CHAPITRE II : LES MODELES DE E-BUSINESS

I-Les modèles de l’E-business

I.1-Business to Business(B2B )

Le Business to Business (B to B) concerne l'utilisation de supports électroniques

pour tout ou partie des échanges d'information d'une entreprise avec d'autres
entreprises: fournisseurs, sous-traitants, clients, prestataires de services,
organismes financiers, etc.

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Dans une perspective de maîtrise des coûts et de gestion de la qualité du service
aux clients de l’entreprise, le Business to Business tend, en outre, à utiliser les
technologies de la communication, en particulier les technologies Internet pour
intégrer la gestion des prospects, le suivi des clients et le service après-vente;

-intégrer les échanges externes, par exemple:

-intégrer les flux réels (approvisionnement, ventes, etc.) avec les flux financiers via

les organismes bancaires;

-intégrer la gestion des prospects, le suivi des clients et le service après-vente;

-intégrer les échanges externes avec les échanges internes d'information.

Il s'agit de l'intégration du front office avec le back office, par exemple:

intégration de la gestion des approvisionnements, de la planification de la

production, de la planification des livraisons et de la gestion des commandes

clients.

Ces différentes formes d'intégration ont donné lieu à la mise en évidence

d'orientations spécifiques dans la gestion des entreprises. Citons:

• customer relationship management (gestion des relations client), pour:

-permettre des actions coordonnées;

-intégrer les informations relatives à la vente, au marketing et au service aprèsvente;

-accroître les revenus, diminuer les coûts et fidéliser les clients;

• selling chain management (gestion de la chaîne des ventes), pour:

- permettre de traiter globalement le processus de gestion des ventes;

- intégrer le traitement de l'information relatif aux éléments du cycle de vie du

processus des ventes (de la gestion du catalogue et du marketing au paiement des

commissions de vente);

-améliorer les services fournis aux clients, accroître les revenus et diminuer les

coûts;

• supply chain management (gestion de la chaîne des approvisionnements), pour:

-assurer la visibilité et le contrôle des opérations;

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-coordonner les flux de matière, flux d'information, flux financiers entre un

ensemble d'intervenants (l'entreprise, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs,

organismes financiers, etc.);

-améliorer l'efficacité de la chaîne des approvisionnements (fourniture, fabrication,

distribution, livraison);

• e-procurement, pour:

-rationaliser les processus d'acquisition de fournitures et de services auxiliaires au

processus de production (fournitures et équipements informatiques, fournitures

électriques, voyages et déplacements, etc.);

-intégrer ces processus (réquisition, appel d'offres, contrôle, achat, paiement);

-centraliser la gestion des catalogues, décentraliser les réquisitions (effectuées on

line par les employés);

-effectuer les achats et les paiements électroniquement;

-diminuer les coûts d'acquisition, réduire les délais d'acquisition, réduire les stocks

et optimiser les achats.

Classification des modèles B2B

De nombreux ouvrages et revues consacrés à l'e-business classent les modèles B to

B sur la base des formes d'intégration décrites ci-dessus. Cette approche n'est pas
significative pour les PME car la problématique envisagée s'applique essentiellement
aux grandes entreprises et aux sociétés multinationales.

Le premier critère de classification proposé concerne la finalité des échanges

d'information d'une PME avec d'autres entreprises. Sur la base de ce critère on
distinguera trois modèles B to B:

• le modèle des relations transactionnelles;

• le modèle d'intégration des processus;

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• le modèle de partage des ressources.

Dans le cas des relations transactionnelles et de l'intégration de processus, on

tiendra compte d'un second critère: la situation d'approvisionnement d'un produit ou
service. Ce critère recouvre deux dimensions:

• l'intensité de la concurrence entre les fournisseurs d'un bien ou service;

• la contribution du bien ou service au profit de l'entreprise qui l'acquiert.

L'importance de ce second critère est illustrée par la matrice de Kraljic

(Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, sept./oct.
1983):

De cette matrice on peut déduire que le recours à l'e-business:

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• pour fidéliser la relation avec un partenaire sera d'autant plus utile que l'intensité
concurrentielle est faible et que le produit est stratégique;

• pour mettre en concurrence les fournisseurs sera d'autant plus justifié que
l'intensité concurrentielle est forte et que le produit a un effet de levier important sur
la contribution au profit.

I.1.1 Le modèle des relations transactionnelles.

I.1.1.1 Présentation

Dans le cadre de relations traditionnelles avec des entreprises fournisseurs/clientes,

tout ou partie des processus d'achat/de vente font appel à des supports
électroniques:

• le passage d'une commande,

• l'envoi d'un accusé de réception de la commande,

• la notification de livraison,

• l'envoi de la facture,

• éventuellement l'exécution du paiement.

I.1.1.2 Les avantages

Les principaux avantages du modèle transactionnel sont:

• la réduction des coûts des transactions commerciales par rapport à un système

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classique (fax, courrier postal, téléphone),

• la réduction des coûts internes par diminution des interventions humaines dans les

processus commerciaux et administratifs (économies de temps et rationalisation),

• la réduction des délais nécessaires à l'exécution effective d'une transaction, ce qui

permet d'envisager des méthodes de gestion basées sur une logistique en flux
tendus. Il devrait également contribuer à fidéliser les relations de partenariat avec les
clients/fournisseurs.

Ce modèle d'E-Business est d'autant plus profitable qu'il est adopté par des
entreprises qui:

• sont engagées dans un partenariat commercial durable,

• effectuent entre elles des transactions nombreuses, récurrentes et relativement

routinières,

• disposent d'une gestion logistique performante,

• disposent d'une informatisation interne avancée.

Exemple 1: Une succursale d'une chaîne de magasins active dans le secteur "brico"
accède au catalogue de la maison-mère via un système sécurisé. Le système
autorise le passage de commande on-line, la facturation automatique et la mise à
niveau des stocks des différentes parties impliquées dans l'échange.

Exemple 2 : Une PME fabrique des équipements médicaux à destination des

hôpitaux et des pharmaciens. Elle propose à ses clients et fournisseurs d'être
membre d'une communauté virtuelle d'intérêt, c'est-à-dire d'un espace virtuel
sécurisé:

• un membre de cette communauté reçoit un mot de passe et un login permettant

d'accéder aux services du site WEB de la PME,

• les clients peuvent consulter interactivement le catalogue, l'état permanent des

stocks et leur projection à court terme sur base des données de production ainsi que
passer des commandes en ligne,

• à l'intention de fournisseurs, la PME publie sur son site des appels d'offres pour
des réapprovisionnements de matières et de pièces. Les fournisseurs sont invités à
déposer leur offre sur le site.

Ce modèle s'applique aux relations transactionnelles entre entreprises

indépendantes aussi bien qu'aux relations de sous-traitance ou aux transactions
avec des fournisseurs obligés.

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I.1.1.3 L'EDI (Electronic Data Interchange)

Depuis de nombreuses années, l'EDI et la norme Edifact ont été utilisés pour
standardiser les échanges de données dans les relations transactionnelles entre des
grandes entreprises et avec certains de leurs sous-traitants. Toutefois, la mise en
œuvre traditionnelle de l'EDI est très complexe et coûteuse. L'adoption de l'EDI par
les entreprises restait donc un phénomène marginal, surtout en ce qui concerne les
PME.

Aujourd'hui, la situation change radicalement et le modèle transactionnel devient

plus accessible aux entreprises de taille modeste. Ce changement est
principalement dû à l'apparition:

• de solutions techniques plus conviviales et moins coûteuses, notamment basées

sur XML , qui permet la traduction des données échangées dans un format standard
et leur présentation via une interface Web,

• d'intermédiaires techniques capables de prendre en charge les aspects les plus

lourds de la gestion des systèmes (sécurité, traduction et archivage des données,
etc.) via des plate-formes spécialisées.

Les risques techniques et les investissements requis (notamment en formation des

utilisateurs et en interfaçage avec les SI existants) deviennent donc moins
importants.

I.1.2 Le modèle d'intégration de processus

I.1.2.1 Présentation

Il s'agit d'intégrer à distance des processus de travail entre des entreprises

distinctes.

Ces processus peuvent être industriels ou logistiques. L'intégration peut requérir la

mise en place d'un système de workflow inter-entreprises.

Ce modèle d'e-business a pour objectifs principaux la réduction des coûts de

coordination et le raccourcissement des délais d'échange de biens et de services
entre entreprises.

Ce modèle d'e-business a pour objectifs principaux la réduction des coûts de

coordination et le raccourcissement des délais d'échange de biens et de services
entre entreprises.

II.1.2.2 Fondements

Il se fonde sur:

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• la recherche d'une rationalisation maximale dans la conduite d'un processus
interentreprises,

• une profonde intégration des systèmes d'information, tant au sein des entreprises

participantes qu'entre elles,

• la production de feedbacks appropriés au pilotage du processus global.

Ce modèle e-business s'adresse en priorité à des groupements d'entreprises, voire à

des filières sectorielles, au sein desquels on trouve des firmes qui:

• présentent une forte complémentarité de leurs activités,

• sont liées par des partenariats durables et stables,

• disposent d'une informatisation interne appréciable,

• s'appuient sur une gestion logistique performante.

Illustrations:

• une entreprise qui dispose d'une importante flotte de voitures de société confie à
son fournisseur habituel la gestion de cette flotte via un système sécurisé, en ce
compris l'attribution des véhicules aux membres du personnel selon les fonctions
qu'ils occupent.

Ce qui implique qu'elle accède au fichier du personnel;

• un négociant en vins gère à distance les stocks des magasins de vente. En outre,
en fonction de leur évolution et du profil des ventes, il définit les campagnes de
promotion et de marketing propres aux différents magasins;

• un éditeur d'un périodique, au terme des activités de pré-presse, transfert le fichier

sur l'ordinateur de l'imprimerie qui pilote directement le flashage des plaques
d'impression;

• dans l'industrie mécanique, la firme qui a assuré le design d'une pièce assure à
distance le pilotage des machines-outils de l'entreprise qui les fabrique;

• un fournisseur d'équipements informatiques assure à distance le contrôle

d'exploitation et la maintenance chez des clients.

L'élément fondamental dans la mise en oeuvre d'une telle solution e-business est
sans conteste la solidité du partenariat liant les entreprises participantes. De par sa
nature même, le modèle d'intégration de processus exige en effet que chaque
entreprise joue un rôle bien défini au sein du processus global et garantisse les
autres participants du caractère durable de sa participation.

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 8

En outre, les firmes participant à un tel projet e-business se doteront souvent de
standards de qualité communs.

I.1.3 Le modèle du partage des ressources

Présentation du modèle du partage des ressources et examen des différents

modèles: présentation, capacités de production, compétences, informations, stocks

I.1.3.1 Présentation

Le modèle Business to Business de partage de ressources s'avère particulièrement

important pour les PME wallonnes dans la mesure où il leur permet de regrouper
leurs forces en vue de répondre aux défis majeurs que sont:

• l'intensification de la concurrence,

• l'appropriation continue des nouvelles technologies.

Le partage des ressources via l'e-business est aux PME ce que l'entreprise virtuelle
est aux grands groupes industriels. Il convient donc lui accorder une attention
particulière.

Ce modèle concerne le recours aux technologies de la communication pour assurer

la gestion partagée d'une ressource commune à plusieurs partenaires. En fonction
du type de ressource, on distinguera quatre sous-modèles:

I.1.3.2. Partage des capacités de production

Les alliances entre entreprises permettent de:

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• répondre en commun à des demandes dépassant les capacités de chaque
entreprise individuelle,

• exploiter des capacités de production (matérielles, humaines) sous-utilisées,

• partager des équipements ou tout autre moyen de production, en vue de procéder

à des économies d'échelle et/ou à une mutualisation des coûts.

Ce modèle d'E-Business est surtout profitable lorsque l'entreprise:

• est confrontée à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières,

etc.);

• n'a pas la taille suffisante pour répondre à toutes les demandes et/ou pour
bénéficier d'économies d'échelle.

Illustration: trois transporteurs décident de se communiquer les demandes

auxquelles ils ne peuvent répondre seuls, en vue de mieux rencontrer la demande et
d'accroître ainsi leur capacité de production totale. Ces informations sont
enregistrées dans une base de données commune, accessible à distance. Le
système de gestion des flottes de chacun est intégré au système commun et est
automatiquement mis à jour lorsqu'un transporteur prend en charge une demande.

I.1.3.3. Partage des compétences

Partager des compétences permet de:

• troquer des connaissances ou du savoir-faire;

• mettre en commun ces connaissances ou ce savoir-faire;

• recruter en commun des collaborateurs détenteurs de connaissances ou de savoir-

faire utiles à l'ensemble des partenaires; ce qui implique une grande confiance
mutuelle (peu probable entre concurrents).

Ce modèle d'E-Business imposera une définition précise:

• des procédures de dépôt et de retrait de l'information;

• du degré de confidentialité et de disponibilité de l'information partagée.

Illustration: une entreprise et un de ses fournisseurs mettent en commun leurs

compétences Internet et réseau local et décident d'engager en commun un
informaticien chargé de s'occuper de leur réseau local et de leur développement
web.

I.1.3.4. Partage des informations

Partager des informations clients/marché, pour:

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 10
• conquérir de nouveaux marchés sur lesquels les partenaires n'étaient pas encore
présents(par exemple à l'étranger);

• lancer de nouveaux produits.

La complémentarité entre les firmes partenaires est essentielle.

Illustration: deux firmes, l'une productrice de foie gras et l'autre de chutneys,

décident d'aborder ensemble un marché du sud-est asiatique en mettant en commun
leurs informations relatives aux habitudes de consommation de leurs clients
potentiels sur ce marché.

Partager des informations fournisseurs, pour:

• réduire les coûts d'approvisionnement via un accroissement du pouvoir de

négociation.

Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:

• le simple échange d'informations (sur demande ou selon un rythme prédéterminé);

• la mise en place d'un système de commandes groupées, en fonction des besoins;

• la constitution de groupements d'achats organisés de manière formelle.

Illustration: des entreprises concurrentes, actives dans le secteur de la chimie,

décident de fonder un groupement d'achat dans le but de réduire les coûts
d'acquisition de leurs matières premières.

Partager des informations techniques, pour:

• mettre en commun et échanger des informations techniques sur des produits, des
procédés de production, des outils techniques,…

• mutualiser les coûts d'acquisition, de traitement et d'exploitation de ces

informations.

Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:

• la mise en place d'un processus de recherche et développement commun (la

complémentarité des firmes est alors essentielle);

• une veille technologique commune;

• le partage d'expériences techniques (maintenance de machines, procédés de

production,

etc.).

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 11

Ilustration: des entreprises du secteur métallurgique décident de mettre en place
des bases de données communes, contenant des éléments d'information sur les
procédés de production utilisés.

Les spécialistes production de chaque entreprise peuvent ainsi consulter ou fournir

de l'information à distance.

Partager des informations de veille sectorielle, économique, concurrentielle, pour:

• mutualiser les coûts attachés à la veille commerciale et concurrentielle.

L'information sectorielle sera propre au secteur d'activité des firmes concernées,

alors que l'information économique est de nature plus générale (état de certains
marchés à l'exportation, de la bourse, suivi macroéconomique, etc.). Une veille
concurrentielle commune a peu de chance de se produire entre concurrents. Cette
stratégie ouvre plutôt la voie à des politiques d'intermédiation pour des entreprises
tierces (information broker), qu'à de véritablespolitiques Business to Business.

I.1.3.5. Partage des stocks

La gestion commune des stocks entre entreprises permet de:

• faire face à des pénuries passagères de produits finis ou de matières premières,

• faire face à des demandes qui dépassent les capacités d'une entreprise
individuelle,

• mutualiser les risques inhérents à une activité saisonnière.

Ce modèle d'E-Business est adapté dans les secteurs:

• confrontés à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières,

etc.);

• où l'état des stocks doit être anticipé longtemps à l'avance (les pépiniéristes par
exemple).

Illustration: plusieurs pépiniéristes, qui sont obligés d'anticiper la demande au

moins six mois à l'avance, décident de se doter d'un système électronique sécurisé
pour échanger leurs stocks selon un principe de bourse, via une base de données
commune, accessible à distance et mise à jour par chacun des partenaires. Les
informations reprises concernent l'état des stocks, le type de plantes disponibles et
les prix proposés, dégressifs selon les quantités commandées. Le système autorise
la prise de commande en ligne.

Ce type de coopération nécessite:

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• la participation d'un nombre assez important d'entreprises exerçant la même
activité,

• un degré de confiance élevé entre partenaires.

I.2- Business to Consumer (B2C)

I.2.1. Définition

Le business to consumer ou e-commerce au sens strict concerne l'utilisation de

supports électroniques pour tout ou partie des relations commerciales entre une
entreprise et les particuliers:

• publicité,

• présentation de catalogue,

• service d'information interactif,

• commande en ligne,

• paiement électronique,

• distribution,

• service après-vente.

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I.2.2. Critères de classification

Il existe de multiples façons pour une PME de définir un sous-modèle B to C. Nous

avons choisi de présenter une série de critères de choix en fonction de leur
répercussion sur les investissements technologiques et organisationnels au sein de
l'entreprise et, éventuellement, chez ses clients.

Dans cette perspective nous avons retenu trois critères principaux:

• la nature du produit;

• le degré de finalisation du produit;

• le type de transaction commerciale.

Ces critères:

• conditionnent les applications e-business possibles;

• ont un impact sur les investissements organisationnels et logistiques à mettre en

oeuvre pour réaliser ces applications.

I.2.2.1. Nature du produit

-Présentation du critère

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Un produit peut être:

• un bien ou un service;

• digitalisable ou non;

• durable ou éphémère.

Ces trois dimensions peuvent être croisées. Le cube ci-dessous représente ces
dimensions attachées à la nature des biens.

- Spécificités du critère

Ces trois dimensions de la nature d'un bien déterminent:

• le degré d'informatisation de la relation entre l'entreprise et le client,

• l'intérêt a priori de la commercialisation du bien ou du service via Internet.

- Exemples

-Un bien non-digitalisable durable:

• vêtement, équipement, mobilier, nourriture, etc.;

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• peut donner lieu au recours d'un support électronique pour la publicité, l'édition
d'un catalogue, un service d'information interactif, la vente en ligne et le paiement
électronique;

• ne pouvant pas faire appel au support électronique pour la distribution, celle-ci

exige la mise en place d'une logistique physique;

• peut donner lieu, du moins partiellement, à une maintenance à distance.

-Un bien non-digitalisable éphémère:

• produit frais, article de mode, fleurs, etc.;

• exige une logistique de distribution performante;

• exige un système d'approvisionnement et de stockage performant.

-Un bien digitalisable éphémère:

• une revue de presse, etc.;

• sera distribué par le réseau, à un coût négligeable, avec un délai très faible,

potentiellement en tout endroit du monde disposant d'un accès à un réseau.

-Un bien digitalisable durable:

• un CD, logiciel, un livre version électronique, etc.;

• peut amener le client à acquérir des équipements spécifiques pour lui rendre une
forme tangible tels que: graveur de CD, imprimante couleurs, etc.

• mais peut donner lieu à des utilisations frauduleuses (copies pirates, fraude à la
TVA, aux droits de douane, etc.)

-Un service digitalisable (durable ou éphémère):

• un conseil, la réservation et l'achat de billets d'avion, un service administratif, etc.;

• sera défini et délivré par le réseau;

• avec la possibilité de recourir à des dispositifs de sécurisation et de confidentialité.

De nombreux services non-digitalisables (durable ou éphémère):

• salon de coiffure, dentiste, enlèvement d'objets encombrants, etc.;

• peuvent donner lieu, au mieux, à des demandes de réservation sur base d'une
présentation du service proposé.

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 16

I.2.2.2. Le degré de finalisation du produit

-Présentation du critère

Le degré de finalisation dépend de la possibilité offerte ou non au client de pouvoir

personnaliser le bien qu'il achète:

• soit il achète un bien standard dans un catalogue électronique,

• soit il achète un bien personnalisable en effectuant des choix parmi un ensemble

d'options. Les articles de quincaillerie, les matériaux de construction, les outils de
jardins, les pièces de rechange, de nombreux services administratifs officiels, etc.
sont difficilement personnalisables.

Le design de chaussures de basket, le design d'une paire de lunettes, la couleur et

les options d'une voiture, la configuration d'ordinateur, un programme de voyage , un
contrat d'assurance, un programme de stage de vacances, un abonnement à une
série de concerts, etc. Dans le cas de nombreux biens physiques, le programme de
personnalisation permet à l'acheteur de visualiser le bien qui résulte de ses choix.

-Spécificités du critère

Un catalogue électronique personnalisable est évidemment plus complexe à

construire qu'un catalogue de produits standards, tant en termes techniques que
d'investissements organisationnels.

Il permet cependant d'établir une relation avec le client qui dépasse la simple
transaction commerciale:

• la personnalisation peut donner lieu à la création d'une communauté virtuelle

d'intérêt: des membres de la communauté s'échangeant des conseils, des
suggestions sur le processus de personnalisation;

• la personnalisation du bien s'accompagne naturellement d'un marketing

personnalisé en fonction du comportement d'achat identifié au travers du réseau:
c'est-à-dire ce que l'on qualifie de marketing one to one;

• le support électronique de personnalisation et sa disponibilité 24 heures sur 24,

sans restriction géographique a priori, permettent d'envisager une personnalisation
de masse,

• le processus de personnalisation représente un facteur de fidélisation du client, ce

qui constitue un défi important dans le commerce électronique: il est beaucoup plus
aisé de changer de site que de magasin local.

I.2.2.3. Le type de transaction commerciale

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 17

- Présentation du critère

On distinguera:

• la transaction commerciale bilatérale ou directe entre le vendeur et l'acheteur;

• la transaction commerciale multilatérale ou indirecte entre:

-un vendeur et plusieurs acheteurs potentiels: vente aux enchères

par exemple, des compagnies d'aviation, des agences de voyage, des antiquaires,

etc. vendent aux enchères sur Internet, des billets d'avion, des séjours, des

antiquités, etc.

-un acheteur et plusieurs fournisseurs potentiels: vente aux enchères inversée

par exemple, un acheteur déclare sur Internet son intention d'acquérir un bien ou

un service et met aux enchères la meilleure offre.

-Spécificités de ce critère

Ces transactions multilatérales bénéficient d'une audience croissante sur Internet car
elles élargissent le marché et bénéficient au consommateur via le jeu de la
concurrence.

Pour une PME, le recours aux transactions multilatérales implique généralement un

investissement technique et organisationnel moindre que les transactions bilatérales
car elles se font généralement via un opérateur d'intermédiation.

I.2.2.4. Facteurs complémentaires de choix d'un modèle B2C

Les facteurs complémentaires de choix d'un modèle de business to consumer:

caractéristiques commerciales du bien, politique marketing appropriée

Ces trois critères de définition (nature du produit, degré de personnalisation, type de

transaction commerciale) exercent une importance primordiale dans le choix d'un

modèle B to C par une PME, compte-tenu des investissements techniques et

organisationnels qu'ils impliquent, mais aussi des opportunités particulières qu'ils

offrent.

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 18

La définition du meilleur sous-modèle B to C pour votre entreprise devra cependant
tenir compte de facteurs complémentaires:

• les caractéristiques commerciales du bien,

• une politique marketing adaptée.

• les caractéristiques commerciales du bien,

• une politique marketing adaptée.

- Les caractéristiques commerciales du bien

• des produits spécifiques ayant un créneau mondial, par exemple:

- composants mécaniques spécialisés,

- produits de luxe;

• des produits s'adressant à des types de consommateurs très spécifiques, par

exemple:

- produits de collection,

- produits culturels haut de gamme;

• des produits nécessitant un service après vente important, sous forme éventuelle

de télé-maintenance, par exemple:

- équipements industriels de pointe,

- logiciels complexes;

• des produits d'occasion, par exemple:

- produits dont la vente est organisée via des sites de petites annonces
électroniques ou via des forums;

• des produits exclusifs à l'Internet, par exemple:

- des CD au format MP3 audio, des vidéos au format Quick Time, des revues

périodiques au format HTML, des logiciels téléchargeables etc. dont la vente se fait

exclusivement sur Internet;

• des produits de comparaison systématique des offres, par exemple:

- sites offrant des comparaisons systématiques de produits recherchés par les

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 19

consommateurs;

• des produits rares, par exemple:

- Internet est le véhicule idéal pour l'acquisition de produits rares ou introuvables

(livres et objets de collection, expertise pointue, etc.).

- Une politique de marketing appropriée

• pratique du softselling par l'adjonction de services complémentaires,

éventuellement gratuits, par exemple:

- vente en ligne de vin accompagnée d'informations oenologiques, de conseils sur le

choix du vin, d'organisation de circuits de visite de régions vinicoles, etc.;

• marketing d'image de marque, par exemple:

- pour les produits cadeaux;

• marketing à l'exportation, par exemple:

- pour les biens ciblés de large diffusion géographique.

I.2.2.5. Rôle de ces facteurs complémentaires

• affiner la proposition de valeur, par exemple:

- adjonction de servies après-vente on line;

• préciser ou compléter les investissements à réaliser pour mettre en oeuvre un

modèle B to C, par exemple:

- version multilingue du site Web en vue de l'exportation.

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Définition et structuration du B to A

Définition du Business to Administration pour les entreprises et les administrations.

E-gouvernement et e-business: structuration en catégories

2.1. Définition

Le Business to Administration (B to A ou B to Gov) concerne l'utilisation de supports

électroniques pour tout ou partie des échanges d'information entre des entreprises et
des administrations publiques en vue de l'établissement et de l'exécution de
marchés publics.

2.2. Pour les entreprises: un cas particulier du B2B

Du point de vue des entreprises, le Business to Administration est un cas particulier

du modèle Business to Business (B2B ou B to B) des relations transactionnelles de
vente, les clients des entreprises étant des administrations publiques.

La particularité tient au fait que ce type de marché est régi par la réglementation sur
les marchés publics, celle-ci imposant des modalités spécifiques pour
l'établissement et l'exécution des marchés. Dès lors, le B to A ne représente pas un
scénario spécifique pour les entreprises.

2.3. Pour les administrations: un cas particulier de l'egouvernement

Pour les administrations publiques, le Business to Administration est une catégorie

particulière des procédures administratives de l'e-gouvernement (e-government),
celle relative à l'établissement et à l'exécution des marchés publics.

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 21

2.4. L'e-gouvernement et l'e-business

Le schéma suivant illustre la structuration de l'e-gouvernement en 4 catégories:

3. Télé-services

Services au profit ou à charge des citoyens et des entreprises (gestion des

formulaires électroniques, interfacage avec les télé-procédures administratives,

guichet unique)

Les télé-services concernent aussi bien:

• les services développés au profit des citoyens (attestations, autorisations, octroi

d'indemnités, etc.) et des entreprises (autorisations, subventions, aides, etc.);

• les services qui représentent des obligations à charge des citoyens et des

entreprises telles que les déclarations fiscales, le paiement des taxes, les
déclarations administratives, etc.

Les télé-services administratifs peuvent être considérés, du point de vue des

techniques à mettre en oeuvre, comme un cas particulier de Business to Consumer

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 22

où la nature du produit est un service qui, dans de nombreux cas, est digitalisable.
Par analogie avec l'ebusiness,

il serait logique d'utiliser l'expression Admistration to Consumer.

Une attestation de composition de famille ou une déclaration fiscale sont des

services digitalisables, au contraire par exemple de l'enlèvement d'objets
encombrants, qui n'est pas digitalisable.

On peut distinguer trois dimensions principales dans le développement des télé-

services

3.1. Gestion de formulaires électroniques

Une telle gestion requiert les fonctionnalités suivantes:

• information du demandeur;

• gestion de la demande de formulaire;

• remplissage par l'utilisateur avec une assistance en ligne;

• validation du formulaire;

RIT 2 ARCHIEETCTURE E-BUSINESS Page 23

 • présentation du document rempli et validé au demandeur, suivi de
l'acceptation et de la signature;

• homogénéisation des formulaires au plan sémantique (cohérence des

éléments) et au plan de la présentation (charte graphique);

• coexistence avec les supports et procédures classiques (papier, fax,

téléphonie) de gestion de formulaires;

• l'archivage des documents.

A l'initiative du Gouvernement wallon, une application générique de gestion de

formulaires électroniques est en cours de développement. Elle devrait

implémenter les fonctionnalités énoncées ci-dessus.

La réalisation des ces fonctionnalités d'ordre essentiellement technique ne

doit pas être confondue avec une adaptation éventuelle du contenu tant au plan de
la simplicité d'usage que de celui de la pertinence des informations.

3.2. Interfaçage avec les télé-procédures administratives

L'interfaçage concerne la prise en charge du document issu du formulaire par

les procédures administratives: son but est d'assurer l'intégration de la gestion des
formulaires avec les procédures administratives du back-office.

Par exemple, le traitement:

• de la demande de composition de ménage par le système de gestion de

population;

• de la déclaration fiscale;

• d'une demande de prime pour le développement d'une plate-forme de

commerce électronique.

L'interface et les traitements qui s'y rapportent comportent 3 aspects

principaux:

• la répercussion dans les télé-procédures du back-office;

• l'interaction avec le demandeur;

• l'adaptation progressive des méthodes de travail, des procédures

d'organisation et des dispositions réglementaires.

Le développement de procédures génériques d'interfaçage devrait constituer

un prolongement naturel de la gestion de formulaires électroniques. Ce

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prolongement conditionne la réalisation des objectifs de réduction de délais, de
meilleure transparence, de gain d'efficacité.

3.3. Prise en compte du concept de guichet unique

Pour l'administration, le concept de guichet unique correspond à la mise en place

d'espaces physiques et virtuels unifiés permettant de proposer aux citoyens et aux
entreprises une réelle valeur ajoutée dans le cadre de leurs échanges
d'informations. Ces points de contact visent à mettre progressivement en oeuvre des
guichets communicants les uns avec les autres qui ont vocation à constituer à la
fois:

• des lieux d'accueil

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