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Chapitre 9
Linnovation et
lentrepreneuriat
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
9.1 Introduction
Linnovation et lentrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de lconomie.
Steve Jobs est un entrepreneur technologique dont la crativit dans les ordinateurs, llectronique grand public et le cinma danimation la conduit fonder
Apple et faire de Pixar un des leaders mondiaux de lindustrie du divertissement.
Xavier Niel a fond Free, dont les innovations successives ont rvolutionn Internet en France (voir lillustration 6.2). Le Prix Nobel Muhammad Yunus est un
entrepreneur social et un innovateur, pionnier du microcrdit des prts de faible
montant accords des entrepreneurs trop pauvres pour sadresser des banques
classiques et le fondateur de la banque Grameen au Bangladesh.
Ce chapitre est consacr linnovation, quelle soit conduite par un entrepreneur indpendant ou gnre par les membres dune organisation dj tablie.
Comme nous lavons vu dans le chapitre 6, linnovation constitue un aspect
essentiel des stratgies concurrentielles, dont elle peut tablir ou au contraire
mettre en cause la prennit. Cest galement lune des voies de dveloppement
Choix
stratgiques
392
prsentes dans le chapitre 7. Pour sa part, lentrepreneuriat est lorigine de toutes les entreprises. Linnovation et lentrepreneuriat sont lis par le mme souci de
crativit, quil sagisse dlaborer de nouveaux produits, de nouveaux services, de
nouveaux procds ou de nouvelles organisations. Pour les entreprises prives
confrontes un environnement concurrentiel, linnovation est souvent une
condition de survie. Pour les organisations de service public, la pression budgtaire et les exigences croissantes des usagers imposent des innovations toujours
plus nombreuses, voire des formes particulires dentrepreneuriat.
Deux thmes structurent lensemble du chapitre. Le premier est la chronologie.
En termes dinnovation, vaut-il mieux tre un premier entrant ou un suiveur rapide ?
quel moment une innovation est-elle susceptible datteindre le point de bascule
o la demande dcolle brusquement ? Pour un entrepreneur, quand faut-il faire
appel des managers externes et quand faut-il envisager de se retirer ? Le second
thme est la collaboration. Llaboration dinnovations et de nouvelles organisations
est rarement un travail solitaire. Les innovations et les crations dentreprise russies
rsultent gnralement de collaborations fructueuses. Ces collaborations peuvent
prendre plusieurs formes : entre une organisation et ses clients, entre des grandes
entreprises et des petites start-up, voire entre des entreprises prives et des entrepreneurs sociaux. Le schma 9.1 rsume les liens entre la chronologie, la collaboration,
linnovation et lentrepreneuriat.
Au sein de cette structure densemble, ce chapitre dtaille tout dabord linnovation, puis lentrepreneuriat :
Schma 9.1
La section 9.2 prsente les dilemmes fondamentaux que doivent rsoudre les
managers : dvelopper des technologies ou rpondre aux attentes du march,
laborer des innovations de produit ou des innovations de procd, et choisir
entre linnovation technologique ou la mise au point dun nouveau modle
La logique innovation/entrepreneuriat
Chronologie
Entrepreneuriat
Innovation
Collaboration
393
conomique. Mme si ces choix ne sont pas totalement ferms, les managers
doivent dcider o allouer leurs ressources.
La section 9.3 est consacre la diffusion de linnovation. Une innovation peut
se rpandre plus ou moins vite du fait de certains choix managriaux concernant la fois loffre (par exemple la conception du produit) et la demande (par
exemple le marketing). Ce processus suit gnralement une courbe de diffusion
caractrise par deux points critiques : le point de bascule et le point deffondrement.
La section 9.4 expose les choix concernant la chronologie, en dtaillant notamment la notion davantage au premier entrant, les opportunits offertes aux suiveurs rapides et la manire dont les concurrents tablis peuvent riposter face
des innovateurs.
La section 9.5 concerne lentrepreneuriat. Elle prsente les choix auxquels les
entrepreneurs sont confronts chaque phase de dveloppement de leur projet,
du dmarrage la sortie. Elle examine galement les types de collaboration que
les entrepreneurs doivent tablir, en particulier avec des entreprises de plus
grande taille pratiquant linnovation ouverte.
La section 9.5.3 est ddie la notion dentrepreneuriat social, grce auquel des
individus ou des petits groupes de personnes peuvent lancer des initiatives flexibles et innovantes que des agences publiques de grande taille ne sont gnralement pas capables doffrir. Les entrepreneurs sociaux sont eux aussi confronts
des choix concernant la collaboration, en particulier avec les grandes entreprises.
Le dbat qui clt ce chapitre (voir lillustration 9.6) rassemble les notions
dinnovation et dentrepreneuriat, puisquil compare la capacit dinnovation des
grandes entreprises celle des petites start-up.
Linnovation
implique la
conversion de
nouvelles
connaissances dans
un nouveau
produit, un
nouveau service ou
un nouveau
procd, et la mise
disposition de
cette nouvelle offre,
soit par une
commercialisation,
soit au moyen
dautres techniques
de diffusion
394
395
Illustration 9.1
Quelles chaussures
pour les skateboardeurs ?
Chez Sole Technology, linnovation rsulte la fois des
utilisateurs et du dveloppement technologique.
Aprs avoir obtenu un diplme en informatique industrielle, Pierre-Andr Senizergues dbuta sa carrire
comme skateboardeur professionnel en France. En moins
de vingt ans, il cra une entreprise de chaussures et de
vtements pour les sports extrmes qui ralisa plus de
200 millions de dollars de chiffre daffaires en 2007 sous
les marques Etnies, S, Emerica ou ThirtyTwo. Implante
Lake Forest en Californie, Sole Technology hbergeait
galement le premier laboratoire de recherche sur les
chaussures de skateboard au monde.
Tout navait pourtant pas bien commenc pour
Pierre-Andr Senizergues. En 1988, en tant que sportif
professionnel, il avait pris comme sponsor Etnies, une
jeune marque franaise de chaussures de skateboard.
Lanne suivante, il fut oblig de mettre fin sa carrire
sportive cause de problmes de dos. Malgr son faible
niveau danglais et son absence dexprience en entreprise, il persuada Etnies de lui accorder une licence de
distribution sur le march amricain. Les cinq premires
annes furent trs difficiles, mais grce des modifications quil apporta lui-mme aux produits, le succs
dbuta au milieu des annes 1990. En 1996, il racheta la
marque Etnies ses fondateurs franais et cra lentreprise Sole Technology. Au cours des dix annes qui suivirent, son activit connut une croissance annuelle deux
chiffres.
Depuis le dpart, Pierre-Andr Senizergues avait t
capable dutiliser son expertise de skateboardeur professionnel dans la conception de ses produits : Sur ce
march, vous devez tre authentique, vous devez venir
du skateboard. Par exemple, dans les annes 1990, il
avait remarqu que les skateboarders achetaient des
Questions
1. Pour quelles raisons est-il important dtre authentique sur le march des chaussures pour skateboardeurs ?
2. Si une grande entreprise telle que Nike ou Adidas
cherchait intervenir sur ce march, que lui conseilleriez-vous ?
jouer un rle essentiel au dpart, alors que les innovations internes peuvent
prendre de plus en plus dimportance avec la croissance de lentreprise. Le point
cl consiste en fait prendre conscience de ce dilemme et tre capable de
larbitrer de manire dlibre, faute de quoi ce seront lhabitude ou les prjugs
qui guideront la dmarche dinnovation.
396
Schma 9.2
397
Taux
dinnovation
Innovation
de produit
Innovation
de procd
Temps
Source : adapt de J. Abernathy et W. Utterback, A dynamic model of process and product innovation , Omega, vol. 3, n 6 (1975),
pp. 142-160.
Cette squence nest pas toujours aussi nette. Dans la pratique, les innovations
de produit et de procd sont souvent simultanes6. Chaque nouvelle gnration
de microprocesseurs exige ainsi des innovations de procd, sans lesquelles la prcision requise serait inatteignable. Cependant, ce modle aide les managers focaliser leur attention et leurs investissements. Il souligne galement quel est
lavantage concurrentiel des nouveaux entrants et des firmes tablies.
Un modle
conomique ou
business model
dcrit la structure
de loffre dune
organisation, son
positionnement au
sein de sa filire et
le profit qui peut
en rsulter
398
Loffre. Un modle conomique peut impliquer une manire originale de dfinir et de mettre disposition un produit ou un service. En termes de chane de
valeur, cela concerne le dveloppement technologique, les achats, la logistique
et la production. Le modle conomique du logiciel libre (systme dexploitation Linux, navigateur Internet Firefox, etc.) repose ainsi sur une communaut
de plusieurs milliers de programmeurs volontaires, quils soient indpendants
ou salaris de grandes entreprises telles que IBM ou HP9. Cette approche est
trs diffrente de celle de Microsoft, dont le modle conomique est fond sur
un dveloppement technologique ralis en interne.
Le mode de distribution. Un modle conomique peut galement impliquer une
manire particulire de commercialiser ou de distribuer loffre. En termes de
chane de valeur, cela concerne le marketing, les ventes, la logistique et les services. Linux est ainsi gratuitement diffus auprs des utilisateurs, alors que les
logiciels Microsoft sont vendus. IBM et HP quipent leurs machines de ce systme dexploitation, ce qui leur vite davoir payer une licence Microsoft.
Des distributeurs de Linux tels que Red Hat ralisent un profit en ajoutant au
logiciel un manuel dutilisation, des mises jour rgulires et dautres services.
Ils rclament pour cela un abonnement annuel leurs clients.
399
Illustration 9.2
Questions
1. Selon vous, dans quelle mesure la rcente transformation de Nival Interactive est-elle un changement
de modle conomique plutt quun changement de
stratgie ?
2. Quelles sont les consquences positives comme
ngatives de cette volution pour Sergei Orlovsky,
titre personnel ?
La diffusion est le
processus par
lequel les
innovations se
rpandent plus ou
moins vite et plus
ou moins
largement auprs
des utilisateurs
400
La communication est une condition pralable. Beaucoup dinnovations potentiellement gagnantes ont chou du fait que les clients taient insuffisamment
avertis de leur existence, en particulier lorsque les efforts de communication
des innovateurs se sont limits des campagnes de promotion auprs de leurs
distributeurs.
La base installe, suivant son ampleur, permet ou non denclencher un cercle
vertueux. Lide gnrale est que personne ne souhaite tre seul adopter une
technologie nouvelle et qu linverse tout le monde se rassure en achetant les
technologies qui connaissent dj le succs : la diffusion actuelle encourage la
diffusion future, labsence de diffusion dissuade les clients potentiels. Il est
donc essentiel dassurer ds la phase de lancement une large diffusion de
linnovation (do les considrables budgets de lancement des nouveaux
modles de consoles de jeux vido) ou plus subtilement de convaincre les
clients que linnovation mme si cest une rupture nest quune simple volution dune offre dj rpandue12.
Effondrement
Diffusion
Bascule
Temps
401
402
Un point de
bascule est le
moment o la
demande pour un
produit ou un
service connat
brutalement une
croissance
exponentielle
Le point de bascule. La demande pour une nouvelle offre peut tre faible, jusqu
atteindre un point de bascule partir duquel elle explose brusquement15. Le
point de bascule est particulirement frappant lorsquil existe des effets de rseau,
cest--dire lorsque la valeur de loffre crot avec le nombre dutilisateurs. Les
SMS ont connu ce type de basculement : une fois quun nombre suffisant dutilisateurs a commenc schanger des messages, il est devenu intressant pour
les autres dapprendre le faire. Lanticipation dun point de bascule peut aider
les managers concevoir des plans dinvestissement, dfinir un niveau de production ou prvoir une stratgie de distribution. Les entreprises ont en effet
tendance sous-estimer la demande. Au milieu des annes 1980, Motorola prvoyait de vendre au cours de lanne 2000 environ 900 000 tlphones mobiles
dans le monde. En ralit, au cours de lanne 2000, 900 000 tlphones ont t
vendus toutes les 19 heures et cest Nokia qui sest empar du march. Lincapacit anticiper un point de bascule peut donc se traduire par une diminution
brutale de la part de march.
Lanticipation du plateau. La courbe de diffusion alerte les managers sur le fait
que la croissance de la demande finit toujours par ralentir. Il est en effet tentant
dextrapoler la croissance actuelle, surtout lorsquelle est leve. Or, un investissement destin accrotre la capacit de production, dcid juste avant le ralentissement de la demande, peut avoir de lourdes consquences sur la structure
de cots de lentreprise.
Lampleur de la diffusion. La courbe ne conduit pas ncessairement une adoption de loffre par la totalit des utilisateurs potentiels. La plupart des innovations
ne parviennent pas remplacer en totalit les offres existantes. Les disc-jockeys et
les mlomanes les plus exigeants continuent ainsi utiliser des disques vinyle,
plutt que des CD ou encore moins des MP3. Les managers doivent donc tre
capables danticiper le point maximal de diffusion, en admettant que la croissance ne stendra gnralement pas la totalit du march potentiel.
Le point deffondrement. Le point deffondrement est loppos du point de
bascule : il correspond au moment o la demande seffondre brusquement16.
La prsence deffets de rseau peut signifier que la dfection de quelques clients
peut dclencher un abandon massif. Ce type de phnomne est trs difficile
inverser. Cest ce qui est arriv au navigateur Internet Netscape lors du lancement dInternet Explorer par Microsoft. La notion de point deffondrement
rappelle aux managers quune lgre baisse des ventes peut tre le signe avantcoureur dun profond retournement de tendance.
403
6
5
4
3
2
1
2007
2006
2005
2004
Figure 1
Pourcentage quotidien dinternautes utilisateurs
de la barre doutils Alexa visitant le site myspace.com
(Source : www.alexa.com).
Questions
1. Selon vous, comment les annonceurs potentiels ontils vraisemblablement interprt la croissance soudaine du trafic de MySpace la fin de 2004 et la chute
tout aussi brusque au dbut de 2006 ?
2. Pouvez-vous prvoir laudience future de MySpace ?
404
Tous ces lments confrent un avantage aux premiers entrants. Grce aux
effets dchelle et dexprience, ils peuvent riposter aux suiveurs en dclenchant
une guerre des prix. De mme, leur rputation et le verrouillage du march leur
procurent un avantage marketing : ils peuvent ainsi pratiquer des prix plus levs
et dgager les marges ncessaires au confortement de leur position vis--vis des
suiveurs.
Le phnomne du passager clandestin. Les suiveurs peuvent imiter les innovations un cot nettement infrieur celui qua d engager le pionnier pour les
laborer. Daprs certaines recherches, le cot de limitation serait 35 % moins
lev que celui de linnovation.
Lapprentissage. Les suiveurs peuvent observer ce qui a bien fonctionn et ce qui
a chou. Ils commettent donc moins derreurs que les pionniers et peuvent
appliquer demble les meilleures solutions.
La capacit capturer du profit. David Teece souligne que les innovateurs sont
capables de capturer le profit de leurs innovations19. Cela dpend cependant de
la facilit avec laquelle les suiveurs peuvent les imiter, qui elle-mme est fonction de deux principaux facteurs. Tout dabord, une innovation est aisment
imitable lorsquelle implique peu de savoir tacite, quand elle est disponible sur
le march (ce qui nest pas le cas de la plupart des innovations de procd) et
donc quand il est possible de pratiquer de lingnierie inverse . Deuximement, limitation est facilite si les droits de la proprit intellectuelle sont limits, par exemple lorsque linnovation nest pas brevete ou que le brevet est
difficile dfendre20. Une entreprise ne doit pas se comporter en premier
entrant si la probabilit dimitation est leve.
Les actifs complmentaires. La possession des actifs et des ressources ncessaires
au dploiement industriel et commercial de linnovation est souvent indispensable21. Dans lindustrie pharmaceutique, beaucoup de petites entreprises
europennes de biotechnologie sont confrontes cette contrainte : alors que le
plus vaste march mondial, les tats-Unis, requiert de considrables ressources
en marketing et en distribution, celles-ci sont contrles par les concurrents
tablis. Les start-up sont donc obliges soit de se vendre aux principaux acteurs
qui dtiennent dj les actifs complmentaires, soit de leur cder des licences
des conditions souvent dfavorables. Les organisations qui souhaitent rester
indpendantes et exploiter elles-mmes leurs innovations ont peu dintrt se
comporter en premiers entrants si elles ne disposent pas des actifs complmentaires ncessaires.
Un environnement turbulent. Lorsque les marchs et les technologies voluent
rapidement, les premiers entrants ont peu de chances dtablir un avantage
durable. La premire console de jeux vido, lOdyssey, a ainsi t lance par
lentreprise amricaine Magnavox en 1972. Cependant, la technologie et le
march taient alors trs dynamiques. Magnavox na fait que survivre jusqu
la deuxime gnration de consoles, puis a fini par quitter lindustrie en 1984.
En 2007, la septime gnration de consoles est domine par Nintendo (entr en
1983), Sony (entr en 1994) et Microsoft (entr en 2001)22. Dans les industries
405
406
Mme si sa
performance est
initialement
infrieure celle
des technologies
existantes, une
innovation
disruptive peut
leur devenir
significativement
suprieure
Pour les entreprises dj tablies sur le march, linnovation constitue souvent plus
une menace quune opportunit. La domination de Kodak sur le march de la pellicule photo a ainsi t rduite nant par lapparition de la photographie numrique.
Comme la montr Clayton Christensen, le problme majeur est que les relations
entre les concurrents en place et leurs clients peuvent devenir trop proches24. Les
clients prfrent gnralement des amliorations incrmentales des technologies
existantes et sont incapables dimaginer des innovations rellement radicales. Mme
les utilisateurs pilotes (voir la section 9.2.1) se contentent souvent dadapter ce qui
existe dj. Les entreprises tablies prennent donc lhabitude de dvelopper des innovations incrmentales qui rpondent ou dpassent lgrement les attentes de leurs
clients. Comme le montre le schma 9.4, les concurrents en place se bornent amliorer rgulirement les technologies existantes selon une trajectoire ascendante
(technologie 1), en fonction dune dmarche dinnovation continue.
Le dfi pour les entreprises tablies consiste alors tre capables de sortir de la
trajectoire de linnovation continue pour passer sur la trajectoire de linnovation
disruptive et rejoindre la technologie 2. Mme si au dpart sa performance est
infrieure celle des technologies existantes, une innovation disruptive peut leur
devenir significativement suprieure. Ce gain de performance peut provoquer une
croissance spectaculaire, soit en crant de nouveaux segments de clients, soit en
semparant de la clientle des concurrents tablis. Une innovation disruptive provoque en fait un dplacement brutal de loffre de rfrence sur le march, ce qui
bouleverse les stratgies concurrentielles tablies : un concurrent peut se retrouver subitement en diffrenciation vers le haut, alors que jusque-l il constituait
loffre de rfrence dans son industrie (voir la section 6.5). Sil naccompagne pas
ce repositionnement par une modification de son modle conomique, il peut se
voir exclu du march.
Schma 9.4
Linnovation disruptive
Technologie 2
Technologie 1
Performance
Innovation
continue
Performance
exige en haut
de gamme
Performance
exige en bas
de gamme
Innovation
continue
Innovation
disruptive
Temps
Source : adapt de C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovators Solution, Harvard Business School Press, 2003.
407
408
Schma 9.5
une technologie mergente ou prendre des parts dans le capital dune petite
start-up innovante sont de bons exemples doptions relles. Dans les deux cas,
il sagit de sassurer quil est possible de conduire un dveloppement rapide au
cas o lopportunit se rvlerait substantielle. Rita McGrath et Ian MacMillan
identifient trois sortes doptions (voir le schma 9.5). Lorsque le march est
relativement bien connu mais que les technologies sont incertaines, on parle
doptions de positionnement : il est prfrable den dtenir plusieurs afin de
garantir sa position sur le march, quelle que soit la technologie finalement
retenue. Rciproquement, si lentreprise dtient une technologie intressante,
mais quil convient de la tester sur plusieurs marchs, on parle doption dexploration. Enfin, il est important de dtenir quelques options tremplins, qui ont
peu de chances daboutir en tant que telles, mais qui peuvent conduire des
opportunits intressantes dans le futur. Mme si elles ne sont pas profitables,
ces options tremplins sont des sources dapprentissage. Le principe moteur de
lapproche par les options relles est chouer vite et pour pas cher et essayer
autre chose (voir lillustration 9.4).
Dvelopper des isolats. Les nouveaux projets, en particulier lorsquils sinscrivent
dans une dmarche doptions relles, doivent tre protgs des systmes et des
contraintes de lactivit principale de lentreprise. Les managers en charge dune
option relle ne doivent pas supporter les mmes impratifs de croissance ou de
rentabilit que le reste de lorganisation, car leur mission fondamentale relve de
lapprentissage et de la prparation. Cest la raison pour laquelle les grandes organisations tablies placent souvent leurs projets innovants au sein de structures
ddies et indpendantes, appeles des isolats, et recrutent gnralement pour cela
Incertitude
technologique
Options de
positionnement
Options
tremplins
Platesformes
Options
dexploration
Moyenne
Amliorations
Faible
Faible
Moyenne
Incertitude de march
Source : I. MacMillan et R.G. McGrath, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, 2000, p. 176.
leve
409
Illustration 9.4
Questions
1. Que pensez-vous de laffirmation du directeur gnral de Somfy selon laquelle chez Somfy, 1 000 personnes font de la stratgie ? Quels sont selon vous
les avantages et les inconvnients de cette approche
en termes dinnovation ?
2. Que pensez-vous de lquilibre ralis par Somfy
entre linnovation pousse par la technologie et
linnovation tire par le march ?
410
des managers venus de lextrieur26. Lorsquen 2003, la compagnie arienne amricaine Delta Airlines, fonde dans les annes 1920, a dcid de rpondre la
menace des compagnies bas cots, elle a cr une filiale spcifique, Song Airlines.
Cette nouvelle compagnie a non seulement adopt le modle conomique de ses
concurrents bas cots (voir lillustration 6.3), mais elle a aussi innov en proposant sur chaque sige un systme de divertissement gratuit incluant des programmes musicaux en MP3, des quiz grce auxquels les passagers pouvaient saffronter
dun rang lautre et la tlvision par satellite. Les consignes de scurit taient diffuses sous forme de chansons (plusieurs styles tant disponibles sur demande).
Ce type de domaine dactivit stratgique indpendant soulve deux problmes27.
Tout dabord, la nouvelle division peut se voir refuser certaines ressources dont
dispose pourtant lactivit principale, comme la marque ou les systmes dinformation. Deuximement, linnovation se retrouve isole du reste de lorganisation,
qui peut donc tranquillement senfermer dans sa routine. Delta Airlines a rpondu
cette seconde menace en rabsorbant Song Airlines une fois que lexprimentation sest rvle concluante. Certaines des innovations ont dailleurs t transfres lensemble de lactivit, comme la tlvision par satellite.
Le dmarrage. Les dfis sont nombreux dans cette phase, mais la question cruciale pour la survie et la croissance de lentreprise est celle du financement. Les
prts accords par la famille et les amis sont frquents, mais ils sont gnralement limits. De plus, tant donn la probabilit dchec, ils sont galement
source de brouilles. Les emprunts bancaires peuvent aussi constituer une source
de financement, mais leurs exigences de remboursement sont souvent trop
rigides par rapport aux rentres dargent irrgulires que connat une start-up.
Schma 9.6
Maturit
- Relais de croissance ?
Taille
Sortie
- Voie ?
Croissance
- Managers ?
Nouveau
projet
- Ides ?
Dmarrage
- Capital ?
Temps
411
412
La sortie. La dernire tape dsigne le moment o lentrepreneur et/ou les investisseurs de dpart se retirent du projet et entendent obtenir une rmunration
pour leur apport et le risque quils ont encouru. Les entrepreneurs peuvent envisager trois principales voies de sortie. La vente de laffaire une autre entreprise
est une solution frquente : MySpace a ainsi t vendu News Corporation deux
ans aprs sa cration (voir lillustration 9.3), de mme que Skype a t rachet par
eBay (voir le cas la fin du chapitre 3). Certains entrepreneurs vendent lentreprise leurs propres managers en utilisant la technique de la reprise dentreprise
par les salaris (RES ou MBO, pour management buy-out). Enfin, une voie de
sortie pour certaines entreprises succs est lintroduction en Bourse. Dans ce
cas, le capital de lentreprise est vendu au public, gnralement sur des marchs
ddis tels que le NASDAQ la Bourse de New York ou le Nouveau march la
Bourse de Paris. Lintroduction en Bourse ne peut concerner quune partie du
capital, ce qui peut permettre aux entrepreneurs de rester dans lentreprise et de
disposer dun apport de capital. Google a ainsi lev 1,67 milliard de dollars lors
de son introduction en Bourse en 2004, en ne vendant pourtant que 7 % de son
capital. Il est de coutume de dire que les bons entrepreneurs planifient leur sortie
ds la phase de dmarrage. Cest du moins ce quesprent les capital-risqueurs.
Les entrepreneurs qui ont russi leur premier projet de cration dentreprise
deviennent souvent des entrepreneurs en srie : ils crent une srie de nouvelles
entreprises, et les financent en investissant le capital obtenu par la revente de leurs
projets prcdents. Pour eux, le problme nest gnralement plus le financement
mais la capacit trouver de nouvelles ides.
Les fonds captifs. Beaucoup de grandes entreprises telles que Intel, Nokia, SanofiAventis, France Telecom ou Air Liquide ont constitu des fonds captifs, cest-dire des fonds dinvestissement internes qui prennent des participations dans des
start-up afin de se prmunir contre des innovations disruptives ou dans le but de
gnrer des opportunits de croissance future35. Ces entreprises sont ainsi exposes une plus grande varit dides nouvelles. Elles peuvent diversifier leurs
risques tout en protgeant les projets mergents contre leur bureaucratie interne.
De leur ct, les entrepreneurs ont accs du capital, mais galement aux
connaissances et aux rseaux relationnels dune grande entreprise (voir le cas de
Trace TV dans lillustration 9.5). Il est essentiel que les entrepreneurs et le fonds
captif restent conscients de lobjectif de la prise de participation : sagit-il simplement dobtenir une rentabilit de linvestissement ou plutt dune vision stratgique (exploration de nouvelles opportunits de march, dveloppement dune
nouvelle technologie, etc.) ? Si la grande entreprise change dorientation vis--vis
de son fonds captif, elle risque de perturber fortement le dveloppement entrepreneurial des start-up dans lesquelles elle a investi. Siemens et Nokia ont ainsi
t contraints de cder tout ou partie de leurs prises de participation, alors que
Ericsson et Diageo ont liquid la totalit de leurs fonds captifs.
Les cosystmes. Les grandes entreprises innovantes telles que Cisco, IBM ou
Intel entretiennent en gnral un cosystme dentreprises plus petites : la fin
des annes 1990, IBM avait ainsi tiss 1 398 alliances, la plupart dentre elles
avec des entreprises de petite taille. Ces cosystmes sont des communauts de
fournisseurs, dagents, de distributeurs, de franchiss, dentrepreneurs et de
fabricants de produits ou services complmentaires36. Apple a ainsi cr un
cosystme autour de son iPod, rassemblant plus de 100 entreprises qui fabriquent des accessoires et des priphriques tels que des tuis, des enceintes et des
stations daccueil. En constituant un cosystme, les grandes entreprises bnficient dun niveau de satisfaction plus lev de leurs clients, heureux de trouver
des produits compatibles. Pour leur part, les membres de lcosystme peuvent
profiter dun march vaste et lucratif : les accessoires pour iPod sont rfrencs
chez la plupart des distributeurs et leur rentabilit est leve. Pour autant, les
grandes entreprises doivent veiller grer leur cosystme pour quil continue
voluer dans leur intrt : il sagit pour elles dtablir et surtout de rgulirement mettre jour une plate-forme technologique sur laquelle lcosystme peut
crotre et prosprer37. Parmi les exemples de plates-formes de ce type, on peut
citer les produits Palm (voir le cas la fin du chapitre 6) ou la norme i-mode
dveloppe par loprateur de tlphonie mobile DoCoMo, qui impose un format spcifique des sites web auxquels elle donne accs. chaque nouvelle gnration de la plate-forme technologique, les entrepreneurs qui appartiennent
413
414
Illustration 9.5
Lentrepreneuriat
social dsigne la
cration
dorganisations
non lucratives qui
mobilisent des
ides et des
ressources dans le
but de rsoudre
des problmes
sociaux
Stomy Bugsy sous le label Secteur A, qui souhaitait lancer une chane de tlvision sur le cble et le satellite.
Inspir par le succs de la chane amricaine Black Entertainment Television, Olivier Laouchez accepta de prendre la direction de Secteur A et noua des contacts avec
une filiale du groupe Canal+. Cest par lintermdiaire de
Denis Olivennes, alors directeur gnral de Canal+, quil
rencontra Richard Wayner en 2001.
Jeune banquier amricain dorigine jamacaine,
diplm de lInstitut dtudes politiques de Paris, Richard
Wayner tait alors en charge au sein de la banque daffaires Goldman Sachs du fonds dinvestissement Urban
development Group, ddi aux minorits ethniques. Il fut
tout de suite conquis par le projet et accepta pour la premire fois de financer un projet hors des tats-Unis, pour
6 millions deuros. Aprs dix-huit mois de ngociations,
Olivier Laouchez et Richard Wayner rachetrent la chane
MCM Africa au groupe Lagardre, ce qui leur permit de
disposer ds le dpart de ses accords de diffusion sur les
diffrents rseaux cbls. Cest alors quune autre rencontre paracheva leur projet, celle de Claude Grunitzky.
Togolais lev Washington et lui aussi diplm de
lInstitut dtudes politiques de Paris, Claude Grunitzky
avait fond en Angleterre et aux tats-Unis la revue
transculturelle Trace, grce au financement du groupe
Lagardre. En mars 2003, il rejoignit Olivier Laouchez et
Richard Wayner pour donner naissance Trace TV.
lcosystme doivent miser sur son succs, alors quils ne peuvent gnralement
pas directement linfluencer. Une question cruciale pour eux consiste donc
envisager de quitter lcosystme lorsque celui-ci commence pricliter. Cest
notamment la menace qui pse sur lcosystme de Palm depuis lapparition du
Blackberry et surtout de liPhone dApple. Pour la minimiser, Palm a propos
des produits fonctionnant sous Windows Mobile, ce qui a eu pour effet de
fusionner son cosystme avec celui bien plus solide de Microsoft (voir le
cas la fin du chapitre 6).
Lactionnariat de la chane sous la forme dun holding bas aux Pays-Bas comprenait au dpart les trois
fondateurs, Goldman Sachs (via son fonds Urban development Group) 39 % et le groupe Lagardre 20 %.
Ce dernier revendit sa participation Universal Music
Group, alors que le personnel de la chane ainsi que plusieurs personnalits franaises et amricaines, dirigeants dinstitutions financires et de socits
audiovisuelles (daprs le site Internet de la chane)
devenaient galement actionnaires.
Olivier Laouchez tait alors le premier Noir diriger
une chane de tlvision franaise. Installe dans le
XVe arrondissement de Paris, Trace TV dgagea ds 2004
un chiffre daffaires de 5 millions deuros. lpoque,
Olivier Laouchez expliquait :
Nous perdons toujours de largent, notre objectif est
datteindre lquilibre en trois ans au lieu de six en principe pour les chanes de tlvision. Nous sommes sur
un modle low-cost , le matre mot cest de tenir, il
nous faut prouver notre audience avant que les revenus
narrivent.
tiennent des discours trs modernes, et qui font exactement le contraire en me proposant de racheter Trace TV,
et de me laisser juste le poste de directeur gnral []
comme si on tait incapable dtre P-DG parce quon
est noir.
Questions
1. De quelles collaborations ont bnfici les fondateurs
de Trace TV ? quelles difficults auraient-ils t
confronts sans ces relations avec de grandes entreprises ?
2. Quelles ont t selon vous les motivations de Lagardre et Goldman Sachs pour prendre des participations dans Trace TV ?
3. Avez-vous des ides de cration dentreprise ? Quelles
relations pourriez-vous mobiliser pour les raliser ?
415
La mission sociale. Pour les entrepreneurs sociaux, la mission sociale est fondamentale. Elle comporte gnralement deux lments : les objectifs finaux et les
processus oprationnels. La banque Grameen a ainsi lobjectif de rduire la
pauvret rurale, en particulier pour les femmes. Son processus consiste aider
les pauvres monter leur propre activit lucrative en leur accordant des prts
dun montant trop faible pour intresser des banques traditionnelles.
La forme organisationnelle. Beaucoup dentreprises sociales prennent la forme
dune cooprative, ce qui permet dimpliquer les salaris et dautres parties
416
Les entrepreneurs sociaux, comme tous les autres entrepreneurs, doivent gnralement tisser des relations avec de grandes entreprises prives (voir lillustration 9.6). En Bulgarie, lentreprise Ten Senses a ainsi cr le premier magasin de
commerce quitable du pays grce laide de la banque amricaine Citigroup et
de la compagnie ptrolire Shell. Rosabeth Moss Kanter souligne que les entreprises prives peuvent retirer dimportants bnfices de leur implication dans
lentrepreneuriat social40 : cela peut leur permettre de dvelopper de nouvelles
technologies et de nouveaux services, daccder de nouveaux types de candidats
lembauche et de crer des relations avec des collectivits locales qui peuvent
terme devenir clientes de leurs produits ou services. Dans cette optique, les grandes entreprises devraient laborer leurs stratgies en prenant en compte lentrepreneuriat social, qui ne doit pas tre uniquement considr comme une activit
caritative destine se donner bonne conscience.
Illustration 9.6
417
Dbat
Question
Que feriez-vous si vous tiez charg(e) daccrotre la
capacit dinnovation dune grande entreprise industrielle dans une activit de haute technologie ?
418
Rsum
Les managers doivent choisir entre pntrer les premiers sur un march ou
tre des suiveurs, sachant que ces deux approches prsentent des avantages et
des inconvnients. tre le premier entrant sur un march sans disposer des
actifs complmentaires et de la capacit capturer les profits mne gnralement lchec. Les stratgies de suiveur rapide sont souvent plus pertinentes.
Le dveloppement entrepreneurial suit gnralement quatre phases : le dmarrage, la croissance, la maturit et la sortie. Les entrepreneurs doivent aussi
dfinir quels types de collaborations ils entretiennent avec les grandes entreprises, en particulier sils sont impliqus dans un cosystme ou une dmarche
dinnovation ouverte. Il nest pas dmontr que les petites entreprises sont plus
innovantes que les grandes.
Lentrepreneuriat social est une faon flexible de traiter les problmes sociaux,
mais il soulve plusieurs dilemmes concernant la mission, la forme organisationnelle et le modle conomique retenus. Les entrepreneurs sociaux et les
grandes entreprises doivent interagir dune manire qui leur soit mutuellement bnfique
Travaux pratiques
1.
419
Exercice de synthse
6. Supposez que vous et vos amis ou collgues
souhaitiez crer une entreprise. En utilisant la
section 15.4.4, exposez brivement les lments du plan stratgique de ce projet. De
quelles informations avez-vous besoin ?
Lectures recommandes
420
Rfrences
1. Cette dfinition est adapte de celle que propose
P. Trott, Innovation, Management and New Product
Development, 3e dition, Prentice Hall, 2005.
2. Une bonne discussion des modles acadmiques
qui sous-tendent ces dilemmes figure dans
R. Rothwell, Successful industrial innovation:
critical factors for the 1990s , R&D Management,
vol. 22, n 3 (1992), pp. 221-239.
3. Voir E. von Hippel, The Sources of Innovation,
Oxford University Press, 1988.
4. Voir J. Abernathy et W. Utterback, A dynamic
model of process and product innovation ,
Omega, vol. 3, n 6 (1975), pp. 142-160.
5. Voir P. Anderson, M.L. Tushman, Technological
discontinuities and dominant design : a cyclical
model of technological change , Administrative
Science Quarterly, vol. 35 (1990), pp. 604-633.
6. Voir J. Tang, Competition and innovation behaviour , Research Policy, vol. 35 (2006), pp. 68-82.
7. Voir G. Hamel, La rvolution en tte, Village Mondial, 2000.
8. Voir J. Magretta, Why business models matter ,
Harvard Business Review, vol. 80, n 5 (2002),
pp. 86-92.
9. Sur les aspects organisationnels du logiciel libre,
voir T. Loilier et A. Tellier, Comment peut-on se
faire confiance sans se voir ? Le cas du dveloppement des logiciels libres , M@n@gement, vol. 7,
n 3 (2004), pp. 275-306.
10. Sur les liens entre les modles conomiques et les
stratgies par domaines dactivit, voir G. Yip,
Using strategy to change your business model ,
Business Strategy Review, vol. 15, n 2 (2004),
pp. 17-24, et G.M. Mansfield et L. Fourie, Strategy and business models strange bedfellows ?
A case for convergence and its evolution into strategic architecture , South African Business Management Journal, vol. 15, n 1 (2004), pp. 35-44.
11. Sur la diffusion, voir E. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, 1995 ; E. Le Nagard-Assayag et
D. Manceau, Marketing des nouveaux produits : de
la cration au lancement, Dunod, 2005 ; W.C. Kim
et R. Mauborgne, Knowing a winning business
idea when you see one , Harvard Business Review,
vol. 78, n 5 (2000), pp. 129-138 ; B. Chakravorti,
The Slow Pace of Fast Change, Harvard Business
School Press, 2003 ; J. Cummings et J. Doh,
Identifying who matters: mapping key players in
multiple environments , California Management
Review, vol. 42, n 2 (2000), pp. 83-104.
12. Voir F. Frry, Le management des ruptures technologiques , dans Lart du management 2.0,
Village Mondial, 2001 ; F. Frry, Du bon usage de
la rupture , Le Nouvel conomiste, n 1391 (6 juin
2007), p. 14, et F. Frry, Mi-virtuelle, mi-relle,
Barbie a encore rajeuni , Les Echos Innovation
(6 aot 2007), disponible sur www.lesechos.fr.
13. Voir J. Cummings et J. Doh (rfrence 11).
14. Voir J. Nichols et S. Roslow, The S-curve : an aid to
strategic marketing , Journal of Consumer Marketing, vol. 3, n 2 (1986), pp. 53-64, et F. Suarez et
G. Lanzolla, The half-truth of first-mover advantage , Harvard Business Review, vol. 83, n 4 (2005),
pp. 121-127.
15. Voir M. Gladwell, Le point de bascule, Intercontinental, 2003. On retrouve le phnomne de point
de bascule dans les vnements sociaux auxquels
sont confronts de nombreux services publics, par
exemple la rduction de la criminalit ou la diffusion dune pidmie.
16. Voir S. Brown, The tripping point , Marketing
Research, vol. 17, n 1 (2005), pp. 8-13.
17. Voir G. Markides et P. Geroski, Fast Second: how
smart companies bypass radical innovation to enter
and dominate new markets, Jossey-Bass, 2005 ;
R. Kerin, P. Varadarajan et R. Peterson, First-mover
advantage: a synthesis, conceptual framework and
research propositions , Journal of Marketing, vol. 56,
n 4 (1992), pp. 33-52, et P.F. Suarez et G. Lanzolla
(rfrence 14).
18. Voir P.F. Suarez et G. Lanzolla (rfrence 14), ainsi
que S. Min, U. Manohar et W. Robinson, Market
pioneer and early follower survival risks: a contingency analysis of really new versus incrementally
new product-markets , Journal of Marketing,
vol. 70, n 1 (2006), pp. 15-33.
19. Voir D. Teece, Managing Intellectual Capital,
Oxford University Press, 2000.
20. Voir P. Corbel, Management stratgique des droits
de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007.
21. Voir D. Teece (rfrence 19).
22. Sur linteraction concurrentielle dans lindustrie
des consoles de jeux vido, voir M. Shilling,
Technological leapfrogging: lessons from the US
video game console industry , California Management Review, vol. 45, n 3 (2003), pp. 6-32.
23. Voir G. Markides et P. Geroski (rfrence 17).
24. Voir J. Bower et C. Christensen, Disruptive technologies: catching the wave , Harvard Business
Review, vol. 73, n 1 (1995), pp. 43-53, C. Christensen, The Innovators Dilemma, Harvard Business
School Press, 1997, et C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovators Solution, Harvard Business
School Press, 2003.
25. Voir R. McGrath et I. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press,
2000.
26. Voir C. Christensen et M.E. Raynord (rfrence 24). Sur la notion disolat, voir J. Broustail et
F. Frry, Le management stratgique de linnovation, Dalloz, 1993.
27. Voir V. Govindarajan et C. Trimble, Organizational DNA for strategic innovation , California
Management Review, vol. 43, n 3 (2005), pp. 4775.
28. Sur lentrepreneuriat, voir par exemple J.A. Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship in
the 21st Century, 6e dition, Irwin, 2004, O. Basso
et P. Bieliczky, Guide pratique du crateur de startup, ditions dOrganisation, 1999, et P.A. Wickham, Strategic Entrepreneurship, 3e dition, Prentice Hall, 2004.
29. Le cycle de dveloppement entrepreneurial est discut par S. Hanks, C. Watson, E. Jansen et
G. Chandler, Tightening the life-cycle construct:
a taxonomy study of growth stage configurations
in high-technology organizations , Entrepreneurship Theory and Practice, (hiver 1993), pp. 528, et D. Flynn et A. Forman, Life cycles of new
venture organizations: different factors affecting
performance , Journal of Developmental Entrepreneurship, vol. 6, n 1 (2001), pp. 41-58.
30. Voir D. Flynn et A. Forman (rfrence 29).
31. Voir D. Flynn et A. Forman (rfrence 29).
32. Voir R. Kaplinsky, Firm size and technological
change , Journal of Industrial Economies, vol. 32,
n 1 (1983), pp. 39-59, et D. Mayer et M. Kenney,
Economic action does not take place in a
vacuum: understanding Ciscos acquisition and
development strategy , Industry and Innovation,
vol. 11, n 4 (2004), pp. 293-325.
33. Voir P. Audia et C. Rider, A garage and an idea:
what more does an entrepreneur need? , California
Management Review, vol. 40, n 1 (2005), pp. 6-28.
421
422
tude de cas
423
424
tude de cas
des annes 1990, mais il sagissait pour la plupart
de systmes fixes, intgrs en usine dans le
tableau de bord des voitures haut de gamme,
pour un prix souvent suprieur 2 000 euros.
Le TomTom GO arrivait donc sur un march
dj explor par de nombreux pionniers. Cependant, lanc au printemps 2004 au prix de
799 euros, il marquait une tape dcisive dans
lintgration du matriel et du logiciel. Grce aux
comptences dveloppes et acquises par TomTom, ctait le premier PND vritablement utilisable par le grand public : il tenait dans la main,
navait pas dantenne extrieure, sinstallait grce
une ventouse sur le pare-brise et se commandait uniquement laide de son cran tactile.
Afin de prendre en charge le lancement du GO,
TomTom avait pris soin de recruter Alexander
Ribbink, ancien vice-prsident du dveloppement chez Unilever et vice-prsident du dveloppement des marques chez Mars. Le succs fut
foudroyant :
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
2004
2005
2006
2007
Figure 1
Ventes de TomTom GO
(en milliers d units)
TomTom accompagna cette croissance exponentielle en lanant chaque anne une nouvelle
gnration de GO, qui apportrent chaque fois
une srie dinnovations : cran de plus en plus
large, intgration de linfo trafic et de la mto,
lecture de MP3, fonction mains libres pour les
tlphones, reconnaissance vocale, possibilit
march europen, avec une part de march suprieure 35 %. Outre le renforcement de leur
position sur leur march domestique, lambition
des deux concurrents tait damliorer leur part
de march linternational. TomTom avait ainsi
lanc une vaste campagne publicitaire aux tatsUnis, ce qui lui avait permis de conqurir plus de
25 % du march local. De son ct, Garmin avait
rduit ses prix de manire trs agressive en
Europe (avec des PND proposs partir de
149 euros), obtenant ainsi une part de march de
plus de 15 %, ce qui lui avait permis de repasser
trs lgrement devant TomTom au niveau mondial (en volume). La concurrence entre les deux
leaders tait frontale : leurs gammes taient comparables en termes de fonctionnalits et ils
navaient pas hsit se poursuivre mutuellement en justice, chacun accusant lautre de
copier certaines de ses innovations. Cependant,
leur modle conomique tait diffrent : si Garmin se vantait de son intgration verticale (il
fabriquait ses PND dans ses propres sites de production, ce qui en faisait un groupe de 7 000 personnes), TomTom sous-traitait totalement la
fabrication du GO (ce qui lui permettait davoir
dix fois moins de salaris).
Il existait galement quelques concurrents de
moindre importance, qui taient souvent cantonns des rles nationaux. Ctait notamment
le cas de ViaMichelin en France. Ds le dbut du
XXe sicle, le fabricant de pneus Michelin avait
cherch renforcer lusage de lautomobile en
dveloppant une srie de services complmentaires : installation de bornes sur les routes franaises, cration du fameux guide des restaurants,
publication de guides touristiques et dition de
cartes routires. ViaMichelin tait le lointain descendant de cette dernire activit. Lancs fin
2005, ses PND taient comparables ceux de la
concurrence, ce qui lui avait permis (grce la
rputation locale de Michelin) dtre deuxime
sur le march franais, derrire TomTom mais
devant Mio et Navman. En revanche, dans le reste
du monde, la prsence de ViaMichelin restait
425
Garmin
25 %
Navman
3%
Magellan
6%
Mio
9%
TomTom
24 %
Figure 2
Parts de march mondiales
426
tude de cas
mais bien des instructions claires, avec les noms
de rue, le dtail de chaque intersection et ventuellement la prsence de stations-service, de
parkings ou de radars de contrle de vitesse.
Pour cela, il tait donc indispensable deffectuer
des relevs prcis sur le terrain et surtout de les
actualiser frquemment, afin de tenir compte des
modifications incessantes du rseau routier.
Deux entreprises se partageaient ce travail de
fourmi : lAmricain NavTeq et le Nerlandais
Tele Atlas. Tous deux employaient la mme technique : leurs quipes sillonnaient les routes
bord de voitures quipes de rcepteurs et notaient scrupuleusement tous les dtails. Il sagissait
dune tche fastidieuse, trs consommatrice en
temps et en main-duvre, mais indispensable
la prcision des PND. La principale rclamation
des utilisateurs concernait en effet les erreurs de
cartographie.
Tous les fabricants de PND se fournissaient soit
auprs de NavTeq (Magellan, Michelin, Sony), soit
auprs de Tele Atlas (TomTom, Garmin, Mio).
Le contrle de ces donnes constituait un lment
cl de la filire des PND. Cest la raison pour
laquelle TomTom lana en juillet 2007 une OPA sur
Tele Atlas entreprise cote la Bourse dAmsterdam au prix de 21,25 euros par action, pour un
montant total de 2 milliards deuros. La direction
de Tele Atlas ragit favorablement cette offre et
laction TomTom gagna immdiatement 7,8 %.
Cependant, deux vnements vinrent perturber ce rachat. En octobre 2007, le leader mondial
de la tlphonie mobile, le Finlandais Nokia,
racheta NavTeq pour 8,1 milliards de dollars, soit
la plus grosse acquisition de son histoire. Soucieux de ne pas voir les deux fournisseurs de
donnes cartographiques tre contrls par des
concurrents, Garmin ragit quelques jours plus
tard en lanant une contre-OPA sur Tele Atlas,
24,50 euros par action. Le titre TomTom plongea
immdiatement de 18,77 % 55,06 euros, le
march craignant de voir Tele Atlas lui chapper.
La Bourse sinquitait aussi du prix ventuel
dune surenchre de la part de TomTom.
427
Questions
1. Positionnez TomTom par rapport aux trois
dilemmes de linnovation prsents dans la
section 9.2.
2. En vous rfrant la section 9.3.2, dterminez le moment du point de bascule dans le
dveloppement de TomTom. Peut-on anticiper un point deffondrement ?