GRH Au - Maroc PDF

La gestion des ressources humaines au Maroc : Etat des lieux
ESTS-2010
UNIVERSITE
UNIVERSITE MOHAMMEDMOHAMMED
V V
ECOLE SUPERIEURE
ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE-SALE
DE TECHNOLOGIE-SALE
Dpartement techniques management

Filire : AOE
Rapport de projet de fin dtudes:

DPARTEMENT TECHNIQUES MANAGEMENT
Filire : AOE
La Gestion
Rapport de projet de fin dtudes:
des
ressources humaines au
La Gestion Marocdes ressources
: Etat des lieux
humaines au Maroc : Etat des
lieux
Ralis par :
Salma Errhouni
Salwa Guendouz
Ralis par :
Encadr par :
Salma Errhouni
Mme Motii Nadia
Salwa Guendouz
Encadr par :
Mme Motii Nadia
Salma Errhouni et Salwa Guendouz Anne

- AOE - universitaire:
2 2009 2010
ESTS-2010
Plan
Remerciements
Introduction..............................................................................................................- 5-
I. volution de la fonction ressources humaines dans le temps.............................- 7 -
1) Ladministration du personnel jusquaux annes 70 :...................................- 7 -
2) La gestion des ressources humaines ds le 21me sicle................................- 8-
II.Lorganisation de la fonction ressources humaines aujourdhui.....................- 10 -
1) Les fonctions stratgiques...........................................................................- 10 -
2) Ladministratif :...........................................................................................- 11 -
3) La gestion des ressources humaines.............................................................- 11-
III .Les fondamentaux de la gestion des ressources humaines :..........................- 12 -
1) La gestion de la paie...................................................................................- 12 -
2) La gestion des carrires.............................................................................- 13 -
3) Le recrutement.............................................................................................- 13 -
4) La formation continue.................................................................................- 14 -
5) Les conditions de travail.............................................................................- 14 -
IV. Gestion des ressources humaines au Maroc...................................................- 16 -
1) Evolution de la gestion des ressources humaines au Maroc........................- 16 -
2) Etat des fondamentaux de la GRH au Maroc :............................................- 20 -
3) Les ressources humaines : une prvision davenir :....................................- 34 -
I. Procdure de l'enqute :...............................................................................- 38 -
II. Objectif et composantes de l'enqute :..........................................................- 38-
III. chantillonnage :.........................................................................................- 38 -
IV. Dmarche et planning :.................................................................................- 39 -
V. Les limites de ltude :....................................................................................- 39 -
VI.Enqute et rsultats :......................................................................................- 40 -
VII. Analyses et dductions :.. -60-

Conclusion :........................................................................................................- 63 -
Webographie: -64-
Salma Errhouni et Salwa Guendouz

- AOE - 3
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Annexe.................................................................................................................- 65 -
Remerciements
Nos vifs remerciements sont destins nos professeurs de la branche

Techniques de Management.
De mme, nous adressons nos chaleureux remerciements Madame Nadia
Motii, notre encadrante, qui nous tmoignons notre reconnaissance pour ses
orientations et son professionnalisme pour laborer ce projet.
Nous tenons galement, remercier les membres du jury pour lhonneur

quils nous ont fait en acceptant dvaluer ce travail.
Enfin nous remercions nos parents et tous les proches qui nous ont aids
de prs ou de loin.

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Introduction
Lexpansion de toute entreprise repose sur plusieurs lments stratgiques tels la
gestion des oprations, laccroissement des marchs et de la clientle, la gestion
financire, la recherche et le dveloppement, etc. Les questions lies la gestion
des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles traiter et
mettre en oeuvre pour les gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et dexprience ainsi que labsence de
soutien, dencadrement et doutils sont souvent des raisons qui obligent les
organisations mettre au second plan la gestion des ressources humaines.
Pourtant, il sagit l dun des enjeux stratgiques de la russite des entreprises.
La proccupation dune saine gestion des ressources humaines assure non
seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel
dans latteinte des objectifs de lorganisation, maximise lengagement des
employs et assure ladhsion la mission. Le succs des entreprises secteur
repose en grande partie sur leur capacit conserver, optimiser et accrotre le
savoir des membres de leur personnel. Les connaissances, lexpertise et les ides
des employs bonifient considrablement la valeur de lentreprise et sont des
actifs importants pour lorganisation.
Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et
qui investissent dans leur dveloppement sont souvent celles qui russissent le
mieux augmenter leurs performances globales.1
1
http://www.uniforcegroup.ma/index.php/ressources_humaines

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Premire partie : Gnralits sur la

GRH au niveau national et
international

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I. volution de la fonction ressources humaines dans le temps
1) Ladministration du personnel jusquaux annes 70 :
La GRH est le nerf de la guerre de plusieurs entreprises. On gre les ressources

humaines
Aujourd'hui, seule l'activit humaine est rellement cratrice de valeur. Ce qui
diffrencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les
hommes, leur enthousiasme, leur crativit. la limite, tout le reste peut
s'acheter, s'apprendre ou mme se copier. Toute dcision en matire de gestion
des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les
enjeux de la G. R. H. sont donc trs importants et la fonction se situe au cur
des proccupations des dirigeants d'aujourd'hui.
D'aprs Alain Meignant* l'objectif essentiel de la G. R. H. est de disposer
temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes comptentes et
motives pour effectuer le travail ncessaire en les mettant en situation de
valoriser leur talent avec un niveau lev de performances et de qualit, et ceci
dans le climat social le plus favorable possible.
La fonction ressources humaines est donc constitue de l'ensemble des activits

qui ont pour but l'intgration efficace des individus et des groupes dans le cadre
de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser au mieux les
capacits et les nergies humaines pour des activits d'ordre oprationnel, de
conception, de coordination ou encore, de mobilisation.
L'volution des cadres dans la fonction personnel peut se rsumer de la manire

suivante :
La premire partie du 20me sicle a t profondment marque par le
TAYLORISME : Taylor propose une organisation de l'entreprise dans laquelle
l'ouvrier, ou l'employ excute les instructions crites et transmises par le CHEF
C'est le rgne des petits chefs et d'une structure rigide de l'entreprise sur le
modle de la structure militaire.2
Dans ce contexte la GRH se limite la gestion du personnel dont la mission est

d'appliquer formellement le statut du salari.
2
http://www.intellego.fr/soutien-scolaire-DUT-2/aide-scolaire-Management/La-Gestion-des-
Ressources-Humaines/15550

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La rgulation sociale s'opre au sommet par des ngociations collectives entre

les patrons et les syndicats.
Il n'y a pas de place pour la ngociation individuelle et personnalise des

conditions d'excution du contrat de travail et de l'volution de l'Homme dans
l'entreprise.
Le profil du directeur du personnel est celui d'un juriste voire d'un militaire.
Jusquaux annes 50, les comptences principalement attendues sont juridiques,

voire disciplinaires : il sagit de bien appliquer les rglementations en matire de
droit du travail et de ngociation collective. La fonction a souvent t occupe
par des militaires, la fois pour leur sens de la discipline mais aussi de
lorganisation.
Entre les annes 50 et 60, vient la phase des relations humaines. Le salari
commence tre peru comme la variable humaine qui influence lactivit. La
population dans lentreprise nest plus un groupe homogne ; les outils typiques
sont les baromtres de climat social dans lentreprise.
Entre les annes 60 et 70, cest lpoque du dveloppement des ressources

humaines. La nature du travail, lefficacit de lorganisation et la satisfaction des
salaris sont lies. Les outils deviennent lvaluation des potentiels, la
planification des carrires, le dbut de la formation.
2) La gestion des ressources humaines ds le 21me sicle

Entre les annes 70 et 80, on parle de psycho-sociologie dans lentreprise.
Lentreprise est vue comme un organisme. Les techniques sociologiques et
psychologiques prennent une place grandissante.
Dans les annes 70 avec la fin des 30 glorieuses les entreprises commencent
rencontrer des difficults du fait de la concurrence et de l'augmentation de
l'exigence des consommateurs. La ncessit de l'anticipation s'impose ; anticiper
sur de nouveaux produits, sur de nouvelles comptences pour rpondre ces
nouvelles exigences.
Le seul souci de l'organisation laisse la place la stratgie.On assiste au
dveloppement du management participatif ; les dirigeants dploient dnormes
efforts pour informer et faire participer leurs subordonns la stratgie de
l'entreprise.
Le potentiel humain de l'entreprise doit tre pris en compte.

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Apparaissent :
- les cercles de qualit

- Les projets d'entreprise
L'entreprise pourra ainsi prendre en compte les aspirations des salaris :

- leurs motivations au travail exemple le salaire et la manire dont seront
accordes les augmentations il s'agira aussi de rcompenser les efforts de
l'individu.
- On va prendre en compte les comptences du salari dans la mesure o il est

dsormais considr comme le vrai moteur de l'entreprise.
La comptence recouvre les savoirs, les savoirs faire, et les savoirs tre
(ractivit, capacit travailler en quipe, savoir communiquer)
L'entretien annuel qui value la motivation et les comptences du salari

apparat comme l'lment central du management des hommes.
Paralllement on voit apparatre un autre facteur dterminant dans la GRH La

culture d'entreprise.
Il s'agit d'un systme de valeurs propre chaque entreprise : elle est en fonction
de l'histoire de l'entreprise, des dirigeants de celle-ci, de ses salaris de son
implantation etc. La culture d'entreprise donne une cohrence l'entreprise et un
but commun l'ensemble de ses salaris.
Entre les annes 80 et 90, linsistance porte sur la qualit totale, avec la
focalisation sur les processus. La formation, les universits dentreprises visent
mieux associer les salaris au processus de production et la qualit.
Depuis 1990, enfin, voici la phase de la gestion du changement. La fonction

prend un rle de consultant interne, et le DRH participe de plus en plus au
Comit de direction.
Au cours de ces dernires dcennies on est pass dans l'entreprise de

l'administration du personnel la gestion et au dveloppement des ressources
humaines.

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II.Lorganisation de la fonction ressources humaines aujourdhui

Aujourd'hui on distingue dans la fonction RH 3 ples d'intervention
- Les fonctions stratgiques

- Ladministratif
- La gestion des ressources humaines
Sous la responsabilit d'un Directeur des Ressources Humaines (DRH) en

fonction de l'importance de l'entreprise on trouvera un ensemble de
collaborateurs chargs de diffrentes missions.
1) Les fonctions stratgiques
Contribuer la conception, la mise en place et au dploiement dune politique

RH pour renforcer la performance globale de lentreprise, accompagner
lentreprise dans la structuration et la mise en oeuvre efficiente des Services
RH.3
Toute stratgie dentreprise, aussi bien pense quelle soit, na defficacit que si
elle est comprise et mise en oeuvre par lensemble des acteurs de lentreprise et
partage par les quipes de management qui vont la dcliner.
Les comptences distinctives constituent un facteur cl de succs primordial
pour les entreprises. Les Services RH et les managers partagent la responsabilit
du maintien et du dveloppement de ces ressources, lment essentiel de la
comptitivit. La Fonction Personnel doit jouer un rle majeur dans les annes
venir, comme garante du capital humain de lentreprise afin dappuyer les choix
stratgiques mais aussi comme fonction structurante dune culture de
performance durable.
Ces fonctions sont de la responsabilit du DRH
Le DRH doit tre capable de comprendre l'volution de son entreprise (sa

production, son march, son dveloppement) pour conduire le changement (la
rorganisation des services, la politique de rmunration, la gestion des emplois,
les nouveaux mtiers) tout en conservant la motivation des salaris.
Compte tenu de l'volution stratgique de sa fonction il sera intgr aux plus

hauts niveaux de la direction de l'entreprise.
3
http://www.merlane.com/cabinet-conseil-formation/gestion-strategique-rh.htm

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2) Ladministratif :
La fonction administrative des ressources humaines consiste assurer la tenue

des dossiers du personnel, les contrats de travail, les assurances sociales, la paie,
les avantages sociaux divers, les horaires de travail, les absences, les vacances,
etc. Elle est lie aux lois, ordonnances dapplication et aux rglements internes.
Elle fournit des informations et des conseils, relatifs notamment la prvoyance
sociale.
Le chef du personnel avec un certain nombre d'assistants RH pour les grandes
entreprises, l'assistant du DRH pour les PME PMI sera charg :
- De l'tablissement des bulletins de paie
- de la gestion du temps de travail
- De faire les dclarations aux organismes sociaux
- Des relations avec les partenaires sociaux (dlgus du personnel, dlgus
syndicaux, comit d'entreprise)
- De l'organisation des lections professionnelles
- De la ralisation des tableaux de bords statistiques des effectifs, de la masse
salariale
- Lenregistrement, le suivi et le contrle des donnes individuelles, et
collectives du personnel de lentreprise.
- Lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans lentreprise.
-La prparation des commissions et des runions.
-Le maintien de lordre et du contrle et les travaux de pointage.
3) La gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant pour

objectif de mobiliser et dvelopper les ressources humaines pour une plus
grande efficacit et efficience, en soutien de la stratgie d'une organisation
(association, entreprise, administration publique, etc.).
C'est une activit4 essentiellement fonctionnelle de l'entreprise.Une fonction de
gestion des ressources humaines, consiste assurer un suivi du collaborateur
depuis le premier contact (candidature) jusqu son dpart de lentreprise. Cette
fonction comporte des activits telles que le recrutement, lintgration,
lvaluation des performances, la formation et le dveloppement, la
rmunration, la gestion des promotions, de la mobilit, du temps de travail, des
4
http://www.intellego.fr/soutien-scolaire-DUT-2/aide-scolaire-Management/La-Gestion-des-
Ressources-Humaines/15550

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dparts de lentreprise, quils soient volontaires ou non, et de lutilisation de

main-doeuvre temporaire. La gestion du personnel est troitement lie la
politique du personnel dfinie pour lentreprise. Elle consiste essentiellement en
des services et conseils fournis lencadrement et aux individus.
Elle comprend des activits destines assurer une adquation optimale
moyen et long terme des ressources par rapport aux besoins, autant sur le plan
quantitatif (gestion prvisionnelle des emplois) que qualitatif (gestion
prvisionnelle et dynamique des comptences).
Elle inclut aussi la relve des cadres, le dveloppement de lorganisation et le
suivi du climat social et dpend troitement de la stratgie gnrale de
lentreprise.
Ces missions seront confies au DRH au chef du personnel ou des assistants
RH cela en fonction de la taille de l'entreprise. Dans certaines grandes
entreprises les collaborateurs du service RH ne travaillent que sur une seule
mission.
III .Les fondamentaux de la gestion des ressources humaines :
1) La gestion de la paie
La gestion de la paie comporte 3 volets :

- La gestion des salaires
- Les relations avec les organismes sociaux
- Le calcul de la masse salariale comme outil de la stratgie de l'entreprise
LA GESTION DES SALAIRES :
Il s'agit de grer les bases de rmunration et les paies individuelles des salaris.
Cela consiste prparer et saisir les lments de la paie en utilisant des
logiciels de gestion des salaires.
Ces lments sont nombreux :5
- le salaire dont une partie peut tre individualis en fonction des 6
performances
- les primes et autres indemnits
- les absences
- les horaires
- le temps de travail
5
http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/004/hugrhp.pdf
6

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- les congs
LES RELATIONS AVEC LES ORGANISMES SOCIAUX :
Le gestionnaire de la paie calcule l'ensemble des charges sociales ; scurit

sociale, retraites, prvoyance.
Il tablit les dclarations fiscales et les dclarations sociales obligatoires.
Il effectue les rglements aux organismes sociaux
Il entretient des relations avec les caisses de retraites, les mutuelles afin de se
tenir au courant de tous les changements (taux, couvertures etc.)
LE CALCUL DE LA MASSE SALARIALE :
La mission du gestionnaire de paie consiste galement raliser les tableaux de

bord et les statistiques qui permettent d'effectuer le suivi de la masse salariale.
Ces donnes permettront au DRH de mieux dfinir la stratgie de la gestion des
RH.
2) La gestion des carrires
Dans le cadre du recrutement on trouve une fonction stratgique des RH : la

gestion des carrires.
Cette fonction vise anticiper sur l'volution des mtiers, cerner les besoins de
l'entreprise. Le gestionnaire des carrires devra reprer en interne les salaris qui
pourront voluer dans leurs carrires, ou suggrer des recrutements en externe.
Les entretiens individuels annuels sont une des bases d'une bonne gestion des
carrires.
L'entretien individuel est la rencontre entre le salari et son suprieur
hirarchique. Cette rencontre a pour objectif de faire le point sur la carrire du
salari ; son poste actuel, l'volution de celui-ci, les aspirations professionnelles
du salari.
3) Le recrutement
Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources

humaines. Il est l pour alimenter l'entreprise en comptences nouvelles. Il
ncessite un soin particulier. Le recrutement est confi au DRH, ses assistants,
parfois des consultants extrieurs en fonction de son niveau (cadre, non cadre,
spcialisation particulire).

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L'objectif du recrutement est d'assurer la meilleure adquation entre les

exigences du poste pourvoir et le potentiel du candidat. Pour cela le charg du
recrutement respectera un processus comprenant un certain nombre d'tapes.
- La dfinition du poste correspondant un besoin en comptences
- L'tablissement du profil de poste
- La recherche de candidatures (en interne ou en externe)
- L'examen des candidatures : CV, tests, entretiens
- Elaboration du contrat de travail
- Intgration du salari dans l'entreprise.
Le recrutement interne
Il est avantageux en terme de cot, et au niveau de la dimension culturelle (il ny
a pas besoin de la reformater sur la culture de lentreprise.
Il sagit de promotion qui est un moyen de sassurer la loyaut du personnel =>
Ce qui est en jeu dans la promotion interne cest le fait de rester dans
lentreprise, de ne pas tre licenci, et pour lemployeur de garder le salari.
Lorganisation du recrutement interne est facilite par les TIC (lintranet) qui
permet de diffuser les demandes sur lensemble des sites, de travailler des
fichiers.
Le recrutement externe
Les procds de recherche sont nombreux et varis. Classiquement on les liste
par :
Candidatures spontanes : elles doivent tre conserves classes et
ressorties en cas de besoin.
Annonces : presse et Internet est de plus en plus utilis.
Relations personnelles - recommandations - Relations familiales -
Activation de relation professionnelle ancienne
Approche directe : salons forum
Cabinets de recrutement (pour les cadres surtout)
Agence intrimaire : de plus en plus considr comme une porte
dentre dans lentreprise.
Ecole ou organisme de formation
Concours
La procdure de recrutement sera plus ou moins longue en fonction du degr de
responsabilit du poste, lentreprise engagera des cots plus importants7.
La thorie de lagence : diminution de lincertitude sur le salari, on va engager
des cots au moment du recrutement pour lutter contre lopportunisme ex post.8
77
http://www.oboulo.com/processus+recrutement+nouveau+role+internet_20
88

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4) La formation continue
Autre pilier d'une bonne GRH. La formation, levier de dveloppement de

l'entreprise se dfinit comme l'ensemble des dispositifs pdagogiques proposs
aux salaris afin de s'adapter aux changements, aux volutions technologiques
de l'entreprise et de faciliter leurs volutions professionnelles.
Les salaris auront accs des formations organises par l'entreprise dans le
cadre du Plan de formation.
Ce plan est tabli par le service des ressources humaines en fonction des besoins
de l'entreprise. Le charg de formation devra aussi le mettre en uvre.
- Il slectionnera les organismes de formation, les formateurs
- Il ngociera les cots
- Il grera la logistique des stages de formation (dplacements, planning)
- Enfin il fera le bilan de ces formations
Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions

napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce
contexte, la formation dispense correspond davantage une logique defficacit
conomique. Lenjeu est alors de rduire les risques dinadaptation aux
volutions techniques de lentreprise, en prparant les salaris dont lemploi est
menac une mutation dactivit.
Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique
danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications
court terme des positions individuelles.
De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la
formation, quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non
comme une dpense de fonctionnement
5) Les conditions de travail
Ltablissement dun dialogue social dans lentreprise entre lemployeur et les

instances de reprsentation du personnel (les dlgus du personnel, le comit
dentreprise, le comit dhygine, de scurit et de conditions de travail, et les
secteurs syndicales) vise prvenir les conflits dans lentreprise.

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Par ailleurs, lemployeur vise contenir, voire faire disparatre, les problmes
qui peuvent avoir des incidences sur le fonctionnement de lentreprise.
Ainsi, il doit veiller rsoudre les ventuels problmes dabsentisme qui
affectent la production et lorganisation du travail, mme si les absences peuvent
avoir diffrentes causes.
Il doit galement veiller dfinir le rythme de rotation de son personnel dans la
mesure o cette rotation, se traduisant par des dparts vers dautres entreprises,
peut aussi affecter les conditions de production et lorganisation sociale de
lentreprise.
Proposer un autre poste un candidat sur le dpart peut avoir un mode de
rgulation : la rotation interne vient ainsi se substituer une ventuelle rotation
externe.
Enfin, il devra grer les conflits sociaux, que ceux-ci aient pour origine un
conflit individuel ou quils aient pour source un conflit collectif.
On peut englober dans les conditions de travail

- Les conditions physiques des postes de travail (bruit, clairage, chaleur)
- Les conditions organisationnelles du poste de travail (les horaires, les
cadences, l'amnagement du poste)
- Les conditions sociales rmunration, relation avec la hirarchie, transport
Certaines de ces conditions sont organises par la loi et l'entreprise doit veiller
au respect de la lgislation en matire de conditions de travail.
Le nombre et la frquence des accidents du travail, le taux d'absentisme, le taux
de rotation des salaris dans l'entreprise sont des indicateurs qui permettent
l'entreprise de diagnostiquer et d'apporter des amliorations aux conditions de
travail.
Le service RH par son suivi quotidien des salaris et un acteur incontournable de
cette amlioration des conditions de travail.
De nombreuses missions confies aux RH sont fortement informatises : paie,

tableaux de bord, planning
L'intranet est l'outil par excellence au service des ressources humaines : supports
de communication, offres de formations, lien direct entre les salaris et la DRH.
IV. Gestion des ressources humaines au Maroc
1) Evolution de la gestion des ressources humaines au Maroc

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On peut dater lmergence de la GRH au Maroc au dbut du sicle dernier avec

la colonisation et lintroduction du capitalisme. Cest donc une histoire rcente.
9
Cest aussi une histoire que lon ne peut dcrire sans se rfrer des
vnements majeurs, politiques ou conomiques (dcolonisation,
marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), qui vont faonner de
manire significative la gestion des ressources humaines.
Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes : La
priode coloniale, qui se caractrise par la gestion dune ressource humaine trs
flexible, les trois dcennies qui vont suivre lindpendance dont la marque
principale est la dualit des pratiques de la GRH, la priode qui samorce
laube des annes 1990 et qui se poursuit au dbut de ce millnaire.
1.1. La priode coloniale
Cette priode est caractrise par la destruction des bases de lconomie

traditionnelle marocaine cause de lexpropriation des paysans, ce qui a
dclench un exode rural massif, et la formation dune importante rserve de
main duvre qui ne demande qu tre employe. Lconomie coloniale va se
structurer en fonction de cette possibilit de disposer dune ressource humaine
abondante et faible cot.
La GRH se caractrisait alors par 3 aspects :
1- La flexibilit de la main duvre c'est--dire que les chefs des entreprises

pouvaient embaucher et dbaucher sans aucune contrainte.
2- Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune
lgislation du travail : Pendant cette priode, les syndicats franais exeraient
une forte pression sur les autorits coloniales pour la reconnaissance dun
certain nombre de droits aux travailleurs marocains.
Mais la majorit des entreprises refusaient toute dcision contraire leurs
intrts en utilisant leur pouvoir politique et leur influence au sein des
institutions coloniales locales.
Malgr toutes ces oppositions, le mouvement syndical sest beaucoup renforc
pendant les annes 40 et 50 allait devenir un des lments structurant les
pratiques de la GRH durant les 30 annes post-indpendance.
3- Le mode de gestion de personnel diffre selon quon a affaire la population
ouvrire autochtone ou europenne.
En fait, le milieu de travail tait dcompos de 3 catgories de personnes : Il y
avait sa base les ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait une matrise
99
http://obiblio.fr/doc134-expose-gestion-des-ressources-humaines.html

- AOE - 17
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compose deuropens notamment des espagnoles et puis il y avait des cadres et

une direction qui tait compose exclusivement des franais.
1.2 De lindpendance aux annes 1990
Au lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain tait marqu

politiquement et se nourrissait de sa capacit de jouer au dtonateur dans une
situation virtuellement explosive.
Laction syndicale tait apprcie diffremment selon le contexte dans lequel elle
sexerait. Largement tolre et intgre au sein des entreprises marocanises et
dans les tablissements publics, elle tait rejete et combattue dans les autres
structures.
Les pratiques de la
Ce recadrage de laction syndicale allait jouer un rle dterminant de la
GRH
structuration des pratiques de la GRH 2 niveaux :
Les entreprises Les entreprises

structures prives
(Les tablissements publics)
Un systme dadministration du
personnel formalis qui accorde
une protection effective aux Un mode de gestion semblable
salaris notamment en matire de celui de la phase coloniale :
scurit demploi. turnover important, maintien de la
main duvre dans une situation
Des services sociaux mis la de prcarit, rejet systmatique de
disposition des salaris et qui tout contre-pouvoir syndical,
viennent combler les insuffisances contournement des contraintes
de ceux fournis par ltat dans le lgales (salaire minimum, contrat
cadre dune mutualisation globale : du travail, cotisation sociale,
couverture mdicale, retraites, scurit et hygine).
diffrents types daide.
Une culture de la ngociation et
du dialogue social surtout en ce 18
- AOE -
qui concerne le fonctionnement des
services sociaux.
ESTS-2010
Cette dualit des pratiques de la GRH qui a prvalu durant les 3 dcennies de
laprs- indpendance est la rsultante dune conomie doublement protge
contre la concurrence trangre : par ladoption de barrires douanires dune
part, et par ladoption par les partenaires sociaux dune attitude raliste qui
tient compte de la fragilit du tissu conomique marocain dautre part.
1.3 La GRH au Maroc lre de la mondialisation

- AOE - 19
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Les changements de la politique conomique qui allaient intervenir partir du

dbut des annes 1990 vont changer les donnes de la GRH. Un vaste
programme de libralisation et dinternationalisation de lconomie marocaine
sera engag et dont les aspects les plus saillants sont les suivants :
La cration de la zone de libre change avec lUnion europenne, les
Etats-unis et la Turquie.
Le lancement dun vaste programme de privatisation des
tablissements publics. De 1993 2003, pas moins de 63 socits sont
passes dans le secteur prive dont 24 capitaux trangers.
La rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de
linvestissement tranger.
Bien quil soit prmatur de se prononcer avec certitude quant limpact de ces
changements sur les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dgager de ce
processus de restructuration et de mondialisation de lconomie marocaine 2
aspects importants :
Lmergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes
touchant la GRH.
Le lancement par les pouvoirs publics dun vaste chantier
dactualisation des rapports sociaux au sein de lentreprise et de
dfinition dun nouveau compromis social.
Alors une nouvelle fracture est entrain de se dessiner entre les entreprises
suivant leur positionnement vis--vis de lconomie internationale. Alors sur ce
plan, on peut distinguer 3 types dentreprises :
Des entreprises qui refusent de prendre le risque dengager les remises
en cause ncessaires. Elles prfrent attendre des jours pires pour
dplacer leurs capitaux vers des secteurs plus lucratifs.
Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de
la privatisation ou dacquisition dentreprises marocaines et au sein
desquelles la GRH est entrain de se globaliser avec comme finalit
lharmonisation des modes et des dmarches de gestion par rapport la
stratgie et aux pratiques du groupe.
Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence
internationale ont t contrainte de faire voluer leur GRH de manire
intgrer autrement le facteur humain dans leur positionnement
comptitif. Un intrt particulier va tre accord la mise niveau
quantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et
dimensionnement des effectifs, recrutement de personnel plus qualifi
et pratique plus systmatique de la fonction) et la mobilisation du
personnel autour de projets fdrateurs (dmarche qualit, la
certification,).

- AOE - 20
ESTS-2010
Par ailleurs les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de

refondation sociale pour inciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de
GRH et les syndicats adapter une attitude plus participative et moins
oppositionnelle. Ladoption consensuelle de la nouvelle lgislation du travail est
de ce point de vue significatif quant la volont des pouvoirs publics de tourner
une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc.
2) Etat des fondamentaux de la GRH au Maroc :
La gestion de la paie :10

La gestion de la paie constitue un volet important de ladministration des
salaris de notre pays. Matrialisant la relation entre lemployeur et le salari, le
bulletin de paie est un document priodique devant rpondre certaines rgles.
Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectue par le salari,
constitue un cot pour lentreprise.
La fixation de la rmunration prend en compte la complexit des taches

effectuer, mais galement les conditions de travail, le cadre contractuel
(convention collective.) et lgal (SMIG.), les performances de lentreprise et du
salari, la situation personnelle du salari (temps partiel par exemple).
Bulletin de paie :
Le bulletin de paie doit tre remis au salari selon une certaine priodicit (mois,
quinzaine.). Il nest soumis aucune condition de forme ds lors quil comporte
les mentions exiges par le Code du travail. Globalement, lensemble des
prcisions doit permettre de dterminer qui est due la rmunration concerne
par le bulletin de paie et comment son montant a t dtermin.
Salaire de base et salaire brut :

Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut tre calcul selon diverses mthodes
(exemple : salaire au rendement). La mthode la plus utilise est le salaire mensuel. Ce
dernier est calcul sur la base du nombre dheures de travail effectif par mois. Le salaire de
base est la partie fixe de la rmunration. Le salaire de base et la rmunration variable
(primes, avantages divers) constituent la rmunration brute totale. La rmunration brute
totale est la base de calcul de limpt sur le revenu et pour tous les prlvements sociaux.
-Salaires et nombre dheures lgaux

10
http://blog.ojraweb.com/?p=34

- AOE - 21
ESTS-2010
Thoriquement le SMIG est 1841.84 Dirhams, toutefois certaines

administrations le dfinissent 2010.00 Dirhams. Quoiquil en soit, les donnes
de base sont :
SMIG horaire : 9.66 Dirhams

Nombre dheures par semaine : 44 H
Repos hebdomadaire : 1 jour par semaine
Congs pays : consultez article
Calcul du SMIG mensuel :

1. Nombre dheures annuel : 44 heures/semaine * 52 semaines/an = 2288
2. SMIG annuel : SMIG horaire * nombre dheures annuel = 9.66 * 2288 =
22102.08 Dirhams
3. SMIG mensuel : SMIG annuel / 12 = 22102.08 / 12 = 1841.84 Dirhams
Heures supplmentaires :
Les heures supplmentaires sont values sur une priode de rfrence qui est la
semaine en appliquant la rgle suivante :
Pour les jours de travail habituels :
1. Heures supplmentaires effectues entre 6h00 et 21h00 : Majoration de

25% du salaire horaire de base
Pour les dimanches et jours fris :

Cotisation CNSS :
Les cotisations dues la CNSS sont assises sur lensemble des rmunrations
perues par les bnficiaires du rgime de scurit sociale, y compris les
indemnits, primes, gratifications et tout autre avantage en argent ou en nature,

- AOE - 22
ESTS-2010
ainsi que toutes sommes perues directement ou par lintermdiaire dun tiers,
titre de pourboire. Ceci sapplique toute entreprise, quelle que soit son activit,
sauf si elle appartient au secteur de la pche ctire (marins pcheurs la part).
Les taux appliquer lors du calcul des cotisations, sont dtermins par la loi. Ci-
dessous les donnes lgales partir du 31/03/2002 :
CNSS Part Patronale :

1. Allocations familiales : 6% (valeur valable partir du 1er aot 2007 -
Ancien taux : 6.5%)
2. Prestation sociale : 8.6%
3. Taxe de formation professionnelle : 1.6%
4. Assurance Maladie Obligatoire (AMO) : 2 %
5. Cotisation de solidarit (AMO) : 1.5% (valeur valable partir du 1er aot
2007 - Ancien taux : 1.0%)
CNSS Part Salariale :

1. Plafond de cotisation : 6000.00 Dirhams / mois
2. Prestation sociale : 4.29%
3. Assurance Maladie Obligatoire (AMO) : 2 %
Les paramtres de calcul de la paie au Maroc ont chang. En effet, pour

lanne fiscale 2009, les changements ont concerns les donnes suivantes :
Les dductions pour les frais professionnels

Les dductions pour charges de famille
Barme de limpt sur le revenu
Dductions pour les Frais professionnels en 2009

Les dductions pour les frais professionnels sont les frais inhrents la fonction
ou lemploi et sont calculs aux taux forfaitaires suivants :
20% avec un plafond annuel de 28000 dirhams
Dductions pour charges de famille

- AOE - 23
ESTS-2010
Les dductions pour charges de familles passent de 180 dirhams par personne et
par an 360 dirhams. Toutefois, le montant total des dductions ne peut pas
dpasser 2160 dirhams (soit un maximum de 6 personnes charges)
Barme de limpt sur le revenu (IR)

Le barme de lIR (impt sur le revenu) prsent dans la loi de finances 2009
est prsent ci-dessous.
Le tableau annuel de lIR dans le Projet de loi

Barme annuel de lIR
SNI du SNI au Taux IR(%) Dduction
0.00 28 000.00 0% 0.00
28 001.00 40 000.00 12% 3 360.00
40 001.00 50 000.00 24% 8 160.00
50 001.00 60 000.00 34% 13 160.00
60 001.00 150 000.00 38% 15 560.00
150 001.00 - 40% 18 560.00
Le tableau mensuel de lIR dans le Projet de loi
Barme mensuel de lIR
SNI du SNI au Taux IR(%) Dduction
0.00 2 333.00 0% 0.00
2 334.00 3 333.00 12% 280.00
3 334.00 4 166.00 24% 680.00
4 167.00 5 000.00 34% 1 096.67
5 001.00 12 500.00 38% 1 296.67
12 501.00 - 40% 1 546.67
La gestion des carrires :11

La gestion des carrires est une des missions essentielles de la gestion des
ressources humaines au Maroc. Elle est destine mettre en uvre une politique
motivante en matire de recrutement, d'volution de carrire et de mobilit.
Fonde sur une apprciation rigoureuse et quitable des comptences, elle a
11
http://www.bmcinet.com/fr/recrutement/recrutement.asp?Code=FRPDAS-6SBDWR

- AOE - 24
ESTS-2010
galement pour objet de veiller ce que les rtributions soient adaptes chaque
mtier et fonction.
La gestion des carrires se matrialise par les actions suivantes :
Accueillir et suivre l'intgration des nouveaux arrivants ;

Organiser des entretiens de carrire afin de mieux orienter l'volution des
collaborateurs en tenant compte de leurs aspirations et des besoins de
lentreprise ;
Suivre les performances de chacun par le biais des valuations
professionnelles et suggrer les rmunrations en fonction des
performances.
L'valuation professionnelle est un moment privilgi entre le responsable

hirarchique direct et le collaborateur valu, qui permet de mettre en vidence
les capacits acquises et mises en uvre et d'changer sur :
L'adaptation du collaborateur la fonction confie ;

Les points cls de ses responsabilits et la manire dont elles sont
assumes.
Ses besoins en matire de formation.
Ses possibilits d'volution professionnelle.
La gestion de carrires est un enjeu important dont la responsabilit est partage

12
entre tous les acteurs concerns : les collaborateurs eux-mmes, les
responsables hirarchiques et la Direction des Ressources Humaines. Elle doit
permettre au collaborateur de dvelopper et adapter ses comptences en fonction
de ses propres attentes et des besoins de lentreprise.
Le processus de gestion de carrires peut varier du fait de la diversit des

populations, des mtiers et des entits, mais il repose toujours sur les lments
fondamentaux que sont :
Lvaluation
Un dispositif dchanges et de rflexion concerte entre les diffrents
acteurs pour dterminer les orientations prvisionnelles, au travers des
entretiens de carrire et des comits de carrire.
Le recrutement :13
12
http://www.sgmaroc.com/index.php?id=587
13

- AOE - 25
ESTS-2010
La force dune entreprise repose avant tout sur ses collaborateurs. Aucune
structure nest capable dassurer son dveloppement sans recruter et sans
fidliser ses quipes. Les entreprises doivent dsormais tre morales pour attirer
des talents. La rputation dune marque employeur tait jusqu prsent justifie
par des rsultats financiers, par une croissance de son chiffre daffaires,
aujourdhui et encore plus demain, lattractivit dun employeur se jugera aussi
son thique, ses valeurs morales, son action citoyenne.
Le premier mois de lanne 2009 se solde par une baisse consquente des offres
demploi, - 21% par rapport dcembre 2008 et - 23% par rapport janvier
2008, mais tous les secteurs ou familles de mtiers ne subissent pas la crise de la
mme manire.
- Baromtre de recrutement (2009)14
Les Ressources Humaines accusent un recul de 38% par rapport lan dernier.
Rien dtonnant si on se rappelle que lan dernier fut lanne des RH et que de
trs nombreux postes taient ouverts en janvier 2008 : Recrutement, Formation,
Compensation & Benefits, etc. Cette baisse doit donc tre relativise. Les
quipes ainsi staffes, le nombre doffres en Ressources Humaines sera moindre
en 2009.
La Banque - Assurance connat galement une baisse importante du nombre de

ses offres demploi : - 11% par rapport dcembre 2008 et - 24% entre janvier
2009 et janvier 2008. Outre le contexte conomique, les faillites, les plans de
licenciements, le secteur devrait galement subir une crise de confiance.
Les fonctions commerciales qui avaient connu, dj au printemps dernier, les

affres de la crise, semblent se stabiliser quelque peu : - 5% entre janvier et
dcembre dernier et - 13% entre janvier 2009 et janvier 2008. Cette baisse
modre permet aux fonctions commerciales de gagner 7 points de part de
march sur lensemble des offres demploi publies le mois dernier. Une
attention toute particulire sera porte lvolution de ces mtiers qui sera
lindicateur dune reprise du march dans son ensemble.
14
http://www.grhaumaroc.com/Barometre-du-recrutement/id-menu-183.html

- AOE - 26
ESTS-2010
* Cette analyse chiffre est base sur le nombre doffres demplois publies par les acteurs significatifs du march du recrutement
La formation continue15
La formation continue se trouve actuellement au cur de la problmatique de

promotion de l'emploi et l'insertion des populations dans la vie active au Maroc,
problmatique rige par les pouvoirs en priorit nationale. Elle occupe
galement une place de choix dans la politique gouvernementale visant le
dveloppement des ressources humaines des entreprises pour amliorer leurs
performances et leur comptitivit.
De par cette double vocation, la formation continue est appele anticiper les
mutations de l'emploi et innover en matire d'approches et de modes de
formation, pour accompagner le processus de mise niveau de l'conomie du
pays.
Le secteur de la formation professionnelle a dvelopp, depuis 1987, une forte

synergie avec les entreprises et les associations professionnelles qui sont
fortement impliques dans la planification et de la gestion de la formation.
Les efforts dploys, depuis la rforme de 1984, ont permis un dveloppement

remarquable de l'appareil de formation professionnelle et le Ministre a
galement prvu un cadre institutionnel pour consolider la vocation de l'appareil
de formation professionnelle en tant que levier de qualification des demandeurs
d'emploi et crer une forte synergie entre cet appareil et l'ANAPEC dans le
cadre de la formation insertion.
15
http://www.etudesaumaroc.com/formation-professionnelle-p1-11.html

- AOE - 27
ESTS-2010
L'objectif majeur de l'ensemble de ces restructurations et rformes est

essentiellement l'amlioration du rendement de l'appareil de formation, en
produisant, avec la mme capacit, beaucoup plus de laurats qualifis et
diplms.
Le systme de formation au Maroc s'articule autour de deux axes principaux:

La formation initiale: qui reprsente un vritable vivier pour les entreprises en
termes de jeunes diplms.
La formation continue: un grand arsenal au service de l'entreprise et des salaris

est aujourd'hui disponible et gr par l'OFPPT.
Si gnralement, l'entreprise marocaine trouve, parmi le vivier et le large

ventail des mtiers classiques proposs par les diffrents centres professionnels,
l'essentiel de profils demands dans les domaines traditionnellement enseigns
et pour les secteurs cls tels:
* L'industrie
* L'agriculture
* Le tourisme
* Le textile
Plusieurs projets pour la cration de nouveaux centres de formations

professionnelles destins aux secteurs porteurs et prioritaires sont en cours, tels:
*les NTIC (call-centers)
* L'agro-industrie
* Les pices de rechanges automobiles
* L'lectronique.
Les actions de l'Etat en matire de promotion de la formation continue :

Conscient du rle prpondrant que peut jouer la formation continue dans la
mise niveau des entreprises et son importance dans l'attractivit
l'investissement dans un pays ou une rgion, l'Etat marocain a entam depuis
quelques annes une rflexion sur la mise niveau de la formation continue par
la mise en place d'u grand nombre damlioration structurelle grce de
nouveaux textes et de nouvelles dispositions.

- AOE - 28
ESTS-2010
Nous prsenterons ici les grandes lignes :
Mise en place d'un dispositif juridique rgissant la formation continue pour:

*Dfinir les obligations et les droits la formation continue.
*Dfinir les rgles garantissant l'gal accs de tous la formation continue
Rglementation de l'accs des offreurs l'activit de formation continue pour:

*Mettre en place une procdure d'agrment permettant l'accs l'exercice d'une
activit de formation continue pour tout offreur dsireux de devenir prestataire
dans ce domaine.
*Mettre en place une procdure de qualifications de la formation continue
*Mettre en place moyen et long terme une dmarche de certification du
produit ou actions de formation sous tendue par une mise sous assurance qualit
des prestataires et des oprateurs de formation continue
*Mettre en place une reconnaissance de la formation continue
*Mettre en place une valorisation de la formation continue sur le plan de la
carrire.
Institutionnalisation et organisation de la fonction de la formation continue en

vue de:
*Mettre en place une structure nationale de coordination de la formation
continue
*Crer des entits d'assistance-conseil en formation continue
*Mettre en place une structure nationale d'information et d'animation.
Dfinition d'une stratgie de financement et d'encouragement de la formation

continue afin d':
*Intgrer les cots dans la gestion des prestations de la formation continue
*Assouplir les procdures de gestion financire de la formation continue
*Assurer le financement des activits de formation continue
*Encourager les offreurs de formation continue par un dispositif incitatif
appropri
Conditions de travail16
Le Maroc est dot d'une lgislation de travail moderne, inspire des conventions
et recommandations du Bureau International du Travail. Le nouveau code de
travail entr en vigueur en 2004, a t labor avec la participation des
oprateurs conomiques et sociaux qui sont profondment convaincus du rle
16
http://doc.abhatoo.net.ma/doc/IMG/pdf/formation1.pdf

- AOE - 29
ESTS-2010
qu'ils doivent jouer pour garantir un climat propice dans le monde du travail, et
rgler plusieurs questions dont :
Le contrat de travail
Les conditions de travail
Les relations dans le travail
Les droits et les devoirs
Les conflits et larbitrage
Les principes dquit
Contrat de travail
Recrutement :
Le contrat de travail se fait entre l'employeur et l'employ pour une dure

dtermine ou indtermine, ou bien pour accomplir un travail prcis.
Le contrat conclu pour une dure maximum d'une anne devient un contrat
dure indtermine lorsqu'il est maintenu au-del de sa dure.
Le contrat de travail dure dtermine peut tre conclu dans les cas o la
relation de travail ne permet pas une dure indtermine (remplacement d'un
salari, accroissement temporaire de l'activit de l'entreprise, travail caractre
saisonnier, cration dune entreprise, lancement dun nouveau produit non
agricole).
Lors du recrutement, lemployeur est tenu de communiquer aux salaris par

crit, les dispositions relatives aux domaines ci-aprs :
la convention collective de travail et, le cas chant, son contenu

le rglement intrieur
les horaires de travail
le repos hebdomadaire
la prservation de la sant et de la scurit, et la prvention des risques
lis aux machines
les dates, heure et lieu de paye
le numro d'immatriculation la Caisse nationale de scurit sociale
l'organisme d'assurance les assurant contre les accidents de travail et les
maladies professionnelles.
Le contrat de travail peut tre provisoirement suspendu dans les cas suivants :
pendant la dure de service militaire obligatoire

- AOE - 30
ESTS-2010
pendant l'absence du salari pour maladie ou accident dment constat par

un mdecin
pendant la priode qui prcde et suit l'accouchement dans les conditions
prvues par le code du travail.
pendant la priode d'incapacit temporaire du salari rsultant d'un
accident du travail ou d'une maladie professionnelle
pendant les priodes d'absence du salari prvues par le code de travail.
pendant la dure de la grve
pendant la fermeture provisoire de l'entreprise intervenue lgalement.
Toutefois, le contrat de travail dure dtermine prend fin sa date d'chance.
Priode dessai :
La priode d'essai permet chaque partie de rompre le contrat de travail, sans

pravis ni indemnit, et peut tre renouvele une seule fois.
La priode d'essai dans le cadre de contrats dure indtermine est fixe :
trois mois pour les cadres et assimils

un mois et demi pour les employs
quinze jours pour les ouvriers
En ce qui concerne les contrats dure dtermine, la priode d'essai ne peut

dpasser:
une journe au titre de chaque semaine de travail dans la limite de deux

semaines lorsqu'il s'agit de contrats d'une dure infrieure six mois
un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une dure suprieure six mois.
Toutefois, aprs une semaine de travail, la rupture de la priode d'essai non

motive par faute grave du salari, est subordonne aux pravis suivants :
2 jours s'il est pay la journe, la semaine ou la quinzaine

8 jours s'il est pay au mois.
Aprs l'expiration de la priode d'essai, le salari licenci sans faute grave, doit
bnficier d'un dlai de pravis dau moins huit jours.
Des priodes d'essai infrieures celles mentionnes ci-dessus peuvent tre

prvues par le contrat de travail, la convention collective ou le rglement
intrieur.

- AOE - 31
ESTS-2010
Cessation dactivit et indemnits :
Les sanctions disciplinaires appliques graduellement contre un employ pour

faute grave (article 39), et puises durant lanne, donnent droit lemployeur
pour procder au licenciement.
Toutefois, si lemploy quitte son travail en raison dune faute grave venant de
lemployeur (article 40), le licenciement sera considr comme abusif.
En cas de cessation dactivit :
l'employeur doit dlivrer au salari un certificat de travail, dans un dlai

maximum de huit jours la fin du contrat de travail ;
le salari est tenu de dlivrer l'employeur un reu pour solde de tout
compte, pour s'acquitter de tout paiement envers lui.
Le salari li par un contrat de travail dure indtermine a droit une

indemnit, en cas de licenciement aprs six mois de travail dans la mme
entreprise quels que soient le mode de rmunration et la priodicit du
paiement du salaire.
Le montant de l'indemnit de licenciement pour chaque anne ou fraction

d'anne de travail effectif est gal :
96 heures de salaire pour les cinq premires annes d'anciennet
144 heures de salaire pour la priode d'anciennet allant de 6 10 ans
192 heures de salaire pour la priode d'anciennet allant de 11 15 ans
240 heures de salaire pour la priode d'anciennet dpassant 15 ans.
LE SALAIRE
Il est librement dbattu entre employeur et salari, mais il ne peut tre infrieur,
selon les secteurs d'activit au salaire minimum.
Salaires minimums :
Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti SMIG : 9,66 DH/heure
partir de juillet 2004.
Salaire Minimum Agricole Garanti (SMAG) : 50DH/jour partir de juillet
2004 Tous les travailleurs doivent percevoir, en sus de leur salaire, une
prime d'anciennet de : 5% du salaire aprs 2 ans de service continus ou
non dans le mme tablissement ou chez le mme employeur ; 10 % aprs
5 ans de service ; 15% aprs 12 ans de service ; 20% aprs 20 ans de
service

- AOE - 32
ESTS-2010
DUREE DU TRAVAIL
Dans les activits non agricoles, la dure normale de travail des salaris est fixe
2288 heures par anne ou 44 heures par semaine.
La dure annuelle globale de travail peut tre rpartie sur l'anne selon les
besoins de l'entreprise condition que la dure normale du travail n'excde pas
dix heures par jour :
Dans les activits agricoles, la dure normale de travail est fixe 2496
heures dans l'anne.
Dans les activits non agricoles, est considr comme travail de nuit tout
travail excut entre 21 heures et 6 heures.
Dans les activits agricoles, est considr comme travail de nuit tout
travail excut entre 20 heures et 5 heures.
Les heures supplmentaires donnent lieu une majoration de salaire de 25 % si

elles sont effectues entre 6 heures et 21 heures pour les activits non agricoles
et entre 5 heures et 20 heures pour les activits agricoles, et de 50 % si elles sont
effectues entre 21 heures et 6 heures pour les activits non agricoles et entre 20
heures et 5 heures pour les activits agricoles.
La majoration est porte respectivement de 25% 50% et de 50 % 100 % si

les heures supplmentaires sont effectues le jour du repos hebdomadaire du
salari, mme si un repos compensateur lui est accord.
CONGES
Cong annuel :
Tout travailleur a droit un cong aprs six mois de travail, continus et
effectifs.
Le droit cong pay est calcul sur la base d'un jour et demi ouvrable
par mois de service. Il est cependant de deux jours ouvrables par mois de
service effectifs pour les travailleurs gs de moins de 18 ans.
L'anciennet dans un tablissement ou chez le mme employeur donne
droit un jour et demi ou 2 jours de cong supplmentaire par priode de
5 annes de servi
Repos hebdomadaire :
Il est fix une dure minimum de 24H conscutives pour tout le personnel d'un
mme tablissement.

- AOE - 33
ESTS-2010
Jours fris :
Ftes nationales
- 11 Janvier (Manifeste de l'Indpendance)

- 30 Juillet (Fte du Trne)
- 1er Mai (Fte du Travail)
- 23 Mai (Fte nationale)
- 14 Aot (Journe Oued Ed-Dahab)
- 20 Aot (Rvolution du Roi et du Peuple)
- 21 Aot (fte de la jeunesse)
- 6 Novembre (Anniversaire de la Marche verte)
- 18 Novembre (Fte de l'Indpendance)
Ftes religieuses (Dtermines selon le calendrier hgirien lunaire)
- 1er Moharrem (jour de lan hgirien)

- Ad El Fitre (Fte de fin du Ramadan)
- Ad El Adha (Fte du Sacrifice).
- Ad El Mawlid Annabaoui (Anniversaire de la naissance du Prophte
Mohammed)
Autres
Des congs spciaux ou pour convenances personnelles sont prvues

loccasion notamment du mariage, dune naissance, du dcs dun membre,
dune maladie, ou dune intervention chirurgicale subie le conjoint ou un
enfant charge.
RAPPORT EMPLOYEUR-EMPLOYE
La lgislation marocaine reconnat aux travailleurs le droit de se grouper en

syndicat pour la dfense de leurs intrts professionnels.
Le salari est responsable dans le cadre de son travail de son acte, de sa
ngligence, de son impritie ou de son imprudence. Il est soumis aux textes
rglementant la dontologie de la profession et l'autorit de l'employeur dans
le cadre des dispositions rglementaires.
L'employeur est tenu de prendre toutes les mesures ncessaires afin de prserver
la scurit, la sant et la dignit des salaris dans l'accomplissement des tches
qu'ils excutent sous sa direction et de veiller au maintien des rgles de bonne
conduite, de bonnes moeurs et de bonne moralit dans son entreprise.
Les litiges individuels relatifs l'excution du contrat de travail sont rgls par
les tribunaux sociaux.

- AOE - 34
ESTS-2010
ACCIDENTS DU TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES
Sont considrs comme accidents de travail les accidents survenus par le fait, ou
l'occasion du travail et les accidents qui se produisent en cours du trajet d'aller
et retour au travail. L'employeur est tenu :
De dclarer l'accident dans les 48 heures ;

De verser une indemnit journalire la victime pendant son incapacit
temporaire qui est gale la moiti du salaire pour les 28 jours qui suivent
l'accident et au deux tiers (2/3) partir du 29e jour.
En ce qui concerne les maladies professionnelles, le travailleur atteint d'une

maladie professionnelle bnficie des avantages fixs par la lgislation, sur les
accidents du travail.
MEDECINE DU TRAVAIL
Les tablissements industriels et commerciaux occupant plus de 50 salaris, sont

tenus d'organiser, la charge de l'employeur, des services mdicaux du travail.
Ce service est galement impos tous les tablissements occupant moins de 50
travailleurs lorsque leur activit peut tre l'origine d'une maladie
professionnelle.
INSPECTION DU TRAVAIL
La surveillance de la lgislation marocaine du travail est exerce par les

inspecteurs de travail, ces derniers visitent les tablissements pour le contrle de
l'application des lois sociales et les conditions de travail des salaris. En outre ils
renseignent les employs qui viennent s'informer des dispositions lgales qui les
concernent. En cas de conflit, les inspecteurs de travail tentent de concilier les
diffrends qui peuvent opposer travailleurs et employeurs.
3) Les ressources humaines : une prvision davenir :

Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources humaines, on peut
dire que cest un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif
doptimiser, de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une
plus grande efficacit, au profit de la productivit dune organisation.
Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la prsence du salari

au sein de lentreprise : le recrutement, la formation, la motivation, la

- AOE - 35
ESTS-2010
communication, les conditions du travail, la gestion des conflits. Recrutement,

gestion du temps de travail, valuation du personnel, GPEC
Ce sont des termes qui se vulgarisent au sein de lentreprise Marocaine depuis

une vingtaine danne.
Aujourdhui au Maroc, on commence sentir une prise en compte des

ressources humaines comme variable cl dans la stratgie de lentreprise, et non
plus comme un facteur gnrateur de cot, aussi lentreprise commence
mesurer limportance de limplication de lencadrement intermdiaire dans la

gestion de ses ressources humaines.
Cette volution des pratiques de la gestion des ressources humaines, peut tre
considre comme une volution naturelle fonde sur des pratiques
historiquement et gopolitiquement importes , mais aussi, impose par le
contexte conomique mondial qui volue avec une rapidit, qui ne laisse aucune
chance pour lentreprise qui ninstaure pas dans son organisation, une vraie
gestion des ressources humaines btie sur lefficacit et la ractivit.
Dans ce contexte, on constate la multiplication de politiques centres sur un

objectif de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences , incluant
une approche qualitative du contenu des emplois et offrant aux spcialistes de la
fonction RH un ensemble doutils modernes permettant de trouver lquilibre
entre besoins et ressources.
Certes il reste certains obstacles franchir, surtout en ce qui concerne la culture

et le partage des fonctions au sein de lentreprise, mais aussi, au niveau
financier, pour permettre des politiques RH bien adaptes aux besoins de
lentreprise en matire de formation et de comptences.
La conjoncture marocaine voit natre des entreprises soucieuses dassurer une

Gestion des Ressources Humaines efficace et efficiente, ce qui laisse prsager un
bel avenir pour la fonction au Maroc.

- AOE - 36
ESTS-2010
Deuxime partie : Enqute traitant

l'tat des lieux de la GRH au Maroc

- AOE - 37
ESTS-2010
Dans la premire partie, nous avons tal la question de la gestion des ressources
humaines, son historique, ses fonctions, ses principaux fondamentaux, et ltat
de ces derniers au Maroc avec quelques statistiques.
Notre analyse t essentiellement focalise sur les fondamentaux suivants : La

gestion de la paie, le recrutement, la gestion des carrires, la formation continue
et les conditions de travail.
Vu lampleur du projet nous avons galement fait une deuxime partie

caractre pratique avec chantillon, savoir les directions des ressources
humaines au sein des diffrents entreprises et tablissements publics se situant
Rabat et ses rgions, et pour claircir ltat des lieux nous avons adopt une
mthode de sondage par le biais dun questionnaire que nous avons labor afin
de mettre en relief la situation de la gestion des ressources humaines dans notre
ville.

- AOE - 38
ESTS-2010
I. Procdure de l'enqute :
Pour la mthode que nous avons utilise pour la distribution du questionnaire

cest :
La mthode main main , nous donnons directement le questionnaire au

directeur des ressources humaines de lorganisation en question, ceci nous
permettait dexpliquer au directeur le but de notre enqute ainsi que celui de
chaque question, pour faciliter la rponse ces dernires, et pour mieux
comprendre la raison, les moyens et les procdures utilises.
II. Objectif et composantes de l'enqute :
Le principal but que nous avons fix par cette enqute est de connaitre et
analyser ltat de lieux des principaux axes de la gestion des ressources
humaines au sein des entreprises marocaines, de chercher ses atouts et ses
limites, son degr de dveloppement dans chaque entreprise, ses principales
volutions, et les moyens mis en uvre pour encore mieux la dvelopper.
Cette enqute contient 20 questions classes selon les parties suivantes :
Le recrutement et gestion de carrire
Gestion de la paie
Formation et valuation professionnelle
Conditions du travail et communication

- AOE - 39
ESTS-2010
III. chantillonnage :
Lchantillon de notre enqute sest limit une catgorie spcifique, savoir

les entreprises qui ont un effectif suprieur 50 salaris et donc qui disposent
dune direction ressources humaines, nous avons prsent le questionnaire aux
responsables de la DRH des diffrentes organisations qui nous ont accueillies.
Le nombre des tablissements est de 40, dont les agences bancaires, les
entreprises prives, les htels et les tablissements publics.
IV. Dmarche et planning :
L'enqute a t mene sur une priode d'un mois.
Nous nous sommes charges nous-mmes de la distribution du questionnaire,

des rencontres face face, chose qui nous a permis l'amlioration de nos
connaissances dans le domaine des ressources humaines ainsi que dans le
domaine de la communication.
Les tapes de ralisation de lenqute stalent comme suit :
Cibler les entreprises concernes.
Etablir le questionnaire
La correction et la validation dfinitive du questionnaire par notre
professeur encadrant.
Faire le tour des entreprises pour la collecte des rponses.
Saisir les rponses sur Sphinx
Etablir les tableaux de bord et les graphiques
Analyser et interprter des rsultats obtenus
V. Les limites de ltude :

- AOE - 40
ESTS-2010
Comme cest le cas de chaque projet, nous avons rencontr quelques difficults
dont la plus importante est le refus de quelques responsables de remplir le
questionnaire, leur non disponibilit, ainsi que le temps que nous demandait le
fait de pouvoir fixer un rendez-vous avec certains responsables ou de rcuprer
les questionnaires de chez eux
VI.Enqute et rsultats :
Le recrutement et gestion de carrire :
Prfrez-vous un recrutement interne ou externe en cas de besoin dans votre

entreprise?
Nb. cit. Frq.

re crute m e nt ine te r ne ou e xte rne
Interne 23 57,5%
Externe 17 42,5%
TOTAL OBS. 40 100%
recrutement ineterne ou externe
Interne 23
Externe 17
Commentaire :
Cette question vise le fait de connaitre les prfrences des entreprises en matire
de recrutement ainsi que la mthode de recrutement la plus avantage.
La rponse cette question dmarque que 57.5% des entreprises optent pour un
recrutement interne alors que pour les 42.5% qui restent lopration de
recrutement est externalise.
Donc on pourrait dduire que le recrutement interne et plus utilis et avantag
par rapport lexterne selon les entreprises interroges.

- AOE - 41
ESTS-2010
Pourquoi ce choix ?
Innovation au sein du groupe

Postes de responsabilit
Rpondre au besoin de la socit
Dans la mesure du possible, et comptence gale, le choix du recrutement interne
fait l'conomie de la priode d'adaptation, condition que la personne soit assez jeune
pour s'adapter.
Moins cher
Le choix du type de recrutement dpend de la nature du besoin satisfaire
Plus fiable, plus rapide, moins cher
Pour des besoins de mobilit fonctionnelle.
Notre activit est en croissance, le recrutement externe est la meilleure solution.
Rpondre au besoin de la socit (ANAPEC)
Nouvelles comptences
Moins cher
Cot moins cher en termes d'intgration
Pour motiver le personnel
Donner une chance au personnel
En priorit, on fait appel la procdure interne, dans le cas de besoin en comptences
spcifiques non disponibles en interne on fait recours la procdure externe.
Nombre de personnel restreint
Cot optimal pour l'entreprise
cela nous permet de recruter de nouvelles performances
plus de rentabilit pour l'entreprise
recrutement selon les normes pour les entits publiques
recrutement du personnel suivant le rglement des organisations publiques
priorit donne au personnel
Recrutement conomique pour l'entreprise
Ce type de recrutement demande un moindre cot
amlioration du niveau de l'entreprise
convenable l'tablissement financirement parlant
donner la priorit au personnel sauf en cas de besoin non disponible
promotion du personnel

- AOE - 42
ESTS-2010
le recrutement interne est moins couteux pour l'entreprise

le recrutement externe permet de renouveler les comptences
en raison de l'importance de nos besoins en recrutement
en fonction du poste recherch nous procdons une promotion interne quand on a le
profil adquat sinon nous passons pour un recrutement externe
recrutement massif
Commentaire :
Le recrutement internet est souvent choisi afin doptimiser les cot relatifs aux
procdures de recrutement et de donner une chance aux salaris dvoluer et
dtre promus , alors que le recrutement externe est utilis en cas de besoin
spcifique ou de recrutement massif

- AOE - 43
ESTS-2010
L'embauche du personnel?
Nb. cit. Frq.

em bauche du personnel
Fait l'objet d'une campagne de recrutement 20 50,0%

Donne lieu l'laboration d'une fiche de poste avec objectifs 11 27,5%
Prvoit une priode de mise l'essai 37 92,5%
Est accompagne d'un plan de formation spcifique 14 35,0%
TOTAL OBS. 40
embauche du personnel
14 Fait l'objet d'une campagne de recrutement
20 Donne lieu l'laboration d'une f iche de poste avec objectif s

Prvoit une priode de mise l'essai
Est accompagne d'un plan de f ormation spcif ique
11
37
Commentaire :
Lors de lembauche dun nouveau recrut 92.5% des entreprises interroges
prvoient une priode de mise lessai, 50% tablissent une campagne de
recrutement, 35% laborent un plan de formation spcifique, et finalement
seulement 27.5% dentre elles conoivent une fiche de poste avec objectifs.
Cela dmontre que les priodes dessai et les campagnes de recrutement sont les
actions les plus importantes et usuelles relatives au recrutement dun nouveau
lment au niveau du personnel dune entreprise. Les plans de formation et les
fiches de poste avec objectif restent peu utiliss, ceci dpendrait de la nature du
poste et des tches appropries ce dernier.

- AOE - 44
ESTS-2010
Quelles techniques de recrutement vous paraissent les plus performantes?
Nb. cit. Frq.

Te chnique s de re cr ute m e nt
Bilans de comptences 23 57,5%

Tests de personnalit 17 42,5%
Evaluations en centres de comptences 13 32,5%
TOTAL OBS. 40
Techniques de rec rutement
23
23
17
13
Bilans de Tes ts de Ev aluations en

c omptenc es pers onnalit c entres de
c omptenc es
Commentaire :
Pour le recrutement, le bilan de comptence est utilis par 57.5% des
entreprises, le test de personnalit est utilis 42.5% et lvaluation en centre de
comptences 32.5%.
Ce rsultat montre que les entreprises basent leur dcision de recrutement
primordialement sur les comptences du candidat mais donnent aussi de
limportance sa personnalit par le biais dun test de personnalit qui reflte
ses qualits, dfauts, ractions

- AOE - 45
ESTS-2010
Les fiches de poste de chacun des salaris sont ?
Nb. cit. Frq.

Fiches de Poste
Inexistantes 4 10,0%
Mises en place lors de l'embauche 8 20,0%
Ecrites et actualises chaque fois que cela est ncessaire 28 70,0%
TOTAL OBS. 40 100%
Fiches de Poste
28
28
Inex istantes Mis es en plac eEc rites et actu

lors de alis es c haqu
l'embauche e f ois que cel
a est nces sa
Commentaire :
Concernant les fiches de poste, pour 70% des entreprises interroges elles sont
crites et actualises chaque fois que cela est ncessaire, elles sont mises en
place lors de lembauche pour 20% dentre elles, et pour les 10% qui restent
elles sont inexistantes.
Ceci dit, la majorit des entreprises interroges disposent de fiches de poste pr-
labores pour chaque poste, et qui est bien videmment modifie en cas de
besoin.

- AOE - 46
ESTS-2010
Comment les nouveaux recruts sont-ils intgrs dans leur rle quand ils entrent dans
votre organisation ?
Nb. cit. Frq.

Int gr ation dans l'or ganis ation
Non rponse 1 2,5%

Parrainage 13 32,5%
A ccompagnement par un collgue 23 57,5%
A utre 3 7,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Intgration dans l'organisation
Non rponse 1
Parrainage 13
Accompagnement par un collgue 23
Autre 3
Commentaire :
57.5% des entreprises interroges procdent lintgration de leurs nouveaux

recruts via accompagnement de la part des collgues, 32.5% utilisent le
parrainage, alors que 7.5% qui restent optent pour dautres mthodes.

- AOE - 47
ESTS-2010
Gestion de la paie :
Avez-vous mis en place une grille de salaires ?
Nb. cit. Frq.

Gr ille de s alair e s
Oui 37 92,5%
Non 3 7,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Grille de s alaires
37
37
3
0
Oui Non
Commentaire :
Une grille de salaire est mise en place au sein de 92.5% des entreprises
interroges et nexiste pas dans les 7.5% qui restent.
La grille de salaire est donc utilise gnralement dans la majorit des
entreprises.

- AOE - 48
ESTS-2010
Les critres de rmunration sont bass sur ?
Nb. cit. Frq.

Cr it r e s de r m un r ation
Le mrite 13 32,5%
Les objectif s 16 40,0%
L'exercice des responsabilits 19 47,5%
L'anciennet 21 52,5%
Autres critres 2 5,0%
TOTAL OBS. 40
Critres de rmunration
2
13 Le mrite
Les objectif s
21 L'exercice des responsabilits
L'anciennet
Autres critres
16
19
Commentaire :
52.5% des entreprises se basent sur lanciennet du salari concernant sa

rmunration, 47.5% prennent pour critre lexercice des responsabilits, 40%
de ces entreprises rmunrent leurs salaries selon les objectifs atteints,
seulement 32.5% se basent sur le mrite et 5% des entreprises se basent sur
dautres critres.

- AOE - 49
ESTS-2010
Avez-vous mis en place une gestion prvisionnelle des emplois en relation avec les
projets de votre structure?
Nb. cit. Frq.

Gestion prvisionnelle des em plois
Oui 29 72,5%
Non 11 27,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Ges tion prv is ionnelle des emplois
29
29
11
Oui Non
Commentaire :
La gestion prvisionnelle des emplois est utilise par 72.5% des entreprises
interroges, alors que 27.5% ne ladoptent toujours pas. Ainsi la technique de
gestion prvisionnelle est de plus en plus rpandue et utilise par les entreprises
marocaines.

- AOE - 50
ESTS-2010
Formation et valuation professionnelle :
Effectuez-vous des valuations professionnelles?
Nb. cit. Frq.

valuations professionnelle s
Oui 38 95,0%
Non 2 5,0%
TOTAL OBS. 40 100%
v aluations prof es s ionnelles
38
38
2
0
Oui Non
Commentaire :
95% des entreprises interroges effectuent pour leurs salaris des valuations
professionnelles et seulement 5% parmi elles ne le font pas.
Ceci reflte limportance donne par la gestion des ressources humaines au sein
des diffrentes organisations la gestion des carrires de leurs salaris.

- AOE - 51
ESTS-2010
Sur quelle frquence effectuez-vous ces valuations ?
Nb. cit. Frq.

Fr que nce d' valuations
Non rponse 2 5,0%

Mensuelle 0 0,0%
Trimestrielle 5 12,5%
Semestrielle 7 17,5%
A nnuelle 25 62,5%
A utre 1 2,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Frquence d'valuations
25
25
7
5
2
0 1
0
Non rponse Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle Autre
Commentaire :
Les valuations professionnelles sont faites annuellement pour 62.5% des

entreprises interroges, 17.5% dentre elles le font semestriellement, 12.5%
trimestriellement, et aucune entreprise ne le fait de manire mensuelle.

- AOE - 52
ESTS-2010
Pratiquez-vous des formations professionnelles continues pour vos salaris :
Nb. cit. Frq.

Form ation profe s s ionne lle continue
Jamais 0 0,0%
Rarement 3 7,5%
Occasionnellement 14 35,0%
Assez souvent 16 40,0%
Trs souvent 7 17,5%
TOTAL OBS. 40 100%
M oye nne = 3,67 Ecart-type = 0,86
Formation prof essionnelle continue
16
14
16
0
0
Jamais Rarement Occasionnelle A ssez Trs souvent
ment souvent
Commentaire :
La totalit des entreprises interroges organisent pour leurs salaris des
formations continues, 40% le font assez souvent, 35% occasionnellement,
17.5% trs souvent et seulement 7.5% de ces entreprises le font rarement, ce qui
nous rvle que la formation continue constitue une pierre angulaire des
lments de la GRH aux entreprises marocaines.

- AOE - 53
ESTS-2010
Vos formations sont-elles bases sur ?
Nb. cit. Frq.

M otifs de for m ations continue s
Le besoin de l'entreprise 35 87,5%

L'volution des carrires 23 57,5%
Autres 0 0,0%
TOTAL OBS. 40
Motifs de formations continues
Le besoin de l'entreprise 35
L'volution des carrires 23
Autres 0
Commentaire :
Les formations continues sont faites dans les entreprises interroges pour besoin
de ces dernires 87.5% et afin daider lvolution des carrires de leurs
salaris 57.5%, ainsi malgr limportance donne aux carrires des salaris, le
besoin de lentreprise en matire de comptences reste toujours primordial pour
elle.
(Le pourcentage dpasse les 100% vu que quelques entreprises font des
formations pour les deux motifs la fois)

- AOE - 54
ESTS-2010
Existe-t-il un plan de formation prcis et dtaill au niveau de l'entreprise ?
Nb. cit. Frq.

Plan de for m ation
Oui 30 75,0%
Non 10 25,0%
TOTAL OBS. 40 100%
Plan de f ormation
30
30
10
Oui Non
Commentaire :
Pour les 100% des entreprises interroges, 75% disposent dun plan de
formation prcis et dtaill et 25% dentre elles ne lutilisent pas.
Ceci montre que la plupart des formations continues au sein des entreprises sont
bases sur des plans de formation spcifiques.

- AOE - 55
ESTS-2010
D'une anne l'autre, l'volution du rapport dpense de formation sur masse salariale
est ?
Nb. cit. Frq.

Evolution
Dc roiss ant 1 2,5%

Stable 18 45,0%
Croiss ant 21 52,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Evolution
1
Dcroissant
Stable
Croissant
18
21
Commentaire :
Le rapport dpenses de formation sur masse salariale est croissant pour 52.5%
des entreprises, croissant pour 45% et dcroissant pour seulement 2.5% ce qui
nous permet de dduire que les entreprises investissent progressivement dans les
formations continues des salaris.

- AOE - 56
ESTS-2010
Conditions de travail et communication :
Comment jugez-vous la communication au sein de votre entreprise?
Nb. cit. Frq.

Com m unication au s ein de l'entre pris e
Mauvaise 0 0,0%
Passable 4 10,0%
Moyenne 10 25,0%
Bonne 23 57,5%
Excellente 3 7,5%
TOTAL OBS. 40 100%
M oye nne = 3,63 Ecart-type = 0,77
Communication au sein de l'entreprise
23
23
10
4
3
0
0
Mauvaise Passable Moyenne Bonne Excellente
Commentaire :
Au sein des entreprises interroges la communication est bonne pour 57.5%

dentre elles, moyenne pour 25%, passable pour seulement 10% et excellente
pour 7.5%.
La communication au sein de lentreprise est donc selon les rponses cette
question dans les normes et se situe entre bonne et moyenne.

- AOE - 57
ESTS-2010
Existe-t-il une particularit que l'entreprise tente de faire vivre parmi ses acteurs et de
communiquer son environnement ?
Nb. cit. Frq.

Particularit te nte par l'entreprise s
La solidarit 12 30,0%
L'aide apporte par des " personnes ressources " 4 10,0%
La passion pour une activit 10 25,0%
L'panouissement travers une activit 12 30,0%
Une f ormation 10 25,0%
La communication entre individus 18 45,0%
La df ense des intrts d'un groupe 5 12,5%
Autres 2 5,0%
TOTAL OBS. 40
Particularit tente par l'entreprises
2
5 12
La solidarit
L'aide apporte par des " personnes ressources "
4 La passion pour une activit
18 L'panouissement travers une activit
Une formation
La communication entre individus
La dfense des intrts d'un groupe
Autres
10
10
12
Commentaire :
La communication entre individus est vise par 45% des entreprises, la solidarit
et lpanouissement travers une activit par 30%, la passion pour une activit
et la formation par 25%, la dfense des intrts dun groupe par 12.5% et laide
apport par des personnes ressources seulement par 10%, 5% de ces
entreprises visent dautres particularits.

- AOE - 58
ESTS-2010
Cela reflte limportance de la communication interne pour les entreprises

interroges.
Comment jugez-vous les moyens matriels mis la disposition du personnel ?
Nb. c it. Frq.

m oye ns m at r ie ls
Suff is ants en nombre 4 10,0%

Ins uff is ants 3 7,5%
A dquats 23 57,5%
A dapts au pers onnel 14 35,0%
TOTAL OBS. 40
moyens matriels
Suffisants en nombre 4
Insuffisants 3
Adquats 23
Adapts au personnel 14
Commentaire :
Les moyens matriels sont jugs adquats par 57.5% des entreprises interroges,
adapts au personnel par 35% suffisants en nombre par 10% et insuffisant
uniquement par 7.5%.chose qui dmontre que les moyens matriels mis la
disposition des salaris sont plus ou moins dvelopps et convenables.

- AOE - 59
ESTS-2010
Les comptences de l'quipe salarie sont-elles suffisamment valorises ?
Nb. cit. Frq.

Valorisation de com ptences des salaris
Oui 35 87,5%
Non 5 12,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Valoris ation de c omptenc es des salaris
35
35
Oui Non
Commentaire :
87.5% de lchantillon dentreprises trouvent que les comptences des salaris

sont suffisamment valorises, alors que 12.5% dentre elles rpondent cette
question par non.
Ainsi les comptences des quipes salaries sont gnralement suffisamment
reconnues et valorises selon les rsultats de lanalyse de cette question.

- AOE - 60
ESTS-2010
Votre structure connat-elle des problmes de turn-over ou d'absentisme gnants pour

le bon dveloppement de vos activits ?
Nb. cit. Frq.

Tur n-ove r e t abs e nt is m e
Oui 11 27,5%
Non 29 72,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Tur n-over et absentis me
29
29
11
Oui Non
Commentaire :
Les problmes de turn-over et dabsentisme se prsentent pour seulement
27.5% des entreprises alors que pour 72.5% de ces dernires a ne constitue pas
un lment qui gne le dveloppement de leurs activits

- AOE - 61
ESTS-2010
: VII. Analyses et dductions

A partir des rponses collectes pour la recherche dinformation, savoir,
lanalyse du lenqute par questionnaire, on peut synthtiser les renseignements
recueillis de la manire suivante :
Le premier constat de lenqute montre que la gestion des ressources humaines
au Maroc occupe un rle primordial au sein des diffrentes entreprises avec une
volution permanente de ses diffrents onglets.
Ses fonctions prennent une dimension de plus en plus stratgique. Ceci peut tre
illustr par le dveloppement de postes et la gestion des carrires.
Les fonctions plus oprationnelles demeurent importantes et se focalisent sur la
qualit du travail.
Le recrutement de profils spcifis se fait souvent interne afin de donner une
chance et une priorit au personnel et galement de minimiser le cot qui revient
moins cher quune nouvelle procdure de recrutement externe.
En ce qui concerne le recrutement externe, les entreprises demandent de plus en
plus de personnes multi-comptences .
Les entreprises restent prudentes et, lexception de quelques postes dans les
fonctions de pilotage qui donnent lieu un recrutement extrieur, lorsque ces
derniers ne peuvent tre pourvus en interne (ceci sapplique particulirement la
recherche de nouvelles comptences qui sont imposes par les volutions), ces
nouveaux recruts sont souvent accompagns par un collgue de lentreprise
(plus de 50 % des entreprises utilisent cette mthode et 33% parmi elle utilisent
la mthode du parrainage).
Selon les rsultats obtenus lembauche du personnel prvoit le plus souvent une
priode de mise essai et fait lobjet dune compagne de recrutement et
certaines entreprises accompagnent aussi le candidat dun plan de formation
spcifique.
Presque 60% des entreprises se basent sur les bilans de comptences et les
considrent parmi les techniques la plus performantes. Le bilan de comptences
permet au salari de faire le point sur ses comptences, aptitudes et motivations.
En ce qui concerne les fiches de postes 70% des entreprises visites en disposent
dj et elles sont actualises chaque fois quil est ncessaire.

- AOE - 62
ESTS-2010
La fiche de poste dcrit les missions et activits qui incombent un agent dans
chaque entreprise.
Elle prcise sa situation au sein de cette structure : situation fonctionnelle,
positionnement hirarchique, responsabilits exerces, spcificits
(dplacements, horaires,....) donc elles sont indispensables pour le bon
fonctionnement de chaque entit.
Pour les grilles de salaires on les retrouve dans presque la majorit des
entreprises (92%).Cette chelle des salaires, gnralement exprime en fonction
de la classification professionnelle applicable chaque entreprise, lexercice des
responsabilits, lanciennet, et les objectifs fixs par lemployeur.
La gestion prvisionnelle des emplois et comptences est une gestion
anticipative et prventive des ressources humaines, elle est compose par
l'ensemble des dmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de dcrire
et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'clairer,
d'analyser et d'anticiper les dcisions concernant les ressources humaines, elle se
rpand et svolue progressivement selon les rsultats de lenqute (75% de
lchantillon adopte la technique de GPEC).
La gestion des ressources humaines au sein des organisations marocaines
enqutes donnent une priorit lamlioration du suivi de la performances et
des comptences en revanche , la gestion des entretiens annuels dvaluation est
laxe damlioration majeure vu le pourcentage lev (95 %) des entreprises qui
effectuent des valuations professionnelles au profit de leur personnel, souvent
de frquence annuelle.les directions RH semblent consacrer beaucoup dnergie
sassurer de la ralisation effective de la formation professionnelle continue
qui permet aux salaris damliorer leurs comptences et performances et
lentreprise daugmenter sa rentabilit elle est utilise dans la majorit des
entreprises interroges , assez souvent ( 40 % ), ou occasionnellement (35 % ) .
Pour lorganisation de ces formations cites, on utilise au sein de 75 % de
lchantillon des tablissements un plan de formation qui rassemble lensemble
des actions de formation dfinies dans le cadre de la politique de gestion du
personnel de lentreprise. Il peut galement prvoir des actions de bilans de
comptences et de validation des acquis de lexprience et proposer des
formations qui participent la lutte contre lillettrisme. Llaboration du plan de
formation est assure sous la responsabilit pleine et entire de lemployeur,
aprs consultation des reprsentants du personnel.

- AOE - 63
ESTS-2010
Par consquent, le rapport dpenses de formation sur la masse salariale est en

croissance continue pour plus de la moiti des entreprises (52 %).
Concernant la communication interne qui peur tre dfinie comme un ensemble
de principes daction et de pratiques visant donner un sens pour favoriser
lappropriation, donner de lme pour favoriser la cohsion et inciter chacun

mieux communiquer pour favoriser le travail en commun ,elle est
gnralement bonne au sein de 57,5 % des organisations .
Limportance donne la formation continue et la communication entre
individus se reflte galement par le fait quelles se situe parmi les particularits
que l'entreprise tente de faire vivre parmi ses acteurs et de communiquer son
environnement ainsi que la solidarit et la passion et lpanouissement dans les
activits .
En matire de conditions de travail, les moyens matriels mis la disposition du
personnel sont jugs adquats 57,5% et adapts au personnel 35%, et la
valorisation des comptences des salaris qui se fait par les outils de gestion de
performances individuelles , la gestion des entretiens annuelle, et
lidentification des comptences est juge efficace pour 87 ,5 % des
entreprises .
Cela favorise la motivation des salaris ce qui explique que le turn-over et
labsentisme sont actuellement faibles (27, 5 %); de ce fait, le march de
lemploi est peu fluide, limitant ainsi les possibilits de recrutements.

- AOE - 64
ESTS-2010
Conclusion :
La GRH a pour principal objectif de mobiliser les capacits humaines de
lorganisation en tant quacteurs prpondrant, afin de raliser les objectifs de
dveloppement global.
Sur lchelle nationale, on constate que lconomie du Maroc connat depuis
quelques annes un mouvement de restructuration de son tissu productif
saccompagnant de mutations socio-conomiques importantes.
Cette dynamique, dans son actualit et ses perspectives, est susceptible de
modifier structurellement lemploi dans le pays et galement la nature des
besoins en qualifications ressentis ou que peuvent ressentir les entreprises
locales. Dans ce contexte, les entreprises marocaines, cherchant amliorer
leur performance globale, se trouvent de plus en plus confrontes la ncessit
de matriser les processus de la fonction RH et ce pour faire face trois dfis
majeurs : (savoir) recruter les meilleurs, (savoir) motiver et fidliser les
employs, (savoir) grer et faire voluer les comptences.
Concernant le premier volet, et selon les rsultats obtenus propos des
entreprises dans notre rgion, le fait de joindre la procdure de recrutement
interne celle en externe, permet aux organisations de pouvoir trouver les
meilleurs lments.
Pour le deuxime volet qui consiste motiver et fidliser les employs, leffort
fourni par les entreprises dans ce sens se reflte par les rsultats frappant qui
montrent limportance donne par les entreprises interroges la valorisation
de leurs salaris, et leur offrir des conditions de travail favorables.
Quant au troisime et dernier volet concernant la gestion et volution des
comptences, les rsultats de notre enqute sont la meilleure preuve de

- AOE - 65
ESTS-2010
lnergie consacre par les entreprises pour le renforcement des formations

continues, de lvaluation, et la gestion des carrires.
Nous voudrions terminer notre conclusion par mettre l'espoir que ce travail soit
gnralis toutes les rgions du Maroc, pour pouvoir faire une tude
comparative entre rgions et pouvoir formuler ainsi des rsultats plus gnraux
sur l'tat des lieux de la fonction GRH sur le plan national.
Webographie :
http://obiblio.fr/doc134-expose-gestion-des-ressources-humaines.html
http://www.sgmaroc.com/index.php?id=587
http://www.grhaumaroc.com/Barometre-du-recrutement/id-menu-183.html
http://www.etudesaumaroc.com/formation-professionnelle-p1-11.html
http://doc.abhatoo.net.ma/doc/IMG/pdf/formation1.pdf
Guide_RH_complet.pdf
http://www.grhaumaroc.com/index.php?
option=com_content&task=view&id=46&Itemid=81

- AOE - 66
ESTS-2010
http://www.uniforcegroup.ma/index.php/ressources_humaines
http://www.intellego.fr/soutien-scolaire-DUT-2/aide-scolaire-Management/La-
Gestion-des-Ressources-Humaines/15550
http://www.merlane.com/cabinet-conseil-formation/gestion-strategique-rh.htm
http://www.oboulo.com/processus+recrutement+nouveau+role+internet_20
(*) : Consultant Management des ressources humaines, gestion des comptences, de la

formation, motivation du personnel ...

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Annexe

- AOE - 68
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- AOE - 69
ESTS-2010

- AOE - 70

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