Hume 311 0021

PRATIQUES MANAGÉRIALES ET PERFORMANCE À L'EXPORT DES PME :
LA PRÉGNANCE DES FACTEURS ENDOGÈNES
Abdallah Alaoui
A.A.E.L.S.H.U.P | « Humanisme et Entreprise »
2013/1 n° 311 | pages 21 à 40

ISSN 0018-7372
DOI 10.3917/hume.311.0021
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Pratiques managériales et performance
à l’export des PME : la prégnance
des facteurs endogènes
Abdallah ALAOUI
Maître de Conférences (HDR) de Gestion
Centre de Recherche Clermontois de Gestion et de Managemen
Université Blaise Pascal – Clermont 2
Résumé L’objet de cette recherche consiste à montrer que la performance des entreprises
exportatrices françaises ne dépend pas uniquement des facteurs exogènes, notamment
les fluctuations de l’euro par rapport aux monnaies des pays concurrents ou des
variations des cours du pétrole, mais principalement des facteurs endogènes. Il
s’agit, en fait, des pratiques managériales qui influencent à moyen et long termes la
compétitivité-prix et hors prix des entreprises exportatrices et justifient les bonnes
performances des entreprises exportatrices allemandes, malgré la récurrence des
facteurs exogènes. Cette recherche tente de mettre en évidence, à travers une
analyse théorique et empirique, les effets escomptés des pratiques managériales sur
la performance d’un échantillon représentatif de PME exportatrices de la région
Auvergne et les nombreuses insuffisances qui caractérisent ces pratiques provoquant
ainsi un déficit quasi-structurel du commerce international. Une étude empirique,
basée sur une analyse quantitative et qualitative des entreprises qui ont répondu à notre
questionnaire, nous permettra de jeter un éclairage utile sur les facteurs endogènes

qui expliquent la récurrence des problèmes du commerce international français. Les
résultats de cette recherche montrent que, au-delà des problèmes financiers et de la
petite taille de nos PME, leurs performances à l’export sont largement tributaires de
leurs pratiques managériales et de leurs capacités d’adaptation/anticipation dans les
domaines technologiques, organisationnels, financiers, mercatiques et interculturels.
Mots clés Pratiques managériales, compétitivité, performance, PME, exportation.
Abstract The object of this research consists in showing that the performance of French export
companies does not only depend on exogenous factors, in particular the fluctuations
in the euro with regard to the currencies of rival countries or on the variations of oil
prices, but mainly on endogenous factors. It is, in fact, about managerial practices
HUMANISME & ENTREPRISE - http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/

N° 311 - Janvier/Février 2013 - Auteur : Abdallah ALAOUI abdallah.alaoui@univ-bpclermont.fr
Toute reproduction et diffusion des articles et conférences publiés dans “Humanisme et Entreprise” -quels qu’en soient les supports- sont interdites sans la double autorisation des auteurs et éditeur.
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Abstract which influence in the medium and long term the price competitiveness and non-price
competitiveness of export companies and justify the good performance of German
export companies in spite of the vitality of exogenous factors. This research tries
to underline, through a theoretical and empirical analysis, the effects expected by
managerial practices on the export performance of a representative sample of SMEs of
the Auvergne region and the numerous incapacities which characterize these practices,
thus provoking a quasi-structural deficit of international trade. An empirical study,
based on a quantitative and qualitative analysis of the companies which answered our
questionnaire, will allow us to throw a useful light on the endogenous factors which
explain the recurrence of the problems of French international trade. The results of
this research show that, over and above the financial problems and the small size of
our SMEs, their export performance is very dependent on their managerial practices
and on their capacities of adaptation/anticipation in the technological, organizational,
financial, marketing and intercultural domains.
Keywords Managerial practices, competitiveness, performance, SME, export.

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Introduction
Au regard des 6.9 milliards d’euros de déficit commercial enregistré par
la France en 2011 et l’aggravation de ce déficit depuis une dizaine d’années,
il est temps de s’interroger sur la capacité exportatrice de nos entreprises et
de réfléchir sérieusement sur les déterminants endogènes de la compétitivité
de celles-ci. L’objet de cette recherche consiste à montrer que la performance
des entreprises exportatrices françaises ne dépend pas uniquement des facteurs
exogènes, notamment les fluctuations de l’euro par rapport aux monnaies des
pays concurrents ou des variations des cours du pétrole, mais principalement des
facteurs endogènes. Il s’agit, en fait, des pratiques managériales qui influencent
à moyen et long termes la compétitivité des entreprises exportatrices et justifient
les bonnes performances des entreprises exportatrices allemandes, malgré la
prégnance des facteurs exogènes.
Cette recherche tente de mettre en évidence, à travers une analyse
théorique (1), les effets escomptés des pratiques managériales sur la performance
à l’export des PME et les nombreuses insuffisances qui caractérisent ces
pratiques provoquant ainsi un déficit quasi-structurel du commerce international.
Une étude empirique (2), appliquée à un échantillon représentatif de PME
exportatrices de la région Auvergne, nous permettra de jeter un éclairage utile
sur les facteurs endogènes qui expliquent la récurrence des problèmes du
commerce international français.
I. - L
es effets des pratiques manageriales sur la performance des entreprises
exportatrices
La compétitivité des entreprises exportatrices dépend essentiellement de
leur capacité d’Adaptation-Anticipation aux évolutions de la demande, et, par
conséquent, des effets de leurs pratiques managériales.
Une analyse synthétique des théories de l’organisation (notamment,

J.- P. Helfer., M. Kalika , J. Orsoni, 2000, J. Supizet, 2002, M. Thévenet, 2009,
Manageor, 2010), nous permet de distinguer deux approches principales de
management :
- Une approche mécaniste présentant l’entreprise comme une machine
composée d’un ensemble de rouages interdépendants (structures, postes,
systèmes informatiques et procédures diverses que l’on utilise pour acheter,
produire et vendre). Améliorer la performance de cette machine revient à agir
sur ces rouages dans le but de les optimiser.
- Une approche personnaliste qui considère que la personne est la source
principale de la performance. La participation est le maître mot d’approches
humanistes du management. Elle est souvent considérée comme un facilitateur
du changement.

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Selon P. Bréchet et A. Desremaux (2002), les sciences du management
se préoccupent « des régulations et des rationalisations à l’œuvre dans
l’univers des organisations et des marchés et à explorer les marges d’action
des décideurs » (p.20). En fait, manager c’est faire en sorte qu’une action
collective soit efficace, en tenant compte des vicissitudes du changement.
L’une des grandes préoccupations des chercheurs en management depuis les
années 1990, est celle de savoir comment les entreprises peuvent développer de
nouvelles sources d’avantages concurrentiels lorsque l’environnement évolue
rapidement. L’expérience des PME exportatrices (voir supra, cas des PME
exportatrices de la région Auvergne), montre que la réponse à cette question
passe, en fait, par la mise en œuvre des pratiques managériales performantes.
Nous entendons par pratiques managériales performantes la capacité d’une
entreprise à s’adapter à l’évolution des marchés à l’export (1), à pratiquer
une veille proactive et informationnelle (2) et sa capacité de développer une
gouvernance efficace pour améliorer la compétitivité et la performance à
l’export (3).
1.1 S’adapter à l’évolution des marchés à l’export

Le marché mondial est en perpétuel changement. Aujourd’hui,
plus de 200 pays rivalisent à l’échelle planétaire pour fournir des produits
concurrentiels ou attirer des investissements. Dans ce contexte, l’entreprise
exportatrice doit mettre en place une stratégie compétitive susceptible de lui
permettre d’optimiser ces choix (avantages/coûts) en matière de pénétration
des marchés étrangers et des formes d’exportation. La stratégie de l’entreprise
c’est, en fait, l’art de réfléchir aux moyens et ressources à mettre en œuvre
pour atteindre des objectifs à long terme. Dans cette optique, stratégies de
pénétration et/ou de développement international de l’entreprise riment
forcément avec stratégies de croissance, interne/externe via une augmentation
de la part de marché actuelle. Le commerce international fait appel à des
compétences techniques qui lui sont propres et qu’il faut mettre à jour

régulièrement afin d’éviter des déconvenues, telles que le non-paiement ou
la non-livraison à temps des marchandises. L’international ne se contente
pas de l’à peu près et il peut s’avérer dangereux de ne pas tenir compte des
techniques qui sont préconisées comme par exemple celles relatives à la
préparation de l’offre commerciale ou la logistique (Incoterms), la maîtrise des
risques de change, des opérations douanières et la sécurisation des opérations
de paiement. La pratique de plusieurs langues étrangères est également
incontournable. Il est aussi nécessaire de connaître les habitudes du pays
dans lequel on va traiter : la société véritablement axée sur l’international
recrutera un personnel sensible aux différences culturelles, très mobile
et non réfractaire aux technologies d’information et de communication.
L’éloignement géographique des marchés, leur extrême diversité ne laissent

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aucune place à l’improvisation et exigent une démarche rationnelle. Le rôle des
décideurs dans la stratégie de pénétration de marchés est décisif car les pierres
d’achoppement sont nombreuses : sous-estimation des coûts et/ou du temps
nécessaire à l’internationalisation, sous-estimation des différences culturelles
par manque d’expérience ; un environnement changeant avec modification
du climat des affaires, législatif, douanier, taux de change, etc… On constate
trop souvent que les patrons de certaines entreprises, notamment des PME-
PMI (voir les rapports des CCI), ne définissent pas une stratégie claire pour
affronter leurs concurrents. Certains contrecarrent les attaques orchestrées par
la concurrence de façon trop émotive sous un réel vent de panique.
En résumé, pour préparer leur internationalisation les PME exportatrices
doivent, d’une part, élaborer une stratégie de croissance compétitive et valider,
d’autre part, le passage à l’international comme facteur de développement.
Cette stratégique d’adaptation/anticipation est indispensable au même titre
que le business plan, qui fut nécessaire à la création de leur entreprise.
1.2. Pratiquer une veille proactive et informationnelle

La globalisation génère souvent de nouvelles opportunités, notamment
des pays émergents, pays BRIC1, mais c’est aussi la certitude de nouveaux
risques diversifiés. Cette concurrence peut être contrecarrée par la maîtrise de
l’information stratégique et surtout son interprétation. En fait, si les grands
groupes sont suffisamment organisés et armés pour y parvenir, seulement 16 %
des ventes réalisées à l’export par les entreprises françaises sont générées par
les PME qui représentent pourtant 75 % des entreprises exportatrices.2 La
marge de progression est donc importante pour cette catégorie d’entreprises.
Cependant opter pour la bonne stratégie d’internationalisation ne suffit
pas pour pérenniser le succès. Une entreprise n’aura rendez-vous avec la
croissance que si elle se donne les moyens d’être informée de toutes les
opportunités et menaces qui planent sur son environnement. La veille contribue

indéniablement à la croissance de l’entreprise car elle lui sert à développer de
nouveaux produits, à prendre des décisions plus rapidement, à mieux vendre
et à obtenir un avantage compétitif durable. La veille est généralement définie
comme un processus informationnel par lequel une entreprise collecte, analyse
et diffuse l’information nécessaire au soutien de sa compétitivité. Les travaux
théoriques sur les pratiques de surveillance ont tenté d’identifier les différents
types de veilleurs (D. Rouach (2005), J.L. Larivet (2002), M. Salles (2003)).
Le tableau 1 en donne une présentation synthétique.
1 Brésil, Russie, Inde et Chine

2 Source Minefi 2007

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Tableau 1 : Synthèse des travaux théoriques sur l’IE.
Types de
Auteurs Caractéristiques
veilleurs
D. Rouach Les guerriers Leurs méthodes et modes d’action sont sophistiqués (outils
(2005) performants, moyens illimités ou très importants, équipes de
leaders, etc.).
Les offensifs Ils sont des anciens des services secrets reconvertis à l’IE. Le
traitement des données et la chasse à l’information stratégique
sont très poussés.
Les actifs Disposent uniquement d’un laboratoire de la concurrence
et leur démarche s’apparente davantage à une veille
opérationnelle.
Les réactifs Les réactifs sont des opportunistes et ne réagissent qu’aux
attaques.
Les dormeurs Les dormeurs ne mènent aucune action spéciale
J.L Larivet Les PME Elles ont une activité de renseignement anticipatif et une
(2002) qui pratiquent vigilance tournée vers l’existant.
la veille
Les PME Elles n’observent pas et ne sont pas influentes.
ne pratiquent
pas de veille
M. Salles Les PMI Elles sont peu ouvertes et surveillantes. Elles n’entretiennent
(2003) traditionnelles pas de relations collaboratives.
Les PMI Surveillent peu leur environnement et nouent peu de relations
tayloriennes coopératives.
Les PMI Surveillent leur environnement et entretiennent des relations
cognitives collaboratives verticales.
Les PMI Surveillent leur environnement et collaborent avec les autres
commerciales acteurs.
En fait, l’entreprise peut combiner différents types de veille :


technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale. Ces différents
types de veille peuvent être complémentaires. La veille technologique consiste
notamment à inspecter les brevets disponibles, repérer des litiges et l’évolution
des normes, surveiller des procédés de fabrication, détecter les innovations
technologiques des concurrents et/ou des nouveaux entrants; et, enfin, repérer
des nouvelles tendances et des contrefaçons.
En résumé, la veille est un domaine qui se structure en raison des
nombreux enjeux qu’elle embrasse. Le contexte économique devient plus
concurrentiel avec une multiplication des marchés, concurrents, partenaires,
clients et surtout des informations nous provenant tous azimuts. Dans cette
«infobésité», il est incontournable que chaque acteur puisse avoir accès à celles
qui l’intéressent pour détecter le plus tôt possible les signes avant-coureurs de

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nouvelles évolutions et les transformations de son environnement. La veille
contribue à la création de valeur de l’entreprise par l’influence qu’elle peut avoir
sur l’orientation de sa stratégie.
1.3. Développer une gouvernance efficace pour améliorer la performance à l’export

La performance a toujours été un sujet controversé. Ceci explique,
sans doute, le nombre important de modèles conceptuels proposés dans
la littérature et les nombreuses acceptions élaborées autour de ce concept
(notamment C. Barnard, 1938, P.A. Julien, A. Joyal, L. Deshaies et C.
Ramangalahy, 1997, P. Lorino, 1996 et 2003). Parmi les premiers travaux
sur la performance commerciale, ceux de Chester Barnard (1938) sont les
plus cités. Selon cet auteur, les difficultés relatives à l’amélioration de la
performance commerciale s’expliquent par l’incapacité des organisations à
satisfaire à deux critères simultanément : l’efficacité et l’efficience. L’efficacité
se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau de performance
préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité…). L’efficience
d’une organisation se définit, quant à elle, comme la capacité d’une organisation
à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent. Selon cet
auteur, une organisation capable d’atteindre un bon niveau de performance dans
ces deux champs d’action entretiendra son système de coopération de façon
durable, prolongeant ainsi sa durée de vie.
En fait, l’enjeu pour l’entreprise n’est pas seulement d’atteindre un niveau
de performance donné mais également de comprendre pourquoi ce dernier a été
atteint ou pas. La performance ne doit pas résulter d’un processus hasardeux,
et doit au contraire s’envisager comme l’aboutissement d’un processus de
mobilisation raisonné des moyens disponibles dans l’entreprise, afin que cette
performance puisse être renouvelée durablement. Enfin, toute réflexion sur
l’évaluation de la performance de l’entreprise, quelle que soit la nature de son
activité, est indissociable des dispositifs de contrôle, de rémunération ou de
récompense de la performance, comme l’attestent les débats actuels qui portent

notamment sur la rémunération des dirigeants (que ce soit les parachutes dorés
ou encore les stock-options). La définition, le contrôle et la rémunération de la
performance restent avant tout un acte de management.
1.3.1 L’impact de la compétitivité sur la performance des entreprises exportatrices

La compétitivité est la faculté pour une entreprise de proposer une
gamme de produits suffisamment attractive (par le coût, la qualité, le service
après-vente, ou tout autre avantage relatif) pour permettre de maintenir voire
d’augmenter les parts de marché de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents
(A. Alaoui, 2005). Depuis déjà quelques décennies, les entreprises exposées
à la concurrence internationale évoluent dans un contexte économique où les
décisions stratégiques et les changements organisationnels sont mêlés jusqu’à

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devenir quasiment indissociables. Dans ce contexte, la compétitivité des
entreprises est appréhendée comme une stratégie d’adaptation permanente,
où la gestion des positions acquises ne dépend plus uniquement des dotations
factorielles de l’entreprise mais de sa capacité à gérer le changement. Il s’agit,
en fait, d’une stratégie d’Adaptation-Anticipation qui engage d’une manière
durable, voire définitive, le devenir de l’entreprise. L’adaptation aux évolutions
du marché et l’anticipation de celles-ci, supposent, d’abord, l’élaboration
et la mise en œuvre d’une gestion efficace des déterminants stratégiques
de la compétitivité internationale. Ainsi, par exemple, la réalisation d’un
financement compétitif, celui qui permet à une entreprise de disposer d’un
financement suffisant, non inflationniste, désintermédié et internationalement
favorable est une condition nécessaire pour réduire le coût du crédit et les prix
relatifs.
Une technologie innovante, réalisée grâce à une politique dynamique
de Recherche et Développement (publique et privée, conçue notamment
dans le cadre des pôles de compétitivité), permet d’améliorer les capacités
d’Adaptation-Anticipation des entreprises. Une amélioration de la productivité
du travail et une bonne attractivité du territoire, grâce respectivement à
une gestion efficace des ressources humaines et une réduction de la charge
fiscale des entreprises, encouragent l’investissement. La mise en oeuvre d’un
management efficace permet d’améliorer les capacités organisationnelles
de l’entreprise et rationalise ses coûts managériaux et logistiques. Enfin,
une gestion mercatique différenciée et personnalisée s’avère actuellement
nécessaire pour pérenniser la relation Entreprise-Client.
C’est, en fait, la jonction et l’interaction de ces différents déterminants
qui procurent à l’entreprise un avantage compétitif durable (J.E Denis, 1990,
P.A. Julien et al, 1998, A. Alaoui, 2005, voir tableau 2). Ce postulat théorique
explique les sources de la performance et affirme que c’est la compétitivité
d’une entreprise qui détermine sa performance.

En résumé, ces travaux théoriques et résultats empiriques nous
permettent de postuler au sujet de la relation entre la compétitivité et la
performance des PME exportatrices que les PME exportatrices sont d’autant
plus performantes qu’elles sont compétitives.
1.3.2. Le rôle du dirigeant comme facteur explicatif de la performance à l’export

Compte tenu de la spécificité des PME exportatrices françaises
(entreprises majoritairement de petite taille, peu ouvertes à l’international et
disposant de peu de moyens financiers), les compétences (1), l’implication
(2) et le comportement organisationnel du dirigeant (3) jouent un rôle décisif
dans l’évolution de la performance à l’export.

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Tableau 2 : Les indicateurs de la compétitivité des PME exportatrices
Domaines de
Auteurs Indicateurs de la compétitivité
compétitivité
J.E Denis Produit Degré d’adaptation, étendue de la ligne, exclusivité, intensité
(1990) technologique, maturité et taille des lots exportés.
Distribution Similarité et nombre des modes, modalités, intensité des
contacts et la coordination avec les intermédiaires.
Promotion Taille de l’effort promotionnel et participation à des foires.
Prix Niveau, «dumping» et fixation des prix par le manufacturier
P.A. Julien Marketing Réseau de distribution, méthodes de mise en marché,
et al. connaissance du marché, service, et réputation
(1998) Produits Technologie de production, offre de produits spécialisés ou de
haut de gamme, étendue de la gamme de produits, qualité des
produits et développement des produits
Prix Coûts de fabrication et prix de vente
A. Alaoui Finance Financement compétitif : réduction coûts de financement des
(2005) investissements et des crédits bancaires
Technologie Compétitivité technologique : optimisation des coûts de R&D,
et innovation des brevets et de design-management
Productivité Productivité : optimisation des coûts des facteurs travail et
capital
Management Compétitivité organisationnelle : gestion des coûts
organisationnel managériaux et logistiques (SCM)
Marketing Compétitivité mercatique : réduction des coûts de distribution
et sphères et de communication, tenir compte des spécificités culturelles
culturelles des différents marchés.
1.3.2.1 La nature stratégique des compétences

La littérature théorique fournit, dans ce domaine, un vaste support
sur la nature stratégique des compétences en tant que ressource génératrice

d’avantages concurrentiels. Ainsi, différentes notions sont utilisées pour
désigner les compétences dont les PME exportatrices ont besoin. T.J. Belich
et A.J. Dubinsky (1995) parlent de compétences internationales pour signifier
le savoir-faire lié à la segmentation (exemple: identifier des marchés) et aux
stratégies de marketing mix (exemple: évaluer les risques de crédit, sélectionner
les distributeurs, élaborer la publicité). S.T. Cavusgil et G.A Knight (1997) font
référence aux compétences en marketing international qui comprennent les
connaissances d’affaires ainsi que le savoir-faire en gestion du marketing. Les
expériences du dirigeant sont sensées contribuer à la richesse de ses pratiques
managériales. L’expérience du dirigeant est traditionnellement acquise à travers
la résolution des problèmes liés à l’implantation, la gestion et au contrôle des
activités à l’étranger. Ces expériences constituent une réserve d’informations et
de connaissances permettant de réduire les risques et d’accélérer le développement

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des activités. Une étude effectuée par Fisher et Reuber (1996) suggère que c’est
l’expérience des dirigeants, et non celle de l’entreprise, qui explique la propension
à l’exportation ou encore à l’état actuel d’exportation par les PME. Pour ces
auteurs, ce n’est pas la durée qui permet de mesurer l’expérience des dirigeants,
contrairement à la pratique courante, mais plutôt la variété des expériences.
Dans la pratique managériale quotidienne des dirigeants de PME exportatrices,
on constate que la mise en place d’indicateurs de performance est davantage
en réaction et en adaptation face à l’environnement. Ceci permet de mettre en
lumière la relation entre les modes d’action et le caractère du dirigeant de PME
qui prend souvent les décisions de manière intuitive, opportuniste et basée sur ses
perceptions. Cette constatation mérite évidemment d’être confirmée (ou infirmée)
par une enquête sur un échantillon représentatif de PME exportatrices.
1.3.2.2 L’implication du dirigeant et la performance des PME exportatrices

En France, Les PME sont souvent dirigées, comme les 25 millions de PME
des 27 pays de l’Union européenne, par un seul homme qui doit assurer aussi bien
le rôle de dirigeant, que celui de gestionnaire ou encore celui de stratège. Selon
une étude effectuée par V. Favre-Bonte et J-L. Giannelloni (2007), les variables
de personnalité très souvent utilisées pour expliquer des choix de consommation
peuvent avoir un rôle explicatif important de la performance à l’export des PME.
Cette étude a montré que l’expertise du dirigeant en matière de procédures liées
à l’export et son implication pour l’international en général, ont, par contre, une
influence positive. Il convient cependant de préciser que l’implication du dirigeant
ne doit pas se borner à sa stratégie en marketing international. La performance
à l’export, nous l’avons démontré précédemment, est intimement liée aux
capacités de l’entreprise à gérer les principaux déterminants de la compétitivité
internationale.
1.3.2.3 L’adoption d’un comportement organisationnel favorise la structuration de l’activité

internationale
De nombreux auteurs, (notamment M. Kalika, 1986 ; P. Joffre, 1994,

M. Thévenet 2009), reconnaissent que le succès d’une entreprise ouverte à
l’international est largement dépendant de la pertinence de l’organisation qui a été
mise en place par la direction. La mise en place de cette structure organisationnelle
dépend, en fait, du rôle joué par la Gestion des Ressources Humaines dans le
développement interne et externe de l’entreprise.
En fait, les difficultés que rencontrent les PME en général et celles
qui exportent en particulier sont de tous ordres : financières, administratives,
linguistiques, techniques... mais reflètent toutes un problème sous-jacent, relatif
aux Ressources Humaines (RH) et à leur gestion, non seulement au niveau de
la fonction export mais aussi de toutes les fonctions de l’entreprise. En effet,
si la reconnaissance des RH en tant que facteur de compétitivité des grandes
entreprises est unanime. Elle l’est tout autant, voire de façon plus cruciale en

30 10
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PME, car l’un des atouts principaux de ces entreprises, à savoir la flexibilité
(P.A. Julien, 1994), est garantie par les RH. Selon M. Bayad et D. Nebenhaus,
(1994), la dimension RH en PME dépend largement de sa vision entrepreneuriale.
La nature de cette vision ainsi que les facteurs de contingence importants (tels
que la taille, le degré de maturité, l’activité de l’entreprise et la technologie et
l’environnement externe), conditionnent en grande partie les pratiques de GRH,
la stratégie et la structure de l’entreprise. Selon ces recherches, la GRH en
PME est formelle, intuitive, conçue au coup par coup et au cas par cas. En fait,
l’international sollicite les RH, non seulement celles spécialisées à l’international,
mais aussi celles du reste de l’entreprise, car toutes doivent intégrer l’international
dans leur travail. Souvent la sophistication des pratiques ou l’utilisation des
différents outils de GRH contribue à la motivation du personnel et par conséquent à
l’amélioration de sa productivité. Les travaux de M. Bayad (1992) ont montré que
« plus les moyens humains affectés à l’activité export, en particulier la présence
d’un spécialiste en commerce international, sont réguliers et l’organisation
structurée, plus les politiques du personnel ont une dimension stratégique »
(p.397). L’expérience a montré que la structuration de l’activité internationale de
l’entreprise passe traditionnellement par six étapes principales. Tout d’abord, le
dirigeant s’occupe seul de l’activité internationale, ensuite il se décharge auprès
d’une secrétaire, puis la nomination d’un responsable export concrétise la volonté
stratégique du dirigeant en matière d’international. Le service export s’étoffe
avec l’embauche de personnel export, il peut même se structurer par zone ou par
produit (P. Joffre, 1994, M. Thévenet 2009). Force donc est de constater qu’à
l’international, le comportement organisationnel dépend du degré d’ouverture et
de la façon dont les RH assimilent les finalités et objectifs de l’international, mais
aussi de la culture de l’entreprise, des individus et du pays. Le développement
international semble aussi avoir une incidence dans la mesure où il agit, comme
nous l’avons précisé précédemment, sur les différentes fonctions de l’entreprise
et entraîne des modifications dans le travail lui-même. L’intégration des RH à
la stratégie d’internationalisation est, en fait, un passage obligé pour assurer le
développement international des PME. Ce qui nous permet de postuler que les
PME exportatrices sont d’autant plus compétitives que leurs dirigeants possèdent

des compétences managériales en matière de stratégie organisationnelle et GRH,
de marketing mix et de marketing international.
1.4 Les effets de la productivité de travail sur la performance à l’export

Parmi les principaux déterminants de compétitivité présentés dans ce
qui précède, les déterminants internes (avantages différentiels de l’entreprise,
perceptions et pratiques managériales, l’approche des marchés étrangers, etc…)
jouent un rôle crucial dans la performance à l’export. Selon M. Porter (1986),
l’amélioration de la productivité est considérée comme l’un des principaux
déterminants internes de la performance export des PME. En effet la performance
d’une entreprise est souvent mise en relation avec la main-d’œuvre (notamment
sa formation) et le capital physique qui ont été utilisés dans le processus de

11 31
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production. Les entreprises dont la main-d’œuvre est très productive sont en
mesure d’offrir des biens et des services de qualité, et peuvent donc se permettre
d’assumer des salaires élevés.
En ce qui concerne les PME exportatrices françaises, le recours à une
formation en management des opérations inhérentes au commerce international
(le développement des ventes, la recherche de nouveaux marchés, l’analyse et le
contrôle financier, la recherche de financement, etc.) s’avère souvent nécessaire.
Dans une revue de la littérature sur les déterminants de la performance des PME
exportatrices, certains auteurs (notamment P.A. Julien, 1994, M. Thévenet 2009)
rapportent que les entreprises qui réussissent se distinguent par le fait qu’elles ont
recours à des programmes de formation en gestion. Ces programmes concernent
principalement la segmentation des marchés (identification des besoins,
recherche de clients, étude de marché), les stratégies marketing (financement,
recouvrement des comptes, fixation des prix, adaptation des produits, recherche
d’agents et distributeurs, transport, modalités de distribution) et les aspects
culturel, fiscal et légal de l’exportation (connaissance des langues et des cultures,
normes techniques exigées, droits de douane).
Compte tenu du rôle des dirigeants dans le management de leur
entreprise, leur formation eux-mêmes va induire la manière dont ils vont
envisager l’internationalisation et leur capacité à la mettre en oeuvre. En fait,
l’habileté d’un dirigeant à gérer son entreprise au niveau national n’induit
pas automatiquement un succès à l’international. L’international recouvre
souvent des enjeux totalement différents: en prendre conscience pourra rendre
nécessaire un complément de formation et un recadrage du rôle de dirigeant
dans ces opérations hors France. La disposition de compétences adéquates est
décisive dans la mise en oeuvre de la stratégie d’internationalisation mais aussi
d’amélioration de la productivité de travail. L’alternative ultime aux difficultés de
recrutement est la formation continue en entreprise. Certes, il n’est pas toujours
aisé pour une PME de mettre en oeuvre un plan de formation continue. Mais elle
peut le faire dans le cadre de mutuelle de formation. Une mutuelle de formation
est un regroupement d’entreprises (PME) désirant réaliser un plan de formation

continue. Le regroupement permet de réduire les coûts de la formation par un
partage de ressources de formation aux niveaux des besoins communs et par
l’élargissement du nombre de travailleurs participants aux activités de formation.
En résumé, compte tenu de la taille des PME exportatrices françaises,
notamment par rapport aux PME allemandes, nous pouvons postuler
que l’amélioration de leur compétitivité est fortement tributaire de leur
productivité et de leur recours à une formation en management des opérations
inhérentes au commerce international.
Les enseignements théoriques présentés dans cette première partie
d’analyse, nous permettent de proposer un schéma explicatif afin de mieux
cerner les déterminants stratégiques de la compétitivité des PME exportatrices :
les pratiques managériales y occupent donc une place centrale.

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Schéma 2 : Les effets escomptés des déterminants
stratégiques de la compétitivité des PME exportatrices
Source : Construction de l’auteur.
Cette synthèse nous permet aussi d’opérationnaliser la dimension

managériale en six déterminants principaux (voir encadré 1).
Encadré 1 : Opérationnalisation de la dimension managériale :

Attributs retenus pour les pratiques managériales du dirigeant d’une PME exportatrice
Stratégie Poursuite de la croissance, Volonté d’être parmi les leaders, Désir

d’être le premier à offrir de nouveaux produits, Volonté de développer
les activités à l’étranger, Poursuite des objectifs clairs à l’étranger,
Planification des activités à l’étranger.
Veille Anticipation des faits, Recherche active de marchés, Continuité des
activités, Mobilisation d’une équipe compétente, Couverture des
besoins d’information.

Formation Dotation d’un centre de formation, Planification des activités, Etendue
du personnel touché, Allocation d’un budget suffisant, Couverture des
besoins pour les activités à l’étranger.
Coordination Clarté et partage de la vision de la direction, Efficacité du leadership,
Coordination étroite entre les dirigeants, Facilité de la collaboration
interne, Recours à des groupes de travail pour des projets importants.
Communication Fréquence des échanges, Formalisation des pratiques, Etendue de la
diffusion, Facilité de la circulation de l’information, Transmission
fidèle des informations, Compréhension adéquate de l’information
diffusée.
Organisation Centralisation ou décentralisation, Temps consacré, Nombre
des activités d’employés impliqués, Structuration des activités, Adéquation du
à l’étranger budget alloué.

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ii. Les résultats d’une analyse exporatoire
Une forte relation significative est rapportée entre la compétitivité et la
performance des PME exportatrices lorsque cette dernière est mesurée par la
croissance, la part et la profitabilité des exportations.
L’objet de cette deuxième partie d’analyse est de vérifier l’adéquation
entre performance à l’export et pratiques managériales, en s’appuyant sur le
cas de certaines PME exportatrices auvergnates. Nous rappelons que, selon
la Recommandation de la Commission Européenne (Journal Officiel, 20 mai
2003), « Une PME est définie comme une entreprise dont l’effectif est inférieur
à 250 personnes et dont le chiffre d’affaires n’excède pas 50 millions d’euros
ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros ».
Au premier janvier 2012, la France recense 3 081 792 entreprises,
parmi lesquelles 3 076 940 sont des Petites et Moyennes Entreprises, soit
un pourcentage de 99,25%. Les PME constituent ainsi l’essentiel du tissu
économique français. L’étude du tissu auvergnat confirme ce constat, en 2011
l’Auvergne recense 59 700 entreprises sur son territoire, parmi lesquelles 50
450 PME, soit un pourcentage de 99,75% (INSEE, 2011). L’Auvergne est
donc à l’image de l’ensemble du territoire français. En France, 92 000 PME
ont exporté en 2011, soit 3,4% des PME françaises (les PME exportatrices
allemandes représentent 14%). En Auvergne, 6% des PME auvergnates ont
exporté en 2011, mais elles ne participent qu’à hauteur de 33% au chiffre
d’affaires à l’export réalisé par les entreprises auvergnates, les 2/3 restants étant
réalisés par la cinquantaine de grandes entreprises que compte l’Auvergne.
Les PME Auvergnates ayant une activité à l’international ont une taille plutôt
importante. En moyenne, on compte 49 salariés par entreprise. Elles sont 29 %
des entreprises exportatrices à avoir moins de 10 salariés, 51 % à avoir de 10
à 49 salariés, 16 % à avoir de 50 à199  salariés et 4 % de plus de 200 salariés.
Il convient, à cet égard, de préciser que les PME contrôlées (entreprises dont
le capital est détenu à plus de 50% par un groupe) réalisent 26% du chiffre
d’affaires à l’export total, contre 7% pour les PME non-contrôlées (CESER,

Auvergne, 2012).
Encadré 2 : Méthodologie

Pour évaluer les effets des pratiques managériales sur la compétitivité et la performance des
entreprises exportatrices de la région Auvergne, nous avons utilisé deux méthodes d’analyse :
une analyse quantitative basée sur les données chiffrées d’un questionnaire, et une analyse
qualitative. La deuxième méthode est de type inductif respectant les critères classiques de M.
Hlady-Rispal (2002). Réunions, interviews en profondeur, analyses des documents internes
constituent les matériaux étudiés. Sur la base de travaux de S.T. Cavusgil et G.A. Knight (1997),
nous avons utilisé des échelles ordinales à 5 points d’ancrage permettant à l’entreprise étudiée
d’évaluer les différents critères de sa compétitivité et l’impact des pratiques managériales sur la
compétitivité et la performance des PME concernées. Le recours à cette méthode nous permet de
détourner les réticences de nombreuses entreprises de l’échantillon à « divulguer » des chiffres
considérés comme confidentiels.

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Encadré 2 : Méthodologie (suite)
Nous avons sélectionné les trente PME enquêtées selon deux critères : des PME exportatrices
depuis au moins 3 ans et réalisant un chiffre d’affaires à l’export supérieur à 10% du chiffre
d’affaires de l’entreprise. Nous n’avons pas retenu de secteurs d’activités en particulier, nous
souhaitions ainsi mener une étude sur des entreprises hétérogènes, présentant des caractéristiques
diverses. Quatre entreprises ont répondu à notre questionnaire (soit un taux de retour exploitable
de 13,33%) et 10 interviews ont été effectuées entre avril et novembre 2009.
2.1 Principales caractéristiques des entreprises sélectionnées

Comme le montre le tableau 3 et pour des raisons de confidentialité,
nous nommerons ces entreprises A, B, C et D.
Tableau 3 : Principales caractéristiques des entreprises sélectionnées
Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D

Date de création 2005 1928 1932 1995
Activité Fabrication Fabrication Commerce Fabrication
de produits d’autres textiles de gros d’instrumentation
dermo- techniques et d’équipements scientifique et
cosmétiques industriels automobiles technique
Forme juridique SARL S.A S.A S.A
Capital 40 000 euros 3 221 424 euros 6 462 214 euros 4 573 000 euros
Effectif 10 salariés 126 salariés 220 (groupe 550) 61
Etablissements 1 1 22 2
39 243 E 13 890 212 E 95 701 417 E 13 051 233 E
C.A
(2011) (2011) (2011) (2011)
C.A export 15 900 E 7 800 000 E 55 000 000 E 6 400 150 E
(2011) (2011) (2011) (2011)
C.A export/C.A 40,51% 56,15% 57,47% 49,03%
Source : Données présentées dans les quatre questionnaires renseignés par les PME étudiées.

L’Entreprise A fabrique et commercialise une gamme de soins
dermocosmétiques biologiques certifiés. Son activité est considérée comme
moyennement technologique. Sa réussite économique est fondée sur le
développement d’un marché de niche. Les distributeurs exclusifs de ses produits
(fabriqués en France) sont les pharmacies, les boutiques de luxe, les instituts et les
pharmacies. Le bio pôle de Lyon est un partenaire privilégié pour le financement
de son R&D. Elle est rattachée au pôle Santé Beauté Forme et Nutravita du
BioParc de Vichy depuis 2 ans. Cette expansion rapide de l’entreprise A a été
rendue possible par un développement efficace à l’export. L’entreprise B est
aujourd’hui le leader mondial des câbles élastiques tressés et tissés. Le groupe
est composé de 7 sociétés, 5 en France, 2 à l’étranger (Malaisie et Tunisie).
Les années 2000 sont, pour cette entreprise, les années de l’innovation, avec

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la création d’une filiale en Tunisie et l’invention et le co-développement de
chaînes à neige composite avec l’entreprise MICHELIN. Près de la moitié de
la production est exportée en direction de l’Allemagne, de la Grande Bretagne
et des Etats-Unis. L’entreprise C poursuit aujourd’hui, Selon son dirigeant, trois
objectifs majeurs : 1) le client est au centre de toutes les attentions du groupe; 2)
la R&D tient une place décisive dans le processus de fabrication des produits; 3)
le groupe souhaite impliquer au maximum son personnel dans le développement
des activités de l’entreprise. L’entreprise D spécialiste de l’équipement électrique
et des automates pour la distribution et le comptage, elle travaille pour tous les
grands secteurs d’activité : la pétrochimie, la chimie, l’énergie, la sidérurgie,
l’agroalimentaire, la papeterie, la pharmacie, le nucléaire. En Avril 1995,
l’entreprise installe ses activités commerciales à Clermont-Ferrand, ainsi que son
unité de production de capteurs de pression pour l’Europe. Cette implantation
permet de disposer rapidement d’un savoir faire important et d’une main-d’œuvre
spécialisée en ce qui concerne la fabrication de ces capteurs.
2.2 Analyse des pratiques managériales des PME sélectionnées : résultats et discussion
L’opérationnalisation de la dimension managériale (encadré 1) et le calcul
de la moyenne des résultats obtenus par critères pour chaque entreprise, nous
permettent de mettre en évidence l’importance accordée à ces derniers. Ainsi,
une analyse transversale par critère et par entreprise (voir tableau 4), montre bien
les disparités de répartition des éléments d’évaluation selon les entreprises. On
constate que le point fort de l’entreprise A est la coordination, elle se démarque
d’ailleurs sur ce critère par rapport aux trois autres entreprises. Son point faible est
l’organisation de ses activités à l’étranger, où elle enregistre le score le plus faible
par rapport aux autres PME étudiées. Elle enregistre aussi une part importante
de la formation dans ses activités (17.5%), différence notable par rapport aux
autres PME. L’entreprise B est remarquable sur le plan de la stratégie, mais elle
est la moins performante en formation de son personnel (12%). L’entreprise C
présente un score bien supérieur aux autres PME en ce qui concerne la stratégie,
mais son point faible demeure la formation. Enfin, on peut noter que la formation

est aussi le point faible de l’entreprise D. Les scores concernant la veille et la
communication sont semblables pour les quatre entreprises.
Tableau 4 : Moyenne des attributs retenus
pour mesurer les pratiques managériales par entreprise
Critères d’évaluation/Entreprises A B C D
Stratégie 3.5 4.17 4.67 3.83
Veille 3.2 3.4 3.2 3.4
Formation 3.8 2.6 2.6 2.8
Coordination 4.2 3.6 3 3
Communication 3.83 3.83 3.5 3.67
Organisation des activités à l’étranger 3 3.8 3.8 3.6

36 16
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Une analyse transversale des différents critères d’évaluation, évaluation
à partir de la moyenne des moyennes des résultats obtenus pour toutes les
entreprises (voir tableau 5), nous permet de tirer les premiers enseignements
sur les pratiques managériales des PME exportatrices étudiées. Ainsi, à partir
des attributs et échelles retenus pour mesurer les pratiques managériales
(tableau 4), nous pouvons calculer la moyenne des critères d’évaluation puis
l’écart type et le coefficient de variation. Ces deux derniers éléments nous
permettront de mettre en évidence la dispersion (faible ou forte) des critères
pour l’ensemble des entreprises. Nous constatons donc une cohérence dans
les pratiques managériales des 4 entreprises en ce qui concerne deux critères
d’évaluation : stratégie et organisation. Le coefficient de variation confirme
la faible dispersion constatée avec l’écart type. Ce n’est pas le cas des autres
critères (veille, formation, coordination et communication).
Tableau 5 : Calcul de la moyenne des moyennes (X),
de l’écart type (σ) et du cœfficient de variation (CV)
Organisation
des activités
Stratégie Veille Formation Communication Coordination
à l’étranger
N 6 5 5 6 5 4
X 4.04 3.3 2.46 3.21 3.45 3.44
σ 0.33 0.62 0.86 0.89 0.94 0.2
CV 8% 12.4% 29% 28% 27% 5.81%
N : effectif
Nous avons des raisons de penser que la taille de l’entreprise et la

compétence du dirigeant jouent un rôle déterminant dans l’évolution de la
performance à l’export de l’entreprise. Ce n’est donc pas par hasard si les
entreprises B et C se détachent des autres. Les structures d’exportation doivent
être repensées et réorganisées, en particulier pour les entreprises B, C et D.
Nous avons constaté dans plusieurs PME, dont l’entreprise D, une concentration

trop forte des responsabilités entre les mains du dirigeant. Dans une perspective
d’internationalisation, une telle stratégie doit être revue et un service export
structuré doit être mis en place avec un personnel disposant des capacités
linguistiques et culturelles adéquates.
Par ailleurs, la formation continue est peu ou pas présente dans les PME
étudiées. Cette faiblesse n’est pas imputable uniquement à la région Auvergne
mais a été soulignée pour les entreprises nationales, PME comme multinationales.
Pour les entreprises nouvellement créées comme l’entreprise A, il serait pertinent
d’embaucher du personnel expérimenté, à même d’apporter plus de cohérence
à la structure d’exportation. Pour les PME bénéficiant d’une plus grande
expérience à l’export (entreprise B, C et D), le recours à une formation axée
sur la modernisation et l’optimisation des pratiques managériales permettrait
d’améliorer la productivité et la performance des entreprises étudiées.

17 37
2-A. ALAOUI 21a40.indd 37 05/04/13 17:03

Enfin, il est étonnant de constater que, parmi les quatre PME faisant l’objet
de l’étude, seule l’entreprise A fait partie d’un BioParc et bénéficie d’un soutien
financier, logistique et matériel. Ce BioParc n’est pas classifié parmi les 71 pôles
de compétitivité français. En fait, les trois pôles de compétitivité auvergnats ne
concernaient aucun des secteurs d’activité de nos quatre PME. Il convient, à cet
égard, d’envisager une collaboration avec des clusters situés hors de la région
Auvergne tel que le Biopôle Santé de Lyon (Lyonbiopôle) pour l’entreprise A, ou
le cluster de Lille sur le secteur du textile technique pour l’entreprise B.
Conclusion
Cette étude exploratoire ne prétend pas généraliser ses enseignements à
l’ensemble des PME exportatrices françaises, mais elle contribue à réfléchir sur
la nature de leurs pratiques managériales à travers une structuration théorique
(voir schéma 2) et l’étude de cas de PME de la région d’Auvergne. Les résultats
de cette recherche montrent que, au-delà des problèmes financiers et de la petite
taille de ces PME, leurs performances à l’export sont largement tributaires de
leurs pratiques managériales. Ces résultats corroborent nos postulats théoriques,
ce qui nous permet de tirer trois principaux enseignements :
1 - Les PME exportatrices sont d’autant plus performantes qu’elles sont
compétitives. En effet, les avantages exploités par l’ensemble des exportateurs
sélectionnées peuvent être, globalement, classés en quatre catégories mettant
en relief l’importance de la stratégie d’adaptation /anticipation, de la formation
du personnel, de la coordination/partenariat et des autres composantes du
marketing. Une forte relation significative est rapportée entre la compétitivité
et la performance des PME exportatrices lorsque cette dernière est mesurée
par la croissance, la part et la profitabilité des exportations. Mettre en œuvre
une stratégie compétitive s’avère donc indispensable. Pourtant, nous avons
souvent constaté que les PME exportatrices étudiées, excepté l’entreprise C, ne
possédaient pas cette capacité d’adaptation/anticipation et restaient confinées
dans une vision à court terme. Or, pour réussir son développement à l’export,

il est essentiel d’avoir une vision à long terme et d’être à même de réagir aux
changements s’opérant sur le marché international. A l’échelle de l’Auvergne,
différentes manifestations et structures existent pour soutenir l’innovation des
PME. Ainsi il a récemment été mis en place les journées Innovergne. Il existe
également un Fonds Régional d’Innovation, qui fut conjointement lancé en 2007
par le Conseil Régional et Oseo. Sans oublier l’apport, à cet égard, des pôles de
compétitivité curieusement négligé par certaines PME.
2 - Les PME exportatrices sont d’autant plus compétitives que
leurs dirigeants possèdent des compétences managériales en matière de
stratégie organisationnelle et GRH. En fait, pour l’ensemble des exportateurs
échantillonnés, les hommes sont une ressource limitée. Par conséquent, le
système de décision en matière de GRH est très centralisé autour du dirigeant.
Car même si l’augmentation de la taille de l’entreprise oblige parfois le dirigeant

38 19
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à déléguer ses pouvoirs à un cadre ou un autre responsable, il garde bien souvent
le pouvoir décisionnel pour les choix importants. Cela explique pourquoi les
expériences du dirigeant et sa formation contribuent souvent à la richesse et à
l’optimisation de ses pratiques managériales. En ce qui concerne la formation du
personnel, il a été constaté que peu de PME disposent de leur propre centre de
formation, elles recourent rarement au Volontariat International en Entreprise ou
aux nombreux organismes existants comme le Centre National de la Formation-
Conseil en Entreprise. Il convient de préciser, à cet égard, que la plupart des CCI
françaises dispensent des cours dans le domaine du commerce international. Les
responsables des départements du commerce international peuvent alors suivre
des formations sur divers thèmes relatifs aux pratiques managériales dédiées à
l’import-export. Autant de solutions permettant d’améliorer les compétences et
la productivité du personnel.
3 - L’amélioration de la compétitivité des PME étudiées est fortement
tributaire de leur productivité. Nous avons constaté, à cet égard, que la taille
des PME et les moyens financiers jouent un rôle important dans l’amélioration
de leur productivité et leurs performances à l’export. Le cas des entreprises
B et C nous ont permis de confirmer ce constat. Ces deux déterminants
permettent souvent à l’entreprise de mettre en œuvre des pratiques managériales
qui contribuent largement à l’amélioration des facteurs endogènes de la
compétitivité internationale des PME exportatrices. En fait, la relation entre
la taille de l’entreprise et sa performance à l’export est complexe compte tenu
des spécificités culturelles de chaque pays, voire chaque région. Les analyses
théoriques et empiriques présentées dans cette recherche, ont permis de montrer
que la formation du personnel aux pratiques managériales permettrait d’améliorer
la productivité et la compétitivité des PME exportatrices. Certes, l’insuffisance
des moyens financiers constitue toujours un obstacle majeur pour la plupart des
PME. Il est, en effet, connu que la majeure partie des établissements financiers
sont réticents en matière de prêts accordés aux PME, phénomène d’autant plus
visible aujourd’hui en raison de la crise financière mondiale. Les PME ne sont
pas une priorité des banques, car les prêts qui leur sont accordés ne sont pas

suffisamment rentables. Il faut reconnaître toutefois que, grâce aux accords-
cadres, les banques peuvent financer des opérations de faible montant (un
million voire 500 000 euros dans certains cas). Certaines banques ont également
créé récemment des structures dédiées aux PME, afin de répondre au mieux à
leurs attentes en matière de financement export. Parmi les nombreux organismes
institutionnels accordant des soutiens financiers aux PME exportatrices, nous
pouvons citer Oseo. Cet établissement apporte diverses solutions adaptées aux
besoins de ces entreprises à travers diverses prestations (notamment le fonds
de garantie international opérationnel, le fonds d’aide au secteur privé, le
contrat de développement innovation, le prêt pour l’export, des réductions de
charges sociales et le crédit d’import-export). La connaissance de ces pratiques
et leurs implications managériales, contribuent souvent à l’amélioration de la
performance à l’export des PME.

19 39
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LA PRÉGNANCE DES FACTEURS ENDOGÈNES

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1.1 S’adapter à l’évolution des marchés à l’export

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1.2. Pratiquer une veille proactive et informationnelle

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1 Brésil, Russie, Inde et Chine

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En fait, l’entreprise peut combiner différents types de veille :

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1.3. Développer une gouvernance efficace pour améliorer la performance à l’export

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1.3.1 L’impact de la compétitivité sur la performance des entreprises exportatrices

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1.3.2. Le rôle du dirigeant comme facteur explicatif de la performance à l’export

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1.3.2.1 La nature stratégique des compétences

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1.3.2.2 L’implication du dirigeant et la performance des PME exportatrices

1.3.2.3 L’adoption d’un comportement organisationnel favorise la structuration de l’activité

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1.4 Les effets de la productivité de travail sur la performance à l’export

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Source : Construction de l’auteur.

Cette synthèse nous permet aussi d’opérationnaliser la dimension

Encadré 1 : Opérationnalisation de la dimension managériale :

Stratégie Poursuite de la croissance, Volonté d’être parmi les leaders, Désir

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Encadré 2 : Méthodologie