Première partie

Le management stratégique des systèmes d’information

La gestion stratégique des systèmes d'information vise donc à répondre à une double question :
1. Pourquoi ? Quels sont les objectifs que l'on doit assigner à un système d'information pour qu'il
puisse constituer une ressource stratégique, un véritable élément moteur au service d'un objectif
stratégique ?
2. Comment ? Comment articuler les moyens ou technologies de l'information, combiner les
ressources qu'elles représentent, pour que les objectifs stratégiques soient plus facilement atteints
?
Ces deux points seront successivement abordés dans les deux sections de ce chapitre.

Chapitre 1.
Le Si comme ressource stratégique
Un système d’information n'est pas une ressource « prête à l’emploi » ; il doit être défini puis
construit par une intégration de ses caractéristiques informationnelles, techniques, et
organisationnelles. Cette construction aboutit à la mise en place d’une ou de plusieurs applications
qui sont la représentation concrète du SI stratégique. La définition des objectifs et des contraintes
auxquels doivent satisfaire ces futures applications suppose deux conditions :
− tout d’abord que l'on comprenne bien comment l’utilisation des technologies de
l'information peut contribuer à l’amélioration de la capacité stratégique de l’entreprise et à la
création d'un avantage concurrentiel (I) ;
− ensuite que l'on puisse assurer une traduction concrète efficace de cette relation. Cette
traduction concrète repose sur un ensemble de décisions, de natures et de niveaux variés, dont il
est indispensable d'assurer la cohérence (II).

I.1. L’amélioration de la capacité stratégique par les technologies de l’information

L'explicitation des mécanismes par lesquels s'exerce l’influence des technologies de l'information
sur la performance, via les choix stratégiques passe par deux perspectives (Sambamurthy, 2000) 1:
- la première, s’inspirant des courants de l’économie industrielle, vise à expliquer la formation de
l'avantage concurrentiel par le recours aux Tl ;
- la seconde, plus récente, se rattachant plutôt à une vision dynamique de la stratégie insiste sur la
notion de mouvement de flexibilité, d'agilité stratégique.
I.1.1. Tl et formation de l’avantage concurrentiel
Cette approche, qui confère à la structure de l’industrie un rôle important (dans la lignée des travaux
de M. Porter), vise à expliquer les mécanismes de la formation d’un avantage concurrentiel (perçu
comme tel par les clients, rare, non imitable, sans substituts équivalents).

1 Sambamurthy, V. (2000) « Business strategy inhyper-competitive environements : rethinking the logic of IT

differenciation » in Zmud 2000, pp. 245-261.

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1. L'action sur la structure de la concurrence
Dans une industrie donnée, les conditions de réussite, les « règles du jeu » de la concurrence sont
déterminées par des forces concurrentielles. Le modèle, proposé par M. Porter (reproduit figure 2),
recense cinq forces déterminantes de la structure concurrentielle :
- la rivalité interfirmes dans l'industrie ;
- le pouvoir de négociation avec les clients ;
- le pouvoir de négociation avec les fournisseurs ;
- la menace de nouveaux entrants dans l’industrie ;
- la menace de produits ou de services de substitution.
À ce modèle des cinq forces, d'inspiration libérale, il convient d’en ajouter une sixième, les pouvoirs
publics1. Sans cette force qui influence toutes les autres, on risque de passer à côté de la vraie réalité
d’un secteur industriel (comment analyser le secteur de la musique ou du cinéma sans prendre en
considération la loi Hadopi ?).

Figure 1. Le modèle des forces concurrentielles

Clients

Pour faire face à l'action de ces cinq (+ une) forces, l'entreprise peut adopter des stratégies
génériques :
− de domination par les coûts ou low cost (produire à des coûts durablement plus faibles que
ses concurrents):
− de différenciation (offrir des produits ou des services perçus différents de ceux de ses
concurrents; différence perçue comme positive par les acheteurs);
− de focalisation (concentration de son activité sur un segment plus ou moins large de
l’industrie).
Comprendre l’impact des technologies de l’information au niveau stratégique consiste, dans cette
optique, à examiner dans quelle mesure l’usage de ces technologies permet d’adapter et de renforcer

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ces stratégies génériques pour faire face aux forces déterminantes de la structure concurrentielle.
L’usage approprié des technologies de l’information peut permettre de modifier considérablement
l'équilibre des forces concurrentielles ; cet impact varie avec la nature des industries ; d'une manière
générale, il est plus marqué dans les activités de service (banque, assurance, transport.) que dans les
activités industrielles traditionnelles, même si les Tl sont ici aussi de plus en plus présents
(assistance, dépannage à distance notamment).
Les tableaux ci-après fournissent dans chaque cas, quelques exemples observés du recours à une
technologie de l'information à des fins stratégiques.

a. Faire face à la concurrence actuelle dans l'industrie

Déterminants Exemples de réponse appuyée sur des Tl
Concurrence par les prix: réduire les Baisse des coûts de conception, de fabrication, de distribution... (Voir plus loin conception assistée par
coûts ordinateur, optimisation de mise en fabrication, réduction des coûts de livraison par géolocalisation...)
Services de télémaintenance avec les ordinateurs vendus (informatique) Consultation des comptes à distance
Différenciation des produits
(banques) via Internet
et des services
Personnalisation en ligne: confiserie M&M’s (http://www.mymms.fr/)

b. Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients

Déterminants Exemples de réponses
Élargir le marché Utilisation de réseaux de diffusion d’informations (banques de données) pour faire connaître ses offres à des
clients nouveaux
Augmenter les coûts de
Offrir au client un service lui facilitant le passage de commandes : exemple des systèmes de réservation de places
changement (de transfert) pour le
des compagnies aériennes ou des systèmes de commande des sociétés de vente par correspondance via Internet
client

La technologie est utilisée ici surtout comme un élément de fidélisation du client; les coûts de
changement (assez faibles pour l'entreprise) sont élevés pour le client. Cette fidélisation est obtenue
par une différenciation du produit ou du service et une augmentation des coûts de transfert (toutes
les informations concernant les commandes clients sont mémorisées par le fournisseur, ce qui
facilite la passation des commandes par le client: Nespresso.com).

c. Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs

Déterminant Exemples de réponses
Élargir la base de sélection des Les technologies de communication (banques de données, échange informatisé de données) permettent de
fournisseurs trouver de nouveaux fournisseurs, de travailler avec des fournisseurs géographiquement éloignés, places de
marché…

Des intermédiaires spécialisés offrent l’accès à des bases de données où se trouvent des listes de
fournisseurs potentiels. Il y a de véritables « marchés électroniques » de la sous-traitance, par
exemple (www.kompass.com).

d. Lutter contre la menace de nouveaux entrants

Déterminants
Baisse des prix
Améliorer le produit
Développer des barrières
à l’entrée
Exemples de réponses
Recherche d'une baisse des coûts (voir ci-dessus a -).
Offrir un service supplémentaire au client (voir ci-dessus a - différenciation)
- Créer un réseau de clients reliés automatiquement (cas des systèmes de réservation de places pour les agences de
voyages)
- Apparition d’économies d’échelle avec le développement de logiciels complexes (conception assistée par
ordinateur…)
- Meilleure utilisation de l’effet d’expérience à travers des systèmes experts pour la conception, la fabrication des
produits…

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 e. Lutter contre des produits substituts
Déterminants Exemples de réponses
Améliorer le rapport Voir ci-dessus réduction des coûts et différenciation
performance/prix
Élargir la gamme de
produits, innover Mettre en place des systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) et de fabrication assistée (FAO) pour
proposer des variantes de produits et de services à des niveaux de coûts acceptables

Ces exemples montrent qu’il est possible, grâce aux technologies de l’information, d'agir sur les six
forces de base et donc de modifier les conditions de la concurrence.

f. Les pouvoirs publics et les Tl

Les pouvoirs publics peuvent influencer les cinq forces ci-dessus de différentes façons. Ils peuvent
par exemple limiter l'intensité concurrentielle au travers de la fixation de normes qui s'appliquent à
tout le secteur. Ces dernières peuvent jouer le rôle de barrières à l’entrée. Ils peuvent aussi accroître
la concurrence en attribuant de nouvelles licences d'opérateurs Internet.
Ces exemples montrent qu’il est possible, grâce aux technologies de l’information, d'agir sur les
cinq forces de base et donc de modifier les conditions de la concurrence.

2. Le développement de l’avantage concurrentiel

Après avoir choisi un positionnement stratégique, l’entreprise doit optimiser sa configuration
produits/clients/technologies pour obtenir et développer un avantage concurrentiel. Afin de mieux
repérer les possibilités d’action, Porter et Millar (1985) proposent de retenir le concept de chaîne
de valeur. La valeur que crée une entreprise est mesurée par le montant qu’acceptent de payer les
acheteurs pour le produit ou le service vendu. Cette valeur doit excéder le coût des activités qui
permettent de réaliser le produit ou le service. Pour obtenir un avantage concurrentiel, l'entreprise
doit être capable :
− soit d'exécuter ces activités à un coût plus faible que ses concurrents;
− soit d'offrir une différenciation que les clients acceptent de payer à un prix plus élevé.
Pour l’analyse, Porter distingue :
− les activités primaires principales qui constituent la raison d'être de l’entreprise: elles
correspondent à l'acquisition des ressources de base, à la fabrication, à la distribution, au service
après-vente;
− les activités de soutien qui correspondent à l’infrastructure de l’entreprise, permettant aux
activités principales de se dérouler.
La chaîne de valeur d’une entreprise apparaît ainsi comme un système d’activités interdépendantes,
connectées par des liens. (Il y a lien si la manière dont une activité est exécutée affecte le coût ou
l’efficacité des autres activités ; par exemple des variations dans la qualité de la production affectent
le service après-vente.). L’existence de ces liens entraîne des besoins de coordination.
(Cette chaîne de valeur est imbriquée elle-même dans la chaîne de valeur de l’industrie, de la filière
incluant les chaînes de valeur des fournisseurs et clients successifs)
Chaque activité a une composante physique et une composante traitement de l’information :
− la composante physique inclut toutes les tâches directes pour exécuter l’activité (fabriquer,
négocier..);
− la composante traitement de l’information inclut toutes les tâches d’acquisition, de
transformation, diffusion de l’information nécessaires pour exécuter l’activité.
Chaque activité utilise et produit de l’information (utilisable par d’autres activités).

Par conséquent les technologies de l'information sont susceptibles non seulement d'influencer chaque
activité, dans sa composante physique et informationnelle, mais également la façon d'exploiter les liens entre

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activités, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. La technologie modifie les conditions de coût
crée de nouvelles synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs.

L'influence potentielle des Tl sur un secteur ou une entreprise sera donc d’autant plus forte que sa
composante informationnelle sera grande. On comprend ainsi que les Tl aient plus bouleversé le
secteur des agences de voyages que celui de la sidérurgie.
Sur la figure 2, sont représentés quelques exemples d’utilisation des technologies de l’information
selon cette perspective.

Figure 2. Chaîne de valeur

Exemples
1. Un système de bureautique avec messagerie électronique, un système d'aide à la planification utilisant des
modèles de planification, un système de visio-conférences permettant les réunions distantes améliorent la productivité
de l'infrastructure de gestion.
2. Le recours à un système d'aide à l'affectation des personnes appuyé sur une base de données décrivant les
compétences des employés a permis à une société de services en informatique de mieux répondre à la demande de ses
clients.
3. Une petite entreprise de fabrication de drapeaux a pratiquement éliminé ses concurrents en utilisant un
système de conception assistée par ordinateur, travaillant à partir d'une base de dessins stockés sur support magnétique
; les délais de réponse aux clients ont été abaissés à moins de 48 heures.
4. Beaucoup de grandes entreprises industrielles pratiquent avec leurs fournisseurs l’échange informatisé de
données ; il en découle des gains considérables au niveau des délais et des coûts administratifs (suppression des «
papiers »).
5. Des entreprises industrielles disposent d'entrepôts automatisés, où les produits sont rangés, retrouvés et
délivrés sous le contrôle d’automates ; les stocks sont suivis en permanence et les fournisseurs alertés automatiquement
grâce à un logiciel de gestion de stocks et une liaison de type EDI ou Internet.
6. Dans de nombreuses industries, des ateliers flexibles assistés par ordinateur permettent de répondre plus vite
aux exigences particulières des clients.
7. Des entreprises industrielles ou commerciales développent des systèmes de prise de commandes en ligne par
le biais d'Internet, le client peut ainsi, quel que soit l’instant, passer une commande, immédiatement enregistrée.
8. Certaines forces de vente sont équipées de terminaux (portables) connectables, permettant de répondre
immédiatement au client sur les spécifications, les stocks disponibles, les prix...
9. Certaines activités (informatique par exemple) utilisent des systèmes experts pour le diagnostic des pannes :
le service au client est meilleur et moins coûteux... Ce système peut dans certains cas, opérer à distance (télédiagnostic).

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Ces exemples ne sont en aucun cas limitatifs. On notera que, par rapport à la chaîne de valeur,
l’effet est double :
− gain direct de coût ou de différenciation au niveau de l'activité concernée;
− gain indirect de coordination car le recours à la technologie de l’information permet de
«récupérer» facilement les informations créées et de les communiquer là où elles sont utiles.

Cela étant, la banalisation des Tl, la généralisation de leur utilisation dans les entreprises et la baisse
de prix conduisent certains auteurs (Carr, 2004) à se demander si les Tl sont toujours une source
d’avantage concurrentiel («Does IT matter? Information technology and the corrosion of compétitive advantage»).
L'idée est que les Tl deviennent des infrastructures accessibles à toutes les entreprises et qu'en
conséquence elles ne sont plus une source de différenciation sur le plan stratégique. Cela est certes
exact mais ce qui compte, ce ne sont peut-être plus les Tl en tant que telles, mais plutôt leur
intégration dans l'entreprise sous la forme de capacités nouvelles.

I.1.2. Tl et développement de l'agilité compétitive

Le développement de cette « agilité compétitive » peut en particulier, reposer d'abord sur la
reconfiguration des activités au sein de réseaux et, ensuite, sur les ressources spécifiques découlant
de l'apprentissage organisationnel.

1. Tl et reconfiguration des activités

L'observation des entreprises sur une période récente révèle une tendance générale à la
désintégration des activités et à la constitution de réseaux de partenariats reconfigurables. L’analyse
théorique de ce phénomène repose sur le concept de coût de transaction. Lorsque l’entreprise
examine les conditions de ses relations avec ses clients et fournisseurs d’une part, la structure de sa
chaîne de valeur d’autre part, elle se trouve placée devant une alternative stratégique (O. E.
Williamson) schématisée comme suit :

- produire le bien ou le service en s’intégrant soit vers l’amont (côté fournisseurs), soit vers
l’aval (côté client, intermédiaire, distributeur) ;

- acheter (ou faire faire) le produit ou le service en externalisant vers d’autres fournisseurs,
c'est à- dire en ayant recours au marché. Comme l’indique O. E. Williamson, les activités
économiques sont coordonnées soit à l’intérieur d’une hiérarchie (coordination au sein d’une
organisation), soit par l'intermédiaire de marchés où sont confrontées les demandes et les offres de
biens et services. Marchés et hiérarchies sont donc des structures de coordination regroupant des
acteurs qui exécutent des tâches pour atteindre des objectifs. Le recours aux technologies de
l'information est susceptible d'affecter les paramètres du choix entre ces structures de coordination,
en particulier les coûts (de coordination, de production, de transaction).

1) La solution interne, intégration dans la hiérarchie, implique le choix d'une autre chaîne de valeur :
avec une ou des activités de production nouvelles à réaliser et à coordonner aux autres activités. Il
y a hausse des coûts de production et (éventuellement) des coûts de coordination interne.

2) La solution externe, recours au marché. Cette solution modifie la chaîne de valeur en diminuant les
coûts de production et certains coûts de coordination interne. En revanche, les coûts de
coordination externe, ce que Williamson appelle les coûts de transaction, vont augmenter (coûts
de recherche de fournisseurs, coûts de négociation, coûts du produit sur le marché…) et certains
coûts de coordination peuvent également être modifiés à la hausse.

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Figure 3. Impact des technologies de l’information sur la décision d'intégration

Parce qu'elles permettent de réduire les coûts de coordination (interne et externe) et les coûts de
production, les technologies de l'information peuvent avoir un double effet :
- un effet d’INTEGRATION : les Tl favorisent la coordination interne et abaissent le coût
de production ;
- un effet d'externalisation ou de COURTAGE : les Tl permettent d'abaisser les coûts de
transaction, donc les coûts de la coordination externe des activités.

2. TI et développement de capacités spécifiques

Un autre aspect de la contribution des Tl au développement de l’agilité stratégique peut être analysé
par référence à la théorie des ressources (resources based view). Selon ce courant la performance de
l’entreprise dépend de son aptitude à développer des capacités distinctives, fondées sur des
combinaisons originales de ressources. Ce caractère original assure ainsi un avantage difficilement
imitable.
En combinant des ressources en technologies de l'information et d’autres ressources (ressources
financières, ressources humaines…) dans des ensembles coordonnés (processus organisés),
l'entreprise développe des capacités spécifiques (par exemple, capacité de répondre à des appels
d'offres, capacité à répondre à une annonce d’un concurrent, capacité de livrer un client sous 48
heures…).

Ces capacités sont insérées dans des routines organisationnelles, des programmes d'action
(collectifs), des processus au -sein desquels s'accomplissent des apprentissages situés (dans le
contexte de l’organisation). Cet apprentissage produit des connaissances nouvelles, en partie tacites,
et se traduit par l’émergence de compétences spécifiques (compétences dans l’exercice des tâches
individuelles, compétences dans la coordination au sein des routines). Ces compétences, améliorées
en permanence, confèrent à la firme une capacité stratégique accrue.

Exemple
Bharadwaj (2000) propose de caractériser une « capacité Tl », définie comme l'aptitude à mobiliser
des ressources fondées sur les Tl en combinaison avec d'autres ressources (ressources humaines
d’ordre technique ou managérial, ressources intangibles comme des connaissances partagées…) Il
montre que cette capacité Tl est associé positivement à des ratios de profit élevés et à des ratios de
coûts faibles.

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Figure 4. Application de la théorie des ressources aux Tl

Cette approche nouvelle de la relation entre utilisation de Tl et choix stratégiques met en évidence
plusieurs aspects importants :
- Elle permet d’expliquer le caractère durable de certains avantages compétitifs obtenus par
le recours aux Tl : ce ne sont pas les outils seuls qui confèrent cet avantage ; ce dernier est le résultat
d'un apprentissage (collectif et individuel) situé et repose sur des connaissances tacites difficilement
imitables; ainsi, les capacités de Amazon en matière de relation client (customer relationship management)
ou de Google en termes d'algorithme du moteur de recherche constituent de véritables
compétences sources d'avantages compétitifs durables;

- Elle insiste sur l’importance du facteur temps dans le succès de l’action stratégique : il faut
pouvoir reconfigurer rapidement ses activités pour exploiter des fenêtres d'opportunités, il faut
pouvoir améliorer les différents temps de réponse («time-to-market», délais de livraison…).

- Elle souligne le caractère dynamique et évolutif des solutions ; l’apprentissage est

permanent les routines sont évolutives (les processus doivent être reconfigurés): l’agilité est la vertu
principale. Cette agilité repose tant sur les compétences et les connaissances, donc sur la qualité des
apprentissages, que sur l’aptitude à gérer les relations, et c’est à ce double niveau que la contribution
des Tl peut être importante.

Google est un bon exemple de capacités organisationnelles de créativité et d’innovation qui font
partie intégrante de la culture et de l’organisation de l’entreprise. Ces capacités organisationnelles
permettent à Google de renouveler et d'enrichir en permanence son portefeuille d’applications,
mais aussi d'évoluer sur le plan stratégique (par exemple, création d’activités en B2B). Ces capacités
organisationnelles qui sont ancrées dans les routines de l'organisation de Google (pendant une
journée par semaine les ingénieurs peuvent travailler sur des projets qui leur sont propres) sont un
facteur de performance.

I.1.3. Conclusion
Les deux visions (en termes d'avantage ou en termes d'agilité) ne s’opposent pas mais se
complètent. La première, plus statique, met plutôt l'accent sur les aspects structurels de la stratégie
et l'intérêt de développer des applications spécifiques dans les domaines importants. La seconde
insiste sur les aspects dynamiques de la stratégie et souligne l'intérêt de développer des aptitudes au
changement par le recours accru aux technologies de l’information ; ce faisant en mettant en
évidence les phénomènes d'apprentissage, elle confère aux utilisateurs des Tl un rôle de premier

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plan dans le succès de la stratégie. Les deux approches montrent également la complexité des choix
à effectuer pour la mise en place des systèmes d’information stratégiques : la définition des objectifs
de ces systèmes d’information exige, pour réussir, le respect d’une contrainte majeure : la cohérence
des décisions (diverses dans leur nature, leur niveau, leur horizon).

I.2. L’impératif de cohérence des choix

La complexité des choix à effectuer pour définir les objectifs des systèmes d’information
stratégiques suggère le recours à une démarche systématique de planification. Comme nous le
montrerons dans la seconde partie de ce développement, la prise en considération d’objectifs
stratégiques a entraîné une évolution profonde des pratiques de la planification des systèmes
d’information. Cette nouvelle approche du problème est la traduction concrète de modèles de la
cohérence qui feront l’objet de notre première partie.

I.2.1. Les modèles de la cohérence

La construction d’un système d’information (revoir sa définition) répond à des besoins et mobilise
des ressources. Les conditions générales d’équilibre entre besoins et ressources définissent un
modèle de cohérence globale correspondant à l’ensemble des systèmes d’information. Dans ce
cadre général, il est nécessaire d’assurer la cohérence entre les choix de stratégie et les choix relatifs
à l’usage des technologies de l’information dans l’organisation. Ce second impératif de cohérence
est traduit par le modèle de l'alignement stratégique (stratégie alignement process).

2. Le modèle général de l’alignement stratégique

La mise en cohérence des systèmes d’information repose sur un modèle de l’alignement stratégique
(stratégic alignement model). L’hypothèse sous-jacente à ce modèle est celle-ci : meilleur est l’ajustement
entre la stratégie générale et le développement des systèmes d’information, plus' grande est la
performance de l'entreprise.

Figure 5. Le modèle de l’alignement stratégique

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Le modèle est articulé selon deux dimensions de la mise en cohérence :
- l'intégration stratégique correspondant aux relations entre les éléments externes et les
éléments internes :
- l’intégration fonctionnelle correspondant aux relations entre les domaines de l'entreprise
(stratégie, organisation) et les besoins des Tl (interne et externe).
La problématique de l'alignement consiste à assurer la cohérence des choix relatifs à quatre
domaines :
1- celui de la stratégie générale : domaine d'action (produits / marchés), compétences
distinctives, relations de coopération... ;
2 - celui de la stratégie des technologies de l’information : positionnement de la firme sur
le marché des Tl : choix des technologies, des applications, des compétences à maîtriser, des
coopérations à envisager... ;
3 - celui de la structure et des processus organisationnels : découpage et répartition des
rôles, conception des processus de gestion et gestion des compétences clés ;
4 - celui des systèmes d'information nature des applications, choix des matériels et des
logiciels à utiliser, mise en œuvre des compétences spécifiques.

Tableau. Alignement entre stratégie générique et système d’information

Stratégie Système d'information
Low cost - réduit les coûts de fonctionnement et permet les réductions
de prix
Différenciation
- permet le développement de la personnalisation de la
relation client et renforce la perception de la différenciation

Cependant ce modèle souffre de limites évidentes :

- Il est très difficile à mettre en œuvre dans un processus de planification. Les relations entre les
domaines sont complexes et il existe peu de modèles théoriques confirmés pour supporter la
réflexion des praticiens.
- Il n'intègre ni le temps, ni l'histoire de manière explicite. Les dynamiques d'ajustement des
différents domaines ne sont pas les mêmes et la synchronisation des évolutions est très difficile. Le
contexte initial et l'histoire de l’organisation déterminent en partie ces vitesses d'évolution.
- Il n’intègre pas le comportement des acteurs dans le processus de construction des systèmes
d'information. Le développement des solutions technologiques effectivement utilisées est soumis
à la logique de l'appropriation des acteurs et le résultat est partiellement indéterminé. L’alignement
stratégique est aussi un problème de relations entre acteurs. Ces critiques ont conduit à l’élaboration
d’un modèle dynamique d’alignement stratégique.

3. Le modèle dynamique de l'alignement stratégique

Dans la réalité de la vie des organisations, à part le cas de la création de l’entreprise où il est
relativement aisé d’aligner stratégie, structure et système d’information, la question de la mise en
cohérence se pose de façon dynamique et beaucoup plus complexe. Il est fréquent dans les
entreprises que la stratégie change et qu’alors l’organisation, le système d’information ne soient plus
alignés. C’est pourquoi un modèle d’alignement stratégique dynamique ponctué a été développé
(R. Sabherwal et al. 2001).
Les modèles de l’alignement stratégique demeurent un cadre de référence propre à inspirer la mise
en œuvre de la cohérence par le biais du processus de planification des systèmes d’information.
L’analyse de plusieurs cas met en évidence des résultats intéressants pour le management de la
cohérence :

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 • Les entreprises connaissent de longues phases d’évolution progressive de leurs systèmes
d’information et donc de relative stabilité organisationnelle. Ces périodes d’équilibre des
forces se caractérisent par des changements incrémentaux. Contrairement à ce que l’on
pourrait supposer, ces périodes peuvent être caractérisées par des situations d’alignement
(ce qui est attendu et souhaitable en termes de performance) ou de non-alignement de la
stratégie et des systèmes d’information, ce qui est plus surprenant

• La réticence à effectuer des changements « révolutionnaires », drastiques, dans les systèmes

d’information existe largement dans les organisations, même lorsque ceux-ci sont
recommandés par des consultants extérieurs. Les phénomènes d’inertie culturelle et
structurelle, de crainte des conséquences du changement conduisent à une préférence pour
la stabilité ou les évolutions progressives.

• Après des périodes de changements limités, incrémentaux sur une dimension, les
entreprises sont conduites à effectuer des changements « révolutionnaires » de l’ensemble
du mix stratégie- structure-système d’information. Ces changements radicaux sont
provoqués par des performances médiocres et/ou des changements de dirigeants et/ou des
changements dans l’environnement, notamment concurrentiel, des entreprises. Ces
changements peuvent aussi être provoqués par une prise de conscience de l’importance et
du caractère stratégique des systèmes d'informations.

Figure 6. Les deux niveaux de gestion des systèmes d’information

I.2.2. La mise en œuvre de la cohérence

Planifier, c'est décider ce que l'on fera avant de le faire. Comme toute démarche de planification, la
planification des systèmes d’information a pour objectif d'anticiper en décidant quels seront les
buts à atteindre par le développement de futurs systèmes d'information et quelles seront les
ressources à engager pour atteindre ces buts. Après des périodes plus ou moins longues de
construction anarchique de leurs systèmes d'information, l'idée de planification s'est
progressivement imposée aux entreprises. On aboutit ainsi au principe d’une gestion à deux niveaux
des systèmes d’information :
- un niveau stratégique global (pour l’ensemble de l’entreprise) où sont définis les objectifs
à atteindre et les moyens principaux, correspondant à la planification ;
- un niveau tactique, par projet où est conduite la réalisation des applications.
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1. Le contenu de la notion de planification SI
La démarche de planification doit fournir la réponse à deux questions essentielles :
- Quels sont les objectifs à retenir ? (Des SI pour quoi faire ?)
- Quelles sont les ressources à prévoir ? (Des SI comment ?)
La démarche de planification produit un ensemble de résultats désignés généralement par le terme
« schéma directeur ».
Ce schéma directeur comprend :
- un portefeuille de projets à réaliser : c'est la traduction de la définition des objectifs. Les
différentes applications que l'entreprise souhaite réaliser sont décrites par leurs caractéristiques
principales : objectifs à satisfaire, champ couvert, fonctionnalités principales, critères d’évaluation...
et classées par ordre d'urgence de réalisation ;
- un engagement des moyens : à partir du portefeuille de projets, les moyens nécessaires
(matériels, logiciels, prestations de services, personnel) sont évalués et datés. Si les engagements à
prévoir dépassent les ressources disponibles, il y a ajustement itératif avec révision éventuelle des
objectifs ;
- des plans d'action par projet : pour chaque projet inscrit au schéma directeur, le plan d'action
explicite les choix essentiels : objectifs, contraintes à respecter, limites géographiques et
fonctionnelles, principes de solution à appliquer, moyens alloués pour la réalisation et le
fonctionnement. Ce plan d’action constitue le dispositif de liaison entre les deux niveaux de gestion
: gestion stratégique d'une part, gestion de projet d'autre part.

Figure 7. Principe de la planification des systèmes d’information

On notera que la production de ces documents implique non seulement l'utilisation d'informations
relatives à la stratégie de l'entreprise et aux technologies de l'information mais aussi celles relatives
à l'état actuel de l’organisation et des systèmes d'information. Le diagnostic de cet état actuel permet
d'évaluer les possibilités d'évolution et l'étendue des changements à promouvoir.

La planification est un processus organisationnel qui, successivement :

1) évalue ce qui a été accompli ;
2) analyse l'environnement les forces et faiblesses de l’organisation ;
3) anticipe des directions de développement ;
4) choisit les objectifs à atteindre ;
5) engage les moyens nécessaires.

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2. Les approches traditionnelles : une vision limitée de la cohérence
Les méthodes de cette famille sont inspirées de la méthode BSP (business systems planning)
Proposée par IBM. Cette approche se caractérise par les deux traits suivants :
- elle est fonctionnelle car elle s'appuie sur la notion de processus de gestion sans référence
aux découpages organisationnels ;
- elle est exhaustive parce qu'elle entend couvrir l'ensemble des activités de l’organisation.
Si l'on se réfère aux schémas de coalignement décrits ci-avant, cette approche correspond au cas 1
« exécution de la stratégie ». Les choix stratégiques sont considérés comme donnés et constituent
le domaine d’ancrage ; le domaine pivot est celui des processus de l’organisation et le domaine
d’impact celui des systèmes d’information dont on définit les caractéristiques futures.
Selon cette approche, l’organisation est considérée comme un ensemble de processus de gestion
coordonnés, interdépendants, qui doivent se dérouler pour que les objectifs (découlant des choix
stratégiques déjà effectués) soient atteints. La phase d’analyse consiste donc à rechercher et à décrire
tous les processus de gestion qui se déroulent dans l’organisation (ou qui devraient s’y dérouler).
Puis, pour chaque processus, sont définies les informations échangées avec les autres processus ;
un processus peut produire des informations et utiliser les informations produites par les autres.
On construit ainsi une architecture d'information déjà définie dans le chapitre 1 (revoir figure 16).
Cette architecture d’information constitue un modèle fonctionnel exprimant l’ensemble des
besoins en information. C’est une représentation statique, traduisant l’interdépendance des
processus de gestion, donc particulièrement adaptée à l’analyse des problèmes de cohérence interne
et de découpage en domaines. Cette caractéristique importante est utilisée dans la phase de
construction.
En définitive, ce type de démarche sépare nettement la réflexion stratégique générale (intégrant ou
non l’apport potentiel des Tl) de la gestion globale des systèmes d’information. L’objectif essentiel
de la planification est d’assurer la cohérence entre des projets réalisés à des dates différentes. Il n’y
a pas, à proprement parler, de mise en œuvre d’un véritable alignement stratégique.

3. L’évolution vers l'alignement stratégique

Pour répondre à cette non-intégration explicite des impératifs de l’alignement stratégique, les
méthodes de planification des systèmes d’information ont évolué de deux manières :
- en complétant l’approche traditionnelle par la notion de facteurs clés de succès ;
- en renversant la logique de la planification pour donner aux technologies de l’information
un rôle déterminant lors de la définition des choix stratégiques.

a- Le recours au concept de facteurs clés de succès (FCS)

La notion de facteur clé de succès (critical success factor) est classique en analyse stratégique. La
méthode consiste à déterminer quelles sont pour une entreprise donnée, les facteurs, compétences
qu'elle doit absolument bien maîtriser pour prétendre réussir durablement.

Exemple
Dans l'industrie automobile, un constructeur « généraliste » doit disposer d’un bon styliste, d'un
réseau de ventes performant et bien maîtriser ses coûts de production. Ces quelques facteurs (ici
trois) sont considérés comme critiques pour ce type d'entreprise : celle qui ne les maîtriserait pas
serait éliminée du marché.
Cette approche a été reprise soit à titre accessoire à une autre méthode, soit à titre principal, pour
la planification des systèmes d’information : le principe commun aux deux utilisations est le suivant
: on favorise le développement des systèmes d'information qui renforcent les facteurs clés de
succès.
Ce principe peut d'abord être utilisé à titre de complément dans une démarche fondée sur les
processus de gestion. L'apport se situe à l'étape de qualification des projets. Lorsque le découpage

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en "domaines a permis l'émergence des différents projets potentiels, l'arbitrage entre ces différents
projets utilisera la notion de facteurs clés de succès : seront considérés comme prioritaires les
projets concernant les processus directement impliqués dans la poursuite des facteurs clés de
succès.

Figure 8. Principe de l’approche par les processus de gestion

Une utilisation plus complète de la méthode peut offrir des avantages supplémentaires. Dans
l'utilisation à titre complémentaire décrite ci-dessus, le recours aux FCS aide à qualifier les projets,
mais la démarche par les processus demeure identique avec sa lourdeur originelle. Dans l'approche
fondée à titre principal sur la notion de facteur clé de succès, la démarche débute par une analyse
stratégique partielle ; elle aboutit à la fin de la phase 1, à une liste de facteurs clés, classés par ordre
d’importance. Cette liste traduit directement les orientations stratégiques retenues par l’entreprise.
Dans la seconde phase, on définit les informations nécessaires :
- au suivi des FCS : il est important qu’en permanence les responsables puissent surveiller leur
position par rapport à chaque facteur clé de succès (amélioration, détérioration) ;
- à la réalisation des FCS : quels sont les processus qui contribuent directement à la poursuite des
FCS ? Quelles sont les informations nécessaires au développement de ces processus ? On fait ainsi
apparaître les processus essentiels à soutenir, les systèmes d’information à leur associer. Un projet
peut renforcer plusieurs facteurs clés de succès ; un seul facteur clé de succès peut mobiliser
plusieurs projets.

L'approche fournit donc un moyen de sélection des projets les plus intéressants et un moyen de
classement (à partir de l'instant où l'on peut hiérarchiser les FCS).
Cette méthode de planification assure mieux que la précédente l'intégration des orientations
stratégiques dans le schéma directeur des systèmes d'information. Elle souffre cependant de deux
faiblesses :
- elle n'est pas exhaustive : centrée sur les projets les plus aptes à supporter les choix stratégiques,
elle ne garantit pas, faute d'un examen complet de l'architecture d'information, la cohérence entre
projets ;
- elle est plus réactive que proactive : les choix stratégiques demeurent élaborés de manière
traditionnelle sans intégrer explicitement les opportunités apportées par les technologies de

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l’information. C’est cette seconde lacune que l’on cherche à combler par un renversement de la
logique de planification.

b - Le renversement de la logique
Sa logique part d’une démarche de coalignement où le domaine d’ancrage est celui de la stratégie
Tl et le domaine pivot celui de la stratégie générale : les technologies de l’information sont
considérées comme un élément déterminant des choix stratégiques (avantage concurrentiel,
capacités distinctives, agilité stratégique).
L'analyse stratégique s'organise alors autour de la réponse à quatre questions principales :
- Quels types d'avantages les Tl permettent-elles d'obtenir, quelles défaillances permettent-
elles d’éviter ?
- Quelles sont les activités où le développement de ces technologies confère un avantage
réel et durable sur la concurrence actuelle et potentielle ?
- Quelle est la nature et quel est le degré de transformation du secteur que va induire
l'introduction de ces nouvelles technologies ?

Figure 9. Principe de l’approche par les facteurs clés de succès

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Figure 10. Le renversement de la logique

- Quelle sera la position des activités spécifiques fondées sur ces nouvelles technologies
par rapport aux activités actuelles de l’entreprise : compatibilité, complémentarité ou substitution-
cannibalisation ?
Cette analyse s'appuie par les modèles stratégiques rappelés ci-dessus (modèle de Porter, théorie de
la ressource). Quels que soient les modèles retenus, l'analyse stratégique des apports potentiels des
technologies de l’information constitue le préalable indispensable à la démarche de planification
des systèmes d'information.

Exemple
Le simple usage de questions telles que celles énoncées ci-après permet de faire émerger l'idée de
certains projets SI :
1. Fournisseurs : pouvons-nous utiliser des technologies de l'information pour :
- améliorer notre pouvoir de négociation ou réduire le leur ?
- réduire nos coûts d’achat ?
- réduire les coûts du fournisseur ?
- obtenir un meilleur service parce qu’on est un meilleur client ?
- trouver d’autres sources d’approvisionnement ?
- améliorer la qualité des produits ou services achetés ?
2. Clients : pouvons-nous utiliser des technologies de l’information pour:
- réduire les coûts des clients ?
- augmenter les coûts de transfert pour le client (donc le fidéliser) ?
- améliorer la connaissance par nos clients de nos produits et de nos services ?
- mieux connaître les besoins de nos clients ?
- identifier de nouveaux clients potentiels ?
3.Concurrents : pouvons-nous utiliser les technologies de l’information pour :
- augmenter les barrières à l’entrée dans notre secteur ?
- différencier nos produits et nos services ?
- mieux contrôler nos canaux de distribution ?
- identifier et établir de nouvelles « niches » ?
- mettre en place des coopérations nouvelles ?...
On remarquera que la mise en évidence de ces projets novateurs implique la combinaison de
connaissances relatives au marché, au métier... et de connaissances relatives aux technologies de
l'information disponibles.
C’est à ce stade que se traduit l'attitude proactive de l'entreprise à l'égard des technologies de
l'information.

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 À partir de cette analyse préalable, et compte tenu des projets « stratégiques » reconnus puis
confirmés, la démarche de planification usuelle (par les processus, par les facteurs clés de succès,
etc.) peut être entreprise. En définitive, les démarches apparaissent plus complémentaires que
substituables car :
1) L'intégration des technologies de l'information dans l'analyse stratégique a pour objet essentiel-
d'améliorer la pertinence des choix stratégiques ; elle peut aboutir à la définition de projets
novateurs de systèmes d'information qui, de toute manière, devront être harmonisés avec les autres
projets du schéma directeur.
2) Le schéma directeur complet doit être défini à partir d'une analyse exhaustive des choix
stratégiques ; cette analyse peut faire émerger des projets de systèmes d'information indispensables
qui viendront s’ajouter aux précédents.

En pratique, ce renversement de la logique n'a pas bouleversé les méthodes de planification des
systèmes d’information : il a davantage modifié les contenus de la réflexion stratégique. Mais il est
indiscutable que désormais l'importance des systèmes d'information est mieux perçue par les
dirigeants d'entreprise et que l'intérêt d'une réflexion globale articulée à l'analyse stratégique n'est
plus contesté.

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