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Evaluation de La Performance de La Fonction RH Selon DG PDF
Evaluation de La Performance de La Fonction RH Selon DG PDF
Promotion 7
Mmoire dexpertise
Anne Trp
Patrick Aubert
Franck Bermond
Jean-Marie Carrre
Michel Delanoue
Benot Gouzi
Octobre 2010
Sommaire
Introduction............................................................................................................................................. 4
Remerciements ....................................................................................................................................... 5
Prambule ............................................................................................................................................... 6
1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Etude empirique............................................................................................................................ 43
3.1
Mthodologie ........................................................................................................................ 43
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
Le binme DG / DRH...................................................................................................... 57
Analyse .................................................................................................................................. 58
3.3.1
3.3.2
3.3.3
Degr dexplicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance
organisationnelle........................................................................................................................... 63
3.3.4
Comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de
lorganisation ? .............................................................................................................................. 66
Conclusion ............................................................................................................................................. 72
Bibliographie ......................................................................................................................................... 74
Annexes ................................................................................................................................................. 77
ANNEXE 1 : Liste consolide dindicateurs RH .................................................................................. 77
ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille .......................... 79
ANNEXE 3 : Guide dentretien........................................................................................................... 80
ANNEXE 4 : Compte rendus dinterview ........................................................................................... 82
ANNEXE 5 : Organisation des travaux au sein du groupe ............................................................... 148
Introduction
Les Echos, 1/10/20101
Somms de prouver leur contribution la valeur ajoute, [les DRH] ont adopt eux aussi la culture
du reporting.
Indicateurs, tableaux de bord, reporting autant de mots qui font partie aujourdhui du quotidien
des DRH et qui mettent lvaluation de leur performance sous les projecteurs. Ce sujet, au cur de
lactualit, nous a amens nous interroger plus avant sur la thorie et les pratiques existantes. Ds
lors, aprs une revue de la littrature, deux constats majeurs ont merg :
Premier constat : les publications acadmiques ou encore les tudes focalises sur le point de vue
des praticiens RH ayant trait au sujet de lvaluation de la performance RH sont abondantes,
confirmant ainsi le caractre tendance de ce thme.
Nos deux premires parties sattachent ainsi rendre compte de cette matire dj riche bien que
relativement nouvelle et qui continue senrichir comme en tmoignent les dates rcentes associes
aux publications mentionnes dans notre bibliographie.
Les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) se sont appropris cette question. Pour
eux, apprendre mieux compter aidera peut tre les DRH encore plus compter dans leur
entreprise ! Le Louarn & Wils. Les principales recherches et tudes en la matire ont ainsi permis de
dfinir les missions de la fonction RH puis de proposer des outils permettant son valuation sur le
primtre ainsi dfini. Cest lobjet de la premire partie qui rpond aux deux interrogations
suivantes :
1. Quest-ce que la performance RH ?
2. Comment lvaluer ?
Les rponses ces interrogations apportes par les chercheurs se rapprochent-elles des attentes et
des pratiques des acteurs de la fonction RH ? Cest lobjet de notre deuxime partie.
Le deuxime constat ayant merg lors de nos recherches initiales a plus encore retenu notre
attention. En effet, une absence de taille apparat dans les travaux conduits dans ce domaine : qui est
le premier valuateur de la fonction RH ? Qui a droit de vie ou de mort sur les quipes RH en
fonction de leur rsultat ? Le dirigeant de lorganisation, bien que concern au premier chef car
valuateur ultime, napparat quasiment pas.
Cest donc tout naturellement que nous avons orient notre tude vers cette partie prenante
centrale dont labsence a galement t pointe par Besseyre des Horts dans larticle La fonction
RH doit-elle mesurer le retour sur linvestissement RH pour tre rentable ? o il prcise qu il
aurait t utile [] dinclure plus de rpondants (notamment les dirigeants y compris les PDG) . A
travers ltude empirique que nous avons ralise, nous avons tent de combler cette lacune et de
rpondre ainsi aux interrogations suivantes :
- Comment les DG valuent dans la pratique leur fonction RH ?
- Cette ralit de lvaluation est-elle en accord avec les rsultats proposs par les chercheurs
et les praticiens RH ?
Dans cette optique, nous avons, au cours de ces 8 derniers mois, interrog 17 dirigeants sur ces
sujets et avons ainsi pu confronter leurs points de vue ceux des chercheurs et des praticiens RH.
Cest lobjet de notre troisime et dernire partie qui vise donc conclure sur la problmatique que
nous avons formule de la manire suivante :
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG.
1
Remerciements
Nous tenons adresser nos premiers remerciements tous ceux qui nous ont aids au cours cette
formidable aventure humaine et professionnelle :
Monsieur Fabien Blanchot, directeur du MBA, pour son coute active et ses conseils aviss
ainsi que lensemble du corps professoral qui a forg notre rflexion et notre conviction sur
notre problmatique
Les 17 dirigeants dentreprise qui ont accept de prendre sur leur temps prcieux pour
rpondre nos questions. Parmi eux, certains ont donn leur accord pour tre cits dans
notre mmoire :
o Monsieur Franois Bertire, Prsident Directeur Gnral de Bouygues Immobilier
o Monsieur Gilles Marrache, Prsident Directeur Gnral de AMGEN France
o Monsieur Yannick dEscatha, Prsident Directeur Gnral du CNES
o Monsieur Didier Lamouche, ancien Prsident Directeur Gnral de Bull
o Monsieur Philippe de Clry, Prsident du Directoire de Schenker SA
o Monsieur Bruno Cazali, Directeur Rgional Ile de France du Pilotage Rseaux Orange
o Monsieur Marc Chemineau, Directeur Gnral dAcces Industrie
o Monsieur Daniel Chaffraix, ancien Prsident dIBM France
o Monsieur Vincent Touraille, Directeur Gnral de PCAS
Monsieur Philippe Gamba, ancien Prsident Directeur Gnral de RCI Banque, filiale du
groupe Renault, qui fut notre sparring partner , premire victime auprs de laquelle nous
avons pu tester et ajuster notre guide dentretien
Nos entreprises respectives pour leur comprhension dans la flexibilit de nos agendas et
auprs desquelles nous avons puis notre inspiration
Tous les participants de la promotion 7 de ce MBA pour leur entraide, leur esprit de groupe
et leur bonne humeur
Madame Christiane Isserte, toujours nos cts et qui nous accordons une mention
spciale.
Enfin, nous ne pouvons conclure sans remercier du fond du cur nos familles pour leurs
encouragements continus et leur inestimable soutien.
Prambule
Les appellations de RH , fonction RH , DRH , peuvent recouvrir des significations diffrentes
dune organisation une autre. Il nous a sembl cependant pertinent de proposer une clarification
de ces notions aussi gnrique que possible pour utilisation dans ce mmoire.
Le DRH dsigne la personne, homme ou femme, la tte de la Direction des Ressources
Humaines. Il pilote la fonction Ressources Humaines. Enfin, il est le reprsentant de cette fonction
auprs de la Direction de son organisation.
La fonction RH dsigne lensemble des professionnels ddis aux activits dadministration et de
gestion des ressources humaines de lorganisation.
La fonction RH largie comprend lensemble des professionnels RH ( fonction RH ) et du
management.
Enfin, la RH ou les RH dsigne lensemble des collaborateurs et collaboratrices de
lorganisation. On parle parfois de capital humain de lorganisation.
La fonction RH : les
professionnels de la RH
Le DRH
Gestion stratgique
Gestion oprationnelle
Gestion administrative
Chacune de ces parties fait lobjet de politiques, processus, et pratiques diffrentes, avec les
dfinitions suivantes (Le Louarn et Wils, 2001, p.41) :
-
une politique est un nonc gnral qui indique lintention de lentreprise (par exemple, la
politique de lentreprise est de recruter les meilleurs) ,
un processus est un ensemble dactivits relies entre elles en vue dun rsultat concret (par
exemple, le processus de recrutement part de louverture dun poste jusqu la rception de
candidatures3) ,
une pratique est une manire de faire de lentreprise (par exemple, interviewer les
candidats en groupe) .
Nous retiendrons dans ce mmoire ces trois dfinitions lorsquil sera ncessaire den faire la
distinction, ou, dans le cas contraire, les regrouperons sous le vocable de pratiques RH .
Revenant au sujet de lvaluation de la performance de la fonction RH, il peut donc tre judicieux de
distinguer ce que lon peut qualifier de :
-
performance stratgique de la fonction RH, relative aux activits incluses par les deux
auteurs, savoir : lanalyse de lenvironnement RH de lentreprise, la formulation de la
stratgie de GRH, sa mise en uvre et lvaluation de ses rsultats.
Ulrich (1996) propose pour sa part un modle qui permet de prciser la notion de performance de la
fonction RH sous langle de ses missions ou orientations. Ce modle la caractrise en effet par
quatre rles : expert administratif, champion des salaris, partenaire stratgique et agent du
changement. Ils peuvent tre visualiss comme les quatre quadrants d'un diagramme deux axes
(un axe horizontal pour lorientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour lorientation
Quotidien/Oprationnel/Court terme vs Futur/Stratgique/Long terme) :
Cette vision du processus de recrutement nengage que les auteurs Le Louarn et Wils. Elle nous parat en
effet, quelque peu limitative.
La fonction RH
La fonction RH
Partenaire stratgique
Agent du changement
La fonction RH
La fonction RH
Expert administratif
La performance dans chacun de ces quatre rles possibles de la fonction RH ncessitera une
valuation de nature diffrente, en particulier dans le choix des indicateurs de mesure.
En tant que champion des salaris, la fonction RH recherche maximiser leur niveau
dengagement, de motivation, de comptences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi
traiter de conditions de travail, qualit du travail, rmunration, formation, gestion des
comptences, climat social, etc.
Les deux modles prsents ci-dessus ont donc en commun de dfinir le primtre et donc les
missions de la fonction RH. Or pour valuer la performance de cette fonction sur chacune des
Lefficacit dune mission ou activit de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH mis
en uvre aux rsultats obtenus sur les populations vises. La performance consiste
maximiser le degr datteinte des rsultats RH.
Limpact dune mission ou activit de la fonction RH relie les rsultats obtenus sur les
populations vises lefficacit stratgique et organisationnelle de lentreprise. La
performance consiste alors crer de la valeur ajoute en activant les meilleurs leviers
contribuant la performance de lorganisation.
Considrons la ralisation dun plan de formation titre dillustration. Il sera jug dautant plus
efficient que son cot est moindre, quil fait lobjet de subventions, quil minimise les interruptions
de travail des salaris, ou que le prsentisme aux sessions est maximal. Il sera valu comme
dautant plus efficace quil permet aux diffrents bnficiaires dacqurir les comptences vises et
de pouvoir les mettre en uvre en situation de travail conformment aux objectifs pdagogiques
affichs. Enfin, son impact dpendra de laccroissement de la valeur ajoute que gnre ce plan de
formation, mais aussi de sa pertinence vis--vis de la stratgie (est-ce bien sur les forces de vente
quil devait tre concentr ? Peut-on lui imputer un accroissement des ventes ?).
Ce concept dimpact reliant rsultats RH la performance de lorganisation nous conduit devoir
dfinir cette performance de lorganisation.
10
On voit bien quil peut donc y avoir des diffrences importantes de perception de ce quest la
performance dune organisation, dautant plus si lon considre ce qui est notre cas tous les types
dorganisation (entreprises prives, publiques, associations,).
De ce fait, nous optons dans ce mmoire pour une dfinition la plus gnrique possible en retenant
que la performance de lorganisation est la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict
(rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action).
(Bourguignon, 2000, p.934). Autrement dit, nous dfinissons le succs de lorganisation comme
latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels dfinis par cette organisation elle-mme.
Cette dfinition nous parat pertinente dans la mesure o comme nous le verrons par la suite, le lien
entre ralisations de la fonction RH et orientations stratgiques de lorganisation (ainsi que leur
dclinaison oprationnelle) est au cur de la problmatique de la performance de la fonction RH et
donc de son valuation.
11
Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrs est prsente en annexe de ce mmoire.
Ils sappuient galement sur les travaux de Fitz-Enz (1995).
12
Traduction libre du titre original en anglais : Measuring Human Resources : An overview of practice and a
prescription for results
6
Texte original en Anglais : Do Human Resources (HR) practice make a difference in business results?
13
La thorie des cots de transaction postule que les agents ne sont dots que d'une rationalit limite et se
comportent de manire opportuniste. Ainsi, lefficience des transactions internes lorganisation nest pas
intgralement garantie par le systme administratif mis en place pour les rguler. Les principes sappliquant
lorganisation efficiente des transactions en gnral sappliquent de la mme manire la gestion du capital
humain Il faut sassurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien la nature
des transactions effectues au sein de lorganisation.
8
La thorie de lagence ou dilemme de lagence rapproche le comportement dune entreprise de celui dun
march dans le sens o il rsulte dun processus dquilibrage complexe. Au regard de cette thorie, la
divergence dintrt et lasymtrie de linformation entre les diffrents acteurs de lorganisation entranent des
cots dagence que lentreprise tente de rduire. Elle sintresse ainsi aux relations contractuelles qui
peuvent tre mise en place entre employeur et employ, et considre les pratiques de GRH comme une forme
de contrat susceptible de rduire les risques induits par la relation dagence.
14
1.3.1.2 aux recherches focalises sur le lien de performance entre GRH et organisation
Les recherches spcifiques quant aux effets induits par les pratiques de GRH sur la performance de
lorganisation se sont multiplies depuis les annes 80.
On peut y distinguer deux courants principaux selon Allouche, Charpentier et Guillot (2004) ou
encore Chrtien, Arcand, Tellier et Arcand (2005) :
Lapproche universaliste postule que les meilleures pratiques ( Best practices ) de GRH ont un
effet sur toutes les entreprises o elles sont appliques. Il y aurait ainsi une relation directe entre
lintroduction dune meilleure pratique ou dun ensemble de meilleures pratiques de gestion des
ressources humaines et la performance de lentreprise. Cette approche est celle sur laquelle sappuie
les tudes anglo-saxonnes relatives aux Systmes de travail haute performance 9 comme celles
de Huselid (1995) ou Pfeffer (1994, 1998) prsentes dans la partie suivante.
Lapproche contingente ou configurationnelle (Mc Duffie 1995, Ichniowsky, Shaw et Prennushi 1997,
Barrette 2005) pose le principe que la performance de la fonction RH dpend de :
-
Les auteurs recherchent alors comment dfinir et mettre en uvre l Architecture des Ressources
Humaines idale permettant de maximiser la contribution des ressources humaines au succs de
lorganisation.
Les approches thoriques mentionnes dans cette partie et la prcdente ont ainsi en commun de
mettre en lumire, au travers de diffrents prismes le lien entre performance de la fonction RH et
performance de lorganisation. Cette convergence se ralise nanmoins autour de ce qui demeure
ce stade une hypothse, mme si faisant dj sens dun point de vue empirique. Cest ce qui a
pouss les chercheurs tenter de dmontrer scientifiquement cette relation. Ont- il connu le succs
15
Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) sinterrogent alors sur un improbable lien ? , tout
en effectuant un travail considrable de synthse portant sur 25 annes de recherche (de 1978
2003) anglo-saxonnes et francophones concernant quatre domaines :
-
les politiques de lemploi sous langle de lajustement des effectifs (et plus particulirement
des suppressions demplois),
Cette revue de 141 tudes comportant 235 rsultats de mesure de la performance de lentreprise
permet de dgager certaines tendances de ltat de lart.
Une grande majorit des tudes (125 parmi les 141) ont t ralises dans une perspective
unidimensionnelle o il sagit alors de sintresser leffet dune pratique ou dun projet bien prcis
de GRH sur un rsultat organisationnel bien dtermin galement10. Selon les terminologies relatives
au concept d Architecture RH , ces tudes dlaissent ainsi la notion de cohrence horizontale
pour se concentrer exclusivement sur l Alignement vertical . Les autres tudes analyses (16 sur
141) sinscrivent au contraire dans la plnitude du concept d Architecture RH . Elles se
concentrent ainsi sur leffet conjoint de combinaisons de pratiques RH complmentaires, aussi
appeles systmes de GRH ou grappes de pratiques 11 par Macduffie (1995).
Les tudes unidimensionnelles concluent majoritairement lexistence dun lien. Certaines pratiques
de rmunration ou de formation influent positivement sur la performance de lorganisation. Au
contraire, les suppressions demplois et ou la forte influence des organisations syndicales sont
corrles ngativement la performance de lorganisation.
10
Linfluence de la mise en place dun systme dactionnariat salari sur la croissance des ventes par exemple
11
HR bundles en anglais
16
Synthse quantitative des tudes rpertories par Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004)
Il est noter que le lien des pratiques RH avec les rsultats oprationnels est davantage mis en
vidence que celui avec les performances financires ou boursires12.
Les tudes menes par Huselid (1995) sur une combinaison de 13 pratiques RH, et par Pfeffer (1998)
sur une autre combinaison de 7 pratiques RH, font galement rfrence quant la mise en vidence
de limpact sur le succs de lorganisation. Dans les deux cas, la mthodologie consiste valuer sur
une chelle quantifie lintensit de mise en uvre dans une organisation de lensemble des
pratiques RH considres, puis dexaminer les corrlations entre la valeur de cette intensit et
certains types de rsultats organisationnels.
Avant de prsenter plus avant ces tudes, il convient de prciser quelles font lobjet de quelques
rserves, notamment de la part de Le Louarn et Wils13 (2001).
Les travaux dHuselid montrent de faon statistique le lien entre son index de HPWS (High
Performance Work System) et les performances conomiques de plus de 800 entreprises de secteurs
diffrents. Lindex HPWS est un nombre de points agrgs partir de 13 items quantifis et nots de
1 5 (Emery 2003). Ces items explorent la slection du personnel, le caractre incitatif du systme de
rmunration, le design des postes, les procdures de rclamation, lvaluation des comportements,
12
En cohrence de lanalyse faite par Le Louarn et Wils, cf. lanalyse de leur modle de lescalier.
13
Ces rserves portent notamment sur le fait quun choix a priori de pratiques exclut par dfinition certaines
dentre elles, empchant tout caractre exhaustif lindicateur agrg.
17
Pfeffer tudie pour sa part un systme de GRH haute implication du personnel compose de 7
pratiques portant sur la scurit de lemploi dans la mesure du possible, une forte slectivit
lembauche, un fonctionnement dcentralis en quipes autonomes, une forte part de rmunration
lie aux rsultats de lorganisation, un effort important de formation tendu tous, la rduction des
diffrences de statuts, et le partage de linformation quant aux finances et performances de
lorganisation. Il dmontre in fine que les firmes qui implantent ce type de systme font 40% de gains
supplmentaires15 (Beaupr, 2004).
14
2.
3.
4.
la proportion qui participe des programmes de type qualit, comits demployeur, etc.
5.
6.
7.
8.
9.
Une ambigit subsiste sur la nature des gains voqus ici : productivit ou profit ?
18
La deuxime difficult est associe la diversit de points de vue et en consquence des indicateurs
utiliss quant la notion de performance de lentreprise, quil sagisse de lhorizon choisi (court
16
Le Louarn et Wils (2001) soulignent dans ce sens que la contribution des RH la performance de
lorganisation sera apprcier concurremment avec celles des autres ressources (financires, techniques,
logistiques, etc.)
19
20
Enfin, Le Louarn et Wils (2001, 2006) ont ainsi dvelopp une modlisation gnrale des interactions
entre les actions de la fonction RH et les rsultats de lentreprise. Leurs travaux permettent dans un
premier temps de dcomposer la contribution des Ressources Humaines au succs dune
organisation en trois types de contributions distinctes la production de valeur :
-
la contribution des Ressources Humaines sous forme dintrants (ceux apports par les
comptences, habilets et connaissances des individus),
la contribution des dcideurs sous forme de transformation (par les actes de gestion pratiques, politiques, processus,- quils proviennent de la fonction RH ou du management),
une troisime contribution leffet de la GRH - sous forme dextrants (les rsultats
humains lorigine de la valeur ajoute). Ce dernier type de contribution est parfois
nomm rsultats intermdiaires RH par dautres auteurs ou dans dautres
dcompositions de la chane de cration de valeur ajoute.
Ainsi la mise en uvre de pratiques de GRH produit, dabord et avant tout, des rsultats directs sur
les Ressources Humaines18 de lentreprise (en termes dattitudes, de comportement, de
comptences).
Dans un second temps, leur modlisation permet dentrevoir lintgration des maillons humains dans
une chane causale du succs constitue de plusieurs niveaux dintervention, au travers dun modle
qualifi de modle de lescalier (Le Louarn et Gosselin 2000, Le Louarn et Wils 2001) :
17
HR needs to do more than just understand the business: It needs to make specific connections
between business issues and how human capital affects them.
18
21
Rsultats du
march
Rsultats
financiers
Rsultats
organisationnels
(Valeur de
laction)
(Rentabilit)
Rsultats
humains
Pratiques et
Processus et
politique RH
(Attitudes et
comportements)
Le Louarn et Wils (2006) font, par ailleurs remarquer, par la reprsentation de leur modle descalier,
que la chane causale en GRH considre dans la pratique, mais aussi dans les recherches
acadmiques, est de longueur variable.
Elle peut se limiter une chane tronque axe sur le succs fonctionnel court terme se terminant
sur des rsultats humains tels que la satisfaction des employs ou la paix sociale sans vrifier si ces
rsultats humains contribuent au succs organisationnel Les employs peuvent tre satisfaits sans
tre productifs, la paix sociale peut tre achete par des concessions qui nuisent la ralisation des
autres rsultats organisationnels. 19
A contrario, elle peut couvrir toute la longueur du modle descalier et devenir trs complexe
dcrypter, dautant plus si la performance considre de lentreprise est long terme.
19
Le Louarn et Wils parlent alors dactes de foi du type un bon climat des relations industrielles est un
atout ou la formation ne peut pas nuire lorganisation
22
1.3.2.2 Les outils de mesure de limpact de la fonction RH, fruits de lexplicitation du lien
Nous avons vu dune part que les outils du type tableaux de bord sociaux, quils soient spcifiques,
ou norms comme le bilan social, ne contiennent au mieux que des indicateurs defficience ou
defficacit de pratiques RH20, sans dire quoi que ce soit propos de limpact de ces pratiques sur la
performance de lorganisation. Il leur est ainsi couramment reproch de manquer de mise en
perspective et de pertinence au regard de ceux produits par dautres fonctions de lentreprise
comme les bilans financiers. Nous avons vu dautre part toute limportance - mais la difficult - de
mettre jour un modle de causalit mme dexpliciter ce qui relie les pratiques RH aux rsultats
de lorganisation.
Un nouveau type de tableaux de bord et de mthodologie de construction, apparu il y a une
quinzaine danne avec les travaux de Kaplan et Norton, permettent une tentative de mesure de
limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation en "donnant de l'intelligence aux
tableaux de bord" pour reprendre lexpression de Gilbert, Charpentier et Layole (2007).
Les travaux de Norton et Kaplan mergent au dbut des annes 90 en sappuyant sur la thorie des
parties prenantes pour proposer dvaluer et piloter la performance des organisations avec des
Balanced Scorecard (BSC); ils permettent une dclinaison au niveau de lvaluation et du pilotage
de la performance de la fonction RH sous forme de HR scorecard . Enfin, une approche originale
propose par Gilbert et Charpentier (2004) utilise le modle dUlrich des quatre missions de la
fonction RH21 comme un cadre danalyse des mthodes dvaluation appropries de la performance
de la fonction RH en fonction de son positionnement dans lentreprise. Nous prsentons maintenant
ces trois approches et explicitons en quoi elles nous apparaissent comme des tentatives de mesure
du lien entre la performance de la fonction RH et le succs de lorganisation.
quilibre dans la prise en compte des attentes de trois parties prenantes de lorganisation :
ses actionnaires, ses clients et ses salaris
quilibre dans les fonctions considres (toutes celles de lentreprise, y compris la fonction
RH)
quilibre dans le type dindicateurs pris en compte : financiers et non financiers, valuant le
pass (indicateurs de rsultat) ou prdictifs de la situation future (indicateurs prospectifs, de
rsultats), de court terme et de long terme, qualitatifs et quantitatifs, tangibles et intangibles
20
Etant souvent constitus de mesures concernant les RH de lentreprise, mais ne traduisant pas directement
de la performance de transformation de ces RH imputable aux actions de la fonction RH
21
Cf. les 4 dimensions de la performance organisationnelle selon Le Louarn et Wils ou Morin, Savoie et Beaudin
voques au dbut de ce mmoire
23
Comment sommes-nous
perus par nos actionnaires ?
AXE PROCESSUS
INTERNE
AXE FINANCIER
Pour raliser notre vision
Comment devons-nous
apparaitre nos clients ?
VISION ET
STRATEGIE
AXE CLIENT
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour raliser notre vision
Comment allons-nous
maintenir notre aptitude au
changement ?
24
Fidlit client
Axe Client
Satisfaction client
Axe Processus
Ponctualit et
conformit des livraisons
Qualit des
processus
Implication des
salaris
Comptences des
salaris
Axe
Apprentissage
Conditions de travail favorables
1.3.2.2.2
Naro (2006) souligne que dans une organisation, la fonction RH peut tre considre comme
prestataire de service en interne. C'est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le
calcul et le traitement des rmunrations, etc. Elle a donc ses clients internes : la direction gnrale,
les autres fonctions et centres de responsabilit qui font appel ses services, le personnel lui-mme,
ses reprsentants, etc. De mme, parce qu'elle dispose d'un budget et qu'elle gre la masse salariale,
elle est soumise des contraintes financires. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs
processus (recrutement, formation, paye, etc.), crateurs de valeur, consommateurs de ressources.
Enfin, parce qu'elle joue un rle moteur dans la gestion des comptences et la motivation du
personnel, elle favorise l'apprentissage et l'innovation.
23
25
AXE FINANCIER
AXE PROCESSUS
INTERNE
VISION ET
STRATEGIE
AXE
AXE CLIENT
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Comment la fonction RH peut-elle
maintenir laptitude linnovation et
lapprentissage ?
Ulrich (1997) souligne cette opportunit du balanced scorecard pour la fonction RH ds les
annes 90. Il constate nanmoins que dans les entreprises ayant expriment cette mthodologie de
tableau de bord, cest la mesure de ce qui est relatif aux salaris en tant que partie prenante qui est
la plus difficile, et parfois la moins rigoureuse voire la moins accepte . Pour ces entreprises, les
tentatives de mesure quil observe sont de trois natures :
-
des mesures concernant la productivit des salaris, sous forme de ratios, ou de cot par
employ, revenu par employ, etc.. Ces mesures ne se traduisent pas facilement en actions
de gestion, car elles sont des indicateurs de rsultat sans voquer de leviers.
des mesures propos des attitudes et comportements des salaris : ce quils ressentent,
font et savent . Il est alors question de satisfaction, engagement, turnover ou rtention,
absentisme et rclamations, comptences. Il sagit alors de faire preuve dinventivit en
termes dindicateurs, ceux-ci pouvant prendre la forme de rponses une enqute de
satisfaction, ou bien dindicateurs construits sur mesure24.
des mesures relatives aux processus influents sur lorganisation et les RH. Il peut sagir alors
de leadership, dinnovation, dapprentissage, de culture, etc. Les indicateurs peuvent
prendre la forme de rponses des questionnaires ou de synthse de 360 par exemple.
24
Ulrich cite un exemple intressant dindicateur mis au point dans une entreprise pour en piloter la rtention
du savoir. Cet indicateur consiste, pour chacun des 100 postes les plus stratgiques de lentreprise, identifier
le nombre de personnes capable de le prendre immdiatement. Ce ratio est un bon exemple dindicateur de
pilotage.
26
1.3.2.2.3
Gilbert et Charpentier (2004, 2007) appuient ce concept de tableau de bord sur le paradigme des quatre
il y a des mthodes dvaluation plus adaptes que dautres pour mesurer et piloter
latteinte de certains objectifs de la fonction RH en fonction de cette typologie.
En synthse, cette approche de Gilbert et Charpentier (2004) croisant les missions de la fonction RH
du modle dUlrich (1996) avec diffrents modes dvaluation nous apparat comme la plus aboutie
dans la littrature actuelle pour apprhender concrtement la mesure du lien entre performance de
la fonction RH et succs de lorganisation ainsi que la dfinition des indicateurs cls. Mme sils
prennent la prcaution de dclarer que sa valeur est hypothtique, provisoire, et rclame des
approfondissements, le tableau de synthse (reproduit ci-aprs) quils proposent comme support de
rflexion nous parait un bon guide pour constituer un systme dvaluation de la performance de la
fonction RH pertinent et cohrent par rapport son positionnement et ses lments de contexte.
Le Louarn et Wils (2001) lcrivaient bien : rflchir sur ce quil est important de mesurer revient
faire le point sur ce quil est important de faire .
28
Les caractristiques de lvaluation des performances en fonction des missions gnriques dfinies
par Ulrich (1996)
Source : Gilbert et Charpentier, 2004
Pour mmoire, ltude des indicateurs de mesure RH a abouti lidentification dune lacune : seuls
deux des trois types de performance identifis par Boudreau, savoir lEfficience et lEfficacit
taient couvertes. Les outils prsents dans cette partie comblent ainsi cette lacune puisque
mesurant le troisime type de performance voqu par Boudreau, savoir lImpact. Pour autant, la
totalit des missions de la fonction RH peut-elle tre value travers ces diffrents outils ?
29
Si les deux premires missions napportent priori rien de nouveau par rapport aux modles dUlrich
et de Le Louarn et Wils, la troisime mission prsente en revanche une certaine originalit. Il
convient tout dabord de souligner ici lambigit autour de la terminologie strategic partner . Elle
ne reflte pas le partenaire stratgique selon Gilbert et Charpentier (2004) qui sapparenterait
davantage au business partner selon Lawler et Boudreau.
Lawler et Boudreau (2009) confirment travers leur tude que devenir un partenaire stratgique
est un impratif ayant merg lors des dix dernires annes et que celui-ci constitue prsent un
passage oblig pour toute fonction RH visant la performance. Il est dailleurs soulign que cette
activit est dvolue aux membres de la fonction RH faisant partie des cadres dirigeants. Le rle
central du Directeur (ou de la Directrice) des Ressources Humaines est donc directement vis ici.
Nanmoins, Lawler et Boudreau indiquent quelles sont les conditions pour tre performant dans le
rle de partenaire stratgique et il apparat alors quun individu seul ne peut russir dans cette
mission.
En effet, pour accder au statut de partenaire stratgique, le DRH (et travers lui la fonction RH)
doit :
1. Apporter un jugement pertinent et des donnes supportant lvaluation doptions
stratgiques,
2. Proposer des options stratgiques.
Le cas dIBM notamment est cit pour illustrer concrtement lidentification et la concrtisation
dopportunits par la fonction RH. En effet, dans cette organisation, lexpertise RH dveloppe en
interne a t exploite au travers de la cration des activits de conseil en Ressources Humaines ou
encore dexternalisation de la fonction RH.25
Il convient de prciser pour conclure que selon Lawler et Boudreau, la ncessit dtre un partenaire
stratgique est identifi avant tout par les acteurs RH. En effet, selon leur tude, le management des
organisations observes, dans sa grande majorit, limite laction de la fonction RH au rle de
Business Partner (en plus de la gestion administrative naturellement).
Llaboration des tableaux de bord BSC ou contextualis sinscrit, conformment au modle de
causalit de Le Louarn et Wils ou encore lalignement vertical selon Barrette, dans une dynamique
descendante au sens o elle est dicte par les orientations stratgiques de lorganisation.
Nanmoins, une fonction RH performante ne peut se limiter garantir lalignement des pratiques RH
avec les objectifs stratgiques. En effet, un modle complmentaire ascendant qui verraient la
25
An HR function that understands its talent pool and the capabilities of its organization may well be
able to uncover untapped business opportunities. For example, IBM and other organizations have
created new businesses providing consulting and the outsourcing of HR services, based in part on the
capabilities of their HR organizations.
30
bien quacquise pour les chercheurs acadmiques ainsi que, selon leur travaux, pour les
acteurs RH, linclusion de la contribution llaboration de la stratgie de lorganisation dans
le primtre de la fonction RH est elle partage par les autres parties prenantes ?
Un lment constitue peut tre une piste suivre pour tenter de rpondre ces interrogations. En
effet, il convient de souligner que les attentes relatives la contribution stratgique sont portes
plus particulirement par les Directions des Ressources Humaines, voire les Directeurs des
Ressources Humaines.
Pour finir, outre la contribution llaboration de la stratgie voque dans cette partie, ny a-t-il pas
dautres missions de la fonction RH que les outils de type Balanced Scorecard ou encore
Tableau de Bord Contextualis ne permettent pas non plus dvaluer ?
31
32
33
Nombre
dentreprises
contactes
% de Responsable de la
fonction RH interrog
dans lenqute*
40
50 %
Questionnaire
> 100
76 %
Questionnaire + interview
Liaisons sociales
84
100 %
Questionnaire
Ineum Consulting
27
100 %
Questionnaire
Conviction RH
23
90 %
Entretiens tlphoniques
Cegos
135
100 %
Questionnaire + entretiens
350
100 %
Questionnaire
Etudes
Deloitte
Markess International
Type denqute
Toutes ces enqutes ont t ralises dans un contexte conomique et social trs particulier li
une crise financire et conomique sans prcdent. Il faut donc, dans notre analyse, garder en
mmoire que dans cette priode 2008/2010 :
-
lvolution des modles conomiques des entreprises sest acclre pour sadapter au
contexte. La crise financire, par exemple, a influenc le financement de lentreprise et a
impos celle-ci une parfaite matrise de ses liquidits, des risques et des cots
oprationnels.
ajuster les effectifs aux besoins de lentreprise de faon plus ou moins brutale et/ou prenne
(plans sociaux, chmage technique, formation, gel des recrutements ) et ainsi matriser les
cots de lentreprise ;
coordonner les actions qui vont permettre le pilotage de la performance individuelle en lien
le plus direct possible avec la stratgie ;
Quels enseignements peut-on tirer de ses enqutes ? Peuvent-elles nous laisser penser que la
mesure de la performance de la fonction RH est sinon dfinitivement adopte du moins quelle est
devenue une priorit de ses acteurs ?
34
celui des parties prenantes de la fonction RH (Conviction RH) dont les attentes divergent
parfois, ce qui signifie quil faut adapter cette notion de performance chacun des acteurs
concerns. Quelle est la performance de la fonction RH vis--vis des collaborateurs,
managers, business partner, DG/actionnaires ?
celui des missions de la fonction RH (Enqute Markess) qui peut se dcliner en trois volets : la
performance administrative, la performance oprationnelle et la performance stratgique.
La notion de performance est alors apprcie de faon trs spcifique en fonction de la
qualit du rpondant, de la taille et du secteur dactivit de lentreprise.
Ces approches sapparentent aux notions de performance distingues par Le Louarn et Wils
voques au dbut de ce mmoire (voir illustration ci-dessous)
35
Cependant, on peut trs facilement, partant des missions de la fonction RH, remonter aux parties
prenantes :
-
36
effectifs
masse salariale
productivit
recrutement
mobilit
comptences & carrires
formation
performance et rmunration
prsences / absences
dialogue social
diversit
motivation / Satisfaction des collaborateurs
Le suivi de la performance RH est alors ralis la plupart du temps par des tableaux de bord (Markess
84%) laissant suppos que le pilotage de la performance de la fonction est principalement tourn
vers le suivi des processus RH.
Ce rsultat est quelque peu contradictoire avec le baromtre RH 2009 de Liaisons Sociales qui
indique que cest vers les salaris que les Responsables RH se tournent prioritairement pour suivre la
performance RH de leur entreprise. Ils privilgient en effet 71% les enqutes de satisfaction devant
les benchmark des pratiques RH (69%). Le suivi des indicateurs par des tableaux de bord narrive
quen 5me position (59%). A travers cette enqute on semble indiquer que la performance de la
fonction RH passe avant tout par lavis des salaris.
A cot de ces modes de pilotage, il nest plus rare, mme si elles sont encore minoritaires et
gnralement de taille importante (enqute Deloitte), de voir des organisations (principalement CAC
40) mettre en place des systmes de pilotage de leur activit RH comme le font les autres fonctions
de lentreprise.
Il sagit alors de veiller aligner la stratgie RH sur la stratgie de lEntreprise et de dcliner cette
stratgie en objectifs oprationnels mesurs par des indicateurs spcifiques. La comprhension des
variations de ces indicateurs doit aider la fonction RH prendre les bonnes dcisions au regard de la
stratgie de lorganisation. La performance de la fonction RH fait alors partie intgrante du pilotage
de lOrganisation.
Mais de la thorie du reporting la pratique du pilotage, on passe gnralement dindicateurs plutt
quantitatifs des indicateurs qualitatifs que les fonctions RH matrisent plus difficilement. Les
mesures de la motivation, de la performance du dialogue social, de la performance sociale (gestion
de la diversit ), par exemple ne sont pas aises, ce point est dailleurs souvent remont dans les
enqutes.
Il faut noter que la pratique soriente naturellement vers des indicateurs quantitatifs dEfficience et
dEfficacit (au sens o Boudreau lentend) alors que les souhaits des DRH vont davantage vers des
indicateurs dImpact ou qualitatif.
37
Au-del de la difficult de trouver les indicateurs adquats, lenqute Deloitte montre que la
performance RH nest pas un objet de mesure systmatique. Elle fait rarement partie du tableau de
bord du pilotage de lEntreprise. Seuls certains groupes du CAC 40 ont des indicateurs de
performance de la fonction RH partags au niveau du Comex et qui lui permettent dtre juge
actrice de la stratgie de lentreprise (Baromtre Deloitte 2010).
La mise en uvre de la mesure de la performance RH est encore trs parcellaire, en particulier dans
les petites et moyennes entreprises o elle reste avant tout une mesure quantitative de lefficience
ou de lefficacit des processus RH. La mesure qualitative est plus difficile mettre en place et
simpose difficilement comme telle, par lensemble des Business Partner de lentreprise. Seules
quelques grandes entreprises commencent percevoir et accepter les Ressources Humaines comme
un acteur part entire de la russite de la stratgie de lEntreprise.
38
Selon le Baromtre 2009 de Liaisons sociales les DRH se disent proccups par la matrise des
cots, le dsengagement des salaris, la gestion des comptences. Les thmes de la mesure de la
performance RH et celui de la crdibilit de la Fonction RH napparaissent pas prioritaires chez les
Responsable RH. Ils ne semblent pas avoir le sentiment que leur position soit remise en cause.
Enfin, lenqute de Conviction RH lie le rle oprationnel des Ressources Humaines de faon trs
naturelle aux attentes des parties prenantes de la fonction :
-
Le business partner26 : faciliter la russite business des diffrentes entits, gestion des
comptences, recrutement interne/externe, gestion de lorganisation interne
Mme sils sont conscients des reproches qui peuvent leur tre fais (Liaisons sociales : ne pas
produire de valeur ajoute ou des rsultats mesurables), quils seraient mieux entendus sils taient
capables de dmontrer la valeur du capital humain et du ROI ( Return on Investment ) de leurs
actions (Conviction RH) les DRH sont aujourdhui plus tourns vers loprationnel surtout dans les
entreprises de petite taille et de taille moyenne.
26
Le business partner peut tre dfini comme une entit, une fonction de lentreprise qui participe elle
aussi la russite de lentreprise dans un domaine diffrent de celui des Ressources Humaines ;
39
2006
2010
Paie - Administration
42 %
39 %
Politique et Gestion RH
23 %
27 %
Cette tendance est confirme par le Baromtre RH Essca/Bodet qui rvle que les fonctions RH se
librent progressivement des tches administratives, principalement dans les domaines de
ladministration du personnel et de la paie. Ces tches sont le socle de fondamentaux de la fonction
RH et personne ne comprendrait aujourdhui quelles ne fonctionnent pas. Cependant, si elles
peuvent tre critiques et compliques mettre en uvre en raison de lvolution constante des
rglementations, celles-ci sont supportes par des logiciels de plus en plus performants.
On remarque galement une tendance significative de la fonction RH dcentraliser, auprs des
managers et des collaborateurs/trices, un certain nombre de tches administratives lui permettant
de rendre ses ressources plus disponibles. Lenqute ESSCA/Bodet indique que le partage de la
fonction RH est une ralit dans la plupart des entreprises quels que soient la taille et le secteur
dactivit.
Cette dcentralisation concerne encore largement les activits lies ladministration du personnel.
Dans 85% des entreprises, les managers oprationnels sont mis contribution travers les
validations des demandes dabsence ou de congs ou bien lvaluation des performances. La gestion
des notes de frais et des congs est faite directement par les collaborateurs dans 83% des
entreprises. Cette tendance de dcentralisation est favorise par larrive sur le march de solutions
informatiques de plus en plus performantes et interactives ce qui renforce le SIRH de lentreprise et
le rend plus accessible.
40
A la vue de ces enqutes, il semble aujourdhui possible daffirmer que la fonction RH est dans une
phase plutt vertueuse. Lvolution des organisations (la dcentralisation voque ci dessus), le
support plus performant des outils informatiques lui permettent dorienter ses actions vers plus de
valeur ajoute pour lentreprise. Ce phnomne est jusqu prsent lent, un peu comme le paquebot
que lon veut drouter de sa trajectoire initiale, mais il semble inluctable et relativement partage
par les professionnels RH qui tentent par la mme de se donner les moyens de leurs ambitions.
41
42
3 Etude empirique
Nous avons conduit une tude empirique auprs de 17 dirigeants afin de confronter leur point vue
la thorie de lvaluation de la performance de la fonction RH et sa pratique par les DRH. Pour cela,
nous avons adopt la mthodologie suivante.
Par simplification, nous utiliserons les terminologies Dirigeant ou DG pour parler des
Directeurs Gnraux, Prsidents Directeurs Gnraux, Prsidents du Directoire ou encore Directeurs
de Business Unit .
3.1 Mthodologie
3.1.1 Ralisation du guide dentretien
Afin de mener notre tude, nous avons ralis un guide dentretien semi directif27 qui permet la
fois de laisser aux DG toute latitude pour exprimer leurs ides et qui soit relativement ais
dexploitation pour la partie analyse.
Nous nous sommes appuys :
-
Sur plusieurs intervenants du MBA pour lenrichir de leurs ides et de leurs expriences
(Madame Chouard en tant que DRH et Mr Gamba en qualit dancien directeur gnral).
27
43
le binme DG / DRH
Les six premiers sont directement issus du guide dentretien alors que le dernier a t rajout. En
effet, de faon spontane pendant les entretiens, ce sujet est revenu plusieurs fois comme une
vidence pour les interviews.
Lanalyse verticale par organisation sest faite en apprciant:
28
les missions de la fonction RH demandes par les dirigeants selon le modle dUlrich.
44
Les secteurs dactivits des dirigeants interviews sont prsents dans le graphique ci-aprs.
Immobilier
Assurance
Entreprise publique
Industrie divers
1
2
Chimie, pharmacie
Transport, logistique
Agro Alimentaire
2
5
Conseil, ingnieurie
0
45
Pharmacie; 1; 6%
Droit / Sciences
Politiques; 2; 12%
Ecole de commerce
IAE / MBA ; 4 ; 24%
/
Ingnieur; 10;
58%
53 % des dirigeants interrogs exercent dans des entreprises ne dpendant pas dun groupe.
Entreprises ne dpendant
pas d'un groupe (sans
maison mre)
47%
53%
46
Entreprises, BU ou
Etablissement rattachs
un groupe (avec maison
mre)
Dans le cas inverse dune entreprise confronte une conjoncture dfavorable, la dfinition de la
performance RH adjoint la notion de dimensionnement des effectifs la durabilit. Il sagit en effet
dadapter en continu leffectif au volume dactivit, en recrutant ou dcrutant. On parlera ainsi
davantage de Fournir dans la dure les ressources ncessaires [] en quantit suffisante. La notion
de gestion des cots dans le dimensionnement des effectifs, en particulier dans la mise en uvre
dun plan social, est parfois mentionne explicitement.
Dans certains cas, des embryons de dfinition gnrique, cest--dire applicable toute fonction RH, sont
formule. Il est intressant de souligner que cest notamment le cas lorsque le dirigeant a connu une
exprience dans la fonction RH et a, cette occasion, acquis des fondamentaux dans le domaine RH qui
ressortent dans la dfinition de la performance de cette fonction.
47
Les deux exemples ci-dessus illustrent ainsi la partie singulire de la dfinition de la performance RH,
celle-ci tant conditionne par certaines contingences de lentreprise. Au sein de cette diversit des
dfinitions , certains points de convergence apparaissent nanmoins.
48
Une majorit de dirigeants ont pour critres dvaluation lefficacit du processus de recrutement.
-
La quantit mais aussi la qualit des ressources humaines est un critre dvaluation de la
fonction RH pour un dirigeant qui a un objectif stratgique de passer 20 000 salaris.
Idem pour une autre entreprise qui, avec une ambition de croissance de 50% en 5 ans et une
volont de se diversifier, place le recrutement comme critre numro 1 dvaluation de la
fonction RH.
En lien avec cette stratgie de croissance (objectif de doubl de taille dici 3 4 ans), un
dirigeant affirme que la fonction RH est attendue sur le recrutement de 40 personnes par an
environ. Un autre dirigeant mesure la corrlation au plan de recrutement et le retard dans
les effectifs.
La qualit du recrutement est essentielle pour un dirigeant qui indique mesurer le taux
d'chec d'intgration aprs recrutement mais aussi les dlais de recrutement. Ces indicateurs
constituent des critres dvaluation de la fonction RH.
Enfin, deux dirigeants ont pour critre dvaluation le dlai de recrutement et la qualit du
processus dembauche
Avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment constitue donc un critre dvaluation
de la fonction RH.
Dans les entreprises touches par la crise et affichant un gel du recrutement, lefficacit du processus
de recrutement est videmment pas un critre dvaluation. Le critre dvaluation devient alors la
capacit rduire les effectifs, en respectant la lgislation et en limitant limpact social.
Une majorit de dirigeant ont pour critres dvaluation lefficacit et lefficience du processus
formation. Les dirigeants nont pas la mme dfinition de ce que doit tre un processus de formation
efficace. Leurs critres dvaluation de la fonction RH sont donc diffrents.
-
49
La productivit de la fonction RH correspond au ratio des effectifs de la fonction RH sur leffectif total
gr. Ce critre semble essentiel pour deux Dirigeants.
Un dentre eux parle d Efficacit budgtaire de la fonction RH et rationalisation des cots.
Un autre dirigeant dclare avoir pour critre le cot fonction RH
Deux dirigeants ont pour critre dvaluation de leur fonction RH La ractivit de traitement des
dossiers et les Dlais et qualit de rponse au personnel
Plusieurs dirigeants ont des critres dvaluation relatifs aux relations sociales :
-
un dirigeant value la qualit des relations sociales en suivant le taux de grve qui est aussi le
tmoin du modle de cogestion (Employeur et reprsentants du personnel)
- pour un autre dirigeant, les relations avec les IRP sont un critre dvaluation de la
performance de la fonction RH. Les questions des DP constituent une trs bonne mesure du
climat social. Un dirigeant prcise aussi quil y a des petits djeuners rguliers dans les sites
avec les oprationnels ce qui constitue un excellent thermomtre du climat social en plus des
questions de DP.
- la qualit de la gestion de la vie sociale de lentreprise est un critre dvaluation pour un
dirigeant.
- un autre dirigeant suit l'absentisme et le turnover comme indicateur de la qualit du
dialogue social.
- Rendre heureux les clients et les salaris est un critre qualitatif d'valuation de la
fonction RH pour un dirigeant.
- un autre dclare que le climat social est un critre dvaluation de la performance RH.
- un dirigeant prcise ce qui va mesurer la performance globale de la fonction RH ce sont les
baromtres salaris. . Il apparait ici que la performance RH est avant tout lie la
satisfaction des salaris de l'entreprise.
Dans les entreprises sans dlgus syndicaux, les enjeux sociaux ne pas cits comme critre
dvaluation de la performance de la fonction RH. Deux dirigeants lexpliquent par le contexte
favorable de lentreprise (croissance) et la qualit des reprsentants du personnel (Niveau dtude
lev + forte implication pour lentreprise).
50
Plusieurs dirigeants ont pour critres dvaluation la fidlisation des collaborateurs et la gestion des
carrires.
-
Pour un dirigeant, le turnover est un critre car il est tmoin de ladhsion la culture
dentreprise. Par ailleurs, le dirigeant a pour critre la capacit du DRH identifier des
risques de dparts non dsirs de collaborateurs et mettre tout en uvre pour les retenir :
Cest le devoir de la DRH
- Pour un autre dirigeant, le taux de rtention des collaborateurs fait lobjet dun suivi prcis et
dun benchmark entre filiale ainsi que sur le secteur. Ce critre dvaluation de la
performance de la fonction RH Intgration est partag par lensemble des managers (RH et
autres) et pse 5% de la rmunration variable.
- Un dirigeant suit le turnover. Un autre indique des critres de fiert & appartenance .
- La gestion des emplois et des carrires est un critre dvaluation pour un dirigeant. Idem
pour un autre mais aucun ne prcise quels critres permettent de mesurer de faon tangible
la performance de la gestion de carrires.
- Deux autres dirigeants dclarent suivre le taux de ralisation des entretiens professionnels
(revus chaque comit de direction).
Except le turnover et le taux de ralisation des entretiens professionnels, les critres retenus par les
dirigeants pour valuer la performance de leur fonction RH dans les domaines de la gestion des
carrires sont trs qualitatifs et rsultent surtout dune perception.
Un seul dirigeant indique que la matrise de la masse salariale tait un critre dvaluation de la
fonction RH. Les autres dirigeant nont rien spcifi sur ce sujet.
Le Lean manufacturing
Un dirigeant insiste sur la ncessit d'inclure sa fonction RH dans le schma dfinit pour l'ensemble
de l'Organisation. Jai pouss lextrme le Lean Manufacturing dans la fonction RH. Pour le RH, on
a construit des objectifs quantitatifs sur la base du principe Scurit, Qualit, Cout, Disponibilit
Client, . Thmes/Indicateurs communs lensemble de lusine. La RH doit tre dans une position
de proximit avec son environnement, ici industriel.
Un dirigeant a pour critre de la fonction RH la capacit du DRH tre sparring partner . Ce critre
qualitatif est par nature difficilement quantifiable. Un autre dirigeant dclare que son DRH est valu
sur sa capacit tre force de proposition et de conseil.
Pour un dirigeant, les critres sont ceux lis un grand groupe. Le DRH dun grand groupe est valu
sur sa capacit dployer des politiques d'entreprise (difficile mesurer par des indicateurs
tangibles). Pour lui, les critres dvaluation dun DRH de grand groupe diffrent fondamentalement
dun DRH dune petite entreprise : la vraie diffrence nest pas le secteur dactivit mais surtout la
taille de lentreprise !
51
9
7
Le leanfacturing
1
0
10
52
Un dirigeant dclare raliser des petits djeuners rguliers dans les sites avec les oprationnels ce qui
constitue pour lui un excellent thermomtre du climat social en plus des questions des Dlgus du
personnel.
Un autre dirigeant comprend bien le besoin dobjectivit la performance avec des outils de mesure.
Cependant, il prcise que la correspondance mtrique entre le niveau de performance globale de la
fonction RH et le taux datteinte de tous les objectifs reste une difficult et prsente le risque dtre
prisonnier dun systme trop sophistiqu.
Quelques dirigeants dclarent raliser la mesure du climat social par des enqutes.
Dans la grande majorit des cas, le DRH a des objectifs quantitatifs le plus gnralement court
terme, sur la priode de lanne. Plus lentreprise est importante en taille moins ce type
dobjectif est cit de faon spontane. Au contraire quand le dirigeant est en lien direct avec
loprationnel gnralement dans les structures plus petites il a tendance privilgier des
objectifs oprationnels souvent facilement quantifiables.
Plus lentreprise est importante ou BU dun groupe plus large plus la tendance du dirigeant est de
faire rfrence des objectifs plus qualitatifs et de long terme. Comme voqu dans un cas avec
53
Lobjectif qui revient alors trs souvent est celui du recrutement et plus gnralement celui de la
gestion des effectifs (adquation effectifs vs charge de lentreprise, intgration, etc). Ce champ
est pratiquement toujours li la gestion des emplois et carrires. Cest le cas pour 50% des
entreprises ou de BU interrogs.
On note que les objectifs sont dans la majorit des cas trs contextualiss. La gestion de la crise
de ces 2-3 dernires annes est passe par l. Cette contextualisation va mme dans certains cas
par le remplacement du DRH par un autre dont lexprience, la personnalit sont plus adaptes
aux nouveaux enjeux de lentreprise (Bull) ;
Au-del des tendances ci-dessus, quelques dirigeants interrogs insistent, de faon spontane, sur la
ncessit de lier les objectifs RH la stratgie de lentreprise.
Par ailleurs, il ny a quasiment pas dobjectifs RH collectifs entre les diffrentes entits de
lorganisation. Lun des interviews insiste sur le rle prpondrant que doit jouer le management :
ce dernier ne doit pas tre dcharg de ses responsabilits dans le domaine RH. Sans citer
formellement dobjectifs communs la fonction RH et au Management, on note une responsabilit
partage : Le manager doit pouvoir compter sur un service oprationnel rapproch mais je
considre quil doit rester in control de tout ce qui touche sa politique RH .
Dans la mme optique, un dirigeant donne des objectifs RH lensemble des membres du CODIR :
Internationalisation des quipes pour le Marketing, Optimisation des quipes pour la Production
Enfin, les deux dirigeants mentionns ci-dessus considrent les objectifs business de lentreprise
(Profit, volume dactivit) comme les premiers objectifs du DRH.
En synthse, recrutement, formation, gestion des carrires, relations sociales sont les principaux
objectifs cits. On trouve majoritairement deux axes dans les objectifs aux DRH :
-
des objectifs tangibles et trs concrets, contextualiss une approche court terme de lactivit et
aux objectifs de lorganisation, objectifs les plus souvent mentionns par les directeurs gnraux.
des objectifs intangibles et plutt qualitatifs (maintenir la culture de lentreprise, un bon climat
social ou encore Travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle ). A
noter que les directeurs gnraux sont trs sensibles ces objectifs.
54
55
3.2.7
Ce parallle rsulte des rponses la question : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la
fonction RH ?
Les rponses apportes qualifient le lien entre la performance RH et la performance du DRH.
La taille de lentreprise et surtout la taille de lquipe RH sont des facteurs prendre en compte :
pour les petites quipes, o le DRH gre en direct lensemble des cadres RH, valuer le DRH cest
valuer la performance de la fonction RH.
Doit-on valuer uniquement le DRH sur la performance de la fonction ? est la manire dont la
question fut reformule par certains dirigeants. Un tiers des rponses vont dans le sens du Une
fonction RH performante est ncessaire mais non suffisante pour considrer un DRH comme
performant car Lvaluation du DRH porte aussi sur sa contribution personnelle au collectif .
Donc pour certaines des personnes interroges, on peut affirmer que la performance de la fonction
est une condition ncessaire mais pas suffisante la performance du DRH.
Il y a un concept quil est intressant de noter, savoir que le DRH est le pilote de la fonction RH, rien
de nouveau, mais que sa gestion dpasse le cadre de la direction des ressources humaines, savoir
que lvaluation qui peut en tre faite sappliquerait aussi la gestion RH des managers. Le DRH est
le chef dorchestre de la fonction.
Enfin au sein dune entreprise, la gestion RH est laffaire de tous : La performance RH est l'affaire de
l'ensemble du Comit Directeur : chaque directeur a dans ses objectifs un volet RH o la
responsabilit est partag sur lensemble de la direction.
Il faut donc retenir que la performance de la fonction RH dpend en gnral de celle du DRH et vice
et versa. Ces 2 performances dpendent en outre de ladhsion des managers (Le RH ne peut rien
faire tout seul). Enfin, plus la structure est petite, plus leur lien est fort. Lvaluation de la fonction RH
du point de vue de sa performance, nest pas lunique facteur prendre compte dans lvaluation du
DRH.
En conclusion, le lien entre la performance de la fonction RH par rapport celle du DRH est
contingent la taille de lentreprise. En effet, pour une petite ou moyenne organisation, les deux
valuations sont trs lies (car le DRH gre en gnral en direct ses cadres et est impliqu dans la
majorit des sujets). Pour les organisations plus importantes et complexes (o la fonction RH est
rpartie gographiquement dans des filiales et/ou les niveaux hirarchiques sont multiples), la
performance de la fonction RH est une condition ncessaire mais pas suffisante celle du DRH.
On retrouve globalement dans les objectifs du DRH les attentes des directeurs gnraux vis--vis de
la fonction RH ainsi que des attentes lui tant propres.
56
57
3.3 Analyse
Avant de procder lanalyse de la matire collecte et prsente dans la partie prcdente, il
convient dintroduire ici les biais potentiels impactant notre tude empirique :
1) Nous sommes entrs en contact avec les dirigeants interviews par rseau, nos rseaux
respectifs tant constitus vraisemblablement de personnes avec lesquelles nous partageons
certaines affinits, dont potentiellement la chose RH . Nos interlocuteurs ne reprsentent
ils pas ce titre une catgorie particulire de la population cible : celle de dirigeants
partageant notre intrt pour le domaine RH ?
2) Il faut garder lesprit que nous avons pris le parti dune tude qualitative. Les ressources
disponibles pour sa ralisation (en temps et en nombre dintervenants en particulier) ne
permettent pas notre chantillon dtre reprsentatif. Il faut donc rester prudent dans nos
conclusions qui ne pourront sexprimer que sous la forme de tendances et dhypothses :
tendances si une majorit de rpondants cite un point donn, hypothses qui mriteraient
dtre vrifies dans le cas contraire.
3) Nous nous sommes prsents aux dirigeants interrogs comme participants un MBA RH
tmoignant ainsi de notre intrt pour ce domaine. Cet lment a t-il influenc le discours de
nos interlocuteurs ?
expert administratif
champion des salaris
agent du changement
partenaire stratgique
Nous avons positionn dans ce modle les lments relatifs aux missions confies la fonction RH
indiqus par les dirigeants.
A grand trait, les principaux verbatims pour chacun des quadrants ont t positionns dans le
tableau ci-aprs.
58
Partenaire Stratgique
Agent du Changement
Expert administratif
Expert administratif
Pour la grande majorit des dirigeants interrogs la partie administrative nest pas voque dans
leurs attentes. Tout se passe comme si cette partie tait considre comme un acquis, un given ,
sur lequel il ntait pas ncessaire dvaluer formellement la performance de la fonction RH puisque
lon en entendait plus parler. Cependant, ponctuellement ces aspects administratifs sont souvent
associs des aspects juridiques quil nest pas anodin de prendre en compte (mise en uvre de la loi
TEPA, portabilit de la mutuelle ). Il sagit l de sujets spcifiquement RH, que la fonction RH sen
dbrouille !!!.
59
Le DG fait porter la responsabilit de ces deux premires missions sur la fonction RH toute entire
ce qui nest pas le cas pour les deux missions suivantes.
Agent du changement
On arrive ici une mission qui nest pas cite de faon rgulire. Quand elle lest, plusieurs DG
insistent sur la co-responsabilit de la fonction RH (voire plus spcifiquement du DRH) avec le
management. Il semble qu ce niveau la perception du DG est que cette mission ne peut pas tre
impute la seule fonction RH et quil est indispensable que le management garde un rle moteur
dans le processus. La notion de fonction RH largie prend ici tout son sens. Cest par ailleurs ici que
les enjeux de communication interne sont voqus et mis sous la responsabilit RH.
Partenaire stratgique
La quasi-totalit des DRH est au Comit directeur, certains au Comit Excutif. Cependant leur
positionnement peut tre trs diffrent dune organisation une autre. Le dirigeant peut vouloir les
cantonner un simple rle de reporting, danticipation et dalerte vis--vis de lquipe de Direction.
Dautres impliquent leur DRH de faon plus ou moins profonde dans la stratgie de lentreprise sur
un axe qui va de la contribution llaboration de la stratgie dentreprise (rle de strategic partner
au sens de Boudreau & Lawler) la simple mise en uvre de la stratgie (rle de Business Partner
toujours au sans de Boudreau & Lawler). Nous pouvons apporter ici un clairage nouveau sur
linterrogation ayant merg dans la conclusion de la premire partie : seuls quelques DG
considrent que la contribution llaboration de la stratgie entre dans les prrogatives du DRH.
Pour mmoire, la mission de Strategic Partner (contributions llaboration de la stratgie),
identifie par Lawler & Boudreau, est tablie sur la base de la perception de DRH. Cette perception
nest pas partage par les dirigeants de notre panel.
Dans ce cadre, certains paramtres sont trs impliquant pour la fonction RH dans ce rle de
partenaire stratgique. On peut ainsi citer la mise en place de Balanced ScoreCard, ou bien
lentreprise matricielle qui voit la fonction RH en interface avec de nombreux process de
lorganisation.
Sur ces deux dernires missions et principalement la dernire le DG identifie le DRH, et non plus la
fonction RH dans son ensemble, comme porteur.
En synthse, et sur notre chantillon dorganisations nous avons essay de reprsenter dans le
tableau ci-dessous le degr de dploiement de ces missions dans les organisations en fonction de
leur taille.
60
Partenaire Stratgique
Agent du changmeent
100
200
350
350
450
650
700
900
1000
1300
1400
1500
2450
5500
9000
9500
17000
Compagnie arienne
Conseil Management de projet
Courtier d' Assurances
Industrie Pharmaceutique
Location/vente Materiel de chantier
Luxe
Industrie
Tlcom
Chimie Fine - Pharmacie
Agro-Alimentaire
Construction Immobilire
Conseil en ingnierie environnement
Organisme public (R&D)
Logistique
Services Informatiques
Services Informatiques / Conseil
Conseil
Expert Administratif
Secteur d'activit
Nombre salaris de
l'organisation
les missions dagent du changement et surtout de partenaire stratgique sont attendues par
le DG pour les entreprises ayant atteint une certaine taille.
ce nest cependant pas le cas pour toutes les organisations de taille importante.
lattente du DG sur la mission de partenariat stratgique est toujours associe celle dagent
du changement
Il faut cependant noter que dans les organisations de petites tailles le DRH incarne la fonction RH. On
peut alors formuler lhypothse quil intgre vraisemblablement plus facilement au quotidien la
stratgie de lentreprise profitant de sa proximit avec le DG et de processus beaucoup moins
complexes prendre en compte. Il ne serait pas alors ncessaire de la formaliser. A contrario dans
ces petites structures loprationnel et donc les deux premires missions doivent tre
consommatrices de beaucoup de temps et dnergie.
Deux hypothses peuvent tre galement formules :
1. pour que le DRH puisse prtendre la mission dagent du changement la fonction RH doit au
pralable tre investie (remplir avec succs ?) des missions expert administratif et
champion des salaris .
2. Pour tre investie de la mission de partenaire stratgique le DRH doit pralablement avoir
t investie de la mission
61
comprendre mtiers et culture, faire vivre ensemble et voluer ensemble, savoir faire
progresser en tant relais des enjeux
dvelopper la culture dentreprise et tre considr comme un des Best Place to work
la fonction RH a notamment la responsabilit de crer un climat social favorable la
performance de lentreprise.
la fonction RH doit tre au cur des problmatiques stratgiques et de changement de
lentreprise
crativit dans le domaine social, entretien dun bon dialogue social
soutien aux managers
comment amener les collaborateurs adhrer et donc se mobiliser
volution culturelle, motivation
capacit du DRH tre sparring partner
crer une culture commune et harmoniser le dialogue social
qualit du dialogue social et discrtion de la gestion des clashs
Cette liste non exhaustive reflte des attentes intangibles du DG vis--vis de la fonction RH ou du
DRH. La question nest donc pas de savoir sil y a un indicateur plus ou moins adapt mais plutt de
sinterroger sur la manire dont le dirigeant, sur la base de ses attentes, value la fonction RH et quel
rle joue sa perception dans cette valuation ?
En effet les DG nayant pas les yeux rivs en permanence sur les indicateurs RH, leur apprciation de
la performance RH rsulte alors essentiellement :
-
de leur connaissance directe du terrain travers leur contact avec les collaborateurs, les
managers, les partenaires sociaux
de la confiance que le DG a envers son DRH dans sa capacit lui transmettre des
informations fiables.
Concernant les outils dvaluation, certains DG dclarent que des tableaux de bord RH sont utiliss
dans leur organisation. Par contre il ne semble pas la vue de leur rponse que ces tableaux de bord
soient rgulirement partags au niveau des Comits Directeur et Comits Excutif ce que confirme
la fois lenqute Deloitte prcdemment cite ainsi que notre connaissance du milieu des RH.
Lutilisation effective de balanced scorecard na, elle, pas t cite. Seuls deux dirigeants
indiquent leur volont de mettre en place cet outil dans un proche avenir.
Sans outil dvaluation de limpact, ni mme dindicateurs comment le DG arrive t-il faire le lien
entre performance RH et performance organisationnelle ?
62
A la suite des entretiens mens auprs des dirigeants, nous avons tudi la dclinaison des enjeux de
lorganisation au niveau de la fonction RH afin dune part de rechercher sil existe un lien entre les
deux, et dautre part, de quelle manire le dirigeant lintgre dans le cadre de lvaluation de la
fonction RH et du DRH.
Ce questionnement pour but dobserver, sur la base de notre chantillon dorganisations et de
pratiques, le degr dalignement dit vertical , considr comme tant une condition de russite
la fonction RH par les acadmiciens.
Sur lchantillon de 17 organisations, nous avons donc analys lalignement entre les enjeux de
lorganisation, la dfinition des enjeux RH, les critres dfinissant la performance RH et enfin la
dclinaison en indicateurs. Il ne sagit pas dobtenir un rsultat quantitatif exhaustif mais plutt de
dfinir des tendances ou degrs dexplicitation.
Ci-dessous un exemple dapplication de notre mthode ralis partir dun entretien avec le
dirigeant dune organisation dans le secteur pharmaceutique.
Enjeux
Stratgiques
Maintien de la
croissance
Enjeux RH
Retenir les
collaborateurs :
Dfinition de la
Performance de la
fonction RH
-
- Mobilit
- Bien tre au
travail
-
Recrutement
La fonction RH doit
mettre en uvre les
moyens ncessaires
au dveloppement
et la rtention des
collaborateurs.
La fonction RH a
notamment la
responsabilit de
crer un climat
social favorable la
performance de
lentreprise.
La fonction RH doit
tre au cur des
problmatiques
stratgiques et de
changement de
lentreprise.
63
Indicateurs
Suivi du recrutement :
dlai, qualit
Moyen; 4; 24%
On observe que plus de la moiti des dirigeants interrogs sur les attentes de leur fonction RH
alignent explicitement les missions de la fonction RH sur la stratgie de leur entreprise.
Il ne sagit pas ici de conclure sur limpact de la performance de la fonction RH sur la performance
des organisations (modle de causalit voqu dans les travaux de Le Louarn & Wills) mais de se
questionner sur la mise en pratique de la thorie de lalignement vertical (selon Barrette) par les
dirigeants.
Dans la seconde moiti o cet alignement est moins explicit ou pas observ, on retrouve la fois
des grands groupes et des plus petites structures (voir tableau ci-dessous).
64
fort
100
200
350
350
450
650
700
900
1000
1300
1400
1500
2450
5500
9000
9500
17000
moyen
Compagnie arienne
Conseil Management de projet
Courtier d' Assurances
Industrie Pharmaceutique
Location/vente Materiel de chantier
Luxe
Industrie
Tlcom
Chimie Fine - Pharmacie
Agro-Alimentaire
Construction Immobilire
Conseil en ingnierie environnement
Organisme public (R&D)
Logistique
Services Informatiques
Services Informatiques / Conseil
Conseil
faible
Secteur d'activit
Nombre salaris de
l'organisation
Degr
d'alignement
On ne peut donc conclure, ni mme donner une tendance sur le profil des entreprises versus le degr
explicite dalignement. Une tude plus pousse et plus tendue permettrait de poser de manire
plus prcise les hypothses sur dventuelles corrlations.
Explicit ou pas ce lien est dclin par les dirigeants dans larticulation entre performance
organisationnelle et performance de la fonction RH, jusqu la dfinition de celle-ci mais pas
forcement jusquaux indicateurs. Ce constat fait cho la partie prcdente.
65
au regard de ce rsultat et du constat ralis dans la partie prcdente, sur les critres de
performances non couverts par des indicateurs (majoritairement lis limpact de la fonction
RH), comment les dirigeant sy prennent-il pour valuer la contribution de la fonction RH la
performance de lorganisation ?
il existe un certain nombre dattentes qui ne font pas lobjet dun suivi par des
indicateurs de performance.
Au del de ses considrations, la question est de savoir comment les dirigeants valuent ou se
forgent une opinion sur limpact de leur fonction RH au sein de leur organisation ?
Une partie de lvaluation est certes faite, comme voqu prcdemment, par des outils faisant
appel des indicateurs (tableau de bord), mais dans plusieurs cas, le ressenti et la perception du
terrain , travers des rencontres avec les oprationnels, des retours informels, etc., remplacent
ou compltent une mesure formelle.
Il existe aussi des enqutes auprs de salaris, des audits, mais qui ne sont pas conduits de manire
rgulire et dans certains cas des intervalles qui ne permettent pas une valuation de la fonction
RH suffisamment frquente. Mais les dirigeants interrogs font rarement appels ces outils.
Gilbert & Charpentier (2007) rappellent juste titre que la dtermination des priorits de la fonction
et leurs consquences induites ne sont pas le rsultat dun pilotage rationnel et formalis :
() Il y a du non-dit, des rapports de force, des jeux dacteurs. La DRH est parfois apprcie sur des
critres et objectifs non explicits. Une politique Ressources Humaines svalue galement sur la base
dune image qui doit autant aux perceptions et aux jugements de valeur (quit, confiance,
modernit, etc.) qu la logique de lefficacit.
Certains dirigeants nont pas hsit nous avouer que leur perception de la performance de la
fonction RH se faisait sur le terrain sans outil particulier. Ce ressenti a autant dimportance leurs
yeux que des tableaux de bord.
66
nature des retours des oprationnels, en tant que relais auprs des quipes des politiques
RH et aussi en tant que salaris.
nature des retours des salaris, qui renvoient leur perception de laction mene par la
fonction RH.
echanges avec les IRP
connaissance du dirigeant de son entreprise (qui peut varier dune PME un groupe
multinational)
lexprience et la sensibilit du dirigeant
les retours du DRH
les enqutes externes (benchmark)
En analysant de plus prt la nature de ces attentes, on constate que la plupart sont des attentes et
missions portes par le DRH, en tant quindividu membre du Comit de Direction (et proche du
dirigeant) et en tant que responsable de sa fonction (le climat social, la gestion du changement, la
prise en compte du contexte de lentreprise dans les orientations stratgiques,).
Cela ne qualifie pas la nature de la relation interpersonnelle entre le dirigeant et le DRH mais qualifie
un lien entre deux rles particuliers, qui va au del du contrat formel dobjectifs entre eux, qui est
valu sur la base de la perception et du ressenti.
Il est maintenant important de sattacher analyser cette relation entre dirigeant et DRH, telle
quelle est perue au travers de nos entretiens.
67
valident et dcident des stratgies de leurs entreprises sur la base de plusieurs donnes
dentre dont celles concernant les Ressources Humaines. La stratgie se dcline alors au
sein de la DRH comme dans toutes les directions,
dfinissent les priorits de leurs quipes, dont la Direction des Ressources Humaines,
68
La perception du dirigeant quant aux facteurs intangibles de performance de son organisation est
un lment dterminant dans sa dfinition de la performance de la fonction RH. A ce titre, le
dirigeant joue un rle dans la performance de la fonction RH travers la relation quil construit avec
son DRH et surtout par les objectifs quil lui donne pour sa gestion et plus largement pour le rle quil
donne la fonction au sein de son organisation. Si ces lments intangibles ne sont pas pris en
compte linfluence du DRH risque dtre rduite.
Le couple form par le DG et le DRH intresse de plus en plus les auteurs daprs les tudes publies
sur le sujet ; citons en deux :
-
Les liaisons complexes du binme DRH-DG , Bournois, 2004 in Bournois F.,Leclair, P.,
Gestion des Ressources Humaines : Regards croiss en l'honneur de Bernard Galambaud,
2004.
Le binme DRH DG avec Frank Bournois, in Bournois F. Duval Hamel J., Roussillon
S.,Scaringella J.L., Comits Excutifs voyage au coeur de la dirigeance, Eyrolles 2007.
Au del des tudes, le couple DG DRH est dsormais rcompens tous les ans par un trophe. Sil lon
en croit, Edgard Added, initiateur des Trophes des binmes PDG-DRH de lanne et prsident de
RH&M, un des objectifs de ces trophes est de : Confirmer que la place du DRH doit tre au Comit
de direction dans les entreprises performantes et prouver que la complicit PDG / DRH est la
condition de performance des entreprises. Ce point est dailleurs repris en 2010, pour la 7me dition
du trophe qui rcompense lefficacit dun binme ncessaire la performance dune entreprise.
Cathy Kopp, prsidente du jury des trophes, ex-DGRH du groupe Accor, administrateur de socits,
dveloppe largument suivant : Le binme PDG/DRH va gnrer des dcisions importantes dans
lentreprise. Le PDG doit rvler un profond respect de ses salaris et le DRH est force de
proposition.
Pourquoi ce binme suscite t-il autant dintrt ? Au del des tudes acadmiques et de son trophe
annuel, le binme form par le DG et le DRH semble tre un point capital dans la performance RH
bien au-del des indicateurs de performance. La relation DG et DRH est selon un des DG interrog
un facteur cl de succs dans la performance RH Le succs du binme repose sur 2 conditions
principales : la relation de confiance et une capacit dadaptation et de conviction.
69
En conclusion de cette troisime partie prsentant notre tude empirique, nous avons caractris un
certain nombre dlments :
-
le DG fait porter la responsabilit des missions orientes vers loprationnel sur la fonction
RH toute entire alors que pour les missions stratgiques il identifie le DRH, et non plus la
fonction RH dans son ensemble, comme porteur.
les missions dagent du changement et surtout de partenaire stratgique sont attendues par
le DG pour les entreprises ayant atteint une certaine taille.
les indicateurs utiliss traduisent lefficience et/ou lefficacit de la fonction RH mais trs
rarement limpact sur la performance de lorganisation.
trs peu doutils dvaluation de limpact sont utiliss par les DG.
70
71
Conclusion
Ce mmoire se veut un clairage sur une ralit peu traite dans la littrature, savoir le passage des
thories sur lvaluation de la performance de la fonction RH la pratique des dcideurs. Le panel de
dirigeants interrogs, nest en soi pas reprsentatif dun secteur dactivit ou dune structure
dorganisation en particulier, mais permet de dgager des tendances sur notre sujet :
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG
A laune de notre tude, qui sappuie sur la cadre thorique propos par Ulrich (1996), il savre que
la pratique des dirigeants est cohrente avec les principes invoqus dans la littrature, relatifs la
gestion oprationnelle de la fonction RH et de son valuation :
-
expert administratif : peu voqu spontanment par les dirigeants mais sous jacent
lactivit de la fonction RH, il sagit du socle de lactivit RH pour lequel lvaluation repose
sur des moyens de mesure quantitatifs clairement tablis et centrs sur lefficience et
lefficacit.
champion des salaris : le sujet sur lequel la fonction RH est trs attendue par les dirigeants
comprend :
o
Par contre, concernant les missions stratgiques, on observe une divergence entre le point de vue
des dirigeants et la thorie :
-
Agent du changement : dune part, cette mission nest pas toujours considre par les
dirigeants comme partie intgrante de la fonction RH. En outre certains dentre eux pointent
le partage de cette mission entre la fonction RH et le management. Dautre part, pour ceux
qui formulent cette attente lgard de la fonction RH, lvaluation associe sappuie
majoritairement sur leur perception.
Partenaire stratgique : une distinction dans le primtre auquel fait rfrence ce rle doit
ici tre opre :
o
malgr la prsence des DRH des organisations interroges au sein des Comits de
Direction ou Comit Excutif, la contribution de la fonction RH llaboration de la
stratgie de lorganisation ne constitue manifestement pas une attente des
dirigeants. En ce sens, une vraie contradiction avec la littrature merge ici. Il est
dailleurs intressant de rappeler que cette littrature sappuie sur le point de vue
des DRH essentiellement.
72
30
73
Bibliographie
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74
75
76
Annexes
Liste indicateurs
RH.xls
N
DOMAINE
Indicateurs / Ratio
Valeur ajoute du capital Humain
Taux d'encadrement
Ratios de dpenses en RH
Effectif RH / Effectifs
RECRUTEMENT
Masse salariale RH / CA
MOBILITE / CARRIERE
12 Slectivit
13 Qualit de recrutement
Cot total des recrutements sur la priode / Nombre de recrutements sur la priode
18 Effort de formation
19
21
FORMATION ET
COMPETENCES
Cout des formations prise en charge par les OPCA / Cout des formations
28
REMUNERATION
Temps s'coulant entre la demande effectue par un service et l'entre en fonction d'un candidat
20
CA - (Charges-Rmunrations) / Effectifs
Ratios de productivit
10 Dlai d'embauche
Indicateurs (calcul)
Salaire moyen catgories les mieux pays / Salaires moyen catgories aux salaires les plus faibles
33 Ratio de promotion
77
DOMAINE
PAIE
Indicateurs / Ratio
Indicateurs (calcul)
Nbre d'anomalie justifie des salaris sur paie / Nbre bulletins de paie
Nbre de rclamation justifie des salaris sur paie / Nbre bulletins de paie
40
Evolutivit du systme de paie au regard des standards actuels (degr de modularit des fonctions,
dure et facilit de paramtrage)
41
42
43 Taux de dmission
44
45
46
47 Taux d'absentisme
48
49
MOUVEMENTS
50
51
10
11
52
53 Frquence de conflictualit
54 Extension de conflictualit
55 Intensit de conflictualit
Nombre d'h ou j perdues pour faits de grve / Nombre de salaris des tablissements concerns par
le conflit
58 Intensit conflictuelle
61
62 Taux de frquence
63 Taux de gravit
CONFLICTUALITE
ACCIDENTS DU TRAVAIL
RSE / DIVERSITE
67
68 Taux de tuteur
78
ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille
Nombre
Date
salaris de
interview
l'entit
Secteur d'activit
Compagnie arienne
100
25-juin
200
22-juil
350
05-mai
Industrie Pharmaceutique
350
19-juil
450
03-mai
Luxe
650
11-juin
Industrie
700
18-juin
Tlcom
900
28-juin
1000
31-mai
Agro-Alimentaire
1300
09-juin
Construction Immobilire
1400
01-juil
1500
24-juin
2450
18-juin
Logistique
5500
16-juil
Services Informatiques
9000
28-juin
9500
15-juin
Conseil
17000
08-juil
79
31
80
81
82
CR 1
Je choisis des personnes qui me compltent en termes de profil psychologique mais aussi en
termes de connaissances ou en fonction de ce sur quoi je vais devoir me concentrer pour
constituer mon quipe de management.
Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ?
Cest une compagnie arienne de jets et dhlicoptres denviron XXX employs, base sur 5 sites
en France.
Lenjeu principal pendant encore 1 ou 2 ans est de rorganiser la socit suite rachat et fusion
de 5 socits par lactionnaire il y a 3 ans, dans un contexte difficile d aux dysfonctionnements
de la DG prcdente et de difficults lies au march en plus des problmes habituels inhrents
aux fusions.
Un enjeu associ est de changer les esprits , faire en sorte que les gens travaillent ensemble.
Il sagit donc de se concentrer la fois sur les finances et lquipe.
Il y avait un problme de crdibilit de la DG au niveau du personnel rsoudre ds la prise de
fonction. Cela a ncessit de marquer la diffrence par un plan de communication bas sur la
tenue rapide dengagements ostensibles et la rencontre directe dun tiers du personnel.
Un plan daction sur 3 ans a t tabli au bout d1 mois et valid par lactionnaire. Il est suivi
depuis.
83
84
85
CR 2
86
Donc activits :
o Emploi/Mobilit,
o Investissements immobiliers et performance : projets dans les entreprises (dans le priv),
o Management de projets dans le secteur des transports,
o Territoire et mtropoles dquilibre (amnagement urbain et projets quil y a lintrieur).
Chez XXX : capital dtenu 66% par une socit de salaris. 100 actionnaires salaris. Transmission
des parts quand dpart, dividendes verss aux actionnaires sont rinvestis en rachat de parts de ceux
qui sortent. Il faut 800k de rsultat net/an : dividendes suffisants pour pouvoir racheter des parts et
donc assurer lquilibre.
Aujourdhui : Nouveau comit de direction avec 5 directeurs responsables de lactivit + 1
commercial + une secrtaire gnrale, dont 2 sont sur le dpart.
Quels sont les grands enjeux RH ? Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le
contexte ?
o
87
88
89
CR 3
90
91
Bien connatre le march de lemploi de chacun des mtiers pour cela (viviers tels que
les coles dassurance ou dactuariat, salaires),
Intgrer les nouveaux embauchs pour leur faire partager les mtiers et lenjeu de
coordination. Un sminaire dintgration modulable au besoin (5 modules d1/2 journe)
est prvu cet effet.
En termes dorganisation :
o La Directrice des Ressources Humaines est membre du comit de pilotage au mme titre
que les autres responsables de fonction support,
o La fonction RH est compose de 10 personnes rparties entre les activits de paie (4),
juridique (1), recrutement (2), formation (1), ainsi que 2 formateurs internes (lun pour
laccompagnement lutilisation du systme informatique, lautre mtier pour la
formation aux volutions de lgislation sociale ou nouveaux produits par exemple).
7% de la masse salariale est consacre la formation.
La fonction RH nintervient pas dans la gestion de la population bnvole.
Caractristiques de la population salarie :
o 73% de femmes
o Moyenne dge : 34 ans
92
Une autre forme de tableau de bord prend en compte lvaluation prospective, vritable point
dintrt du DG. Elle est faite sous forme de M6 (chacun des 12 membres du comit de
pilotage a 6 mn pour faire une analyse du mois pass et du mois venir), sur la base dune grille
danalyse commune : chiffres, points positifs et ngatifs du mois, objectifs du mois suivant,
temps forts.
Concernant la fonction RH, ce tableau de bord comporte :
o Un point concernant laccompagnement du management (projet depuis 3 ans, charte
co-labore avec les cadres au dpart, programme de formation, travail actuel sur la
culture du leadership par rapport au projet et aux croyances de lentreprise)
o Le cot de la fonction RH (475 / an / collaborateur), assez stable
o Climat social, dont relations avec les IRP
o Indicateurs classiques tels que nombre daccidents du travail ou indicateurs du bilan
social (effectifs H/F, nombre de contrats CDI/CDD,)
Des outils dvaluation de la performance RH sont ils en vigueur au sein de votre entreprise ?
- En plus des tableaux de bords et les points en comit de pilotage, une enqute interne est
conduite par la DRH et des consultants. mise en place il y a 2 ans :
o 91% des collaborateurs sont positifs lgard de lentreprise,
o 88% recommanderaient une personne extrieure de venir.
- Cette dmarche a :
o permis didentifier certain dysfonctionnement notamment sur la connaissance des
autres mtiers et de la stratgie de lentreprise par les collaborateurs,
o conduit un plan daction en consquence.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment ?
- Au mme titre que les autres directeurs, la DRH est value lors de lentretien annuel par
linterview. Lentretien donne lieu une formalisation par crit, notamment des objectifs
atteindre, mais aussi du plan de progrs.
- Cette valuation tient aussi compte du retour de chaque client de la RH (autres directeurs).
- Les objectifs fixs lors de lentretien annuel ne sont cependant pas gravs dans le marbre :
o Linterview accorde une grande importance la capacit dadaptation des objectifs
fixs initialement en fonction de lvolution du contexte,
o La non atteinte dun objectif peut tre attnue par la prise en compte dventuelles
circonstances dfavorables.
- Parmi les objectifs de la DRH, figurent, afin de poursuivre son dveloppement dans son poste :
o louverture sur lextrieur titre de veille (via son inscription lANDRH, un syndicat
et une commission juridique),
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94
CR 4
95
Les comptences recherches par AMGEN sont rares. Par consquent, la rtention de ces
comptences est un enjeu majeur. Le taux de rtention est de 95%. Dans cette optique, la
mobilit et le bien tre des collaborateurs sont les 2 leviers majeurs dAMGEN.
o Le dveloppement des collaborateurs
Dans le poste (Formation)
OU
Via la mobilit :
R&D :
o Mobilit verticale : accs des postes de management,
o Mobilit horizontale :
Mme si des comptences pointues sont ncessaires
dans chaque domaine thrapeutique, lvolution des
collaborateurs dun domaine un autre est rendu
possible.
Nanmoins, AMGEN a naturellement le souci de
maintenir le niveau dexpertise global dans chaque
quipe ddie un domaine en matrisant les mobilits
inter-domaine.
Commercialisation : la mobilit gographique (changement de secteur)
des visiteurs mdicaux est favorise, dans la mesure o les possibilits
de mobilit verticale sont limites.
o Bien tre des collaborateurs :
AMGEN poursuit deux objectifs dans cette optique :
Une vision partage par les collaborateurs de la stratgie de lentreprise,
La qualit du management tous les niveaux.
Le bien tre des collaborateurs fait lobjet dun suivi par des tudes de climat.
La situation de croissance a favoris le bon climat au sein de lentreprise. Cela se
traduit notamment par des relations harmonieuses avec partenaires sociaux
(sachant que le taux de syndicalisation est trs faible).
Malgr la raret des comptences, la rapidit et la qualit des recrutements est imprative pour
soutenir la croissance dAMGEN. En outre, le recrutement de profils majoritairement
expriments favorise ladaptation rapide aux postes ouverts.
96
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Le DRH France est membre du Comit de Direction dAMGEN France. Il est rattach
hirarchiquement au DRH Europe. Ce rattachement sinscrit dans la logique de la loi Serbannes-Oxley
et est un gage dindpendance du DRH filiale par rapport au PDG de la filiale malgr leur
collaboration quotidienne.
La fixation de ses objectifs tout comme son valuation sont ralises conjointement par le DRH
Monde et le PDG France : lentretien est ralis 3.
Dans chaque quipe, le manager dispose dun correspondant RH, le HR Business Partner, qui assure
les activits RH pour lquipe.
Objectifs quantitatifs :
o Rtention des collaborateurs,
o Taux de promotion interne,
o Dlai et qualit du recrutement,
o Ralisation des IDP formaliss
Dveloppement des managers intermdiaires,
Conduite du changement continu impliqu par la croissance rgulire de lentreprise.
Communication interne,
Relation constructive avec le nouveau CE,
Recrutement,
Mise en uvre du systme dvaluation de la performance et accompagnement.
La culture Amricaine en vigueur au sein dAMGEN se manifeste dans la fixation des objectifs par le
souci de la mesurabilit. Ainsi, pour le dveloppement des managers intermdiaires par exemple, le
DRH a la feuille de route suivante :
- Construire un plan daction avec des jalons intermdiaires utiliss comme points de contrle et
constitu notamment :
o de runions dinformation destination des managers,
o de formation au management dquipe
Pour chacune des actions du plan, le feedback de 10% des participants est collect
pour valid lintrt des actions mises en oeuvre
- Mettre en place les indicateurs permettant de mesurer le suivi des collaborateurs effectivement
ralis par les managers,
La culture amricaine se manifeste une nouvelle fois. Si une performance limite de la fonction
RH perdure moyen terme, le DRH sera considr comme responsable, y compris si sa
performance titre individuel semble satisfaisante.
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CR 5
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o
o
o
o
Les 3 derniers enjeux cits reposent actuellement sur des impulsions du COMEX. Il est probable
quun enjeu venir en termes dorganisation sera lembauche dun DRH.
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101
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CR 6
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Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ?
Pourquoi ?
Aucun critre nest valu en particulier sauf les indicateurs de climat social (point
mensuel avec le CE). Ce focus est impos par la crise et la culture dentreprise.
Il y a une valuation formelle mais on nattend pas la fin de lanne pour la faire, il y a un
point mi anne et surtout il y a un dialogue quotidien entre le DG et le DRH
Il y a plusieurs coles : tuteur, exprience, XXX fait partie des entreprises de
lexprience : on te jette dans la piscine .
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment : lettre de
mission ?
105
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la mme
enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ?
La fonction RH est laffaire de tous alors que la DRH a des objectifs dans le temps (chef
dorchestre).
Les autres membres du CODIR ont galement des objectifs RH :
a. production : optimisation des quipes
b. marketing : internationalisation des quipes
106
CR 7
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109
CR 8
Rseaux Orange
CR entretien du 28 juin 2010
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Qualit de service des rseaux : en tant quoprateur historique, France Telecom Orange doit
offrir les meilleurs rseaux exemple, sur le mobile rester meilleur que SFR et Bouygues
Dlai de livraison respect des dates de ralisations souhaites dans tous les domaines de la
construction des rseaux, en particulier lors des raccordements Clients entreprises (1 500
/mois) ; il existe un objectif chiffr taux respect des dlais contractuels > 95%
Environnementaux : traitement des dchets (norme 14001)
La rmunration des cadres donne lieu bonus semestriels le calcul de ces bonus est
directement lies latteinte dobjectifs relatifs aux enjeux dcrits ci-dessus
111
112
Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration
progressive ?
3 chances : moyen terme, semestriel et annuel
Approche annuelle sauf GPEC
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ?
Une part de variable de 20% comme tous les chefs de dpartement (tous les cadres ont une part
variable : 10% pour cadres 1er niveau, 15% pour chefs de groupe, 20% pour chefs de
dpartement)
Quels sont les critres dattribution ?
- 40% dobjectifs collectifs (6 objectifs techniques lis aux enjeux de lunit oprationnelle)
permettant donc de fixer jusqu 8% de bonus,
- 60% de part individuelle partir des objectifs fixs en entretien permettant de fixer jusqu
12% de bonus (bonus centr sur 65% pour latteinte normal des objectifs)
113
CR 9
Crer une culture dentreprise commune : intgrer et fondre dans la structure actuelle
les nouvelles acquisitions qui ont souvent des cultures trs diffrentes (ex Villeneuve la
Garenne site qui appartenait un grand groupe avec une forte culture syndicale, souvent
daffrontement avec la Direction, et arrivant dans une PME o ils voient le DG tout de
suite et o le dialogue en direct est plus facile). Il nen reste pas moins que les rflexes
dappartenance une autre culture sont trs fort.
Harmoniser dialogue social et ngociation : harmoniser un cot raisonnable et dans
tous les cas pas forcement par le haut comme le souhaiteraient les OS (les sites
protgent certains avantages).
Dvelopper la mobilit interne entre les sites : crer une mobilit interne pour essayer
de mlanger les cultures et refonder un tat desprit global de la socit. Beaucoup
doprateurs ne sont cependant pas mobiles par nature et la mobilit est principalement
oriente vers le personnel dencadrement. Cest une grande difficult dans une PME car
elle se construit autour dhommes plutt quautour de fonctions. Sur le terrain, les
hommes peuvent occuper plusieurs fonctions. On est plus dans une volont de bouger
par opportunit, et une personne ne peut tre bouge que si elle est remplace, ce qui
constitue une difficult.
115
la DRH, embauche rcemment en externe, qui est au comit de direction (mais pas au
comit excutif) fonctionne de manire trs troite avec le DG. Elle a galement 2
personnes avec elle.
les RRH sur sites, adjoints des directeurs de site sont chargs dappliquer les rgles du
groupe.
o
o
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Labsentisme
Le dlai de recrutement, nouvel indicateur avec un objectif de 3 mois hors signature du
contrat
Le taux de ralisation des entretiens annuels
Ces Indicateurs sont revus chaque comit de direction, cest dire tous les mois, parmi une
quinzaine dindicateurs illustrant lensemble de la performance de lentreprise.
Sur les sites, les directeurs ont des indicateurs qui leur sont propres et qui dpendent des
objectifs du site, de son histoire et de ses spcificits.
Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration
progressive ?
117
La DRH doit galement rflchir des sujets plus moyens et long terme. Cest ainsi quelle a
dans ses objectifs la refonte totale des entretiens de motivation et de lentretien annuel.
Il y a aussi un gros travail duniformisation raliser au travers de lintranet :
- sur un livret daccueil avec des rgles de groupe,
- sur linstauration dune sorte de jurisprudence partage o la DRH a la responsabilit du
contenu mais o chacun peut rajouter des choses.
118
CR 10
Lenjeu est bien de rinventer le business modle de lentreprise. Si lentreprise navance pas
sur des thmatiques innovantes dautres vont le faire notre place et elle va rentrer dans
une spirale de dcroissance. Nous dveloppons un vrai savoir-faire que nous souhaitons faire
partager dautres. Il nous faut donc associer les salaris la nouvelle image que nous
voulons promouvoir. Ils doivent devenir une partie prenante active dans lcosystme o ils
ont un rle jouer, rle par exemple dans la diminution de lempreinte carbone de la
marque etc. (favoriser le fer vs route), avec comme objectif de prserver leur emploi et
envisager les volutions de leur mtier.
Comment amener les collaborateurs adhrer une nouvelle stratgie ? Enjeu donc
de mobilisation des quipes autour de nouveaux programmes quil faut faire
comprendre et accepter.
Du point de vue de lemploi, il est aujourdhui intressant dinvestir dans des nouveaux
mtiers comptences plus techniques et en parallle augmenter lautomatisation.
Lacceptation dun programme comme la GPEC est un vrai challenge. Lemployabilit est un
sujet que lon na jamais abord. Il faut que chacun le prenne comme un vritable levier et
119
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Les indicateurs sont mis sur les processus qui ne sont pas bien matriss.
On na pas denjeu par exemple sur le taux dabsentisme 3,5 chez les oprateurs.
121
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CR 11
123
La culture Bouygues
- La culture Bouygues est le ciment qui unit les collaborateurs de lensemble du Groupe. Les
grandes orientations de cette culture ont t formalises dans les 12 commandements de F.
Bouygues .
- Le management par les processus est une des caractristiques du modle Bouygues. Elle est
cependant nuance par le rle central du management de proximit (N+1), vritable garant de la
transmission et de la prennisation de la culture Bouygues par laccessibilit pour les
collaborateurs en particulier.
o Dans les entretiens annuels, lapprciation de la relation avec le suprieur hirarchique
par le collaborateur est formalise, de mme que les ventuelles pistes damlioration
identifies si ncessaire.
- Parmi les manifestations concrtes de cette culture, les exemples suivants peuvent tre cits :
o 15% des actions du Groupe Bouygues sont dtenues par les collaborateurs qui
bnficient dans cette optique des conditions dacquisition extrmement favorables.
o Aucune grve nest observe au sein de Bouygues Immobilier.
o La scurit des collaborateurs est au cur des proccupations du Groupe.
o Lanciennet au sein du Groupe est particulirement leve.
o Le compagnonnage, travers lordre du Minorange, est un lment essentiel de la
monte en comptence des collaborateurs (au sein de lactivit BTP plus
particulirement).
- Le partage de la culture Bouygues et le maintien de son homognit sur ses 33 implantations
physiques sont au cur des proccupations RH de Bouygues Immobilier.
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125
Outre les objectifs annuels, les attentes du PDG lgard du DRH portent sur sa contribution
llaboration de la stratgie de lentreprise. Dans cette tche, le DRH a un rle de Garde Fou
en ce sens quil doit permettre une prise de dcision claire concernant les impacts humains
associs.
Le DRH doit galement tre le garant de la culture de lentreprise. Cependant, dans cette
optique, le DRH a un rle indirect dans la mesure o il est tributaire du vecteur principal de
propagation de la culture Bouygues quest le management de proximit. Il se doit donc de
garantir le bon niveau de comptences des managers dans ce domaine.
Le DRH a un rle part dans le COMEX dans la mesure o il est moins soumis des impratifs
rcurrents que ses collgues de la Direction Financire ou des Directions Mtiers et adopte de ce
fait une vision davantage oriente long terme, linstar du PDG.
Enfin, le DRH a un devoir de veille sur lvolution des attentes des collaborateurs et futurs
collaborateurs.
126
CR 12
Entre dans le groupe XXX en 1994 o jai fait lensemble de ma carrire de 1994 2000.
4 ans XXX comme charg de mission auprs du Directeur et responsable de la mise en place
du systme qualit = mesurer le contenu technique, les diffrents types demploys
2 ans la socit XXX et de XXX de 1998 2000. Responsabilits managriales, vritable
ouverture vis vis des clients avec ngociations contractuelles.
4 ans aux USA chez XXX avec un poste bas au sige dans le New Jersey : une sorte de
direction des projets, rpondre des appels doffres, aspects contractuels.
2 ans, comme gnral Manager en Californie de 2002 2004, responsabilit oprationnelle
dune business unit de 30millions de dollars de CA, exploitation systme deau +
assainissement.
4ans, 2004 2008, prsident DG de XXX, filiale de XXX, responsable de la gestion de
remontes mcaniques et de domaines skiables dans les Pyrnes. Mode contractuel. BtoC,
clientle non captive. DSP.
XXX depuis 2 ans. DG depuis 1an.
127
Enjeu de gestion de carrires. Quelques outils pour la gestion des talents : pratique de la
people review, processus dentretien annuel, mutations passent par la RH= connaissance
des personnes.
128
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ? Si oui,
lesquels ? Pouvez-vous nous les dcrire ainsi que lutilisation qui en est faite ?
Pas vraiment doutils
Exemple dindicateur = Conversion des stagiaires en salaris + Nombre de postes ouverts
Le DRH fait parti du comit de direction gnrale, cest indispensable. Un temps lui est
consacr et tourne beaucoup autour des questions de recrutement et de formation ; mais
aussi handicap,
129
130
CR 13
131
Continuer tre reconnu par les grandes puissances spatiales mondiales (au travers de leurs
agences spatiales) comme lune dentre elles, avec des moyens la mesure de notre pays,
sachant que les USA investissent dans le spatial 6 fois plus en fonds publics que toute
lEurope runie. Le CNES est actuellement le premier partenaire de la NASA. Ceci ncessite
une stratgie trs aiguise avec un rendement trs lev (pertinence des choix
dinvestissement).
Participer la construction de lEurope, notamment en matire de politique spatiale puisque
cest une nouvelle comptence de lUE depuis le trait de Lisbonne. Il est pour cela
ncessaire de :
o rester leader en Europe en matire de spatial (ce qui cre plus de devoirs que de
droits vis--vis des partenaires europens),
o imaginer, proposer et anticiper les volutions profondes oprer pour aider
construire une Europe spatiale puissante et reconnue sur la scne internationale.
Pour cela, le CNES se transforme en mme temps que lEurope dans une dmarche
proactive (exemple de proposition faite par le CNES de regrouper les quipes
lanceurs du CNES et de lESA, agence spatiale europenne, dans un mme lieu pour
les intgrer).
Ce qui suppose dans le mme temps de russir les projets spatiaux confis au CNES malgr la
grande part de risque inhrente son rle dinnovateur.
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o
o
o
autorit fonctionnelle sur les 4 managers oprationnels RH. Une runion mensuelle
runit lensemble des managers RH autour du DRH.
Le DRH est membre du COMEX ; chaque manager oprationnel RH est membre du CODIR
de son tablissement.
Existence dun CCE, runi 5 fois par an, prpar par le DRH et prsid par le Prsident du
CNES.
Les ngociations sont animes en central par le DRH (environ 10 runions DG/OS par an).
133
CR 14
SCHENKER S.A. est la filiale franaise de SCHENKER, filiale 100% de Deutsche Bahn (la SNCF
allemande) depuis 4 ans. Est donc pass du priv (appartenance des grands groupes
allemands) au semi-public. Lactivit cargo (rail de DB et logistique de SCHENKER) reprsente
50% du CA du groupe Deutsche Bahn.
Une des filiales, avec 6000 personnes et 1 milliard de CA, les plus importantes du groupe,
dautant que DB est en concurrence frontale avec la SNCF.
Particularit de couvrir toute la gamme de transport (overseas et terrestre), en particulier
suite lachat de JOYAU (100 agences de transport routier en France, 4500 personnes soit
3/4 de leffectif du groupe), devenu SCHENKER JOYAU filiale 100%, dont Philippe De Crcy
prside le conseil de surveillance.
Leffectif dencadrement est denviron 500 personnes (soit moins de 10% de leffectif).
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CR 15
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140
Pour moi le job grading cest vraiment lossature de tout le systme RH, on a donc mis cela en place.
1an et demi, que des cadres. (quel consultant, choisir, timing , .)
Favoriser les rotations entre les fonctions.
Impact des dcisions pour la sant de lentreprise.
Poids du poste RH dans un systme de grading est dautant plus fort quand il y a beaucoup de
monde : prendre le revenu par personne : revenu faible : impact fort (Peu de technicit et poids
social fort) = socit de nettoyage par exemple.
Par contre la filiale allemande de Bull 200 personnes (2% de la population de Bull) faisait 10% de la
profitabilit du groupe le poids du CFO + fort que celui de la RH Allemagne.
Donc dvelopper un job grading sous 2 ans revu tous les 3 mois
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ?
DRH faisait partie du comit directeur et du comex. Cest la personne que je voyais le plus, tous les
jours, de faon informelle aussi. Elle avait besoin de coaching. Besoin dune interaction forte, daller
dans une mme direction, de se rassurer car sur des objectifs soft on a tendance driver.
Le RH a besoin de savoir si dans la tte du patron et des autres pour sassurer quil ne fait pas fausse
route
Objectif que je lui ai donn en lembauchant : la transformation sest effectue mais elle est pour le
moment lastique, si on relche tout, la situation va redevenir comme au dbut. Besoin daide pour
crer la dformation plastique, si on relche ca reste en place, mettre en place des outils pour
transformer culturellement la boite.
Elle a mis en place des politiques de diversit (femmes)
Associe pour la mise en uvre et pour la formalisation finale. Pas associe au sens propre, la
dfinition de la stratgie.
Quand je lai recrute jai en mme temps recrut un garon qui avait une double comptence,
mission supplmentaire, maider la transformation business du groupe, comptence services
informatiques en France. Redfinir lorganisation du groupe : comprhension de linformatique.
Une bonne quipe : overlap entre les comptences des gens.
Meilleur sparring Partner : le RH. Relation de confiance trs importante construire.
Le fait que le RH ait un lien privilgi avec le patron permet de rquilibrer les choses. Pouvoir
dinfluence vis vis de son patron.
Capacit passer les messages du patron lquipe.
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CR 16
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CR 17
Contexte :
o Aprs plusieurs annes de croissances (CA 2006 : 1.5B, 2007 : 1.6B, 2008, 1.65B,
2009 : 1.4B), XXX a subit la crise conomique mondiale avec une baisse de 15% de son
CA. Un impact commercial certes mais aussi un changement dans les pratiques de ses
clients avec un durcissement des ngociations avec les directions des achats des groupes
qui tirent les prix vers le bas.
o Dans ce contexte Une rflexion est en cours pour revoir loffre auprs des clients et
passer de la location de cerveaux de la gestion intgre de projet (assistance
maitrise douvrage).
o Pour rsumer lobjectif de XXX est de recruter les meilleurs ingnieurs et les garder.
o Recrutements dans le monde :
2007 : 5000
2008 : 6000
2009 : 2000
2010 : 3500
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Nanmoins aujourdhui il existe un tableau de bord (Staff report) qui permet de suivre :
O
Le nombre de recrutement
O
Lattractivit
O
Le turn over
O
La mobilit intra groupe
O
Sentiment dappartenance
Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ?
o Enqute de satisfaction
o Staff report
148
Par ailleurs et trs rapidement a t dcid de crer un espace de partage de lensemble de nos
donnes et informations (http://memoirembrh7.groups.live.com).
Si chaque leader sest senti trs responsable et redevable dun travail de qualit vis--vis du groupe
ce serait mentir de dire que les plannings ont t respects la lettre.
La motivation du groupe pour le sujet, ladaptabilit de chacun ont toujours permis davancer
finalement dans un relatif confort (sauf les 15 derniers jours !!!).
ETAPES
PRESENCE DAUPHINE
Chantier
Chantier
Action
chance
Vendredi 18 Dcembre
Samedi 19 Dcembre
Vendredi 08 Janvier
Samedi 09 janvier
Vendredi 22 Janvier
Samedi 23 Janvier
Planif interviews
Revue littrature
08-janv
Revue littrature
15-janv
Planif interviews
10-janv
Planif interviews
15-janv
Michel
Questionnaire
Revue littrature
Vendredi 05 fvrier
Semedi 06 fvrier
Planif interviews
Michel
Revue littrature
Franck
Questionnaire
15-fvr
Revue littrature
28-fvr
Lundi 22 Fvrier
Mardi 23 Fvrier
Mercredi 24 Fvrier
Jeudi 25 fvrier
Questionnaire
Anne
Vendredi 26 fevrier
Etat de lart
Le premier vritable travail a t naturellement de lancer une recherche approfondie de ce qui avait
dj t crit sur le sujet et en particulier dun point de vue acadmique.
149
Auteur
Anne Titre
Source
Article
dispo
Lecteur initial
2004
OK
Anne
Barrette, Carriere
2003
La performance organisationnelle et la
complmentarit des pratiques de GRH
Erudit;org
OK
Anne
Daniel Beaupr
2004
AGRH 2004
OK
Michel
AGRH 2004
OK
Benot
2006
OK
Jean-Marie
Congres AGRH
OK
Patrick
2009
OK
Patrick
Gilbert P.
2007
OK
Michel
2009
OK
Jean-Marie
OK
Benot
JY Le Louarn, Th Wills
2006
Encyclopedie RH
OK
Franck
Dave Ulrich
1997
OK
Franck
Il faut insister ici sur la difficult de choisir tel ou tel article plutt que tel autre. Le fait quun article
soit cit de faon rcurrente dans les bibliographies nous a aid mais il ne faut pas non plus
minimiser limportance de la capacit de conviction qui peut tre un peu diffrente dun membre du
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