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Support Pédagogique: Université Hassan I École Nationale de Commerce & de Gestion - Settat
Support Pédagogique: Université Hassan I École Nationale de Commerce & de Gestion - Settat
Support pédagogique
Niveau : 3e année
Sommaire
Thèmes Page
ENCG-Settat
Gestion des Ressources Humaines
À occuper l’Homme dans les organisations s’est faite d’une manière très lente. Les
managers se sont rendus compte progressivement qu’il ‘n’est de richesses que
d’Hommes’, richesses qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.
La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à
l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à
gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre
conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des
problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de
l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens
autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital
immatériel- dont les compétences font partie -, les fonds éthiques étant probablement
représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation restent discutables.
Ainsi, La gestion des ressources humaines a considérablement évolué au cours de ces
dernières décennies. En dépassant le stade de ‘l’outil d’aide à la gestion’, elle est devenue une
science de gestion à part entière, intégrant les recherches relatives au facteur humain dans les
entreprises.
1_ Les origines…
Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations
du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant à lui, a
cherché à mieux cerner les motivations des Hommes et à mettre en parallèle conditions de
travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces études
permirent de mettre en évidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour
comprendre le comportement des individus dans une entreprise.
La recherche des formes efficaces d’organisation assurant la pérennité des entreprises
a conduit à de nombreuses réflexions sur les moyens de la gestion du personnel.
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Gestion des Ressources Humaines
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Gestion des Ressources Humaines
3_ Concrètement…
La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratiquée dans les entreprises
s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands
types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de
l'Homme avec son travail, les relations de force entre les différents groupes humains, les
relations hiérarchiques et les relations entre individus.
On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le
premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la
rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas
traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une
politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois à cinq ans) de la promotion, de la
formation, de l'évaluation et est consulté avant que les grandes orientations de l'entreprise ne
soient décidées. Le troisième cas est celui du développement. Les ressources humaines sont
considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la
fonction personnelle doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des
individus de manière optimale.
Quelle que soit la politique adoptée, le service du personnel remplit des tâches dans
quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion
des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs
publics,…), les obligations légales et réglementaires auxquelles sont soumises les entreprises
en matière de personnel (fiches de paie, médecine du travail,…) et la gestion des
équipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces différents domaines seront
l'objet de réflexions stratégiques à plus ou moins long terme.
Si ces réflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera
d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tâches
principales : la rémunération, qui est d'une importance capitale à plusieurs points de vue (la
masse salariale ne doit pas compromettre l'équilibre financier de l'entreprise, mais la
rémunération doit être équitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description
du poste à pourvoir, la définition du profil requis pour le poste, le choix du mode de
recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la sélection des
candidatures (qui donne lieu à un complément d'information oral ou écrit) et l'embauche ; la
gestion des carrières, enfin, qui cherche à concilier besoins de l'entreprise et aspirations des
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employés pour déterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une évaluation des
travailleurs et de leurs résultats. À ces missions les politiques de développement humain
ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.
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Gestion des Ressources Humaines
Sa finalité
D Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans
l’entreprise.
D Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer
D Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation
Sa démarche
Plusieurs méthodes existent : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une
journée de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire, observation directe,
auto-description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à
certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise.
La mise en place d’une communication spécifique ainsi qu’un management plutôt
participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.
Ses limites
D L’influence du titulaire du poste sur sa description de fonction
D La plus ou moins grande cohérence entre ce qui est déclaré et la réalité
D La difficulté à saisir l’essentiel de la fonction
D La mise à jour et la cohérence dans le temps du répertoire des emplois
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Sa définition
Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste.
Ses finalités
Deux finalités principales :
D Pour le recrutement, qu’il soit interne ou externe
D Pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil
requis.
La définition du profil de poste permet de :
D Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
d’expérience, caractéristiques personnelles.
D Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son
environnement.
Sa démarche
Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui
permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer.
Il nécessite une rédaction détaillée et précise.
Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour
déterminer la cible qui permettra les analyses d’écarts et les ajustements.
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Gestion des Ressources Humaines
Ses finalités
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur
évolution et des exigences liées à leur exercice.
Disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de
recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise.
L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence
nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois
types".
Sa démarche
L'emploi type peut s'étudier, par exemple, sous quatre angles :
La technicité : il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en
oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie,…)
L'information : on procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission,
traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement
opérés sur celle-ci. (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des
fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, …)
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Ses limites
D Les limites de l’outil interviennent généralement :
D Lorsque sa terminologie est mal précisée dans l’entreprise (risque de devenir un outil
« placard » si on ne maîtrise pas son utilité)
D Lorsque sa conception est trop complexe et qu’il devient inemployable.
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Ses finalités
Permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations
complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits.
Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.
REMARQUE : Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.
Sa démarche
On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les
compétences :
D Enquêtes par questionnaires.
D Observation en situation de travail.
D Entretiens individuels.
D Réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.
On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de
réalisation et au résultat attendu de l’activité considérée
Exemples
Exemple 1
Niveau 1
D Niveau de base
D Compétence dont la connaissance est partielle
D Simple application
D Pratique superficielle et occasionnelle
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Gestion des Ressources Humaines
Niveau 2
D Niveau intermédiaire
D Compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée
D Maîtrise de la situation, de l’attitude
D Pratique correcte
Niveau 3
D Niveau final, le plus élevé
D Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autre
D Pratique approfondie et permanente
Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles :
Langues étrangères, informatique, contrôle, qualité, organisation, analyse, synthèse, management,
communication, travail en équipe.
Cette liste non exhaustive peut être complétée en fonction des compétences liées à des
connaissances techniques selon le secteur d’activités.
Exemple 2
Compétence d’encadrement :
Compétence à diriger un groupe de personnes, en application d’une responsabilité hiérarchique :
- superviser des collaborateurs - motiver une équipe …
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Gestion des Ressources Humaines
Sa définition
Il représente un ensemble d’activités pouvant être référées à un même métier. Le
Référentiel Emploi (ou Métiers) peut, selon les entreprises, s’appeler :
Le Référentiel d’Activités
La Nomenclature d’Emploi
La Cartographie des Métiers
Ses finalités
D Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des
techniques communes.
D Permettre une amélioration de la mobilité interne en anticipant les similitudes entre
différents métiers
Sa démarche
Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier.
Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille «Ressources Humaines », se décliner
en 5 phases :
D Famille Professionnelle : Ressources Humaines
D Sous-famille : formation, recrutement, paie…
D Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien, responsable
D Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
D Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le référentiel métier dévoile les différentes
familles professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus
courantes sont :
- Direction Générale
- Logistique
- Ressources Humaines
- Qualité
- Achat
- Recherche & Développement
- Marketing
- Production
- Finances
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Ses finalités
L’appréciation doit permettre en outre :
D de sensibiliser l’encadrement au management de ses équipes
D d’optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d’évolution ou des
difficultés d’adaptation par rapport aux emplois).
D’agir sur :
D Les promotions, les mutations, les changements d’affectation
D Les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…)
D La définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par rapport
aux situations réelles de travail
La mise en place d’un système d’appréciation peut permettre :
D D’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel
D D’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des salariés
Ainsi, on pourra dégager :
D Les points sur lesquels une amélioration paraît souhaitable dans le poste actuel ;
D Les progrès à réaliser par l’intéressé,
D Les changements à effectuer dans le cadre de l’accession à de fonctions nouvelles
Sa démarche
L’appréciation porte autant :
D Sur les qualités humaines et personnelles des salariés
D Que sur les qualités professionnelles et techniques
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Gestion des Ressources Humaines
Ses limites
L’entretien d’évaluation doit être accompagné d’une importante communication afin
d’être accepté par les salariés.
Il est souhaitable que le salarié ait un document indiquant les thèmes qui seront
abordés, afin qu’il puisse préparer son entretien.
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Gestion des Ressources Humaines
CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRÉPARER L’ENTRETIEN AVEC SON SUPÉRIEUR. UNE
FOIS REMPLI CE DOCUMENT N’EST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPÉRIEUR.
2. QUELLES DIFFICULTÉS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RÉSULTATS SUR LES
PLANS :
. TECHNIQUE
. ORGANISATIONNEL
. INFORMATIONS
. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)
. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE
3. POUR APLANIR CES DIFFICULTÉS :
. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?
. QU’ATTENDEZ-VOUS DE QUI ?
4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPTÉ A VOS COMPÉTENCES DANS
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
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Gestion des Ressources Humaines
Ses finalités
Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs d’analyser leurs
compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de
définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Sa démarche
Il se décompose en plusieurs phases :
D Accueil, analyse de la demande, planning
D Recensement et évaluation
D Élaboration du projet professionnel
D Validation du ou des projets
D Remise d’un document écrit
Il nécessite individualité de la prestation et volontariat de la personne.
Ses acteurs
D Les salariés : leur accès au bilan de compétences est organisé dans le cadre du plan de
formation de l’entreprise, du congé de bilan de compétences ou à titre individuel.
D Un opérateur de bilan choisi par le salarié ou l’entreprise.
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Gestion des Ressources Humaines
Sa définition
C’est la dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle qui consiste à coordonner
et articuler les différents leviers – collectifs et individuels – de gestion des compétences de
façon anticipée :
D L’évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification
D La détermination des salaires individuels et la grille de rémunérations
D Le recrutement
D La mobilité
D La formation
D La gestion des carrières
D L’évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels
D Le management de l’organisation (individus, équipes, structure)
Ses finalités
D Piloter le changement pour s’assurer que l’entreprise disposera des ressources
voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie
D Impliquer le salarié dans un projet d’évolution professionnel
Sa démarche
C’est l’analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de
dégager des plans d’actions et d’orienter les politiques ressources humaines.
Ses limites
D Difficulté à définir les emplois futurs
D Difficulté à définir la compétence et donc à engager les actions adéquates pour
l’adapter aux besoins.
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Gestion des Ressources Humaines
b_ Le temps de travail
D La durée du travail.
D Les heures supplémentaires.
D Le repos compensateur.
D Les obligations de contrôle, les liens avec les Directions Opérationnelles.
c_ Les absences et congés
D Maladie, maternité, paternité, accident de travail :
@ Gestion des droits,
@ Initiation à la gestion des attestations et des déclarations.
D Les congés payés :
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Méthodes statistiques et
Absentéisme
représentations graphiques
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L’entretien
Il est centré sur la recherche d'informations, l'évaluation.
D L'appréciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.
D L'appréciateur a un statut et un rôle qui le placent en position dominante par rapport
à l'apprécié.
D Le contenu de l'entretien doit être restitué à des tiers (hiérarchie supérieure, direction
du personnel).
2_ Les méthodes
Selon les caractéristiques techniques, on peut mettre en évidence une classification
des méthodes.
a_ l'appréciation globale
Elle consiste en une appréciation d'ensemble sur les comportements, la personnalité
et éventuellement les résultats. Elle appréhende la personne par rapport à la vie au travail en
général. Le commentaire de l'appréciateur est parfois accompagné d'une note pour atténuer
le caractère souvent arbitraire de l'appréciation globale.
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Gestion des Ressources Humaines
3_ L’utilité de l’appréciation
Les appréciations dépendent plus souvent de la subjectivité des responsables que d'un
jugement objectif sur les intéressés. L'appréciateur est davantage soucieux de bonnes
relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de
communiquer les résultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il
personnalise l'appréciation, celle-ci est considérée comme inutilisable par les services de
ressources humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé d'opérer
pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de
carrière qu'il espère.
L'appréciation est souvent le moyen de réguler les relations supérieur-subordonné, même si
ce n'est pas son but premier. C'est également un moyen de contrôle, avec une structuration
du comportement des acteurs.
4_ la mise en œuvre
a_ Définir clairement les objectifs de l'appréciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas espérer tout traiter par
l'appréciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procédures selon les buts
poursuivis. Les relations hiérarchie-subordonnés seront différentes selon qu'on évalue pour
aider à l'individualisation des rémunérations ou pour préparer l'évolution de carrière.
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e_Préparer la hiérarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La
formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement à un style de
management participatif ou à l'entretien d'appréciation comme une technique de
communication est insuffisant et inadapté. Sachant que le style d'autorité est contingent aux
situations de travail et qu'il résulte d'une interaction hiérarchie-subordonné, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de répondre de manière
pertinente aux questions de l'apprécié. C'est pourquoi l'encadrement doit être correctement
informé des procédures de gestion du personnel appliquées dans l'entreprise.
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Plus le système de rémunération est élaboré et compliqué, plus il est difficile de le mettre
en pratique, de le faire connaître et de le réaliser. L'élément le plus important de la mise en
place d'un système d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.
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Gestion des Ressources Humaines
Un plan bien défini, discuté à fond et bien compris est un élément essentiel au succès.
Les étapes à suivre pour la mise en oeuvre d'un système de rémunération sont les
suivantes :
D Définir les emplois;
D Évaluer les emplois;
D Évaluer la valeur des emplois;
D Mettre en oeuvre le système;
D Communiquer le système aux employés;
D Évaluer le rendement des employés à l'aide du système.
Si l’existence d’une méthode scientifique et précise pour évaluer la valeur exacte d'un
emploi pour une entreprise n’a jamais été vérifiée ; le jugement humain reste la seule
manière d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne méthode d'évaluation des
postes pour les entreprises comptant 100 employés et moins est de tout simplement établir
un système de classement simple.
Après avoir classé les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise,
les emplois semblables devront être regroupés en portée et en responsabilité sous une même
échelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront être reclassés en divers niveaux de salaire,
allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dépend du nombre total
d'emplois et du genre de travail effectué dans l’organisation, mais, dans le cas d'une entreprise
comptant 100 employés et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropriés.
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Gestion des Ressources Humaines
Pour attribuer une valeur monétaire à chacun de vos niveaux de salaire, une bonne
connaissance des niveaux de salaires pratiqués dans les entreprises opérant dans le même
secteur -ou dans la même branche d’activité- est primordiale. Dans cette optique, une
enquête sur les pratiques de rémunération adoptées au niveau régional ou national est la
meilleure approche pour la fixation des salaires devant être accordés à chacun des emplois.
Après s’être assuré de comparer des choses semblables, l’étape suivante consiste à
calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un écart
suffisant entre les divers niveaux de rémunération. Les taux courants pour chaque niveau de
rémunération peuvent devenir les points médians des échelles de salaire. Généralement, le
taux minimal d'un niveau se situe à 85 % du taux médian, tandis que le taux maximal se situe
à 115 % du point médian. Avec ce système, collaborateur peut voir son salaire augmenter de
35 % sans être obligé de changer d'emploi, c'est-à-dire qu'il bénéficie d'incitatifs au
rendement même s'il ne reçoit pas de promotion.
En règle générale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre
de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employé
aux objectifs de l'entreprise. Elle devrait également vous offrir une assez grande flexibilité
pour réagir aux situations spéciales.
Disposer d'un système général ne signifie pas pour autant que la rémunération de
façon générale. Les rémunérations doivent être individualisées, de manière à faciliter les
augmentations individuelles.
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Ces approches sont les plus fréquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des
augmentations annuelles sont des augmentations basées sur le coût de la vie, la durée des
fonctions ou des conditions du marché du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent
être combinées.
Une fois le système d'administration de la paie mis en place, l’étape suivante consiste à
en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus haute
importance, il ne fait aucun doute que la façon d'en parler suit de près. La méthode la plus
efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle à chaque employé et l'organisation d'une
réunion pour expliquer le système et répondre aux questions, et éventuelles interrogations.
Cette réunion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa
bonne volonté aux collaborateurs et d'établir avec eux de bonnes relations. Il est également
très important d'expliquer le système aux nouveaux employés et d'en faire une revue
périodique avec l'ensemble des employés.
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Une telle évaluation du rendement aide le salarié dont le travail est évalué et le manager
appelé à faire l'évaluation à mieux comprendre l'entreprise. Un échange ouvert entre le
salarié et son gestionnaire peut aider ce dernier à déterminer si des améliorations
d'équipement, de procédures ou d'autres facteurs permettraient d'accroître le rendement
d'un employé.
D Résultats atteints
D Qualité du rendement
D Volume de travail
D Efficacité du travail d'équipe au sein de l'entreprise
D Efficacité du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.
D Initiative
D Connaissances professionnelles
D Fiabilité
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Le meilleur système salarial au monde ne sera pas très utile s'il n'aide pas l’entreprise.
Quel avantage en retirerez? La réponse est toujours la même : embaucher, garder et
encourager les bons employés. Le système salarial pourra aider à y arriver.
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