UNIVERSIT IBN TOFAL

Fall
08
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION KENITRA

LACONCEPTIONDUTABLEAUDE
BORDPROSPECTIFDEMEDGLASS
INDUSTRY

Ralis par : Encadr par :

HAJAR AZMI Mr. MOUNIR EL

BAKKOUCHI
MOUHCIN KAMOUN

Anne universitaire 2011/2012

 REMERCIEMENTS

Avanttoutdveloppementsurcetteexprienceprofessionnelle,ilapparatopportun
decommencercerapportpardesremerciements,MrSoulaimaneLAGHZAOUI,
monencadrant.Vousavezdploydenombreuxeffortspourassurernotreformation.
Vousavezfaitpreuved'uneconstantedisponibilittoutaulongdecetravail.Veuillez
recevoirl'expressiondemaprofondegratitude.

Jetiensremerciernormmentnotrechrecole,quideparsarenommefond
surleseffortdeMrSADDOKetdelensembleducorpsprofessoral,nousapermis
dtretrsbienaccueillisauseindesentreprises,etdereleverfacilementlesdfis
rencontrspendantlespriodesdestage.

Jetiensremercierinfiniment MrJaafarAADI,et MrSouhailGUEDIRA

Responsabledecontrledegestionmaisgalementmonmatredestagepourson
accompagnementpdagogiquetoutaulongdecetteexprienceprofessionnelle

2
 SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
INTRODUCTIONGENERALE:..................................................4

chapitreI:Letableaudeborddanslalittrature.................................6
Section1:letableaudebordcommeoutildecontrledegestion.....................7
1. Lescaractristiquesdutableaudebord.....................................................................8
2. Principauxrles.........................................................................................................9
3. Typologiedestableauxdebord...............................................................................11
4. Laconceptiondutableaudebord............................................................................16
Section2:tableaudebordprospectifBalancedScoreCard:.....................23
1. ObjectifsduTableauBordProspectif......................................................................23
2. LesperspectivesduTBP:.......................................................................................24
3. LesdiffrentsenjeuxduTBP:................................................................................27
4. Acteursconcerns....................................................................................................28

chapitreII:ConceptiondutableaudeborddeMEDGLASS...................40
Section1:Lastructuredaccueil.......................................................41
1. PrsentationdeMEDGLASSINDUSTRY............................................................41
2. SWOT.....................................................................................................................42
3. LesecteurdactivitauMaroc:..............................................................................44
Section2:Analysedelexistant........................................................46
1. LestableauxdebordexistantauseindeMEDGLASSINDUSTRY:....................46
2. LeslimitesdestableauxdebordralissparMEDGLASSINDUSTRY:.............50
Section3:LaconceptiondunTBPpourMEDGLASS...............................51
1. Lavantagedelamiseenplaceduntableaudebordprospectif..............................51
2. IdentificationdesperspectivesduTBPdeMEDGLASSINDUSTRY....................52
3. LetableaudebordprospectifdeMEDGLASSINDUSTRY:.................................75

Conclusion.......................................................................... 78

3
INTRODUCTIONGENERALE

Depuisledbutdu21me sicle,lindustrieduverreconnatunvritableboomau
Maroc.Lemarch,dominparunepoignedoprateurs,estgalementparasitparla
filireinformelle.

Depuisledbutdesannes90,lesecteurconnatuneinstabilit,ainsilafindes
annes 90 et le dbut du 21me sicle, lindustrie du verre connait un boom
spectaculaire,commeentmoignentleschiffresdeladivisiondeschangesextrieurs
lOfficedeschanges.Entremobilierpourbureaux,chambrescoucher,sallesde
sjourousallesmanger,lesimportationsdeverreontatteint,autermedelanne
2011, une valeur presque de 650 millions de dirhams. comparer avec les 423
millions dedirhams,montantdesimportationsdes mmes produits en1998en
annepleine.

Seulement, une re nouvelle s'impose aux entreprises, celle d'une politique

managrialemarqueparleconceptdelaqualit.Ceconceptentranelarecherchede
laqualittouslesniveauxdelorganisationquiconstituel'entreprise,desortefaire
d'ellelecurdusystmedumanagement,cequipermettraauxentreprisesd'tre
comptitivesaussibiensurleplannationalquinternational.

PourlegroupeARCORPORATION,plusieursannesaprssacration(1992),le
succsesttoujoursl.Maispouraccompagnersondveloppement,unedynamiquede
rformeetdenombreusesactionsonttmenespourchaqueentrepriseauseindu
groupe.

4
Parmi ces actions, la dissmination d'un important document de rfrence, de
dveloppementetdeplanificationquipermetMEDGLASSINDUSTRYtousles
oprateurs de planification et dorganisation de sa stratgie afin datteindre ses
objectifs.C'est`'letableaudebordprospectif''.

Etantdonnl'importancequerevtcedocument,lechoixdemonthmesestorient
verslaproblmatiquedela

CONCEPTION ET LA MISE EN PLACE DUN TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF.

Notrerapportsarticuleraautourdequatrepartiesmajeures.

Dansunepremirepartieseraunerevuedelittratureduconceptdetableau;un
apportthoriquesurleTableaudeBordetleTableaudeBordProspectif.

Unedeuximepartie,identifieralaproblmatiquedenotretravail,enprsentantle
systmedetableauxdeborddegestionenvigueurauMEDGLASSINDUSTRY,et
enexplicitantleslimitesdecemmesystme.

Enfin,unetroisimepartiedvelopperalemodledeTableaudeBordProspectifque
nousavonslaborennousbasantsurlesspcificitsdenotreentreprise.

5
6
 CHAPITREI:Letableaudeborddansla
littrature

INTRODUCTION:

Cette partie traitera conscutivement du tableau de bord et du tableau de bord

prospectif afin de rendre les concepts traits tout au long de ce rapport clairs et
intelligibles.Lapremiresectionprsenteradoncenquoiconsisteuntableaudebord,
sescaractristiques,rles,typologiesainsiquesaconception.Dansunedeuxime
section,nousprsenteronsthoriquementletableaudebordprospectifetinsisterons
surlestraitscaractristiqueslerendantpluscompletqueletableaudebordnormal.

Section1:letableaudebordcommeoutildecontrledegestion

Letableaudebordoccupeuneplacespcifiqueauseinducontrledegestionparce
quil offre des perspectives de contrle diffrentes de celles proposes par la
7
comptabilitdegestion,lesbudgetsetlereporting(dontunepartieestnanmoins
assureparletableaudebord).cestencelaquilestprsentaujourdhuicommeun
outildechangementdanslecontrledegestionaptesadapterauxenjeuxactuels
desentreprises.LescaractristiquesdistinctivesduTBtiennentsaractivit,la
reprsentationdelentreprisequilestsusceptibledeproposeretenfinsaflexibilit.

Le contrle de gestion prouve le besoin d'un outil qui rponde ses besoins
spcifiques,savoir:

Avoiruneconnaissancesurlesinformationsessentiellesaupilotage.
Obtenircesdonnesleplusrapidementpossible,etenpermanence.

Il existe plusieurs dfinitions du tableau de bord dans la littrature traitant de la

question,nousenprsenteronsquelquesunes:

Untableaudebordestundocumentrassemblant,demanireclaireetsynthtique,
unensembledinformationsorganissurdesvariableschoisiespouraiderdcider,
coordonner,contrlerlesactionsdunservice,dunefonction,dunequipe.1

Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour

permettreauxgestionnairesdeprendreconnaissancedeltatetdelvolutiondes
systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un
horizoncohrentaveclanaturedeleursfonctions.2

Letableaudebordestdoncunoutildepilotagequisouligneltatdavancementdans
lequelsetrouveleprocessusafindepermettreauresponsabledemettreenplacedes
actionscorrectives.Letableaudebordestaussiuninstrumentdecommunicationet
dedcisionquipermetaucontrleurdegestiondattirerlattentionduresponsablesur
lespointsclsdesagestionafindelesamliorer.

Cestunensembledindicateursetdinformationsessentielspermettantdavoirune
vuedensemble,dedcelerlesperturbationsetdeprendredesdcisionsdorientation

1 Caroline, Selmer. Concevoir le tableau de bord. Paris : 3me dition

DUNOD, 2011.

2 Henry, Bouquin. Le contrle de gestion. Paris : Puf, 2003.

8
delagestionpouratteindrelesobjectifsissusdelastratgie.Ildoitaussidonnerun
langagecommunauxdiffrentsmembresdelentreprise.

1. Lescaractristiquesdutableaudebord
Nous prsenterons les caractristiques du tableau de bord par rapport aux trois
fonctionnalitsquiloffresavoir:

Ractivitparrapportauprocessusdedcision:

Lurgence de la dcision impose la plupart du temps par des situations

contraignantes, ne peut jamais suivre le rythme de la comptabilit financire qui
savresouventlent.

En effet la particularit premire dun tableau de bord, et de permettre une

synchronisationdansletemps.Letempsconsacrlactionetceluidelinformation.

Letableaudebordrsideunmoyenefficacedeparfairelesystmedinformationde
lentreprise,dufaitquilnesoustraitpointleslogiquescomptablesetbudgtaires,en
proposantdenouvellesfrquencesdetraitementetdutilisationdelinformation.

Possibilitdlargirlavisiondelaperformanceauprofitdesmanagers:

Ladeuximecaractristiquedutableaudebord,metlaccentsurunpointessentielqui
estceluidelameilleurevisiondelaperformance,quepermetletableaudebord.Il
permeteneffetdexpliquerlesliensdecausalitexistantsentrelesrsultatsproduits
parlacomptabilitfinancire,etlesactionsexpliquantlesniveauxdeperformance
atteints.Cequioffrelapossibilitdenonseulementconnaitrelesrsultats dune
organisation,maisdepouvoirlesanalyseretlesexpliquer.

Livraisondinformationssynthtiquesauxmanagers:

La conception dun tableau de bord, prconise le choix des indicateurs les plus
efficaces,lamesuredesactions.Eneffet,untableaudebordnedoitcomporterun
nombreillimitdindicateurs,puisqueaaurapourimpactdebrouillerlavisibilit
desmanagers,aulieudeconcentrerleurseffortsanalyserlesindicateurslesplus
significatifs.

9
Cesprincipalescaractristiquesconstituentlecurmmedutableaudebord,dufait
quellesconstituentdesrponsespertinentesauxdiffrentesdifficultsdegestion.

2. Principauxrles
Lesrlespeuventtrersumscommesuit:

Letableaudebordestunrducteurd'incertitude :L'incertitudeestl'handicap
majeurdelaprisededcisioneffective,cependantlutilisationdestableauxdebords
au niveau des organisations limite ce handicap en assurant la disponibilit de
linformationpourlaprisededcision.

Letableaudebordstabilisel'information:Utiliseruntableaudebordpermetde
stabiliser l'information qui est changeante par nature, en offrant un ensemble
dindicateursproprechaquebesoin.

Letableaudebordcontribueuneprisederisque"rflchie":Toutedcision
induituneprisederisque.

Letableaudebordfacilitelacommunication:Untableaudebordbienconuest
unrfrentielcommunpourdeschangesconstructifs.

Letableaudeborddynamiselarflexion:Untableaudebordbienconuincitele
dcideurpousserplusavantsaprospection.

10
Figue1:Lesinteractionsentreletableaudebordetlesautresoutilsducontrle
degestion.

Doncletableaudebordestpourleresponsableunoutildaideaumanagementen
troisdimensions,pour3:

Piloter:letableaudebordestuninstrumentdaidelarflexion.Ilpermetdavoir
uneapprocheglobaledunsystme,danslamesureoilenestunereprsentation
rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour
atteindrelesobjectifsquiluisontassigns.

Animer:Lamiseenplaceduntableaudebordestuneexcellenteoccasionpour
dvelopperunerflexioncollectiveentrelesdiffrentsacteursdunmmeserviceou
dunedirection.traversladmarchedeconceptiondeloutil,etsurtoutlorsde
lutilisationdes informations,leresponsableredonnedusens lactionetrtablit
larticulationentrelesniveauxstratgiqueetoprationnel.

Organiser: Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performancedunservice.Lesindicateursalertentleresponsablesurlesdomaines
problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre

3Rabbouh, Larbi. Date de publication : 03/03/2008. Le tableau de bord:

outil de contrle de gestion .http://fincours.blogspot.com.

11
datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des
ressourcestechniquesethumaines.

3. Typologiedestableauxdebord4
Tous les tableaux de bord ne peuvent tre crs avec le mme contenu. Chaque
utilisateurdoitrecevoirdesinformationsquisontspcifiquessonrleetsamission.

Les membres des quipes oprationnelles nont pas les mmes besoins que leurs
responsablesquieuxmmesnontpasbesoindesmmesinformationsquelquipe
dirigeante.
Lesdestinataireschaqueniveaureoiventlesinformationsdontilsontbesoinafin
deprendredemeilleuresdcisionsquiamliorentlaperformancedelentreprise.Les
entreprisesdoiventcrerchaquetableaudeborddelammefaonpourfournirune
informationcohrentetouslesutilisateurs,maisplusieursversionsdechaquetype
de tableau de bord doivent tre dployes pour tenir compte des besoins des
utilisateurs.

Il existe ainsi trois catgories de tableaux de bord :stratgique, tactique et

oprationneldontlescaractristiquesserontprsentsdansletableausuivant

Tableau1:lescatgoriesdetableauxdebord.

Type de
Niveau Destinataires Frquence
tableau

Equipedirigeante,Direction,Conseil Tableaude Annuel,semestriel,

Stratgique
dadministration,Actionnaires bord trimestriel,mensuel

Cadresdirigeants,Responsables Tableaude Mensuel,

Tactique
dquipes,Responsablesdpartements suivi hebdomadaire

Membresdesquipesoprationnelles, Hebdomadaire,
Oprationne Tableaude
Trafficmanagers,Rfrenceurs,SEM quotidien,temps
l performance
managers,Merchandisers,Ergonomes rel

4Arson, benoit. Date de publication : 10/12/2010. Les 3 principaux types

de tableaux de bord .http://www.webanalytics-conseil.com.

12
Par exemple, si un site Internet fonde sa stratgie dacquisition sur les liens
sponsoriss,laperformancedeslienssponsorissdoittreprsentesurchaquetype
detableaudebord.Touslesdestinatairesontbesoindecetteinformation.Cependant,
les donnesdeperformancedeliens sponsoriss quialimententles troistypesde
tableauxdebordnesontpaslesmmes,nesontpasprsentsdelammemanire,
noffrentpaslemmeniveaudedtailetnesontpastransmiseslammefrquence
enfonctiondutypededestinataire.

AAuniveaustratgique
:Tableaudebord

Les tableaux de bord stratgiques permettent lquipe dirigeante de suivre la

ralisation des objectifs stratgiques. Il permet de suivre l'excution des objectifs
stratgiqueschaqueniveaudel'organisation.

Iloffreunevuesynthtiquedelactivitdusite.Ilmetenvidencelesexceptions.
Cetypedetableausertlagestiondelentreprise.Ilnapaspourbutdepermettre
lanalyseoulaction,seulementdinformeroudalerter.

Un tableau de bord aide les organisations mesurer et aligner les objectifs

stratgiquesaveclesactivits,lesprocessusetlespersonnes.

UntableaudebordtypestratgiquecomprendlesKPIstratgiquesavecleurscibles
atteindre, les seuils de bonnes et mauvaises performances. Pour permettre aux
dirigeants de grer efficacement cette stratgie, il doit rvler les relations entre
chaqueKPIetlafaondontlaperformancedunindicateurinfluesurlesrsultats
dunautre.Decettefaon,lestableauxdebordjouentunrlevitaldansunsystme
degestiondelaperformance.

Letableaudebordpermetparexemplede:

Donnerunevued'ensembledelaperformancedusite

Compareraveclapriodeprcdente

Vrifierquelesobjectifsonttatteints

Reprerlesanomaliessurvenuesencoursdepriode

13
Lquipe dirigeante peut alors apprcier la performance du site et dtenir les
informationscapitalesaubonpilotagedesonentreprise.

BAuniveautactique:Tableaudesuivi

Destinsauxresponsablesd'quipes,letableaudesuivirendcomptedel'volutionde
laperformanced'actionsmarketingsouslaformedeconstats,ilaidel'encadrement
savoircequ'ilsepasseet communiquersurlesprogrsetlessuccs.Ilpermet
dassureruntravaildesurveillance.

Lestableauxdesuiviaidentlesresponsables suivreetanalyserlesactivitsdes
dpartements,desprocessusoudesprojets.Lestableauxdesuivipeuventtremises
jourrythmehebdomadaireoumensuel.Ilsnesontpasmisjouraussifrquemment
quedestableauxdebordoprationnels.

Avecdestableauxdesuivi,lesresponsablespeuventdtecterdesproblmesetsaisir
lestendanceshaussiresoubaissiresdindicateursdeperformance.Siunequipe
prsentedesrsultatsenbaisse,endehorsd'uneplageacceptable,lesresponsables
peuventfaireanalyserlesdonnespourcomprendrepourquoi.

Letableaudesuivilivrelesinvestigationsmener.Leresponsabledquipespeuvent
demander aux membres de son quipe denquter sur les raisons dune contre
performanceoulanalystewebd'explorerunensemblepluslargededonnespour
laiderdciderdesajustementsncessaires.

Letableaudesuivipermetparexemplede:

Aiderl'encadrementsavoircequ'ilsepasse

Affirmerl'importanced'unserviceoud'unprojetauprsdeladirection

Faire chercher les causes des volutions anormales afin d'amliorer les
rsultatspourlapriodesuivante

CAuniveauoprationnel:Tableaudeperformance

Rservauxquipesoprationnelles,letableaudeperformancefournituntatdela
performance dactions marketing. Son contenu est tourn vers laction et

14
loptimisation.Ilapourobjectifdervlerlespointsdamliorationpossibledela
performance.Laccentestmissurlanalyse.

Lestableauxdebordoprationnelspermettentauxemploysenpremireligneetaux
superviseursdesuivrelesprincipauxprocessusoprationnels.Lesuiviestessentiel
dansleuractivit.

Ces tableaux de bord fournissent aux membres des quipes oprationnelles une
visibilit immdiate sur les valeurs des KPIs oprationnels.Ils rvlent les
opportunits saisir et favorisent les prises de dcisions rapides de mesures
correctives.

Letableaudeperformancepermetparexemplede:

Optimiserlescampagnes

Rduirelesdpensesinutiles

Arbitrerentrelesdiffrentescampagnes

Identifierleslmentsdontlaqualitestamliorer

Chaquedestinataireadesattentesdiffrentesentermesdecontenu,demiseenforme
etderythmedenvoisdetableauxdebord.Cetteclassificationpermetdemieuxcoller
auxattentesdesdiffrentsmembresdevotreentreprise.

15
Tableau2:ExempledunTBdeSuivi

Mois:...................................................................

..........

Indicateurs Ecart Action

Prvu Rel
conomiques (RelPrvu) correctrice

CAparclient

CAparfamille

deproduits

Marge

commerciale

Frais

commerciaux

Frais de

dplacements

Achats

marchandises

Niveau de
stock
marchandises

Niveau de
stocksproduits
finis

Cot de

16
 transport

Indicateurs Ecart Action

Prvu Rel
physiques (RelPrvu) correctrice

Dlais de

livraison

Satisfaction

client...

4. Laconceptiondutableaudebord
Laconceptionduntableaudeborddoitrpondretroiscritres/exigencesprincipales
dont:

Unecohrenceaveclorganigramme
Uncontenusynoptiqueetagrg
Unerapiditdlaborationetdetransmission

A Principesdeconception:

Audeldesparticularitsdechaqueorganisation,etdesonimpactsurlaralisationet
la conception des tableaux de bord selon le besoin. Il existe des principes de
conceptiondetableauxdebordjugsuniverselsparlesmanagers:

Cohrenceaveclorganigramme:

Untableaudebordefficacedoitpouvoirpallierauxproblmesrencontrsavecles
systmes traditionnels dinformation comptable. En effet si ces systmes ne
permettentpasundcoupageclairdesresponsabilitsetdesligneshirarchiques,le
tableaudeborddoitcalquersacartographiesurcelledelastructure.

Contenusynoptiqueetagr:

17
Chaque responsable doit recevoir les informations ncessaires sa mission. Ces
informationsdoiventtreregroupesdunemanirecohrenteetsynthtique.

Rapiditdlaborationetdetransmission:

Lamisejourpermanenteetcontinue,doitpermettreunerapiditdactionetde
dcision,puisquelerleprincipalduntableaudebordrestedalerterlesresponsables
pourunemeilleureprisededcision.

B Contenuduntableaudebord:

Un tableau de bord est essentiellement compos de dindicateurs. Le choix des

indicateurs, est un enjeu dimportance majeure, du fait quils constituent la
matrialisationconcrtedelaperformance.Ainsilechoisdoittrefaitdunemanire
judicieuseetefficace.

a Dfinitiondesindicateurs:

Lindicateurconstitueuneinformationchiffre,prsentesousplusieursformes,quia
pourvocationprimairedaiderlaprisededcision.Unindicateurdoitrpondreun
certainnombredecritres:

Quantifiable :unindicateurnedoitpasrendrecompteseulementdesinformations
chiffrables, mais doit aussi permettre une quantification des variables les plus
qualitatives.

Pertinent : Lindicateur doit permettre une meilleure visibilit du processus de

dcision.

Objectif : Lindicateur doit objectiver linformation laide de variables

transparentes (turnover)sans pourautant dpendre delavis dune partie oude
lautre.

Fidle : Dans des situations identiques, lindicateur doit permettre des rponses
identiques.

Simple et comprhensible : lindicateur ne doit pas tre difficilement

comprhensible.
18
Sensible : Lindicateur doit tre ractif et donc sensible aux changements des
phnomnesquilmesure.

Fiable : il ne doit y avoir aucune ambigit dans les procdures de saisie et de

traitementdelinformation,toutdoittreconnuetcontrl.

b Lestypesdindicateurs5:

Lesindicateursdemoyens :mesurentlaconsommationdesfacteursncessaires
l'obtentiondelaproduction.Aceniveaulonpourraitretenirdeuxindicateurs:

Productivit:renseignesurl'efficacitducentreparunecomparaisondu
niveaud'activitetdesmoyensdployspourlatteindre
Tauxd'utilisationdelacapacit:Permetdeporterunjugementsurle
niveaudactivitdelentrepriseparrapportauxmoyensutiliss.

Lesindicateursdersultat:Permettentdemesurerleniveaudatteintedesrsultats
aussibienauniveauqualitatifquequantitatif.

Lesindicateursd'environnement :Renseignentsurlenvironnementexternequia
unimpactsurlaprisededcisioneninterne.

c Lesformesdindicateurs6:

Les instrumentslesplusfrquentssontles carts,lesratios,lesgraphiquesetles

clignotants.

Ecarts

Lecontrlebudgtairepermetlecalculduncertainnombredcarts.Ilsagitalorsde
reprercelui(ouceux)quireprsententunintrtpourledestinatairedutableaude
bord.Ainsi,undirecteurcommercialneserapasintressparuncartderendement
dun atelier alors quil dsire des informations sur des carts sur les ventes (par

5 Le contrle de gestion : tableau de bord . http://easydashboard.fr.

6 Le contrle de gestion et le tableau de bord .http://www.doc-

etudiant.fr/Gestion. P.173, 174,175.

19
familledeproduits).Enrglegnrale,untableaudeborddoituniquementprsenter
les informations indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et
seulementcellessurlesquellesleresponsablepeutintervenir.

Ratios

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

lentreprise.Enrglegnrale,unratiorespectelesprincipessuivants:

Unratioseulnapasdesignification:cestson volutiondansletempsetdans
lespace qui est significative ; Il faut dfinir le rapport de telle sorte quune
augmentationduratiosoitsigneduneamliorationdelasituation.

Graphiques

Ilspermettentdevisualiserlesvolutionsetdemettreenvidenceleschangementsde
rythmeoudetendance.

Clignotants

Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables
daction.Leurdpassementobligeleresponsableagiretmettreenuvredes
actionscorrectives.

Toute la difficult de lutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition,

puisquil faut choisir linformation pertinente parmi la masse des informations
disponibles.

Touscesinstrumentsneservlerontperformantsquedanslamesureoilssontune
aide la dcision, notion essentiellement contingente puisquelle dpend des
entreprises, des secteurs dactivit, des niveaux hirarchiques, des dlgations
donnes.

20
 d Recenserlesindicateurs:

Commentrecenserlesindicateurs?

Figure2:Recenserlesindicateurs

IDC l h f oafi iun x ti t d mi oe ens s od u bu r je c r ch ta i mf s p d e m e s u r e

e Testerlesindicateurs:

Commenttesterunindicateur?

21
EA tn u a d l
ye s d e e
sd oa e n s
asfi a cqa t bu i i
tosl i it n g s n i
qfi cu a ' i tl
i on nd u
i t
Figure3:Testerlesindicateurs.

CLestapesdeconceptionduntableaudebord
:

Lamiseenplacedunsystmetableaudebordestsoumise uncertainnombre
dtapesrespecter.Carlaboreruntableaudebordnestpasunetchefaire,mais
pluttunprocessussuivre.

Lestapesdemiseenplaceduntableaudebordpeuventtrersumesdanscequi
suit:

EtatdelieuetCollectededonnes

1retape:Lorganisationduprojettableaudebord =>Saraisondtredansle
service.

Raliserlestudesdopportunitetdefaisabilitetproposerunplande
ralisation.
EtudieretjustifierlaraisondtredunTBdegestionauseinduserviceou
delafonctionconcerns.
Analyserlesattentesdesgestionnaires.
VrifierlapertinenceduTBdanslessecteurscibls.
DterminerlenvergureduprojetTBetsesperspectivesdvolutiondans
lefutur.

22
2metape:Lidentificationdesproccupationsdegestionetdesindicateurs=>Les
pointsdintervention

Etabliruntableaudeproccupationsindicateurs.Dcouperleprojetpar
volet dactivits (par programme, par secteur, par processus, par tche
etc.).

Prcisercequelonveutmesurer:lesobjectifsduTB.

Dterminer les indicateurs jugs utiles pour le pilotage delactivit en

question.

Choisirparordredeprioritlesindicateurs(pertinentsetpossibles).

Synthse,conceptionetmiseenplace

3metape:LaconceptiondudesigndesindicateursetduTB=>lesparamtresetla
reprsentationvisuelle

Dfinirdemaniredtaillelesindicateurs.

Mettre le point sur les valeurs mesures ainsi que les paramtres (la
priodicit,lesventilations,lescalculs,lesbalisesetlescomparaisons).

Dterminer la reprsentation visuelle (possibilits dinterprtation et

dutilisation).

Elaborerunefichesindicateursdanslebutdefaciliterlareprsentationdes
indicateurs.

DfinirleDesignduTB(agencementdesindicateursetleursdonnesde
base).

4metape:Linformatisationetlaralisationdusystmedeproductiondetableau
debord=>lamiseenplaceduTBdegestion.

Finaliserleprototype.

23
 ProduireunsystmedeTBcomplet.

Choisirleslogicielsetledesigntechnique(lextraction,laconsolidationet
letraitementdesdonnes).

Tester la performance du TB laide dune simple opration de

simulation.

Testetmiseenpratique

5metape:Lamiseenapplicationdutableaudebord

Mettreenplaceunplandimplantationduchangement.

Exprimenterlavaliditdesindicateursetlaperformancedelutilisation
surleterrain.

Testeretajusterlecontenuetlaforme.

installeretpartagerlesystmeinformatispourfaciliterlutilisationen
commun.

Formerlesfutursutilisateurs.

DLesmthodesdlaborationdestableauxdebord

Balanced
ScoreCard
(TBP)

Le navigateur La
Skandia mthode
OVAR

La La
mthode mthode
JANUS GIMSI

Figure4:Lesmthodesdlaborationdestableauxdebord

24
Section2:tableaudebordprospectifBalancedScoreCard:

La principale difficult nest pas de concevoir la stratgie mais bien de la dployer

concrtement(Kaplan1992).

En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lanc le Tableau de bord

prospectif(TBP)ou"Tableaudebordquilibr"(enanglais,BalancedScoreCardou
BSC),mthodevisantmesurerlesactivitsd'uneentrepriseenquatreperspectives
principales:apprentissage,processus,clientsetfinances.Aupralable,lavision,les
valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner aux
managers une comprhension globale de leur organisation. L'lment nouveau
dterminants'attachenonseulementauxrsultatsfinanciers,maisaussiauxquestions
humaines qui amnent ces rsultats, afin que les organisations se concentrent sur
l'aveniretagissentdansleurmeilleurintrtlongterme.Lesystmedumanagement
stratgiqueforcelesmanagersseconcentrersurlesmtriquesquimnentausuccs.
Ellequilibrelaperspectivefinancireaveclesperspectivesduclient,duprocessus,
etdesemploys7.

1 ObjectifsduTableauBordProspectif

LeTBPapourprincipauxobjectifs

Avoirunevuetotalesurlaperformance.

Etreproactif:lamiseenplacedutableaudebordprospectifpermetdtrealerter
tempsetdegrerlurgentetimportant,anticiperlestendances,ainsiilpermetde
dciderviteetmieux,dallerdunevueglobaleunevuedtaille.

Lierlastratgieetlexcution:leTBPpermetdecomblerlefossentrelastratgie
etlequotidiendescollaborateurs.

7 Jaccard, Michel. Objectif qualit : introduction aux systmes de

management de performance et de durabilit. Lausanne : Presses
polytechniques et universitaire romandes, 2010. P. 359.

25
Identifierdesrelationsdecauseeffetdansunraisonnementdynamiquequipermet
aux acteurs, dissmins dans la structure, de comprendre le fonctionnement de
lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structureentire.

Traduire les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et

dindicateurs de performance qui constituent la base du systme de pilotage
(managementstratgique).

Prciseretcommuniquerleprojetdeladministrationlensembledesagents,
en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui
permettent darticuler les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs
gnraux.

2 LesperspectivesduTBP8:

C a rte
s tra t
g iq u e

p e r s p e c t iv e
a p p re n t is s a g e
o r g a n is a t io n n e
l

p e rs Pe rsp
p e ct e c tiv
iv e e
c lie n p e rsp e c fi n a n
t t iv e c i re
p ro c e s s
u s
in t e rn e
8Nodesway, Alain Fernandez. Date de publication :
12/2010. BalancedScorecard Vs Tableaux de bord . www.piloter.org . P.
7,8.

26
Figure5:PositioncentraledelacartestratgiquedansllaborationduT.B.P.

ALaxefinancier
:

L'objectifdetoutestratgieestd'assurerdansladureunermunrationsatisfaisante
des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit
commeleretoursurInvestissement,lebnficed'exploitation,permettentd'valuerla
performancedesactionsengagesparlepass.

Aussicetaxepermetdeserendrecomptesilastratgieestappliqueetapplicable.En
effetlesobjectifsstratgiquesquis'ytrouventsesituentenhautdel'arbredecauses
effets.

Lecontenudecetaxedpendducycledanslequelsetrouvel'entreprise:croissance,
maturit,rcolte.

Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits,
productivit,segmentation

BLaxeclient
:

L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de

croissance.Quecesoitparuneaugmentationduchiffred'affairesgnrparchaque
clientetparsegment,ouparunaccroissementdelaclientle,ilfautrecherchertoutes
les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la
satisfactionetdelafidlitdesclients,mesuredel'accroissementdelaclientleetde
l'accroissementdelarentabilitparclient.

Laxeclientinformelesmanagerssurlessegmentsdemarchvissetsurlamanire
delesconqurir.Parailleursildoitapporterdesinformationsposteriorimaisaussi
desdonnesconcernantlesattentesfuturesdesclients.

Lesindicateurstypessont:lasatisfactionclient,laqualit,larentabilitparsegments,
l'imagedemarque,.

27
 CLaxeprocessusinternes
:

La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la

performancedesprocessus.Ilestimportantd'identifierlesprocessusclssusceptibles
d'amliorerl'offreetparvoiedeconsquencelarentabilitservieauxactionnaires.
Cettecatgorieenglobetouslesprocessuscontribuanttroitementlacrationde
valeurssansomettrelesprocessuscyclepluslongcommeceuxlisl'innovation.

Gnralementlesentreprisesdfinissentcetaxeentroisime.Ildoitfaireressortirles
processusvitauxpourlaralisationdesobjectifsnoncsparlesdeuxprcdents.

Lesprocessusinternessontdcompossentroisfamilles:innovation,production/
venteetSAV.Pourchacuned'ellesilfautvoircequicontribueraleplusl'atteinte
desobjectifsclientsetdoncfinanciers.

Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des
nouveauxproduits,dureducyclededveloppement,...

DLaxeapprentissageorganisationnel
:

Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures.

Cetaxeconcernetroispoints:leshommes,lessystmesetlesprocdures.Leprogrs
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de
nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en
adquationdesprocduresetdespratiques.

Aussicetaxemontrecequidoittremisenplacepourrussirlesobjectifsdestrois
axesprcdentsentermesdesressourceshumaines,desystmes,etdeprocdures.

Lesindicateurstypessont:satisfactiondessalaris,leurfidlit,leurproductivit,le
nombredejoursdeformation,

3 LesdiffrentsenjeuxduTBP9:

9 Les tableaux de bord prospectifs . www.squitel.com .

28
 ALeTBPetlastratgie
:

LeTBPseprsentecommeunensembledindicateursdirectementrelislastratgie
dveloppeparlentrepriseetoffrantsonutilisateurlopportunitdepilotertousles
dterminantsdelaperformance.

LeTBPpermetde:

Clarifierlastratgieetlatraduireenobjectifs (lefaitdutiliserdesindicateurs
pourcommuniquerpermetdexprimerdesconceptsparfoiscomplexessousuneforme
plusprcise).

Communiqueretarticulerlesobjectifsaveclesindicateursstratgiques:ilsagit
demobilisertousles acteurssurlesactions mettreenuvrepouratteindreles
objectifsdensemble(l'ideestdefairecomprendreauxgenslefonctionnementde
lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structureentire),

Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques : la

comparaisondesniveauxdeperformanceattendusetdesralisationsmetenlumire
ledficitdeperformancequelesinitiativesstratgiquesveulentcombler,

Renforcerleretourdexprienceetlesuivistratgique :laccentestmissurla
notiondebouclagedusystme.

BLeTBPetlaprisededcision

Letableaudebordprospectifestbienplusqu'unsimpletableaud'indicateurslis.Il
faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre
fondamentaux:

Traduirelavision :Engnral,leplusdifficilenestpasdedfinirunestratgie
maisdelamettreenplace.CestencelaqueleTBPapportesonaidepuisquilpermet
declarifierlastratgieenobjectifsoprationnelscomprhensiblespartous.Ainsiun
consensuspeuttreatteintsurlamissiondelentreprise.

29
Communiqueretmotiver:leTBPestenfaitunformidableoutildecommunication
etdemotivation.Lerledechacundescollaborateursdanslarussitedelentreprise
s'inscritdansdesobjectifsprdfinis.

Planifier,anticiper:Ladfinitiondeciblesobligelentreprisenavancerquedans
une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques
doiventsinscriredanscettemarcheenavant.

Corrigeretapprendre :Souventletempsimpartiltudedelastratgiedune
entrepriseestlimit.Ondfinitlesgrandeslignesetonneregardequunanousix
mois aprs o on en est. Le TBP lutte contre cet tat de fait, car il force le
managementraliserunretourrguliersurleurstratgieetdelaremettreencause
surcertainspointslavuedesrsultatsobtenus.

CLeTBPunoutildepilotage
:

L'originalitdesTBPesttoutautre.Ilproposeunnouveaumodedemanagementetde
pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux
d'laborationetdedploiementdelastratgiegarantiparl'quilibrepermanentdes4
enjeux.Ceciafindemettreenvidenceetdematriserlesliensdecauseeffet.

C'estlquersidelavritablecldelamthode.L'valuationdelaperformanceest
effectuel'aidedecartesdescores(Scorecard)etlarmunrationdesmanagersest
directementlielaperformanceainsiexprime.

Letableaudebordprospectifestunoutilpermettantdetraduirelesmissionsetla
stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de performance qui
constituentlabasedusystmedepilotage(managementstratgique).Ilprciseet
communiqueleprojetdeladministrationlensembledesemploys,enproposantun
modledeperformancecommunetunedmarchegnralequipermettentdarticuler
leseffortsetlesrsultatsindividuelsaveclesobjectifsgnraux.

4 Acteursconcerns
Dansl'entreprise,lesoutilsdetableaudebordtraditionnellementtaientdestinsun
nombred'utilisateurslimit.Aujourd'hui,lutilisationduTBPsupposequetousles

30
 acteursdel'entreprisesoientimpliqusetquelesoutilsdcisionnelssoientdploys
grandechelle.

Cestsurlesdirigeantsquereposeentirementllaborationdestableauxdebord
prospectifs,puisquilssontporteursdelavisiondelastructurequilsdirigentetsont
donc les mieux mme de traduire cette vision en stratgie. Cet outil requiert
nanmoinsunemotivationetunemobilisationdetoutlepersonneldontladhsion
lastratgiedelorganisationestessentiellepourlamliorationdesprocessusinternes
etlapprentissageorganisationnel.

CHAPITREII:ConceptiondutableaudebordProspectifde
MEDGLASS

31
INTRODUCTION

Cettepartieconstituelarponsenotreproblmatiqueproprementparlersavoirla
conceptiondutableaudeborddeMEDGLASSINDUSTRY.

Pourcefaire,dansunepremiresection,ilsagiradeprsenterleterraindtude
savoirlentrepriseojaieffectumonstageainsiquesonenvironnement.Ensuite,
nous prsenterons les limites dutableau deborddj envigueur MEDGLASS,
dmontreronsseslimitesetprsenteronsenfinletableaudebordprospectifquenous
proposons.

32
Section1:Lastructuredaccueil
ARCORPORATIONGroupestlaholdingfinanciredungroupeBTPetindustriel,
leader dans des domaines dont la croissance accompagne le dveloppement
conomiqueetindustrielduMaroc.

LegroupeARCORPORATIONfaitvivreetcroitreunportefeuilledeparticipations
diversifies,orientsurdessocitsleadersdanslemarchmarocainduBTP.

Lapolitiquedugroupeconsistetrelactionnairemajoritairepourdtenirlecontrle
etlagestiondesesparticipations.

LamissionprincipaledugroupeARCORPORATIONestdemettreenuvredes
stratgiesetdesmoyenshumainsetfinanciersncessairesaudveloppementprenne
desdomainesdactivitsstratgiquesmoyenetlongterme,etdecontribuerla
crationdevaleuretaudveloppementdurable.

1. PrsentationdeMEDGLASSINDUSTRY

FichesignaltiquedeMEDGLASSINDUSTRY

Raisonsociale:MEDGLASSINDUSTRYS.A.R.L.

CapitalSocial: 6.000.000.00DHS
Secteurdactivit: Latransformationduverreplat,enverre
Tremp,feuillet,isolant,bombettouttypede
vitragedcoratif.
Datedecration: 2008
Fondateur,AdministrateuretPDG:Mr.MohamedAmineRTABI
1erresponsable:SouhailGuedira
PrvisionCA2012:50MillionsDHS
Nombredemploys: 78
Adresse:Km3zoneindustrielledeAINATIQ
Nombrededpts:2
Superficiedestockage:5.000m2

33
 2. METHODESWOT
Opportunits
lemarchduverreprsenteaujourd'hui
defortespotentialits.Etce,comptetenu
de l'apparition de nouveaux
comportements de consommation au
niveaudel'industriedesbtiments,ainsi
l'volution remarquable de ce dernier .
Cequinouspermettonsdedduirequele
marchduverreestunmarchporteur.
Forces
l'outillage industriel de Medglass est
performant et il est la pointe de la
technologie.
Lesemployssontqualifis.
Unsystmedemanagementdelaqualit
pour la vente et la transformation du
Menaces
une menace d'importance cruciale pour
notre entreprise c'est le secteur
d'informel,leproblme qui seprsente
que ce n'est pas seulement les petites
entreprises qui exercent leurs activits
d'une faon illicite et illgale , on
retrouvemmedesgrandesentreprises,
c'est une faon pour eux de conserver
leursclients.
Plusieurspaysnesouhaitentpasvoirleur
march inond par des produits
d'importation. Parmi eux le Maroc,
puisquelaqualitdesproduitsimports
varieselonlesfournisseurstrangers.Ce
quivaimpliquerunedifficultcouler
lesproduitssurlemarchmarocain.
L'mergencedenouveauxconcurrents
Fluctuations des prix des matires
premires,ainsilerisqueengendrparla
paritdechange.
laconcurrenceaumarchduverremarocainse
faitdeplusenplusmenaante.
Faiblesses
problmeauniveaudelascurit.
Manque d'un manuel de procdure, ce
qui affaiblit la relation entre les
dpartements.
le manque d'information dans les
dpartements de Medglass est d
34
 verre. principalementunproblmeauniveau
de la communication interne de
Les produits varis, rpondant aux
l'entreprise.
exigencesdesclients.

Malgr Medglass est nouvelle sur le

march marocain, mais elle dispose
d'une importante notorit auprs du
consommateur marocain, grce la
spcialisationdansdesproduits,comme
parexemplevitrageBomb.

L'impact de l'effet d'exprience du

groupe ARCORPORATION et la
synergie entre les entreprises qu'il
compose dans la mesure o son
anciennet lui a permis d'acqurir un
savoir faire tabli dans l'ensemble des
sesdomained'activit.

3. LesecteurdactivitauMaroc10:
LemarchduverreauMarocestenpleinessor,puisquelademandes'estaccrueavec
l'volutiondesonutilisationdanslebtiment,enfaade....Lavaleurdelaproduction
duverrepourlebtiments'esttablie423millionsdedirhamsen1998.

Levitrage,malgrlapartrelativementmodestequ'ilprenddanslesmarchs(1,2%
danslesbtimentstraditionnels,10%danslesbtimentsavecmursrideaux),joueun
rle majeur dans la qualit de l'habitat. L'industrie du verre regroupe 24
tablissements et emploie 1.125 personnes, le nombre d'units a progress de 6
tablissementsuniquemententre1991et1998.

Lavaleurdelaproductionduverrepourlebtiments'esttablie423millionsde
dirhamsen1998contre,approximativement,449millions en1991,marquantune
rgression de 5,71%.
Sauf nouvelle rvolution technologique, imprvisible actuellement, permettant de
10 Aujourdhui le Maroc. Bachir Hajjaj Le : 2005-01-04 N : 807.

35
fabriquersurunechelleplusrduiteduverreplatcomptitifavecceluiproduitpar
lesactuellesunitsutilisantleprocdFloatglass,leseulmarchintrieurmarocain
n'estpassuffisantetneleserapasaucoursdesprochainesannespourrentabiliser
une fabrication de verre plat. La fabrication du verre a connu une rvolution
technologique dans les annes 60, avec l'introduction du procd (float glass),
rvolutionquiapermisd'obtenirdeverred'paisseurconstantesurfacebienlisse,
dveloppantainsi,l'emploidecematriaudanslaconstruction(vitres,revtementsde
faade,miroirs,etc.).Iln'existeaucuneusineproduisantduverreplatauMaroc:le
marchestapprovisionnsurtoutpardesimportations.

Leverreestfabriquparfusionavecunetempraturede1500Cd'unmlangede
sables siliceux, decarbonateet desulfate desodium,etdecarbonate decalcium
auqueld'autresingrdientsmineurssontajouts.Lesprincipauxlmentsentrantdans
lafabricationduverresontuncorpsvitrifiant,lasilice,introduitsousformedesable
(71 72%),avecune temprature defusion avoisinant les 1800 C,unfondant
disposantd'unlgerpourcentagedesoudesousformedecarbonateetdesulfate(le
fondantbaisselatempraturedefusion),unstabilisant,lachaux9%sousformede
calcairequiagitcommestabilisateurendonnantauverresarsistancechimique.En
outre,diversoxydestelsquelamagnsieetl'alumineentrentdanslacompositiondu
verre.Cesmatiresamliorentlespropritsphysiquesduverre,et,notamment,sa
rsistancel'actiondesagentsatmosphriques.

En vue de fournir aux diffrentes pices des logements les surfaces d'clairage
ncessaires,lesproduitsverriers(verretiretglace)ontchacundescaractristiques
dimensionnellespropres,qu'ilssoientcreux,utilisspourl'emballagedesliquides,
plats,utilissdanslebtiment,oufibresdeverre,commematriaupourl'isolation
thermique des btiments.

Pourlesverresplats,lemlangedesdiffrentscomposantsestfondudansdesfours
bassindegrandesdimensions.L'enquteralisedanslecadredel'tudesurla
productionetlacommercialisationdesmatriauxdeconstructionparl'Observatoire
de l'Habitat a montr que l'approvisionnement s'effectue auprs des importateurs

36
situsenPologneetCasablanca,desdistributeursinstallsCasablanca,Tangeret
Agadiretdesproducteursl'trangeretCasablanca.Lademandeannuelledu
verreplatestdel'ordrede20000tonnesenchiffresaudbutdesannes90,soit
moinsde1kgdeverreplatpartteetparan,cequiclasseleMarocparmilestrs
modestesconsommateurs.Avecl'volutiondel'utilisationduverredanslebtiment,
enfaade...,lademandes'estaccruepourpasserpresque30000tonnesen1998.

En considrant que la consommation du verre plat voluera de 5 % par an en

moyenne, taux suprieur celui de la construction, la demande prvisionnelle du
verreplatestvalueenviron65000tonnesd'icil'an2015.

Section3:LaconceptiondunTBPpourMEDGLASS
Aprsavoircommentetanalyslesmodlesdetableaudebordutilissauseinde
MEDGLASSINDUSTRY,nousallonsessayerdeconcevoirunTBPsusceptiblede
rpondre aux diffrentes critiques des TB en vigueur au sein de lentreprise, en
respectantlestapesdeconceptiondjnumresdanslapremirepartie.

1. Lavantagedelamiseenplaceduntableaudebordprospectif
JaioptpourleBalancedScoreCardparcequilreprsentelesavantagessuivants:

37
 Cestuninstrumentdegestionquiprocureunevaleurajoutecertaine.
Ilnevapasremplacerlesancienstableauxdebordmaislescomplter.
Cestuninstrumentquiestuncatalyseurdeperformance.
Cestlanouvelleconceptiondestableauxdebord,quiestdevenuedanslesdix
derniresannesunoutildeplusenplusdiffusdanslesentreprises.
Cestunoutilquilibrentrelecourtetlelongterme.
Cestunmoyendecommunication.
Ilenglobeaussibiendesindicateursquantitatifsquequalitatifs,financiersquenon
financiers.
Ilrecherchelacohrenceaveclastratgiedelentrepriseetporteenprioritsur
sesprocessuscls.
cetoutilaunevraieplacectdubudgetetdestableauxdeborddesuivipour:
synthtiser les critres de pilotage majeurs, avoir un tableau de bord de
PROGRES,servirdeconsensussurcequoil'entreprisedoitressemblerdans5
ans,dans10ans.
Cestunmoyenpermettantladiffrenciation.

2. IdentificationdesperspectivesduTBPdeMEDGLASSINDUSTRY

ALaxefinancier
:

Laxefinanciersertdefilconducteurauxobjectifsetauxindicateursdesautresaxes
duTBP.Chaqueindicateurslectionndoitfairepartiedunechanederelationsde
causeeffetdontlebutultimeestdamliorerlaperformancefinancire.

PourMEDGLASSINDUSTRY,troisobjectifsfinancierspeuventguiderlastratgie:

aCroissanceetRpartitionduChiffredaffaire.

bRductiondescots/amliorationdelaproductivit.

cStratgiedutilisationdelactifetdelinvestissement.

38
 aCroissanceetrpartitionduchiffredaffaire:

LastratgiedeMEDGLASSINDUSTRYconsisteatteindreunecroissancede50%
sur2ansenmoyenneconstante,accompagnedunerductiondescotsunitairesde
20%etceuxpar:

Lamiseenuvredunepolitiquecommercialemoderneetinnovatrice.
Lapoursuiteduprocessusderductiondescots.
Lapoursuiteduprocessusdemodernisationdelentreprise.
Lacroissanceduchiffredaffaireimpliquelexpansiondeloffredeservices,
laconqutedenouveauxclientsetmarchs,latransitionversdesproduits
plusfortevaleurajoute.

Lesindicateursutilisspeuventtre

Croissanceetrpartitionduchiffredaffaire:

Tauxdecroissanceduchiffredaffaire(parproduit,parclient)
Rpartitionduchiffredaffaireparnaturedeproduitparclient.

Nouveauxproduits:

Cetobjectifestmesurparlepourcentagedecontributionauchiffredaffairesdes
nouveauxproduitslancssurlexerciceconsidr.

Onpeutaussicalculerlesprixoulesmargesbrutsdesnouveauxproduitsenmisant
surlefaitquelesgammes quioffrentdavantagedefonctionnalits etunevaleur
ajouteplusforteauxclientspermettrontdedgagerunemargesuprieurecelledes
produitsmaturesexistants.

Nouveauxclients,nouveauxmarchs:

Lintroduction de lentreprise dans des marchs qui ne sont pas encore ou mal
exploitspeutaussitreunmoyendaccrotrelechiffredaffaire.Desindicateurs
comme le pourcentage du chiffre daffaires reprsent par les diffrents marchs

39
peuventtreutiles.Ainsilepourcentageduchiffredaffaireparrapportauxnouveaux
clientssurlexerciceconsidr.

bRductiondescotsetamliorationdelaproductivit:

Laprospritdusecteurdeverre(laproductionetlatransformationduverre)devient
tributairedenombreuxfacteursconomiquesetstratgiques.Ainsi,laperformance,la
qualitduserviceetsurtoutleprixsontautantd'aspectsdterminantsdelarussite.

Ainsi, la rduction des cots est lune des actions que doit placer MEDGLASS
INDUSTRYparmisespremiresproccupations.

Rduirelescotsunitaires

Lobjectif de rduction des cots le plus simple et le plus clair peut consister
diminuerlecotunitaire.MaiscommecestlecasdeMEDGLASSINDUSTRY,le
cot du travail intgrant des ressources et impliquant lintervention de plusieurs
services,unsystmedimputationdescotsparactivitestsouhaitable.

Rduirelesfraisdexploitations

Celapeuttremesurparlemontantentermesabsolusdesdpensesde:

Fraiscommerciaux.
Fraisgnraux.
Fraisadministratifs.

PourMEDGLASSINDUSTRY,lesfraisdepersonnelconstituentledeuximeplus
importantblocdeschargesaprslesachatsconsomms.Lacompagniepeutdonc
fixer comme objectif de rduire ces frais. Toutefois, ces objectifs doivent tre
compenss, dans le TBP, par des indicateurs de satisfaction et de motivation du
personnel,afindviterquelarductiondescotsnentravedesobjectifsimportants
lislamotivationdessalaris.

c Stratgiedutilisationdelactifetdinvestissement:

40
Lefondsderoulementestunlmentimportant.Unegestionefficacedufondde
roulementsejugenotammentparlecycledetrsorerie.

Lecycledetrsoreriereprsenteletempsquilfautpourconvertirlespaiementsaux
fournisseursenencaissementsprovenantdesclients.Larductiondececyclepeut
treunexcellentobjectifpouramliorerlarentabilitdufondderoulement.

Lexploitation de MEDGLASS INDUSTRY se fait travers des investissements

lourds(lachatdesmachinesdeproduction,limplantationdesdptsdelivraison
dansdesdfrentesvilles duroyaume)ncessitantlefinancementparunegrande
partiedesressourcesdelacompagnie.Ilfautdoncaccorderuneattentionparticulire
lutilisationdecesactifs.MEDGLASSINDUSTRYpeutdoncsefixercomme
objectifdaccroitreletauxdutilisationdecesactifspoursoulignerlimportancede
lliminationdutempsnonproductifdecesressourcestrscouteuses.

Donc,unsuivipermanentdutauxdutilisationdesactifsdelentreprisesavredune
trsgrandeimportance.

Donc,onpeutdduirelesindicateursdeperformances:

Letauxdecroissanceduchiffredaffaire(parclient,pargammedeproduit).
Le pourcentage du chiffre daffaire parrapport aux nouveaux produits sur
lexerciceconsidr.
Lepourcentageduchiffredaffaireparrapportauxnouveauxclientsetles
nouveauxmarchssurlexerciceconsidr.
Lescoutsunitaires
Letauxderductiondesfraisdexploitations.
Letauxdutilisationdecesactifs.

BLaxeclient
:

SelonlestableauxdebordcentralissauniveaududpartementContrledeGestion
etquisontcollectsauprsdesdiffrentesdirectionsenvued'laborerlebudgetde
fonctionnementainsiquelesprojectionsfinancires,nouspouvonsdduirequeles
tableaux de bord en usage la Direction Commerciale contiennent les donnes
suivantes:

Lechiffredaffairepargammedeproduit(voirletableauN8)

41
 Lechiffredaffaireparclient(voirletableauN8)

Avantdecommencer,ilseraitjudicieux,derpondreauxquestionssuivantes:

Quelleestlastratgieadoptepourlasatisfactiondesclientsexistantsetl'attraitde
nouveauxclients?

CommentlentrepriseMEDGLASSINDUSTRYragitilfaceauxnouvellesdonnes
del'environnementmarquparl'mergencedenouveauxconcurrents?

Quelssontlesindicateursutilisspourmesurerlasatisfactiondelaclientle:partde
marchCAralispourchaquesegmentdeclients(lesindividusetlesentreprises),
volumedeventesetc.?

Existetilunedistinctionentrelesclients(lesindividus,lesentreprisestatiqueset
prives) en termes de politiques, stratgies sachant que ces segments ont des
attentesetdesexigencesdiffrentes?

Quelleimagecherchezvousfaonnerauprsdevosclients?

Laxeclientdutableaudebordprospectifidentifielessegmentsdemarchsur
lesquelslentreprisesouhaitesepositionner.Lesindicateursdecetaxepermettent
MEDGLASSdtablirdesmesuresclsdelaperformanceconcernantlesclients.

Ilsagitdemesuresgnriquespouvanttrearticulesdansunerelationdecause
effet.

42
 Relation avec le client

l'acquisition des
nouveaux clients

Rentabilit par segment

Satisfaction des clients Part de march

Conservation des clients

Figure7:Lesmesuresgnriquesdelaxefinancier.

a Partdemarchetpartdeportefeuilleclient:

Le segment de march de MEDGLASS INDUSTRY tant dj identifi (vitrage

dcoratif, vitrage feuillet, vitrage isolation acoustique, vitrage tremp, vitrage
bomb,vitrageisolant).

UnefoisMEDGLASSINDUSTRYaciblsessegmentsdemarch,ellepeututiliser
undeuximeindicateur:laproportiondelactivitdechacundeuxappelaussile
portefeuilleclients.

b Conservationdesclients:

Lameilleurefaondemainteniroudaccrotrelapartdemarchsurlessegments
ciblsestdeconserverlaclientleexistante.

MEDGLASSINDUSTRYpeutdoncmesurerlafidlitdesaclientledunepriode
sur lautre. Cela peut tre calcul par le pourcentage de croissance du volume
dactivitralisaveclesclientsexistants.

43
 c Satisfactiondesclients:

Pourconserversesclientsetenconqurirdenouveaux,MEDGLASSINDUSTRY
doittrecapablederpondreleursbesoins.
Ellepeutprocderdessondagesauprsdesclients.Plusieursmthodespeuventtre
employes:

Sondagesparcourrier
Desentretienstlphoniques
Desentretiensttette
Desenqutesparquestionnairerempliparlesclientsaumomentdelachat.

Unindicateurcommeletauxdesapprciationsdfavorablespeutdonneruneidesur
les lments qui causent le mcontentement des clients comme la ponctualit,
laccueil,cela permet MEDGLASS dintervenir pour amliorer la qualit des
services.

d Lacquisitiondesnouveauxclients:

Pour accrotre le volume dactivit, MEDGLASS sefforce dlargir sa base de

clientle sur certains segments. La progression dans ce domaine est mesure, en
termesabsolusourelatifs,parlerythmeauqueluneunitaugmentelenombredeses
clientsousonvolumedactivit.

Lacquisitiondenouveauxclientspeuttremesureparlenombredeclientsgagns
ouparletotalduchiffredaffairesralisavecdenouveauxclientssurcessegments.

MEDGLASSpeutprospecterunenouvelleclientlepardescompagnesmarketing,
quienglobe:

lorganisationdesconfrencesquiciblentlesmenuisiers,lesentreprisesainsi
lespromoteurs,lesarchitectesquisontdesprescripteursetilsprsententune
population cible intressante pour MEDGLASS, et ils varient selon leurs
positionnementaumarch.
Lespanneauxpublicitaires,placssurlaroutedeBouznika,Casablanca,

44
Ellepeutensuitedcompterlenombrederponsesauxsollicitationsetdterminerle
taux de conversion en divisant le nombre de clients gagns par le nombre de
sollicitations,parexempleonproposepourlquipedestandarddeMEDGLASSde
questionnerlesappelants(nouveauxclients)surloutiloulemoyenquilsontpermis
deconnaitreMEDGLASS,afindesavoirsilesmoyenspublicitairesemployssontils
rentableounon,etcelaaideminimiserlescoutsetaugmenterlesventes(axe
financier,axeprocessusinterne).Onpeutaussimesurerlecotdeprospectionpar
nouveauclientgagnetlecoefficientdechiffredaffairessurlesnouveauxclientspar
dirhamdpensenprospection.

e Rentabilitparsegment:

EtantdonnqueMEDGLASSveutnonseulementmesurerlevolumedesaffaires
quelleraliseavecsesclientsmaisaussietsurtoutlarentabilitdesesactivitspar
segments.Lessystmesdemesurederentabilitpermettentpareexempledemesurer
larentabilitglobaleetparcatgoriedeclients(MthodeABC).

MEDGLASSdoitveillercequesesclientssoientsatisfaitsmaisaussirentables.Un
indicateurfinanciercommelarentabilitdesdiffrentescatgoriesdeclientsaidene
passefocalisersurlasatisfactiondesclientsaudtrimentdesprofits.

Lindicateurderentabilitpeutmontrerquecertainescatgoriesdeclientsnesontpas
rentables, notamment les nouveaux, les simples menuisiers et les modestes
architectes,leffortfinancierconsentipourlesconqurirntantpasencorecompens
parlesmargessurlesservicesfournis.

Danscecas,larentabilitsurladureducycledeviedevientlecritredominantpour
conserveroudcouragerlesclients.Certainsclientsmmesilsnesontpasrentables
danslimmdiat,restentintressantsenraisondeleurpositionnementsurlemarch.

f Relationavecleclient:

Lesindicateurssurlaqualitdesrelationsaveclesclientsportentsurlaqualitdu
serviceetlimpressionqueleclientretiredesonexprienceavecMEDGLASS.

Onpeutdfinirtroisparamtresclsdequalit:

45
 La comptence des employs : lquipe de standard, les assistants
commerciauxCesderniersdoiventtrecapablesdidentifierlesbesoinsdes
clientsetlessatisfaire.
La disponibilit : le client doit avoir une information claire et prcise
nimportequelmoment.
Laractivit:lesclientsdoiventtreservisrapidement.

Traductiondelastratgieenobjectifs

Conserverlesclientsexistants.
Offrirunproduitdequalit.
Assurerunbonrapportqualit/prix.
Amliorerlimagedemarqueetlanotoritdelentreprise.
Explorerdautremarch.
Augmenterlapartdemarchpourchaquesegmentdeclient.

Donc,nouspouvonsconstaterlesindicateursdeperformance:

Enquteclient(satisfaction,fidlisation)
Limagedemarque
Lesdlaisetlaponctualitdeslivraisons
Lestauxderendus,derclamation
Lesactionsdanimationcommerciales
Letauxdesremisesetristournesparrapportlaconcurrence
Lapartdemarchparsegment
Lamargenetteparsegments

CLaxeprocessusinterne
:

Pour crer laxe Processus interne, il faut identifier les processus essentiels la
ralisationdesobjectifsconcernantlesclients.

Lesobjectifsetlesindicateursdecetaxesontdveloppsgnralementaprsceux
desaxesFinanciersetclients.

Procderdanscetordrepermetdeseconcentrersurlesindicateurscorrespondantaux
processusvritablementessentiels.

46
Ladfinitiondesobjectifsetdindicateursconcernantlesprocessusinternesestla
diffrence majeure entre le TBP et les systmes classiques de mesure de la
performance,quisefocalisentsurlecontrleetlamliorationdesrsultatsdecentres
deresponsabilit.

Laprsentepartieexposeralestroisprocessusmentionns:leprocessusd'innovation
tant le processus dterminant du dveloppement de toute entit et de son degr
d'adaptabilitauchangement,leprocessusdeproductionquiat,depuistoujours,au
centredesproccupationsdesresponsableshirarchiquesetquiconstituelaraison
d'tredetouteorganisationetenfin,leprocessusdeventedontlimportanceparat
vidente,auregarddelancessitdematrisertouslesprocessustournantautourde
ladistributiondesproduitsfabriqus.

aProcessusdeproduction:

Relativementlaspecttechniqueduprocessusdeproduction,ilestnoterquele
dveloppement de MEDGLASS sappuie sur un renforcement de sa politique de
qualit (certifi pour collage double vitrage et VECSOCOTEC, certifi pour
double vitrage avec gaz BCRCINISMA, certification ISO9001 du bureau
VERITAS).LesystmequalitdelentrepriseMEDGLASSestbassurunensemble
de procdures qui rgissent l'ensemble des activits de production et
dapprovisionnement.

Les procdures ont t dveloppes en tenant compte des exigences et des

rglementations nationales et internationales en matire de salubrit, scurit et
qualitdesvitrages.

MEDGLASSresteexigeantedanslechoixdesesfournisseursentermedequalit,
presque la totalit des fournitures et des matires premires sont imports de
ltranger.

Cesprincipauxfournisseurssont:

ACG.
LeJointFranais(LJF).
Profilglass.
SaintGobain.

47
 PingLignton.
FERRO.
Glaston.

MEDGLASS INDUSTRY dispose de lune des units de production les plus

modernes,quecesoitenmainduvrehautementqualifieouenquipementsen
machines.

Actuellement,lusinecompteenvironunecinquantainedouvriersqualifisetplus
dunevingtainedemachines,quellessont:

Fourdetrempeconvection(LowE)
HeatSoakTest(HST)
Fourdebombagecommandenumrique.
Autoclave
Lignedevitragefeuillet
8machinesd'usinage
Impression
Srigraphie
Troislignesdoublevitrage(LowE)

Lquipe datelier de MEDGLASS exerce ses commandes grce une mthode

travailbassurproduitparproduit(vitrageparvitrage)dunepart,cettemthode
permet de gagner de temps et de rduire le dlai de livraison. Dautre part, elle
engendredescoutslevs,parlutilisationmassivedesmachines.

entr coupage polisage lavge doublevitrag

Figure8:untrajetsimpledunvitragedanslatelierMEDGLASSINDUSTRY.
sortie
Lesobjectifs:

48
 Rduireletempsdepassageentrelesprocessus.
Simplifierleprocessusdeproduction.
Mieuxadapterleschargesdetravail.
Augmenterlacapacitdeproduction.
Maintenirlerenforcementdesapolitiquedequalit.

Lesindicateursdeperformance:

Coutsstandards,budgets,carts.
Productivit (quantits produites/effectif total; quantits produites/heures
productives)
Lestauxdoccupationdesmachines.
Variationdescouts.
Efficacitducycledeproduction(ECP),ilsedfinitparunratio(tempsde
transformation/tempsdeproduction).
Capacitdeproduction

bProcessusdinnovation:

Danslachanedesprocessusd'uneentreprise,laRecherche&Dveloppementest
parfoisconsidrecommeunprocessuslogistiqueetnoncommeunlmentessentiel
delaperformancefinancire.Cependant,lesexpriencesontmontrquel'innovation
taitunprocessusinterneessentiel,dontl'efficacit,larentabilitetlaractivitsont
plusimportantesencorequecellesdelaproduction.

Eneffet,lentrepriseMEDGLASSnapasundpartementdinnovation,puisquelle
estencoreuneentreprisenouvellesurlemarch(3ansdexistence).

Au vue de cette situation, nous proposons un objectif dimportance crucial pour

garantirlaprennitdelentreprise,etledveloppementetlerendementduprocessus
interne, cest limplantation dun programme dinnovation au sein de lentreprise
MEDGLASS.

Les tapes dimplantation dun programme dinnovation participative (action

dinnovation)11:

11Michel Blanger. Gestion de projet Implantation d'un programme de

participation des employs au processus d'innovation de l'entreprise. Edition :
crativit Qubec, 2002

49
Lamiseenplaced'unestructuredefonctionnement

Le programme "Action innovation" se doit fonctionner dans un cadre

organisationneltrsautonome.Ilconvientdavantagedesstructures:

Olesemploysexcutentdestchespluttcomplexes?
Oilexistedesquipesdetravailautonomesdontlestchesaccomplirsont
aussidenaturecomplexe?
Et, pardessus tout, o le pouvoir dcisionnel de l'organisation est
dcentralis?

Les bureaucraties sontsoumises la ncessit decentraliser lepouvoir etde

contenirdestchesstandardises,peuenrichiesetdeniveaudecomplexitfaible,de
sortequelacultureetl'environnementquiyrgnentn'incitentpaslacrativitetne
constituentpasunterrainfertilesonexpression.

Leprogramme"Actioninnovation"s'adresseautantauxindividusqu'auxgroupes.
Certainsprfreronttravaillerdefaoninformelle,seulsouavecuneouplusieurs
personnes.D'autreschoisirontpluttdetravaillerengroupedansleurpropreunitde
travail et de faon formelle. D'autres encore dcideront de travailler seuls ou en
groupeselonlessituationsoulescirconstances.Enfin,cequiimported'abord,c'estde
faireensortequelesindividussesententcompltementlibresd'adhrerounonau
programmeetsurtoutqu'ilspuissentyparticiperleurproprerythmeetselonleur
propremaniredetravailler.

L'arrangement structural servant la mise en place du programme "Audit

innovation" comprend un certain nombre de composantes et de rles dont les
principauxsont:

Le comit d'orientation : laborer les politiques gnrales du programme,

dterminer le rle du facilitateur responsable de la gestion du programme et des
animateursdegroupes,servirdesupportl'organisationduprogramme,approuverles
recommandationsprovenantdesparticipantsindividuelsoudegroupe.

50
La banque d'experts : cette banque est compose de comptables, techniciens,
statisticiens, ingnieurs et autres spcialistes de l'entreprise pouvant aider sur
demandelesparticipantsindividuelsoudegroupe.

Le facilitateur : le facilitateur fait partie du comit d'orientation et a pour

responsabilitdecoordonnerlesactivitsduprogramme,deformerlesanimateursde
groupesetlesparticipantsetdeservirdepersonneressourceauprsd'euxdansleurs
activitsdecrativitetinnovation.

Les participants : les participants doivent recevoir une formation au travail en

quipe,laprisededcision,auprocessusdersolutiondeproblmeetdiverses
techniquesdestatistiques.Cetteformationdoitsedroulerdemanirecontinueet
contribueraupleindveloppementdel'individu.

Former les adhrents aux processus, principes et techniques de crativit et

innovation:

Le programme de formation a pour objet de dvelopper les attitudes et les

aptitudes des adhrents au programme en matire de crativit et innovation. Il
portera particulirement sur les principes et les techniques relatives au processus
cratif.

Dmarrerl'implantationduprogramme:

Dansuneentreprisedetaillemoyenne,ilfautd'aborddlimiterleterraind'essai,
c'estdire choisir le secteur o seront ralises les premires expriences de
participationauprocessusd'innovation.Ladcisiondecommencerdansunsecteur
plutt qu'un autre appartient au comit d'orientation. Les critres sur lesquels ils
peuventseguidersontlessuivants:l'appuianticipdescadresdusecteur,leclimat
desrelationsdetravail,lastabilitrelativedusecteuretlaprsencedeproblmes
techniquessolubles.

Lenombredeparticipantsindividuelsetdegroupesincluredansledmarrage
du programme ne devrait pas excder 5 6 personnes dsirant travailler titre
individueletdedeuxtroisgroupesformels.Ceprocessusdedmarrageestleprojet

51
pilote dont le succs ou l'chec dterminera le sort ventuel de l'ensemble du
programme.Ilimportedoncquecederniernereposepasentirementsurlespaules
d'uneseulepersonneoud'unseulgroupe.

Sans entrer dans les dtails, le processus de dmarrage doit se poursuivre en

respectantlestapessuivantes:recruteretslectionnerlespremiersanimateursde
groupe formels, former ces animateurs, recruter et slectionner les participants
individuelsetlesmembresdegroupeformeletprocderleurformation.

valuerl'implantationduprogramme:

L'valuationdel'implantationduprogramme,toutaucoursdesonavancement,
estunetapeimportanteduprocessusdedmarrage.Elleconsisteconfronterles
objectifspoursuivisdanslecadredeceprogrammeaveclesrsultatsobtenus.Cela
implique une dfinition prcise de ces objectifs en termes concrets, ralistes et
mesurablesdsledpartdel'exprience.Deplus,desoutilsparticuliersdecontrle
doiventtredveloppsafindefacilitercetteopration.

cProcessusdevente:

Leprocessusdeventesedclencheaveclarceptiondescommandesetsetermine
parlalivraisonduproduitauclient.Ilapourbutdefournirdemanireefficace,
rgulireetponctuelle,desproduitsetservicesuneclientleconnue.

Lesactivitsdeceprocessustantsouventrptitives,ilestdoncfaciled'yappliquer
destechniquespourpiloteretamliorerlesoprationsderceptionetdetraitement
des commandes, la production et les livraisons. Un circuit bien matris par
lentreprisevusonimportancedanslacrationdelarichesse.

Le TBP, visant chaque fois de dterminer les points cls gnrateurs de la

performance,s'intressepluttlaqualitduprocessus:dinnovation,deproduction
oudevente.

Ilendcouledonc,qu'ilnes'agitpastoutsimplementdeconnatreles processus
respectifsdeMEDGLASS,maisenfait,deconnatrelesqualitsdeceprocessus

52
intgrantunpotentielhumainqualifietvisantsatisfaireunclientfidleetassurer
lerendementattendu.

DLaxeapprentissageorganisationnel
:

Le dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de lapprentissage

organisationnel. Les objectifs tablis sur les axes financiers , clients et
processusinternesidentifientlesdomainesdanslesquelslentreprisedoitexceller
pouramliorersaperformance.Lesobjectifsdelaxeapprentissageorganisationnel
sontlesmoyens,lesfacteursquipermettentdatteindreceuxdestroisautresaxes.

Onpeutcernerdeuxcomposantesdanslapprentissageorganisationnel:

a Lesressourceshumaines:

LestableauxdebordralissparlaDRHconstituentuninstrumentdepilotageetde
contrlequipermet,desintervallesrguliers,devrifierlaconformitdesrsultats
obtenus,autrementdit,decontrlerlefficacitdesdcisionsprises,quellessoient
programmesensituationnormale(dcisionsstratgiques:longoumoyenterme)ou
ensituationinhabituelleouexceptionnelle(dcisionstactiques:courtterme).

Conscient de limportance de la place quoccupe la ressource humaine dans le

management des organisations, MEDGLASS a procd une valorisation de son
potentielhumainenidentifiantlescomptences,lesmobilisantetenfavorisantleur
dveloppement.

Ainsi,onpeutdtectertroiscomposantesprincipalesdanslesressourceshumaines:

Lepotentieldessalaris

MEDGLASSINDUSTRYdoitutiliserdesobjectifsdfinispartirdetroismesures
dersultat:

53
Lasatisfactiondessalaris:

Lasatisfactiondes salaris doit tremesureparuneenquteannuelleouparun

sondagemensuelauprsdunchantillonreprsentatifdessalaris.Lesparamtres
retenusdelenqutedesatisfactioncomprennent:

Laparticipationauxdcisions.
Lareconnaissancedesbonsrsultats.
Laccslinformationpermettantdeffectueruntravaildequalit.
Desencouragementsactifslacrativitetlinitiative.
Lesoutienapportparlesservicesfonctionnels.
Lasatisfactionglobalelgarddelacompagnie.

UnindicegnraldesatisfactionpeuttremisdansleTBPpourpouvoirdterminer
ledegrdesatisfactionpardivision,dpartement,serviceetmanager.

Lafidlitdesemploys:

Cetindicateurpermetdemesurerlacapacitdelentreprisefidliserlessalaris.Les
employsanciensauMEDGLASS,fidles,sontdpositairesdesvaleursdecelleci,
en connaissant tous les rouages et peroivent souvent les besoins inexprims des
clients.

Aummetemps,onnepeutpasparlerdunefidlitpuisquelentreprisevientdtre
creconcernantlesnouveauxrecruts.Parcontre,onpeutrefusercettehypothse
pourles employs quisesontmobiliss deleurs entreprisesquiappartiennentau
groupeARCorporationversMEDGLASSINDUSTRY.

Letauxderotationdupersonnelestlindicateurgnralementretenupourmesurerla
fidlitdesemploys.

Laproductivitdessalaris:

Lamesuredelaproductivitlaplussimpleestlapartduchiffredaffairesgnrpar
chaquesalari.

Amesurequelessalarisetlacompagnieengnralamliorentleurperformanceen
termesdevolumedactivitetdevaleurajoute,cettepartdoitaugmenter.

54
Lamotivationetlaresponsabilisationdessalaris:

Les effets de la motivation et de la responsabilisation des salaris peuvent tre

mesursdeplusieursmanires:

Lenombredesuggestionsparsalariquitraduitlacontributiondessalaris
danslamliorationdesperformancesdelacompagnie.
Le laps de temps ncessaire pour amliorer de 50% la performance des
processus.Lesretardsdelivraison,lenombrededfauts,letauxdedchets,
lesaccidentsdetravailetlabsentismefontpartiedesparamtresauxquels
cetindicateurpeutsappliquer.

Les managers peuvent donc suivre les progrs et contrler qui mnera la
performancesouhaitedanslesdlaisprvus.

Laformation:outildedveloppementpermanent.

L'apparitiondenouveauxsavoirs,grcel'utilisationdemoyenssophistiqus,au
dveloppementdelarechercheetl'volutiondestechnologiesdel'information,se
faitunevitessetellequelesconnaissancesacquiseshierdeviennentinsuffisantesou
obsoltes,etrenddoncleuractualisationetleurenrichissementincontournablespour
quiveutresterdanslacourse.

PartantdececonstatlentrepriseMEDGLASSINDUSTRYadveloppunsystme
de formation qui s'adapte parfaitement aux besoins du personnel devenant plus
exigent.Ainsi,lesformationsdispensesauseindeMEDGLASSsontdedeuxtypes:
laformationinitialeetlaformationcontinue.

Toutes les deux s'inscrivent dans la perspective du dveloppement du potentiel

humain et son adquation avec les nouvelles donnes dictes par le contexte
conomiquequiprivilgielaressourcehumaineetlaconsidrecommedterminante
dansunenvironnementenperptuellemutation.

Formationinitiale:

Elleconcerneuncertainnombredeprofils:maintenancemcanique,maintenance
lectrique,maintenancelectronique,gestionetcomptabilit,etc.quel'onnepeut

55
avoirdirectementsurlemarchdel'emploiouquincessitentuncycled'adquation
auxqualificationsoprationnellesrecherches.

Ainsi,cetteformationsadresse:

Auxpersonnesrecruter.
Auxagentsdjenactivit,danslecasdvaluationdeleurniveauetleur
promotioninternedanslentreprise.

Formationcontinue:

Afind'assurerundveloppementpermanentdescomptencesdesonpersonnelOE
(OuvriersEmploys) et TAMCA (Techniciens Agents de Matrise Cadres
Suprieurs), de renforcer son potentiel humain et d'accompagner les changements
techniquesetorganisationnels,MEDGLASSamisenplaceunSystmedeFormation
Continue qui s'appuie surdes dmarches appropries et adaptes aux besoins des
diffrentesentitsdelentreprise.

MEDGLASSafixpourelleauniveaudelaformationcontinuecommedobjectifs:

Lorganisationdessminairesetsessionstechniques.
Les formations actions qui sinscrivent directement dans la ralit
oprationnelleetlesproccupationsquotidiennesdesagents.
Linstaurationdescoursdeperfectionnementvisantlactualisationduniveau
dinstruction, la prparation la promotion interne par concours ou par
formation.
Lamiseenplacedesprogrammesspciauxlislascuritetauxcerclesde
qualit.

LesobjectifsdudpartementdeRH

Renforcerlastratgiedesatisfactiondessalaris.
Favoriserlpanouissementindividuel.
Renforcerlespritdadhsionaugroupe.
Amliorerlaperformanceduprocessus.

56
 Mobiliseretresponsabiliserlepotentielhumain.
Assurerlactualisationrguliredesconnaissancesdesagents.

Lesindicateursdeperformance:

Tauxdabsentismeetletauxdedpartnonprovoqu.
Tauxdanciennetmoyenne(Stabilitdupersonnel).
Tauxdegravitetletauxdefrquencedesaccidentsdetravail.
Niveaudecomptenceetformation.
Lenqutesurlasatisfactiondessalaris

b Lesystmedinformation:

Lexistencedunsystmedinformationadquatsavreindispensablepourgarantir
lebonfonctionnementdetouslessystmesdelorganisation,etplusparticulirement
leservicedecontrledegestion.

MEDGLASSINDUSTRYsestvueprimordialedimplanterdeuxsystmedegestion
dinformationsavoir:ALFAKetALCIM.

ALFAK:
LesfonctionnalitsdALFAK12:

ALFAKestunsystmeERPcompletpourlesentreprisesdelindustrieduverreplat.

LasolutioncommercialedeALBAT+WIRSAMpermetnonseulementlasaisiede
devis,decommandes,davoirsainsiquelagestiondescommandesdachatetles
demandes,maisgalementlecontrledautressecteurs(p.ex.lesstocks,lesachats,
lesexpditions,etc.).Lesfonctionsprincipalessontlagestiondesdonnesdebase,
les offres, ladministration des ventes, la cration de livraisons partielles et de
rclamationsetlacrationdetouslesdocumentsaffrents.

Grcesoninterfaceentirementgraphique,ALFAKsutilisedemanireintuitiveet
simplifielesprocessusinterneslentrepriseconcernantletraitementcompletdes
commandes.Lesystmeproposeenoutreuneassistancetechniquelorsdutraitement

12 ALFAK 2011 . http://www.a-

w.de/web/aw/franzoesisch/produkte/flyer/f_alfak_f.pdf.

57
des commandes. Tous les lments saisis sont ainsi immdiatement affichs et
reprsentsgraphiquementlchelleafindviterdeserreurslorsdelasaisieetpour
acclrerleprocessus.LecalculduprixavecALFAK estflexibleetpermetune
rpartitionvarieenprixstandardetprixspcifiquesauxclients.Lecalculseffectue
automatiquement,maispeuttremodifimanuellementdemanirecontrle.

Lesdocumentstelsquelesdevis,devisalternatifs,commandes,rclamations,bonsde
livraison,factures,acomptesetavoirspeuventtrecrssansproblme.

LesmodulescomplmentairespourALFAKproposentuneplanificationdtailleet
uncontrledanslessecteursdachat,deproductionetdexpdition.Parailleurs,des
valuationspeuventtrecressousformederapportsetdestatistiquescommebase
daideladcisionpourlagestion.

LesavantagesdALFAK:

ALFAKpeutgarantirMEDGLASSINDUSTRYdesavantagessavoir:

Lasimplicitetlaclartdelinformation.
Valorisationduprocessus.
Automatisationdansletraitementdescommandes=rductiondescotset
gaindetemps.
Continuit : les donnes saisies sont disponibles tout moment pour un
traitementultrieur(commercialetdanslaproduction).
Connexiondessystmesdecomptabilit(externes/locaux).
Interfacespourlelogicieltechnique.

ALCIM:

LesfonctionnalitsdALCIM13:

13 ALCIM 2011 . http://www.a-

w.de/web/aw/franzoesisch/produkte/flyer/f_alcim_f.pdf.

58
ALCIMestunsystmedecontrleetdeplanificationdelaproductioncompletpour
les V.I., TRE, FEU et la production plusieurs niveaux. Le systme peut tre
configur pour toutes les machines et est adapt toute organisation de flux de
matriaux. Les informations telles que les messages de retour au systme de
traitementdescommandessontchangesenpermanenceentrelaproductionetle
bureau. Les processus de livraison et de production peuvent ainsi tre mieux
organiss. La version de base dALCIM comprend la planification globale et
lordonnancement en fonction de la production et des machines, loptimisation,
laffectationdesmachines,lditeurdeformulesetledblocagedelaproduction.
Laffectation des machines attribue les diffrents faonnages au parc de machine
existant.Outrelerespectdesrestrictionsdesmachinesetdesconsignesrelativesau
contrledelaproduction,ilestpossibledintgrerdesprogrammesdevrificationde
diffrentsfabricantsdemachinesquigarantissentlafaisabilit.

Laffectation des machines dfinit la machine primaire et les alternatives de

production afin que, si ncessaire, une autre machine puisse tre utilise pour le
faonnage. La planification globale permet davoir une vue densemble sur les
commandes produire afin de les transfrer ensuite vers les lots adquats de
production. La particularit de la planification globale dALCIM rside dans
lobservation oriente sur les produits/quantits des units prsentes pour la
productionselontouslescritresdevotrechoix.

Lordonnancement permet de dfinir lordre de production et lattribution

correspondantedesagrspourtouslesfaonnagesettouteslespicesproduire.
Lordrepeuttredterminenfonctiondesinstructionsduclient,desrsultatsdune
optimisation des agrs ou se baser sur la faisabilit relative la technique de
production.LespostesdecontrledALCIMsontdesmodulesdelogicielspourle
contrle,lavisualisationetlasurveillanceenlignedesdroulementsdelaproduction.
Lesdiffrentspostesdecontrledusystmepeuventtrecombinsetsebasentsurla
saisiedesdonnesdentreprise(BDE).GrcelaBDEdeALCIM,vousdisposez
dunecomparaisonpermanenteentrelesdonnesrellesetlesdonnesprvues.

LesavantagesdALCIM:

59
 Avec ALCIM, vous gardez la production globale en ligne de mire :
planification,optimisation,commande.
ALCIMreprsenteunpotentielnormepouraugmenterlaproductivit.
Uneorganisationdesagrsplusieursniveauxavantetaprslaproduction.
Uneanalysesoupledesinformationssurlesproduitspourlaprparationdes
commandes.
Des systmes doptimisations intelligentes dynamiques qui permettent
dobtenirunechuteminimaleencasdeproductivitplusimportante.
Unecommandedufluxdematriauxcible.

E Lacartestratgique:

60
 La rponse toutes les exigences de ses
clients en apportant des solutions
MISSION technologiques en parfaite concordance
avec les besoins de larchitecture
contemporaine et lindustrie moderne

Devenir le leader sur

VISION lindustrie de verre

Augmenter le chiffre Augmenter la Amliorer la Diminuer les couts

OBJECTIFS daffaire de 25% en
part de march rentabilit par de production de
2013 10% en 2013.
STRATEGIQUES produit

Stratgie dutilisation de
lactif et de Croissance et Rduction des cots/
AXE FINANCIER Rpartition du Chiffre amlioration de la
linvestissement.
daffaire productivit

Explorer dautre Assurer un bon rapport Offrir un produit

qualit/prix. de qualit.
AXE CLIENT march.

Amliorer limage de
marque et la notorit Conserver les clients
de lentreprise

Rduire le temps de
Simplifier le
Maintenir le renforcement de sa politique passage entre les
processus de
AXE PROCESSUS de qualit. processus.
production.
INTERNE

Mieux adapter les charges de Augmenter la capacit de

Renforcer lesprit
AXE Assurer lactualisation dadhsion au groupe. Renforcer la stratgie
APPRENTISSAGE rgulire des
de satisfaction des
ORGANISATIONNEL connaissances des agents.
salaris.
Amliorer la performance
du processus.
La formation
continue d'ALCIM et Favoriser
Mobiliser et
d4ALFAK lpanouissemen
responsabiliser le
t individuel.
potentiel humain.

61
 3 LetableaudebordprospectifdeMEDGLASSINDUSTRY:
NotreTBPestconstitudetroiscolonnes(axe,objectif,indicateurdeperformance),
puisquelesdonneschiffrssontconsidrsconfidentielspourlentreprise.

Lesaxes Lesobjectifs Les indicateurs de

Croissance et Rpartition du
Chiffredaffaire.
Rduction des cots/
amliorationdelaproductivit.
performance
Letauxdecroissancedu
chiffre daffaire (par
client, par gamme de
produit).
Lepourcentageduchiffre
daffaire par rapport aux
nouveaux produits sur
lexerciceconsidr.
Lepourcentageduchiffre
daffaire par rapport aux
nouveaux clients et les
nouveaux marchs sur
lexerciceconsidr.

Laxe Stratgiedutilisationdelactifet Lescoutsunitaires

financier delinvestissement. Letauxderductiondes
fraisdexploitations.
Le taux dutilisation de
cesactifs.

Conserverlesclientsexistants. Enqute client

(satisfaction,fidlisation)

62

Offrirunproduitdequalit.
Assurer un bon rapport
qualit/prix.
Laxeclient
Amliorerlimagedemarqueet
lanotoritdelentreprise.
Explorerdautremarch.
Augmenter la part de march
pourchaquesegmentdeclient.
Rduire le temps de passage
entrelesprocessus.
Simplifier le processus de
production.
Mieux adapter les charges de
Laxe travail.
Augmenter la capacit de
processus
production.
interne
Maintenirlerenforcementdesa
politiquedequalit.
Les dlais et la
ponctualitdeslivraisons
Les taux de rendus, de
rclamation
La part de march par
segment
Le taux des remises et
ristournesparrapportla
concurrence
Limagedemarque
Les actions danimation
commerciales
La marge nette par
segment
Coutsstandards,budgets,
carts.
Lestauxdoccupationdes
machines.
Productivit (quantits
produites/effectif total;
quantitsproduites/heures
productives)
Variationdescouts.
Capacitdeproduction.
Efficacit du cycle de
production (ECP), il se
dfinitparunratio(temps
63
 Limplantation dun programme de transformation/temps
dinnovation. deproduction).

Renforcer la stratgie de Tauxdabsentismeetle

satisfactiondessalaris. taux de dpart non
Favoriser lpanouissement provoqu.
individuel. Taux danciennet
Renforcer lesprit dadhsion au moyenne (Stabilit du
groupe. personnel).
Amliorer la performance du Tauxdegravitetletaux
processus. de frquence des
Laxe Mobiliser et responsabiliser le accidentsdetravail.

apprentissage potentielhumain. Niveaudecomptenceet

Assurer lactualisation rgulire formation.
organisationn
desconnaissancesdesagents. Lenqute sur la
el Assurer une formation continue satisfactiondessalaris
dALFAKetdALCIM.

Conclusion

64
Faceunenvironnementmarquparlinternalisationdesmarchsetserviceset
parlapparitionduneconcurrenceplusrude,ladirectiondelentrepriseMEDGLASS
INDUSTRYestdeplusenplusproccupeparlamaitrisedesonactivitycompris
cellerelevant delaplanificationstratgique.Parmicesfonctionsquirpondent
cetteproccupationmajeure,figurelaconceptionetlamiseenplaceduntableaude
bordprospectif.

Cetableaudebord prospectifseraunmoyenquiaccompagneralvolutionde
lentrepriseparlaminimisationdunedescotsinternesetdautrepartdamliorerles
axesdeperformancesetavoirunevisibilitsurlecourtetmoyenterme.

En effet,depuis lamise enplacedu nouveau tableaudebordprospectifde

MEDGLASSINDUSTRY,nousavonsdcouvertd'autresavantagesqueceuxviss
initialement.

Nousconstatons,eneffet,uneamliorationdelaqualitdelafonction,unemeilleure
ractivitlademandeetuneplusgrandeflexibilitdel'organisationetdupersonnel,
ainsiuneaugmentationdelaproductivit.

Ledpartementdecontrledegestionvaaccompagnerlasuitedelamiseenplacede
cetableaudebordprospectifafindenouspouvoirmesurerlefficacitetlaractivit
dupersonneloprantainsiledegrderalisationdesobjectifsfixs.

Parlasuitelamiseenplacedunechartedauditsavrencessairepourtreleguide
delentreprisepourlesannesvenir.

Aufinal,cecinousamnerpondrelaproblmatiqueformuleautoutdbut
decerapport,laconceptionetlamiseenplaceduntableaudebordprospectifde
MEDGLASSINDUSTRYune forteinfluence surlesacteursoprants,etdonc
permettrelentreprisedesatisfairesesambitionsfutures.

Bibliographie:
65
Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord , collection Fonctions de
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HlneLning,VroniqueMalleret,JrmeMric,YvonPesqueux,EveChiapello,
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Tabledesfigures
67
Figure1: Les interactions entre le TB et les autres outils du contrle de
gestion...........................................................................................................10

Figure2:Recenserlesindicateurs.....19

Figure3:Testerlesindicateurs......20

Figure4:LesmthodesdlaborationdesTB...22

Figure5: Position centrale de la carte stratgique dans llaboration du

TBP....24

Figure6:Exempledunecartestratgique36

Figure7:Lesmesuresgnriquesdelaxefinancier.....56

Figures8:UntrajetsimpledunvitragedanslatelierMEDGLASS.
.62

68
Tabledestableaux

Tableau1:LescatgoriesdeTB...11

Tableau2:ExempledunTBdesuivi...14

Tableau3:Exempledesindicateursdecroissance....32

Tableau4:Exempledesindicateursdeproductivit.33

Tableau5:Exempledindicateurdeprocessusinterne..34

Tableau6:Exempledindicateurdapprentissageorganisationnel35

Tableau7:LadiffrenceentreTBPetTBT...37

69
Tabledesmatires

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
INTRODUCTION4
Partie I : Le tableau de bord dans la littrature...........................6
Section 1 : le tableau de bord comme outil de contrle de
gestion...................................................................................7
1. Lescaractristiquesdutableaudebord.....................................................................8
2. Principauxrles.........................................................................................................9
3. Typologiedestableauxdebord...............................................................................11
A- Au niveau stratgique : TB
.12

B- Au niveau tactique : Tableau de

suivi...13

C- Au niveau oprationnel : Tableau de performance.....

......................14

4. Laconceptiondutableaudebord............................................................................16
A- Principes de conception
...........16
B- Contenu dun
TB..16
a- Dfinition des
indicateurs..............17
b- Les types
dindicateur17
c- Les formes
dindicateur..18
d- Recenser les
indicateurs.19
e- Tester les
indicateurs..20
C- Les tapes de conception dun
TB....20
D- Les mthodes dlaboration des
TB..22

Section 2 : tableau de bord prospectif Balanced ScoreCard :

............................................................................................23

70
 1. ObjectifsduTableauBordProspectif......................................................................23
2. LesperspectivesduTBP:.......................................................................................24
A- Axe financier ....
25
B- Axe client......
25
C- Axe processus internes ...
..25
D- Axe apprentissage organisationnel..
.............26

3. LesdiffrentsenjeuxduTBP:................................................................................27
A- TBP et la
stratgie.27
B- Le TBP et la prise de dcision..
27
C- Le TBP un outil de
pilotage..28

4. Acteursconcerns....................................................................................................28
5. LacrationduTBPensepttapes:.........................................................................29
6. Ladiffrenceentreletableaudebordetletableaudebordprospectif....................38
7. LeslimitesdunTBP...............................................................................................39
Partie II : Conception du tableau de bord de MEDGLASS.............40
Section 1 : La structure daccueil...........................................41
1. PrsentationdeMEDGLASSINDUSTRY............................................................41
2. SWOT.....................................................................................................................42
3. LesecteurdactivitauMaroc:..............................................................................44
Section 2 : Analyse de lexistant............................................46
1. LestableauxdebordexistantauseindeMEDGLASSINDUSTRY:....................46
2. LeslimitesdestableauxdebordralissparMEDGLASSINDUSTRY:.............50
Section 3 : La conception dun TBP pour MEDGLASS................51
1. Lavantagedelamiseenplaceduntableaudebordprospectif..............................51
2. IdentificationdesperspectivesduTBPdeMEDGLASSINDUSTRY....................52
A- Laxe financier
.52
a- Croissance et rpartition du
CA..52
b- Rduction des couts et amlioration de la productivit ...
..53
c- Stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement..
54

71
 B- Laxe client
55
a- Part de march et part de portefeuille
client...56
b- Conservation des clients
56
c- Satisfaction des
clients57
d- Lacquisition des nouveaux
clients57
e- Rentabilit par segment
.58
f- Relation avec le client
58
C- Laxe processus
interne59
a- Processus de
production.60
b- Processus dinnovation
.62
c- Processus de
vente.65
D- Laxe apprentissage organisationnel ..
.66
a- Les ressources humaines
..66
b- Le systme dinformation .
...............70

3. LetableaudebordprospectifdeMEDGLASSINDUSTRY:.................................75

Conclusion......................................................................78
Bibliographie

Table des figures

Table des tableaux

72
73