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La
GESTION
des
CONFLITS
dans les
ORGANISATIONS
SOMMAIRE
1. Dfinition du conflit
2. Le recours hirarchique
3. Larbitrage
4. La mdiation
5. La ngociation
6. La prvention
PROGRAMMES
A loccasion de runions ou lors dautres types dchanges, les membres qui composent un groupe peuvent
vivre des conflits, parfois stimulants, et recourir, entre autres moyens de dpassement, la ngociation.
Lide de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnes dans les programmes
de premire et de terminale. Cette influence dvoile limportance de la matrise du
conflit dont les consquences peuvent tre fatales pour lorganisation.
Introduction :
Avant de commencer cette tude sur la gestion des conflits dans les organisations, il faut
correctement dlimiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien videmment pas de conflit
social mais de conflits internes rsultant de la communication de groupe, des tensions qui se
forment autour de lactivit de lorganisation.
Il y a plusieurs faons daborder les conflits interpersonnels. Les divers auteurs ne sentendent
pas sur la dfinition des genres de conflits, sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sont
daccord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non
seulement invitables mais ils sont galement ncessaires notre dynamique de travail, et
mme plus, notre vitalit !
Toutefois, si ces conflits ne sont pas grs convenablement, ils peuvent avoir des
consquences ngatives voire dramatiques. Tout dabord sur lindividu (perte de confiance, de
performance, de dynamisme, problmes de sant) ; ensuite sur lorganisation (baisse de
productivit, mauvaise image externe,).
Il est donc ncessaire dapprhender srieusement cette gestion des conflits en installant un
climat propice la communication et un style de management adapt lorganisation (taille,
activit, direction). La prvention est certainement mettre en avant mais lorganisation
doit savoir grer le conflit lorsquil est prsent et cette gestion ne simprovise pas dans un
couloir ou au tlphone. Elle ncessite une connaissance, un vritable travail de fond qui peut,
long terme, tre profitable.
1. Dfinition du conflit
Deux acceptions :
La premire vient du latin conflictus qui signifie
choc: cest la lutte, le combat, la guerre, le
terrorismece choc inflige des pertes aux deux
adversaires ;
La deuxime signifie la rencontre de sentiments ou
dintrts qui sopposent: querelles, dsaccords, la
lutte de pouvoirsi cette opposition dintrt nest
pas traite elle peut entraner un conflit ouvert.
Dans une organisation le mot conflit sapplique en gnral un blocage des mcanismes
normaux de prise de dcision de sorte quun individu ou un groupe prouve des difficults
oprer le choix dune action.
6/ LE CONFLIT MIMTIQUE
Il sagit dun conflit qui nat de lapprentissage par mimtisme dun apprenti face son
suprieur qui va apprendre puis dpasser son matre . Ainsi, souvent, on va voir natre le
conflit entre le thorique et le pratique . Lapprenti va dpasser celui qui dtient le
savoir thorique par une activit pratique assidue et matrise.
9/ LE MALENTENDU
Cest le plus frquent des conflits et, heureusement, le plus facile rsoudre. Il rsulte
toujours dune erreur dinterprtation.
Il est important de noter que le malentendu nest pas ncessairement rciproque
(contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent quune personne se retrouve
ainsi en conflit linsu de lautre car linterprtation ne correspond pas la signification que
celle-ci donnait son action.
Il arrive aussi trs souvent que le conflit soit rciproque. Cest le cas lorsque les ractions de
la premire personne lattaque quelle croit avoir subi provoquent leur tour des rponses
dfensives chez lautre (qui croit alors subir une agression gratuite).
Le malentendu trouve toujours sa source dans une incomprhension. La personne interprte
laction de son interlocuteur travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue
lautre des reproches quelle se fait dj, quelle croit mriter ou quelle craint de subir mme
si elle ne les croit pas justifis. Son interprtation est lexpression de sa vulnrabilit.
Dans le malentendu, cest le fait de ne pas connatre le point de vue de lautre qui nous permet
dattribuer des significations errones son comportement. En labsence dinformation claire,
nous inventons les dtails qui nous manquent : nous imaginons le pire, prcisment ce que
nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons dj.
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalit des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source lextrieur de
lorganisation.
En prsence de telles sources de conflits, il est trs difficile pour lentreprise de parvenir une
matrise du problme. Certaines vont recourir des professionnels de la sant mais elles sont
trs rares car ce choix implique la reconnaissance dun mal inavouable et surtout ngatif pour
limage de lorganisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en mise
lcart du ou des salari(s) ou, au pire, en licenciement(s).
2. Le recours hirarchique
Il permet de rsoudre un problme rapidement et sans discussion.
Il fait appel un suprieur hirarchique qui va trancher de manire
autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manire dfinitive. Ce
type de rsolution de conflit est ncessaire dans des situations durgence mais pose le
problme de la dure de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hirarchique
imposent une solution sans rsoudre le problme de lanimosit entre les individus. On
dbouche ainsi souvent sur un conflit latent.
3. Larbitrage
Par rapport au recours hirarchique, larbitrage implique les parties en leur demandant de
choisir chacune un arbitre qui, gnralement, dsignera lui-mme un troisime arbitre. Dans
ce cas, les parties se trouvent impliques dans la rsolution du problme et le conflit peut
trouver une fin apaise sans rebondissement. Nanmoins, cette solution ncessite que le
conflit ne soit pas trop avanc car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en
soi un premier pas vers la rconciliation .
4. La mdiation
Par rapport larbitrage, lintervenant extrieur dsign par les deux parties est unique ce qui
ncessite une vritable volont de ngociation ds le dpart.
Dans ce cas, le mdiateur nest quun relais qui facilite la discussion, guide la
conversation ou la provoque.
5. La ngociation
La ngociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de
vue opposs.
prsentation. Enfin, il ne reste que les deux dernires solutions, la troisime apparaissant
finalement comme le compromis.
6. Rsoudre par la prvention
Par exemple, dans la direction par objectif, on considre souvent que lobjectif doit tre
SMART
Spcifiques ;
Mesurables ;
Accessibles ;
Ralisables (ngociables) ;
Temporels ;
En dfinissant ces rgles, on vite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui
peuvent tre la base des tensions qui vont se transformer en conflits.
Conclusion :
Le dpassement des conflits est un sujet peut voqu dans les entreprises. Cette situation
rvle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant invitable. Les conflits
existent !
Pour nombre de patrons, leurs salaris sont suffisamment adultes pour viter ces
enfantillages et, dans le cas contraire, leur autorit devrait suffire rgler rapidement le
problme. Or, nous lavons vu, le recours hirarchique a ses limites.
De plus, ces conflits ne sont pas sans consquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de
performance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils nen sont pas moins
perceptibles. Les suicides constats rcemment dans diffrentes grandes entreprises franaises
ne sont certainement pas trangers un manque de gestion de conflits latents.
Mais la complexit de ltre humain le pousse sans cesse sortir des sentiers battus. Dans ce
cas, la rupture est prte faire surface au moindre cart !
Bibliographie :
Le conflit est prsent au quotidien dans la vie de chaque organisation. Sa gestion est
toujours extrmement difficile, et laisse souvent dmunis les responsables privs ou
institutionnels. Peu d'outils sont en effet mis leur disposition pour les aider dans cette
charge.
Cet ouvrage a pour ambition de pallier cette carence sur deux plans :
en proposant une rflexion de fond indispensable l'analyse et la
comprhension des mcanismes d'mergence des conflits ;
en apportant des mthodes concrtes et pratiques de prvention et de
gestion de ces conflits, accompagnes de nombreux exemples.
En outre, les auteurs consacrent un chapitre complet la prsentation et l'analyse
dtaille d'un cas institutionnel.
L'ouvrage s'adresse toutes les personnes responsables et managers des
organisations (entreprises, tablissements scolaires, associations...) qui, face aux
mcanismes des conflits, veulent ragir efficacement. Il est aussi une base solide pour
les tudiants en management ou en ressources humaines voulant accrotre leur
champ de savoir.
Plutt que d'encourager supprimer un phnomne en faisant disparatre ses
symptmes, les auteurs dveloppent une dmarche pragmatique qui vise une
comprhension et un vcu plus positif du conflit comme moteur possible du changement.
Une organisation qui dure est celle qui sait traverser les crises et affronter les
agressions dont elle est l'objet. Longtemps, les conflits organisationnels ont t nis
par certains, considrs comme nfastes par d'autres. Aujourd'hui les crises, les
conflits sont jugs invitables et constituent souvent l'occasion de rajustements et
de radaptations mutuelles d'lments dont l'volution non synchrone ou mme
divergente constitue le cheminement mme de la structure de l'organisation dans
son ensemble.
Cependant, les conflits n'ont de caractre constructif que s'ils sont rsolus pour
certains, prvenus pour d'autres, matriss pour tous. En fait, les conflits n'ont de
vertu cratrice que dans la mesure o ils sont rsolus par une restructuration de
l'organisation dans le sens des changements rvls ncessaires.
Le conflit n'a donc pas de vertu cratrice en soi ; ce qui est crateur, c'est de
comprendre le conflit d'une part, et de le grer d'autre part. C'est le double objectif
de cet ouvrage : comprendre et grer les conflits dans les entreprises et les
organisations.
Les mdiateurs interviennent dsormais dans des domaines trs divers. Les uns sont
plutt des mdiateurs administratifs, alors que d'autres interviennent dans des
situations dlicates, voire des conflits. Or, la mdiation ne s'improvise pas, elle est une
discipline qui repose sur des savoir-faire et des savoir-tre trs spcifiques. Souvent,
le mdiateur est entran sur des terrains difficiles, surtout lorsqu'il s'agit
d'accompagner une dcision de rorganisation ou de rupture.
Ce livre se met au service des mdiateurs, de leur formation, de leur rflexion et de
leur pratique. Les professionnels y trouveront des rponses prcises et les utilisateurs
occasionnels pourront s'initier l'tat d'esprit qui fait le succs d'une mdiation :
Comment cultiver l'esprit de mdiation et agir en mdiateur efficace ?
Comment maintenir la motivation des protagonistes d'un conflit dans la
mdiation ?
Quelles techniques faut-il matriser pour conduire une mdiation ?
Cet ouvrage inscrit concrtement la mdiation dans les nouvelles approches managriales en entreprise,
indissociable de la dmarche qualit, de la responsabilisation de son personnel et des ngociations contributives efficaces.
Issue de la gestion des situations de forcens et de prise d'otage par les groupes
d'intervention, la ngociation de crise tend aujourd'hui son domaine d'activit au
monde de l'entreprise afin d'aider les dirigeants ou les managers conduire des
situations dlicates (ngociations commerciales forts enjeux, clients agressifs,
personnalits difficiles), ou pour grer des incidents graves (conflits sociaux durs,
menaces, lock-out et squestrations). Bas sur une exprience de terrain hors du
commun, cet ouvrage prsente les diffrentes tapes d'un processus de rsolution de
conflits par la ngociation : cration d'un contexte favorable la relation d'influence ;
conduite de la relation ; gestion des menaces. En identifiant les contextes d'urgence
et d'instabilit des situations de conflit, en prcisant les profils et l'organisation d'une
quipe de ngociateurs, en dtaillant le processus global de la conduite des
discussions et les fondamentaux de la communication d'influence, cet ouvrage donne
un panorama complet des techniques et mthodes de la ngociation en situation de
tension ou d'instabilit.