentreprise risque fortement de mettre fin lexprience au profit dun retour
un mode de gestion plus traditionnel. Enfin, nous parlerons dchec lorsque le syndicat ou
les travailleurs ne retirent aucun bnfice de la mise en pratique du kaizen. Il sagit ici de
situations o la direction prend son compte les effets positifs du kaizen en terme de
rentabilit sans accepter la dmocratisation que la modernisation sociale induit.
3.2.1
Succs relatifs
Puisque le kaizen est un nouveau compromis entre les syndicats et la direction, son
succs ne signifie pas que les syndicats obtiennent les avantages quils recherchent
sans devoir supporter des pertes, mais que la dynamique du kaizen, cest--dire la
coopration patronat-syndicat existe et que les rsultats obtenus sont le fruit dun
51
Id., p. 60.
page 23
52
page 24
54
55
Id., p. 151.
Cette section rsume un des cas tudis dans Paul-Andr Lapointe, Partenatiat, avec ou sans dmocratie , Relations
industrielles, Vol. 56, no 2, 2001. Aussi : Maryse Lachance et Paul-Andr Lapointe, Partenariat, participation et
tensions : le cas de la papeterie Abitibi-Price inc.-Alma , Gazette du travail, 1999, Vol. 2, no 4, p. 56-63.
page 25
leurs collgues de travail. Des responsabilits sont ainsi dcentralises vers les employs,
linformation nest pas rserve aux cadres, et les connaissances diffuses permettent
lamlioration de la qualit de vie au travail ainsi que de la qualit des produits.
Les accidents de travail se traduisent certes en cots relis la sant-scurit, mais
aussi en cots de qualit de vie et de produit. Le comit de sant et de scurit de lusine
a cr des groupes de travail responsables de la prvention des accidents pour
lensemble de lusine. Les salaris impliqus dans ces groupes de travail en prvention
voient sensibiliser leurs collgues quant au respect des rgles tablies, identifier et
prioriser les dangers quils signalent, et assurer le suivi des mesures correctives mises
en place. Ainsi, sont limins des cots de non production, et la scurit entre comme
lment essentiel de la qualit totale.
Enfin, des groupes de champions concentrent leurs activits directement
lamlioration de la satisfaction des clients. Chacun de ces dix groupes est assign lun
des principaux clients de lusine, suit le cheminement de ses commandes, sassure que
ses devis soient respects, que ses plaintes soient correctement traites, et, loccasion,
lui rend visite afin de bien saisir ses exigences. Ces groupes damlioration de la qualit
ont sans doute contribu hausser considrablement le taux de satisfaction des clients :
en 1991, aucun des 200 clients ne considrait la papeterie comme son meilleur
founisseur, alors quen 1996, plus de 60% estimaient quelle tait leur meilleur
fournisseur56.
Comme on la vu plus haut, les groupes damlioration de la qualit saccompagnent
gnralement dautres changements. Ainsi, Alma, la structure hirarchique sest aplani :
deux paliers ont t limins. Et le rle de superviseur de premier niveau a t
transform : au contrle autoritaire et disciplinaire sest substitu le conseil et lallure
coach dquipe. Aussi, le travail en quipe a t instaur, prenant mme la forme de
groupes semi-autonomes dans certains dpartements. Enfin, la flexibilit entre les mtiers,
avec la scurit demploi comme contrepartie, ainsi que celle entre la production et
lentretien, ont entran une plus grande coopration entre les oprateurs et les gens de
mtier.
56
page 26
Tous ces changements traduisent une certaine rupture avec le modle autoritaire, le
refus de reconnatre les comptences des ouvriers et la distinction ferme entre ceux qui
pensent et dirigent et ceux qui excutent. Ils convergent vers une implication des
travailleurs dans leur milieu de travail, un accroissement de leurs responsabilits, une
mise profit et un largissement de leurs connaissances, un partage de linformation et
une plus grande coopration et entraide.
Ces changements nauraient probablement pas pu tre introduits sans lmergence
de nouvelles relations patronales-syndicales davantage portes par le partenariat que par
laffrontement. En effet, dirigeants et syndiqus se rencontrent rgulirement au sein dun
comit paritaire de gestion dont le mandat principal est prcisment de faire en sorte que
non seulement lusine survive, mais quelle se dveloppe. videmment, les stratgies
quils laborent sont soumises lapprobation du sige social qui dcide en dernire
instance. Les syndicats sont par ailleurs bien informs des projets susceptibles daboutir
sur la table dessin. Par contre, leur influence est relle en ce qui concerne lorganisation
du travail, la formation, la sant et la scurit, car un ensemble de sous-comits conjoints
(amlioration continue, gestion de la formation, etc.) dpend directement du comit
paritaire de gestion, et des membres syndiqus participent directement ces dispositifs de
participation.
Cette intensit de la participation des dirigeants syndicaux cre cependant des
tensions au sein du syndicat. Les reprsentants syndicaux sont ainsi fortement sollicits
dans les comits conjoints ainsi que sur le comit de ngociation ce qui se traduit
concrtement par leur frquente absence des lieux de travail et une sensibilit rduite aux
irritants soulevs par le travail quotidien dans lusine. De plus, la proximit entre dirigeants
syndicaux avec la direction, leur participation aux dcisions, et donc leur part de
responsabilits si certaines dentre elles ne plaisent pas aux travailleurs ont suscit
constituent un rel danger dune identification aux objectifs de lentreprise. Les plus
critiques, parmi les travailleurs, diront que leur syndicat est devenu le simple porte-parole
de la direction57 . Cette critique soulve toute la question de la compatibilit entre la
participation aux dcisions sur la base dune convergence dintrts et le maintien dune
position autonome appuye sur la ncessaire divergence entre une logique de lefficacit
et du profit et celle de la solidarit et de la qualit de vie.
57
Ibid., p. 62.
page 27
3.2.2
Situations mitiges
La rorganisation du travail dans ces cas-ci aboutit elle aussi des rsultats concrets
en terme daplanissement de la structure hirarchique, de la valorisation du travail en
quipe, dune plus grande autonomie pour les employs, dune plus grande interaction au
travail et de meilleures relations entre le syndicat et la direction. La prennit de ces
nouvelles conditions de travail repose malheureusement sur la seule bonne volont
patronale. En effet, les expriences de cogestion et la confiance qui en rsulte idalement
restent extrmement fragiles, comme tend le dmontrer le cas de lusine de Crabtree.
Il semble important de dtailler ce cas dcole puisquil cristallise nombre denjeux
et de dviances de la participation syndicale dans la gestion de lentreprise. Cet exemple
dmontre que dans le contexte de la mondialisation nolibrale, la limite de la porte de
cette confiance peut-tre atteinte trs rapidement. Sa grande fragilit est de ne concerner
que le syndicat et la direction locale ; il suffit que la maison-mre dcide de procder de
vastes coupures pour que cette confiance vole en clats. Ce fut le cas pour lusine ScottKruger de Crabtree. Les bonnes relations entretenues depuis longtemps entre la direction
de lusine et le syndicat ainsi que lapprofondissement de la cogestion du travail furent
branles par lannonce de la direction de Scott Paper propritaire de lusine que
lusine de Crabtree devait rduire ses cots 150$ la tonne (implicitement cela signifie
des licenciements). En consquence, le processus de concertation amorc en 1993
ltablissement de Crabtree fut alors interrompu58 en attendant den savoir plus. Donc en
cas dimpratifs patronaux qui viennent de la maison-mre, les nouveaux modles de
gestion mis en place au niveau local nont aucun poids. Dans ce cas prcis, les mesures
voulues initialement par la direction locale pour rpondre au dsir de la maison-mre
visaient supprimer 150 emplois dont 125 syndiqus. Face cela, les syndicats
cherchrent concilier les impratifs patronaux avec la sauvegarde dun maximum
demplois. Ceci fut possible avec lacceptation de la part de lemployeur de favoriser des
dparts la retraite anticips et volontaires. En contre-partie...
Les syndiqus de Crabtree ont galement accept une rduction de salaire de
1.75 % du 1er dcembre 1994 au 30 avril 1995, ainsi que la suspension de
58
Reynald Bourque et Lynn Hamel, La rorganisation du travail lusine Scott-Kruger de Crabtree au Qubec de 1992
1997 , Gazette du travail, Vol. 4, no 4, 1999, p. 77.
page 28
59
60
61
Id., p.77.
Id., p.81.
Reynald Bourque, Lynn Hamel et Carole Julien, La rorganisation du travail lusine Alcan Saint-Maurice de
Shawinigan (Qubec) de 1990 1997 , La Gazette du travail, t 1998, p. 64.
Les facteurs conomiques ont jou un rle important dans lmergence de ces
expriences de coopration patronale-syndicale, puisquils viennent en tte des
motifs invoqus par les reprsentants syndicaux pour expliquer la dcision
syndicale de participer la gestion de lorganisation du travail. [] le contexte
dune rduction importante des effectifs syndiqus au cours des annes
prcdentes et la crainte de pertes demplois supplmentaires dans le futur a t
voqu par plusieurs reprsentants syndicaux pour justifier lacceptation par leurs
62
membres de demandes patronales de rorganisation du travail .
Un indniable ct positif dgag par notre revue de la littrature est que la rentabilit
accrue des entreprises adoptant ces nouvelles formes de travail va de pair avec une
baisse significative du nombre de griefs dposs. Incontestablement, le climat de travail
est grandement amlior, que le succs de limplantation du kaizen soit relatif ou mitig.
Nanmoins, la fragilit de lexprience rend toute perspective dapprofondissement et de
cristallisation des nouveaux rapports trs hypothtique et trop dpendante de facteurs
externes pour pouvoir tre qualifis de succs relatifs.
3.2.3
Situations dchec
62
Reynald Bourque, Coopration patronale-syndicale et rorganisation du travail. tudes de cas dans les secteurs de la
mtallurgie et du papier au Qubec. , Relations Industrielles, Vol. 54, no 1, 1999, p. 157-58.
63
Voir par exemple Paul-Andr Lapointe, Nouveaux modes de gestion dans les alumineries du Qubec : le discours et la
pratique , dans Paul R. Blanger, Michel Grant et Benot Lvesque (dir.), La modernisation sociale des entreprises,
p. 195-208.
64
page 30
65
66
67
68
David Robertson, James Rinehart, Christopher Huxley et le CAW research group on CAMI, Team concept and kaizen :
Japanese production management in a unionized Canadian Auto Plant , Study in Political Economy, no 39, automne
1992, p. 83-84.
Id., p. 97.
David Robertson, James Rinehart et Christopher Huxley, Worker commitment and labour mangement relations under
lean production at CAMI , Relations Industrielles, automne 1994, Vol. 49, p. 750.
Ibid.
page 31
Taylorism and has made no genuine movement toward re-unifying mental and manual
labour69 .
Si lon en croit les auteurs, le problme est profond. Il ne sagit pas uniquement de la
dception ne de la non-ralisation du discours prometteur, mais de la philosophie
productiviste qui anime CAMI :
[] the research at CAMI suggests it is the system of lean production that
produces shopfloor problems and hard-nosed management. In others words, it is
not the partial but the complete implementation of a production system singlemindely devoted to maximum output with minimal labour input that is the source of
70
problem experienced by workers .
3.3
usines en mettant laccent sur les relations entre les acteurs patronal et syndical71. Elle
rvle lexistence de quatre grandes dynamiques sociales, diffrencies selon le type de
participation syndicale aux changements introduits dans les usines.
Dans lapproche unilatrale et technique, linitiative est exclusivement patronale,
sans participation des travailleurs ni du syndicat. Dans une usine, des groupes
damlioration de la qualit, fort apprcis par les salaris, sont remplacs par des
dispositifs informatiques pour assurer le contrle de la qualit. De mme, la direction met
un terme aux runions trimestrielles avec le personnel, aussi trs apprcies par les
salaris et les reprsentants syndicaux. Labsence de dispositifs participatifs contrecarre
les attentes de participation des salaris et cre des tensions dans lusine.
69
70
71
David Robertson et al., Team concept and kaizen , op. cit., p. 103.
David Robertson et al., Worker commitment , op. cit.
Paul-Andr Lapointe, Christian Lvesque, Gregor Murray et Catherine Le Capitaine, La dynamique sociale des
innovations en milieu de travail dans lindustrie des quipements de transport terrestre au Qubec : Rapport synthse
sur les tudes de cas, tude soumise au Comit sur lorganisation du travail de la table de concertation de lindustrie,
Qubec et Montral, Universit Laval et cole des HEC, juin 2001.
page 32
Lorsque la participation des travailleurs est sollicite mais non celle du syndicat, il se
dveloppe une double structure, cest--dire deux rseaux de communication parallles
dans lusine. Ici, la direction introduit les changements de faon unilatrale, mais les
travailleurs participent aux groupes damlioration de la qualit ainsi quaux kaizen blitz
et sont invits titre individuel siger sur des comits de gestion du changement sans
consulter le syndicat. Cette structure parallle, si elle apporte des amliorations
apprcies des syndiqus, heurte nanmoins la structure de gestion des relations de
travail, fragilise la solidarit syndicale et risque daffaiblir le syndicat.
Une troisime dynamique se caractrise par la participation des travailleurs et celle
dun syndicat par ailleurs faible, sans vritable autonomie vis--vis des positions de la
direction ; elle est qualifie dapproche syndicale passive. Le syndicat ayant donn son
accord pour linstauration de groupes damlioration de la qualit, la direction sadresse
alors directement aux salaris, lors de sances dinformation et de formation, par petits
groupes, en prsence dun reprsentant syndical. Mais le syndicat na pas de perspective
autonome, les changements nayant pas t discuts au pralable en assemble
gnrale.
Enfin une implication syndicale proactive suppose que le syndicat prend des
initiatives pour sauver lusine et le maximum demplois, et apporte ainsi une contribution
active lintroduction de changements. Les auteurs (il sagit toujours de Lapointe et alii
dont nous rsumons ici ltude) rapportent le cas dune usine qui illustre un vritable cercle
vertueux : partenariat dans les relations de travail, implication du syndicat dans la
formation des groupes damlioration, accroissement des qualifications, amlioration de la
qualit et de la productivit, sans une trop forte intensification du travail, mise en place
dquipes semi-autonomes de travail.
Le schma suivant rsume les diverses dynamiques du changement. :
page 33
Tableau 1
Les dynamiques du changement illustres par quatre cas
Introduction
des
changements
Participation
des
travailleurs
Participation
du syndicat
Position du
syndicat
Unilatrale
Sans
Sans
Abstention
ou appui
Conflits
Unilatrale
Avec
Sans
Appui
Conflits
Paritaire
Avec
Avec
Appui passif
Coopration
Paritaire
Avec
Avec
Implication
proactive
Coopration
Dynamique
Unilatrale
et technique
Double
structure
Syndicale
passive
Cercle
vertueux
CONCLUSION
Lamlioration continue de la productivit et de la qualit, donc de la comptitivit de
lentreprise, est au centre des proccupations du kaizen. Les moyens dy parvenir sont mis
en lumire et passent par la participation accrue des employs dans la poursuite de cet
objectif. Cela ncessite quils y trouvent un intrt diffrents niveaux. Cette tude a
cherch dpasser une simple prsentation statique des enjeux et des moyens de
concrtisation du kaizen. Celui-ci nest en lui-mme quun ensemble de rgles, considr
souvent comme un modle-type suivre pour que tous les bnfices attendus se
concrtisent de faon quasi naturelle. La ralit est beaucoup plus complexe puisque,
mme partir dun consensus entre les acteurs quant aux modifications apporter dans
lorganisation du travail, des rsultats trs disparates se produisent. Cel prend tout son
sens si lon se situe au niveau de la dynamique permettant la concrtisation du kaizen. Il
faut comprendre les facteurs tant objectifs que subjectifs pour saisir les raisons du succs
ou de lchec de limplantation du kaizen. Le kaizen nest pas une rvolution dans
lorganisation dune entreprise. Il ny a pas de coupure nette et radicale avec le pass. Le
kaizen, qui promeut lvolution et lamlioration pas pas, est lui-mme une modernisation
des rapports entre les acteurs de lentreprise dans un environnement de plus en plus postfordiste. Cel signifie que les relations entre les syndicats et la direction, avant que le
projet kaizen ne soit sur la table des ngociations, est un facteur extrmement important
dans la russite ou lchec de ce projet. Lenvironnement du kaizen est fondamental. Se
centrer uniquement sur le contenu des changements proposs nest que de peu dutilit.
Un syndicat fort a tout gagner du kaizen ; un syndicat faible risque de saffaiblir
davantage. Les syndicats pourront aussi bien dfendre leurs intrts et ceux des
travailleurs quils ntaient en mesure de le faire avant la modernisation sociale de leur
entreprise. Le principal constat qui ressort de cette tude est justement que le kaizen,
considr tort comme un changement fondamental dans la vie dune entreprise, nouvre
que de nouveaux espaces aux rapports de forces, sans modifier leur distribution entre les
acteurs ; le kaizen ne fait que mettre en exergue la pente antrieure des rapports entre le
syndicat et la direction. Que les rsultats soient bons ou mauvais pour les syndicats, les
causes profondes seront chercher en amont.
ANNEXE 1
Figure 1
Cercle vertueux
Autonomie
et
responsabilit
Motivation
et
satisfaction
Participation
syndicale
INNOVATIONS
Scurit
demploi
Formation
Productivit
et qualit
ANNEXE 2
Figure 2
Cercle vicieux
Autotaylorisme
Perte
dautonomie
Affaiblissement du
syndicat
Intensificati
on du travail
Stress
INNOVATIONS
Augmentation de la
charge de
travail
Perte
demploi
Baisse de
productivit
et de qualit
BIBLIOGRAPHIE
Archier, Georges et Herv Srieyx, Lentreprise du 3me type, ditions Du Seuil, 1982.
Auer,
Peter,
Le
Japon
la
croise
cf http://www.ecotec.com/eeo/ersep/imi45_f/00140002.htm
des
chemins ?,
page 42
page 43