Licence fondamentale en Sciences Économiques et Gestion

Semestre 5

Chap. 1 Recrutement et gestion

prévisionnelle du personnel

Professeur Mohamed AIT HOU

Département des Sciences Economiques

Année universitaire 2020/2021

 PLAN

1. GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

2. PROCESSUS DE RECRUTEMENT

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 1. Gestion des emplois et des compétences

1. Introduction

L’adaptation des effectifs (quantité de personnes nécessaires et volume horaire

de travail) est très délicate à réaliser et exige une gestion prévisionnelle de
l’emploi:  il faut mettre le point sur la notion « poste » avant de rebondir sur la
gestion de l’emploi ou des compétences.
 Modèle taylorien: le personnel occupe un poste;
 Modèle fordien: le personnel est pourtant de compétences;
Notion de poste est une invention taylorienne, alors que la division de travail
remonte à Adam Smith qui l’avait bien conceptualisée.

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 1. Gestion des emplois et des compétences

1. Introduction
Pour A. Smith:
 Existence de l’industrie est liée à la division technique du travail;
 Différence d’organisation industriel  différences de productivité entre pays
Chez Taylor: les caractéristiques du poste sont:
 La prescription: meilleure manière de faire
 Le caractère procédural: poste se ramène à un certain nombre
d’opération à effectuer dans un ordre donné  qualité du diagnostic;
 Capacité de mettre en rapport l’évolution de différentes variables qui
importent;

Notion de compétence vient pour remplacer la notion de poste.

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 I. Gestion des emplois et des compétences

1. Introduction
 Le caractère individuel: nécessité de communication entre les différents
opérateurs (résiste de moins en moins à l’analyse de la performance);
 Stabilité temporelle: prescription vont perdre leur validité en régime
instable;

Après la mise en évidence de la notion de poste, on va rebondir sur le schéma de

base de la gestion de l’emploi d’une manière générale.

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 I. Gestion des emplois et des compétences

2. Le schéma de base de la gestion de l’emploi

Quels que soient les différents modèles qui se sont succédés au fil du temps
dans le domaine de la gestion prévisionnelle en GRH, tous s’appuient sur un
même raisonnement qui est le cœur (noyau) commun, à savoir le schéma de
base.

2.1- Les principes de fonctionnement du schéma de base: il s’agit de

mesurer, analyser et chercher à réduire les écarts entre les prévisions et les
réalisations, dans le but de prendre des mesures d’ajustement;

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 I. Gestion des emplois et des compétences

2. Le schéma de base de la gestion de l’emploi

2.2- La gestion prévisionnelle de l’emploi « G-P-E »: transpose ce principe à
la G-R-H. Elle met en évidence des écarts entre l’évolution prévisible des
ressources de l’entreprise et leur affectation aux emplois existants (=
besoins).

 Elle détermine un horizon temporel, souvent fixé entre 3 et 5 ans, qui

permet de se donner les moyens de préparer les évolutions pour éviter
d’avoir réagir dans l’urgence;

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 I. Gestion des emplois et des compétences

2. Le schéma de base de la gestion de l’emploi

Ressources Ressources
actuelles futures

Analyse des Politique

écarts d’ajustement

Emploi Emploi
actuel future

Schéma de base de la gestion prévisionnelle de l’emploi G-P-E

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 I. Gestion des emplois et des compétences
3. Quelques outils élaborés à partir du schéma de base
Comme l’indique le schéma de base de la G-P-E, le modèle de G-P-E donne lieu
à l’utilisation de différents outils d’analyse.

Ressources disponibles: Activités:

Études bassins d’emploi, Nature, volume, localisation
pyramide âges, enquête de et rythmes
climat et bilan social
Besoin en RH:
Effectifs et compétences.
Analyse des écarts- Statut, catégories, fiche de
risques. Analyse poste et organigrammes.
Filières professionnelles
descriptive ou stratégique

Moyens d’ajustement:
Recrutement, mobilité,
organisation et promotion
Schéma de base; des outils d’analyse sous-traitence, etc.

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 I. Gestion des emplois et des compétences

3. Quelques outils élaborés à partir du schéma de base

3.1- Analyse des ressources disponibles
Donner une représentation la plus proche possible de la réalité du potentiel
humain disponible à la fois dans l’entreprise et sur le marché.
Établir des diagnostics relativement précis sur au moins deux dimensions
majeurs:
Les données démographiques: effectifs, âge, ancienneté, répartition par
sexe, projections à court terme et moyen terme,…
Les qualifications et les compétences disponibles: structure des
qualifications, compétences disponibles et potentielles, situation du marché
du travail, etc.

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 I. Gestion des emplois et des compétences

3. Quelques outils élaborés à partir du schéma de base

3.2- Les connaissances réelles et prospectives de l’emploi

Côté des emplois; les analyses portent sur leur nature et leur configuration
actuelle.
Les outils élaborés permettent une connaissance précise et systématique, qui
souvent n’existait pas avant la démarche de G-P-E.
L’analyse des besoins suppose une connaissance assez précise des emplois
disponibles:  connaître exactement où le manque réside.

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 I. Gestion des emplois et des compétences

3. Quelques outils élaborés à partir du schéma de base

3.2- Les connaissances réelles et prospectives de l’emploi
La notion des emplois-types, forgée par le Centre d’Etudes et de Recherches
Démographiques « CERED », facilite cette analyse.
Donc, elle prépare le questionnement prospectif qui est à la base de la G-P-E:
1. Quels seront les emplois de demain?
2. De quelle nature?
3. Dans quelles proportions?

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 I. Gestion des emplois et des compétences
3. Quelques outils élaborés à partir du schéma de base
3.2- Les connaissances réelles et prospectives de l’emploi

Technique spécifique
Technicité mise en œuvre dans
l’emploi

Contribution
Emploi-type Information
économique

Relation-
communication

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 I. Gestion des emplois et des compétences
3. Quelques outils élaborés à partir du schéma de base
3.2- Les connaissances réelles et prospectives de l’emploi
La définition des emplois-types permet d’opérer les regroupements et d’identifier
les proximités qui existent entre les activités des différents emplois-types:
familles professionnelles: Même champs d’activité:
 Même finalité professionnelle;
 Même technicité;

Exemple:
La famille « commerciale » pour désigner l’ensemble des emplois-types portant
sur des activités de marketing, vente et administration,

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 I. Gestion des emplois et des compétences
4. Exemple: utilisation du modèle de base
La direction d’une entreprise qui emploie 370 personnes décide d’évaluer ses
atouts en termes de personnel et donc d’analyser l’évolution probable de ses
salariés par rapport aux besoins prévisionnels dans 5 ans.
Au moment de l’étude le personnel se décompose de la manière suivante:

Situation Actuelle Dans 5 ans

Ouvriers qualifies 100 110
Techniciens spécialisés 130 150
Agents exécutifs 100 120
Ingénieur 20 40
Cadres administratifs 20 28
Total 370 448

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 I. Gestion des emplois et des compétences
4. Exemple: utilisation du modèle de base

Tenant en considération la pyramide des âges actuelle et aussi à partir d’une

réduction des taux d’évolution au sein des catégories professionnelle:
Démissions, mutations, promotion, retraite, …
 La direction donc doit anticiper l’évolution de ses RH à un horizon de 5 ans.

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 I. Gestion des emplois et des compétences
4. Exemple: utilisation du modèle de base

Relativement jeune et très stable, ne devrait perdre

Cadres administratif
qu’une seule personne.

3 auront quitté l’entreprise et 2 auront accédé à la

Ingénieurs
catégorie « cadres administratifs ».

Agents exécutifs Auront diminué: départs de 8 et 3 promus.

Techniciens Diminution: 10 auront quitté l’entreprise, 7 auront été

spécialisée promus.

Ouvriers qualifiés Auront augmenté: 15 recrutés et départ de 5.

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 I. Gestion des emplois et des compétences
4. Exemple: utilisation du modèle de base

Effectifs Besoins à Effectifs probables Ecarts (EP – B)

actuels 5 ans (EP)
Ouvriers qualifiés 100 110 100 + 15 – 5 = 110 0

Techniciens spécialisées 130 150 130 – 10 – 7 = 113 - 37

Agents exécutifs 100 120 100 + 7 – 3 – 8 = 96 - 24

Ingénieurs 20 40 20 + 3 – 3 – 2 = 18 - 22

Cadres administratifs 20 28 20 + 2 = 22 -6

Total 370 448 - 89

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 I. Gestion des emplois et des compétences
5. Les modèles successifs de gestion d’emploi
Les modèles de planification stratégique  Trois axes

Analyse des
caractéristique et des
objectifs de l’entreprise

Étude des caractéristiques Compréhension de

de leur concurrentiel l’univers sociétal

Planification stratégique

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 I. Gestion des emplois et des compétences
5. Les modèles successifs de gestion d’emploi
Planification stratégique et gestion prévisionnelle: Du plan stratégique au pilotage social

Intégration stratégique
Plan stratégique

Diagnostic Analyse Besoins-Ressources

Diagnostic d’écarts

Moyens collectifs
Gestion d’adaptation

Organisation et
Mobilité et Départs et
aménagement
Recrutement reconversions Formation reconversions
du temps de
internes externes
travail

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 I. Gestion des emplois et des compétences
5. Les modèles successifs de gestion d’emploi
De la gestion prévisionnelle des effectifs à celle des carrières: ajustements collectifs

Organisation
Structure
Réorganisation
Organigrammes
Pyramides

Embauches – Organisation
départs Métiers
Nomenclature des
Postes
emplois

Emplois types
Formation

État des postes

Gestion de
Livre ou matrice carrières
des postes
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 I. Gestion des emplois et des compétences
5. Les modèles successifs de gestion d’emploi

Les ajustements collectifs

Réallocation des effectifs au sein de la structure compte tenus des besoins

1. Réorganisation en compétences
 actions à moyen terme sur les pyramides des âges et de l’ancienneté.

2. Jeu des embauches – départs dans le moyen terme

Construire et valider le plan de formation (la formation n’est toujours la

3. Formation
seule voie des ajustements)

4. Orientation de
Favoriser le développement des compétences les plus fortement
la gestion des
demandées.
carrières

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 I. Gestion des emplois et des compétences
5. Les modèles successifs de gestion d’emploi
De la gestion prévisionnelle des effectifs à celle des carrières: ajustements individuels

Analyse des tâches

Formation

Études de postes

Profil des
Motivation Postes et des
Mobilisation Métiers

Organisation
Structure
Carrières hauts
potentiels
Dossier individuel

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 I. Gestion des emplois et des compétences
5. Les modèles successifs de gestion d’emploi

Les ajustements individuels

Concernent le poste et la façon de l’occuper. Ils reposent sur:

─ La formation à des techniques et à des comportements: à l’organisation, à la
communication, au management social…,
─ La motivation, la mobilisation et toutes les politiques qui visent à combler
l’écart entre le niveau de la motivation requis par un poste et les niveaux
moyens observés chez leurs titulaires;
─ La gestion des carrières et l’ensemble des politiques visant à ouvrir des
perspectives d’évolution à chaque collaborateur.

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 II. Le processus de recrutement
1. Définition
Recrutement
Le recrutement est une activité qui vise à associer des postes offerts et vacants
dans une organisation suivant une procédure qui permet de faire en sorte
(préparation, recherche, information) attirer un nombre suffisant de bonnes
candidatures qui possèdent des qualifications et de la motivation face à un profil
donné.
Donc:
 Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe
d’organe

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 II. Le processus de recrutement
1. Définition de recrutement
Marché de travail Entreprise

Individus et leurs
Poste et son profil
aptitudes

Le recrutement

Appréciation des Description des postes

aptitudes individuelles existants ou à créer

Hiérarchie des Adaptabilité: des savoirs, des Hiérarchie des

candidats aptitudes, des personnalités besoins

Embauche
Un candidat Un poste

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 II. Le processus de recrutement
1. Définition
Poste
La définition de poste s’articule autour de trois axes principaux:
 Mission du poste: définir la finalité du poste, mais à ne pas confondre avec la
description des tâches à opérer.  situer le poste dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise.
 Principales responsabilités: description en détail de ce que le titulaire aura
à réaliser et la façon de le réaliser.  étape délicate d’une définition de
fonction.
 Positionnement dans la structure: repérage de poste par organigramme
(général ou de service intéressé) ou par description des relations du poste
avec les autres postes.

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 II. Le processus de recrutement

2. Objectifs
Recrutement = activité dont dépend l’organisation pour acquérir les RH
nécessaires à son fonctionnement et l’atteinte de ses objectifs globaux.

Candidat Recruteur Recrutement

Savoir se vendre:
compétences, qualités
Vendeur (chasseur de
requises pour occuper le
tête): convaincre
poste
quelqu’un qui n’était pas
Argumenter en se fondant
demandeur, promouvoir
sur formation,
l’entreprise qui veut le
expériences, prouver
recruter
adéquation de son profil
et celui de l’entreprise

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 II. Le processus de recrutement
2. Objectifs
Les principaux objectifs sont:
 Élaboration des moyens et des techniques qui permettent à l’organisation de
trouver les candidats de qualité où qu’ils se trouvent, car leurs compétences
sont le noyau dur autour du quel gravite l’ensemble des activités de la GRH;
 Sélection des candidats susceptibles d’occuper des emplois vacants au
meilleur coût possible;
 Augmentation de la banque des candidats et mettre en place un mécanisme
pour la mise à jour du nombre et de qualifications des candidats possibles à
partir des outils et des diverses sources utilisées;
 Contribution, à titre préventif, à l’établissement de programmes spécifiques
pour différents services de l’organisation;

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 II. Le processus de recrutement
2. Objectifs:
Étapes du processus de recrutement

5. Campagne de
1. Définition de poste
Évaluation du

recrutement NB
Dans les étapes 4 ,5
poste

Base pour l’appréciation

et 6 on peut répéter
le processus si
2. Définition du profil du 6. Sélection des nécessaire
titulaire candidatures
Gestion des carrières

3. Identification des 7. Décision

sources de recrutement d’embauche

4. Mise en place des

8. Intégration
moyens de recrutement

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
3.1- Curriculum vitae
Trois documents essentiels qui servent à décrire l’ensemble des antécédents
d’une personne: biographie, le portfolio et le CV.
o Biographie: décrit l’ensemble de la vie d’une personne avec ses détails.
o Portfolio: rassemble des renseignements dans un document qui décrit les
objectifs personnels et éducatifs d’une personne, donc il expose les
connaissances et les habilités d’une personne.
o CV: résumé de faits précis sur une personne, utilisable lors de la recherche de
l’emploi (formation scolaire, professionnelle et tout ce qui peut être pertinent en
regard d’un emploi désiré).

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
3.1- Curriculum vitae
Réalisations dans les
emplois précédents

Le Curriculum
Vitae
Plus il est
Plus il a

Préparé de façon
pertinente et originelle Chances d’mener un
candidat en entrevue
durant laquelle il pourra
se mettre en valeur

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
3.2- La forme du Curriculum vitae
 Généralement deux à trois pages;
 Être particulièrement soigné pour inciter le recruteur à rencontrer son titulaire;
 Doit offrir des qualités impressionnantes : clarté, concision, authenticité,
progression et originalité;
 Doit dégager au premier regard une impression positive;
 Doit être confectionné sur mesure: forme, teneur, présentation doivent refléter
la personnalité de chaque candidat et se présenter favorablement dans la
recherche d’un emploi;

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
3.2- La forme du Curriculum vitae
Définition:
Le CV est un ensemble d’indications structurées concernant l’état civil, les
diplômes et les aptitudes professionnelles d’une personne;
NB: le candidat doit être attentif à ce que les mots clés inscrits dans le CV
correspondent au mots clés inscrits dans le profil.

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
3.3- Contenu et modèle du CV

Études Informatique

Domaines
Langues
d’intérêts

État civil Contenu et

modèle du CV Divers
Photo

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
3.4- L’évaluation
a) La personnalité:
Analyse graphologique: confirme ou infirme l’opinion d’un recruteur, elle
consiste à déceler les distorsions entre le discours du candidat et son profil
psychologique. Dans ce cas plusieurs critères sont pris en considération: le texte,
sa direction et ses marges, la pression du stylo, ect.

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 II. Le processus de recrutement
3. Techniques de recrutement
Les phases de la sélection des candidatures

1. Réception des 5. Sélection des 3

réponses ou 4 meilleurs
candidats
Par lecture CV
Par analyse graphologique

2. Présélection 6. Présentation Entretiens

hiérarchie
Réponse aux
candidats non
sélectionnés
3. Poursuite de la
sélection
7. Décision finale
Réponse aux
Portefeuille de candidats non
candidatures retenus
4. Convocation
pour rencontre Entretien
avec chargé de Simulation
recrutement tests
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