GPAV : Gestion de Projet et Analyse de la Valeur

A - Analyse de la valeur

a. L’objectif
« L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur
par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire ».
Norme AFNOR
b. Définition
L’analyse de la valeur est une méthode de travail en groupe pour concevoir ou optimiser un produit afin de satisfaire au mieux
les besoins des utilisateurs au meilleur coût.

Il s’agit d’une démarche de conception structurée qui doit permettre :

- d’intégrer les performances qui répondent à des attentes,

- d’éliminer les performances inutiles,
- de rendre visibles les performances non perçues.

C’est ce que propose l’analyse de la valeur.

c. Concepts Terminologie
L’analyse de la valeur permet:
 de concevoir, au coût le plus faible, un produit parfaitement adapté aux besoins des utilisateurs,
 d’améliorer la qualité d’un produit sans en augmenter le coût et sans réduire le niveau de services rendus,
 de rechercher des solutions créatives qui répondent uniquement au besoin du client et qui permettent de
faire des économies
d. Finalités
 Concevoir un « produit » parfaitement adapté aux besoins de son utilisateur au coût le plus faible,
 Extraire les coûts inutiles d’une prestation, d’un produit et en améliorer la qualité en s’attachant aux fonctions utiles à
remplir,
 Développer le compromis « coût/performance »
 Alléger les procédures administratives et réduire les délais de traitement
 Conserver et optimiser les services rendus tout en générant d’importantes économies.

e. Domaine d’application
L’analyse de la valeur peut s’appliquer dans toutes les entreprises, dans l’ensemble des services, et dans tous les secteurs de
l’économiques.
Elle concerne la conception d’un « produit » qui peut être:
 un produit existant ou nouveau
 un processus industriel ou administratif
 un service interne ou vendu par une entreprise
f. Terminologie
Les notions fondamentales matière d’analyse de la valeur sont:
 Le besoin
 Les fonctions
 Le produit
 Le coût
 La qualité
 La valeur
g. Le besoin
Le besoin est défini comme une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur. Il peut être exprimé ou implicite.

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  La définition du besoin permet de préciser les véritables services à rendre et de poser le problème à son plus juste
niveau.
 Les fonctions attendues d’un produit permettront de répondre à un besoin.

h. Les fonctions
On distingue deux catégories de fonctions:
Les fonctions principales: celles pour lesquelles le produit est effectivement conçu en réponse à un besoin. Ces fonctions sont la
raison d’être du produit (un téléphone doit permettre de communiquer à distance, une lampe doit fournir de la lumière…)
Les fonctions secondaires qui se subdivisent en:
 fonctions techniques: résultent des solutions et des choix de construction et de conception adoptés.
 fonctions de contraintes: imposées par le commanditaire, ou par des règlements, des normes. Elles résultent d’une
limitation de liberté de conception du produit.
 fonctions d’usages: attachées directement à l’utilisation du produit (un téléphone doit être maniable, une lampe
stable…)
 fonctions d’estimes: éléments subjectifs résultant de motivations psychologiques esthétiques, de la mode, du
snobisme…
 fonctions « inutiles »: introduites spécifiquement par le constructeur ne se justifiant pas mais qui permettent une
différenciation du produit.
i. Critères d’appréciation des fonctions
On applique aux fonctions des critères de valeur comme par exemple, des limites de coût, des niveaux de performances, des
normes de sécurité ...
Critère d’appréciation : critère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte imposée.
Exemples de critères : durée de vie, maintenabilité, vitesse, température d’utilisation ...
Niveau d’un critère d’appréciation : niveau repéré dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction.
Exemples : T = 20 °C ± 2 °C, durée de vie d’un roulement : 10 000 heures ...
Flexibilité d’un niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler un niveau recherché
pour un critère d’appréciation.
Exemples : limite d’acceptation (valeurs minimales et maximales), classe de flexibilité (impératif, négociable ...)
Exemple

Représentation

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 j. L’analyse de la valeur dans un projet
 L’analyse de la valeur propose de réduire les risques de conception en mettant en place des groupes de travail
pluridisciplinaires qui augmentent certes les dépenses en conception, mais qui affirment les décisions et les rendent
plus flexibles.
 Dans la mise en œuvre: Les dépenses liées à la réalisation du projet sont importantes et elles correspondent à un
moment où les décisions à prendre sont faibles.
 L’analyse de la valeur doit conduire à limiter les coûts de mise en œuvre par une conception plus précise et flexible avec
un groupe de travail. « Les risques » lors de la mise en œuvre seront donc réduits.
k. Caractéristiques de l’analyse de la valeur
L’analyse de la valeur se distingue des autres méthodes par quatre caractéristiques fondamentales:
1. L’analyse fonctionnelle:
Dans la mesure où l’analyse de la valeur repose sur la notion de fonction, l’analyse fonctionnelle est au cœur de la
méthode.
 Le produit correspondant au besoin du client est défini en termes de fonctions. Ces fonctions sont valorisées afin de
déterminer la valeur qui est définie comme le rapport entre la satisfaction du client et le coût du « produit »
2. Le plan de travail
Pour mener à bien une étude d’analyse de la valeur, il est nécessaire de respecter un plan de travail strict. Ce plan de
travail comporte sept phases distinctes qui seront présentées au paragraphe « mode opératoire ».
3. Le groupe de travail:
C’est un groupe pluridisciplinaire de 6 à 8 personnes qui est la véritable structure opérationnelle de l’action analyse de
la valeur.
4. L’approche économique globale:
L’analyse de la valeur est un processus de travail dont l’objectif est de trouver le compromis optimal entre le coût et les
fonctions d’un produit, tout en assurant un niveau de qualité nécessaire et suffisant.
l. Les modes opératoires
Phase 1 : L’orientation de l’action
Phase 2 : La recherche d’information
Phase 3 : Analyse des fonctions et des coûts
Etape 1 : Recenser les fonctions
Etape 2 : Caractériser les fonctions
Etape 3 : Ordonner les fonctions
Etape 4 : Hiérarchiser les fonctions
Etape 5 : Valoriser les fonctions
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Phase 4 : La recherche d’idées et de voies de solutions
Phase 5 : L’étude et l’évaluation des solutions
Phase 6 : Le bilan prévisionnel et proposition de choix
Phase 7 : Le suivi de la réalisation

B - Management de projet: un métier, une méthode, des outils

a) Objectifs
• Comprendre l'environnement projet
• Prendre en compte la démarche de mise en œuvre de la gestion de projet
• Fournir les bases de la conduite de projet
• Mettre en avant le « métier » du chef de projet
b) Définition d’un projet
Qu’est-ce qu’un projet ?

c) Existe-t-il différentes catégories de projets ? Existe-t-il différentes catégories de projets ?

On peut distinguer :
- Les projets d’ingénierie industrielle ;
- Les projets de développement de produit ;
- Les projets informatiques ;
- Les projets internationaux ;
- Les projets d’ingénierie de service ;
- Les projets événementiels….
Mais il n’existe que deux façons pertinentes de classer les projets, quelle que soit leur nature, qui se combinent entre elles.
La première, classe les projets en deux catégories selon leur finalité :
- Le projet d’ouvrage ou projet d’ingénierie dont la finalité est d’obtenir un résultat considéré pour lui-même (par
exemple : ouvrage d’art, bâtiment, usine, déménagement).
- Le projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est la réalisation ou la mise au point d’un produit,
destiné à une production répétitive pour un marché (par exemple : automobile, électroménager, produits
pharmaceutiques….)
d) Quelles sont les caractéristiques essentielles d’un projet ?
La complexité
Un projet est complexe (ce qui ne veut pas forcément dire compliqué). Il va faire appel à des ressources, à des moyens, à des
compétences qui ne sont pas placées, généralement, sous une seule et même autorité. Ces ressources, ces moyens et ces
compétences doivent être coordonnés, afin qu’ils puissent travailler ensemble à l’atteinte des objectifs du projet.

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La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique, mais bien cette nécessité d’organiser et de motiver, afin
de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont parfois très divergentes.
L’unicité
Il n’y a pas deux projets identiques. Malgré des similitudes, chaque projet comporte des novations. D’où la nécessité de toujours
définir un processus complet de réalisation du projet, de son lancement à son aboutissement.
Le projet a aussi d’autres caractéristiques :
- Nécessité d’une structure non permanente et spécifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure
permanente de l’entreprise ;
- Nécessité d’un langage commun compris de tous les acteurs ;
- Identification du destinataire de l’ouvrage (le maître d’ouvrage) et du réalisateur de l’œuvre (le maître d’œuvre).
Existe-t-il des certifications dans le domaine des projets ?
Il existe des certifications de personnes dans le domaine des projets. On compte trois référentiels internationaux.
Le PMI (Project Management Institute)
Il certifie des PMP (Project management professional) et le CAPM (Certified associate in project management). L’examen est
international. Il porte sur l’application des connaissances, des outils et des techniques utilisées dans le management des projets.
Le référentiel de l’examen est le PMBoK (Project management body of knowledge).
L’IPMA (International project management association)
Il certifie sur quatre niveaux :
Niveau D : praticien du management de projet.
Niveau C : responsable de projet certifié.
Niveau B : chef de projet certifié.
Niveau A : directeur de projet certifié.
Les référentiels sont ICB (International competence baseline) et le NCB (National competence baseline).
L’ ICEC (International cost engineers concil)
Il reconnaît à l’international la certification de gestionnaire de projet de l’AFITEP (Association francophone du management de
projet). L’examen porte sur quatre unités de valeur : les connaissances fondamentales des projets, l’estimation, la planification
et la coûtenance. La certification est acquise après l’obtention des quatre unités de valeur et la présentation d’un mémoire.

e) Quelle est la différence entre la direction et la gestion de projet ?

La meilleure réponse à cette question se trouve dans le fascicule de documentation AFNOR X 50 – 105 Le management de
projet.
« Le management de projet recouvre deux niveaux de responsabilité (parfois assumés par une même personne pour de petits
projets), la direction de projet (conduite ou pilotage de projet) et la gestion de projet."
La mission de la direction de projet consiste à :
- Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l’organisation et le programme d’actions ;
- Coordonner les actions successives et/ou concomitantes ;
- Maîtriser c’est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la
structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté ;
- Optimiser la répartition des ressources (en main d’œuvre, matériel…) en vue d’arriver à une solution optimale, ou de
moindre coût, dans une vision globale du projet.
La gestion de projet a pour objectif :
- D’apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu les décisions permettant de piloter le
projet ;
- De dégager les données statistiques réutilisables pour les prochains projets.
Elle comprend :
- La planification et la maîtrise des délais ;
- L’estimation et la maîtrise des coûts (coûtenance) ;
- La gestion des moyens et la logistique du projet ;
- La préparation des tableaux de bord et des reportings.

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Quels sont les outils de la gestion de projet ?
Le fascicule de documentation AFNOR X 50-105 définit ainsi l’objectif de la gestion de projet :
« La gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu
toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client. Les rapports de projet sont la
photographie de la situation ; ils représentent un passage obligé pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par
rapport aux prévisions et prendre les mesures appropriées.
En second lieu, la gestion de projet doit également dégager des données statistiques pour améliorer la préparation et la
réalisation des projets futurs. »
En conséquence, les outils de la gestion de projet sont :
- Les outils d’estimation et d’évaluation des coûts ;
- Les outils de planification ;
- Les outils de coûtenance ;
- Les outils de configuration (gestion documentaire et gestion des modifications) ;
- Les outils de mesure de l’avancement ;
- Les rapports de projet ;
- Les rapports de retour d’expérience.

f) Quels sont les outils du management de projet ?

Le fascicule de documentation AFNOR X 50-105 définit ainsi l’objectif de la gestion de projet :
Selon fascicule de documentation AFNOR X 50-105, la mission de directeur de projet consiste pour le chef de projet, en charge
du management de projet, à :
- Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l’organisation et le programme d’actions ;
- Coordonner les actions successives et/ou concomitantes ;
- Maîtriser c’est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la
structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté ;
- Optimiser la répartition des ressources (en main d’œuvre, matériel…) en vue d’arriver à une solution optimale, ou de
moindre coût, dans une vision globale du projet.
- Les outils d’organisation, de délégation et de prise de décision :
 WBS (Work Breakown Structure) ou OT (Organisation des Tâches);
 Les fiches de tâche ou fiche de lots;
 Les techniques et les outils de résolution de problème.
- Les outils de pilotage :
 Le contrat (pour connaître l’objectif) ;
 Le plan directeur de projet (pour connaître la route) ;
 Le tableau de bord (pour avoir la situation à l’instant présent).
- Les outils de communication :
 Réunions ;
 Reportings (client, au délégant).

g) Les normes utilisables en management de projet

Norme internationale reprise en norme française
FD ISO 1006 Système de management de la qualité. Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets (X50-
122-6).
Normes françaises
- FD X 50-105 Le management de projet. Concept.
- NF X 50-106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d’ingénierie industrielle. Partie 1 : Les missions –
Vocabulaire.
- NF X 50-106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d’ingénierie industrielle. Partie 2 : Les documents
– Vocabulaire.
- FD X 50-107 Management de projet. Certification du personnel en maîtrise de projet.

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 - FD X 50-115 Management de projet. Présentation générale.
- FD X 50-116 Management de projet. Management par projets. Présentation et recommandations de mise en œuvre.
- FD X 50-117 Management de projet. Gestion des risques. Management des risques d’un projet.
- XP X 50-400 Management des systèmes. Référentiel cadre. Lignes directrices pour l’utilisation des méthodologies du
management de projet.
- FD X 50-410 Recommandation générale pour la spécification de management de programme.

Référentiels internationaux
Il existe des référentiels internationaux, qui sans être des normes ou des fascicules de documentation apportent au lecteur des
pistes d’organisation et de structuration de la démarche de pilotage des projets. Les plus connus sont :
- Le PMBoK (Project management body of knowledge) du PMI (Project management institute);
- L’ICB (International competence baseline) de l’IPMA (International project management association).

Qu’est-ce qu’un projet ? (exmples)

Cas n° 1
Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande source.
Cas n° 2
Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du référentiel ISO 9000.
Cas n° 3
Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare, en meulière.
Cas n° 4
Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents dans une agglomérations
entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.
Cas n° 5
Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de 120 frs, dans un délai de 160
semaines.

h) Les 3 thèmes du management de projet

Les 9 principaux risques

• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités
• Dysfonctionnement des mécanismes de décision

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 • Absence de gestion des priorités
• Mauvais management de l ’équipe projet
• Conflits entre parties prenantes
• Ambiguïté des objectifs
• Imprécision des tâches
• Mauvaise définition des ressources
• Pas de capitalisation du savoir-faire

i) Les qualités d’un chef de projet

• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ?
 Meneur d’homme ;
 Gestionnaire ;
 Organisateur ;
 Homme de bon sens ;
 Délégataire.
Il doit être capable :
 d’avoir une vision claire des problèmes ;
 de profiter des expériences acquises ;
 de raisonner par analogie ;
 de simplifier la problématique.

j) L’organisation du projet
Structures organisationnelles
1. Fonctionnelle

• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité

2. Par projet

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• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

3. De type matricielle

• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions

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 k) Rôles et responsabilités des acteurs

l) Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d’Œuvre

Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d’Œuvre

 La Maîtrise d ’Ouvrage  La Maîtrise d’Œuvre

 définit les objectifs du projet et du
management du projet
 est garante de l’atteinte des objectifs
 en charge de la publicité du projet
 choisit le maître d’œuvre
 anime le comité de pilotage
 responsable de la recette du projet
 finance
 anime les groupes d ’utilisateurs
 prend en compte les objectifs du projet
 est responsable de la réalisation du projet
 anime l ’équipe projet
 est la source d’information du projet
 est responsable du système de décision
 rend compte de l’avancement

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m) Maître d ’Ouvrage et Maître d’Œuvre

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 n) Les métiers du management de projet

Le découpage du projet en phases

Les Phases

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 o) Cycle de vie / Processus de management

Exemple : cycle en V des projets informatiques

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Exemple : développement pharmaceutique

Les phases
• Pour chaque phase du management de projet :
– Quel est l’objectif de la phase ?
– Identifier les données d’entrée et de sortie
– Prendre un exemple dans votre environnement

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Acteurs et jalons: matrice de décision

Degrés d'implication des acteurs

• L'implication des acteurs à un JALON de DECISION est qualifiée par l'un des degrés suivants :
– A la responsabilité générale
– A la responsabilité opérationnelle
– A la responsabilité spécifique
– Doit être consulté
– Peut être consulté
– Doit être informé
– Doit approuver
– Peut être informé
– N’est pas concerné

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Acteurs et jalons: matrice de décision
Exemple de la conception d’une formation AFNOR

Phase de définition
• Objectifs du projet
• Périmètre du projet
• Entités concernées (réalisation du projet)
• Estimation des besoins en ressources
• Analyse des risques
• Nomination du chef de projet (MOE)
• Détermination des critères de succès
• Définition des indicateurs
• Choix des membres de l'équipe projet

Réunion de lancement : baptême du projet

Phase Organisation & Structuration

• Mise en place de l'équipe projet
• Précision du périmètre et des objectifs du projet
• Affectation des responsabilités de réalisation
• Affectation des responsabilités de décision
• Définition des standards et procédures
• Estimation et planification des travaux en terme de délais et moyens
• Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...)
• Etablissement du plan de communication

Réunion de lancement : réalisation

Phase de pilotage
• Mesure et analyse des écarts en terme de
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 – performance
– délais
– ressources
– coûts
• Gestion des modifications
– demandes client
– modifications internes (et travaux non prévus initialement)
• Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts
• Gestion des risques
• Animation et soutien de l'équipe projet
• Information sur l’avancement
• Détermination des éléments constitutifs du bilan

Phase Fin & Bilan

• Identification et terminaison des engagements / livrables restants
• Déploiement
• Acceptation du produit / service
• Maintien de l'équipe projet en place
• Analyse et archivage des données projet
• Avenir de l'équipe projet
• Enseignements tirés du projet

C - La Gestion de Projet : les Méthodes et les Outils

C.1 Généralités
Management et gestion de projet

C.2 La technique : le processus

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C.3 Les 3 étapes de gestion d'un projet

C.4 L’approche fonctionnelle

Recueil des fonctions attendues
La démarche
Exprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin », dans les différents cas d’utilisation, sans
référence aux solutions techniques susceptibles d’y répondre
Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)
Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de service et de contraintes.

Les organigrammes
• Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion de projet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs
entités:
– tâches (Organigramme des Tâches) ou WBS
– responsables (Organigramme Fonctionnel)
– ressources (Organigramme de Ressources)
– types de coûts (Organigramme des Coûts)
• Objectifs :
– Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiter.
– Servir de base de communication.
– Aboutir à des entités contrôlables.
– Structurer le système d’information.
L'organigramme des tâches
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 • Définition
– constituants ou livrables de plus bas niveau
– moyens spécifiques
• nécessaires à la réalisation du projet
• une fois réalisée, sera utilisé comme ressource
– travaux ou actions génériques
• travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen
• exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ...
• Règles de constitution
– niveau(x) de détail
– processus itératif
– niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants
OT du départ en vacances : exemple de solution partielle

Un exemple d'OT

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L’organigramme fonctionnel
• Définition
– liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur le projet (responsabilité de réalisation et/ou
de décision)
– va prendre des formes différentes selon l’organisation du projet et de l’entité dans laquelle est inclus le projet
• hiérarchique pour une organisation par projet
• liste dans une organisation matricielle
– permet de structurer la communication
– permet d’établir la matrice de décision

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