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The Asian Journal
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Impacts du conseil d'administration et de la structure de
propriété sur les stratégies de consolidation dans
l'industrie du transport maritime*
Heejung YEO**
Contenu
JE . Introduction III. Etude empirique
II. Industrie maritime et IV. Conclusion
gouvernance d'entreprise
Résumé
Dans l'étude, j'examine la relation entre la gouvernance d'entreprise et les stratégies
de consolidation pour les entreprises de transport maritime. L'analyse est centrée
sur la structure de propriété et le pouvoir de gouvernance d'entreprise qui sont censés
constatent que la gouvernance d'entreprise est un facteur important pour façonner les stratégies d'alliance et
de fusions et acquisitions.
Mots clés : Industrie maritime, Stratégies de consolidation, Structure de propriété,
conseil d'administration, Gouvernance d'entreprise, Fusions et acquisitions,
Alliance
Copyright © 2012, The Korean Association of Shipping and Logistics, Inc. Production et hébergement par Elsevier BV
Libre accès sous licence CC BYNCND. Examen par les pairs sous la responsabilité de la Korean Association of Shipping and Logistics, Inc.
* Ce travail a été soutenu par la National Research Foundation of Korea Grant financée par le gouvernement coréen.
[NRF2010358B00012]
** Maître de conférences à temps plein, Université Keimyung, Corée, Courriel : heejungyeo@kmu.ac.kr
019
Impacts du conseil d'administration et de la structure de propriété sur les
stratégies de consolidation dans l'industrie du transport maritime
Introduction
L'industrie du transport maritime de ligne est habituellement un exemple classique d'oligopole avec un
nombre limité de grandes compagnies maritimes. Une industrie fragmentée, peuplée de compagnies
maritimes nationales de taille moyenne, a largement disparu avec l'émergence de mégatransporteurs.
Des noms bien connus tels que P&O, Nedlloyd et SeaLand ont été nommés par le leader du marché
Maersk et d'autres lignes ont suivi leur chemin.
La restructuration de l'industrie mondiale du transport maritime a été dominée par des alliances
internationales, des fusions et des acquisitions. Les activités de fusions et acquisitions peuvent être
considérées comme l'une des méthodes d'investissement à l'étranger ; créer de nouvelles usines et
former des coentreprises, ou entreprendre l'acquisition d'une entreprise locale.1)
Les avantages des fusions et acquisitions d'IDE découlent d'un accès immédiat à la part de marché, à la
technologie, à la marque et à d'autres actifs spécifiques à l'entreprise qui fournissent immédiatement le
Il est également valable de considérer les fusions et acquisitions comme une variante transfrontalière des
fusions et acquisitions qui implique généralement l'acquisition d'une entreprise dans un pays par une
entreprise d'un autre pays.
Il ne fait aucun doute que les compagnies maritimes de ligne qui fusionnent horizontalement ou
verticalement influencent leur valeur d'entreprise. La plupart des recherches sur la motivation des fusions
acquisitions se concentrent sur la recherche de l'effet de synergie. Il s'agit notamment de la rationalisation
des opérations et de la réduction des coûts, notamment grâce au rapprochement de l'administration, du
marketing et des technologies de l'information. Ils recherchent également des économies d'échelle grâce
à l'utilisation de navires plus grands, limitent le nombre de ports d'escale pour les navires, recherchent
une utilisation élevée de la capacité et répartissent les coûts fixes des entreprises sur une plus grande
production. Les fusions et acquisitions ou les alliances peuvent
Une autre motivation puissante pour les fusionsacquisitions est de créer de la valeur actionnariale et
d'améliorer la gouvernance d'entreprise.2) implique des opportunités d'améliorer la performance et donc
d'augmenter la valeur actionnariale en renforçant la gouvernance. On peut s'attendre à ce que la présence
de telles opportunités attire non seulement les investisseurs nationaux mais aussi d'autres investisseurs
étrangers
1) Alba, Park et Wang (2009), pp.111.
2) Brooks et Ritchie (2006), pp.722.
020
pour le contrôle de l'entreprise. Notre question de recherche est de savoir si la gouvernance d'entreprise
stratégies. Nous abordons la structure de propriété et le pouvoir de la gouvernance d'entreprise en ce qui
concerne les décisions de fusions et acquisitions et d'alliances.
Les cadres supérieurs et les actionnaires jouent un rôle important dans la gouvernance d'entreprise.
Dans une entreprise dont la propriété et le contrôle sont séparés, les gestionnaires assument les activités
commerciales quotidiennes. Les théoriciens de l'agence pensent que les mandants (actionnaires) et les
agents (cadres) préfèrent les projets à rendements plus élevés à ceux à rendements plus faibles, mais
leurs intérêts divergent en termes d'incertitude ou de risque associé à différents projets.3)
Les acquisitions résultent de l'orgueil des PDG s'ils sont trop confiants dans leurs capacités personnelles
à réaliser une synergie. La bourse apparaît comme l'un des mécanismes les plus efficaces pour prévenir
l'abus de pouvoir discrétionnaire des dirigeants. Le marché du contrôle des entreprises peut être vu
comme le champ où les équipes de gestion alternative se concurrencent pour le droit de gérer les actifs
de l'entreprise détenus par les actionnaires.
D'autre part, la théorie de l'agence prédit que les dirigeants agiront en grande partie sur des stratégies
qui augmentent leur propre intérêt à moins qu'ils ne soient étroitement surveillés par de grands
actionnaires.4) sont susceptibles de faire plus de fusions de conglomérats et d'afficher des niveaux plus
élevés
Les structures de propriété jouent un rôle central dans la détermination de la mesure dans laquelle les
intérêts des propriétaires et des gestionnaires sont alignés.5) La structure de propriété également
des acquisitions moins risquées, mais de gros actionnaires et certains propriétaires institutionnels font
pression pour des acquisitions à plus haut risque.6)
L'article est organisé de la manière suivante. Tout d'abord, il fournit des informations générales sur
l'industrie, suivies d'un aperçu de la gouvernance d'entreprise. L'étude empirique et les résultats sont
ensuite présentés. La section IV traite de la
3) Lane, Cannella Jr. et Lubatkin (1998), pp.555587.
4) Demsetz (1983), pp.375395 ; Shleifer et Vishny (1986), pp.461488 ; Walsh et Seward (1990), pp.421458.
5) Dalton et al. (2003), pp.1326.
6) Wright et al. (1996), pages 441463 ; (2002), pp.4153.
021
II. Industrie maritime et gouvernance d'entreprise
1. Industrie du transport
maritime Les fusions et acquisitions (M&A) représentent une stratégie répandue dans l'industrie du
transport maritime de ligne pour réduire les coûts et améliorer la rentabilité. L'industrie du transport maritime
se caractérise par sa concentration de marché avec le haut
2003. Cependant, l'industrie n'est pas connue pour son retour sur investissement stable.
Il est difficile de faire des rendements positifs continus. Ces faibles rendements offrent une croissance
limitée aux actionnaires, cette croissance du transport maritime étant de 2 % par an sur la période
19931997, contre 30 % pour les services logistiques, 14 % pour la location d'équipement et 7 % pour le
camionnage par camion.7)
Les fusions et acquisitions peuvent non seulement avoir des effets stratégiques et économiques à long
terme, mais aussi avoir un impact direct et immédiat sur la valeur de l'entreprise.8) Les fusions et alliances
horizontales améliorent la qualité de service pour les expéditeurs en élargissant la portée géographique
des services. Cela est conforme à l'intérêt des expéditeurs d'utiliser moins de lignes pour desservir les
marchés mondiaux. Les fusions et alliances verticales peuvent renforcer la capacité des lignes à fournir
des services de transport et de logistique bien intégrés.
L'industrie du transport maritime de ligne a connu une consolidation sans précédent dans les années 90.
Le phénomène de consolidation a été mis en évidence à travers une série de
Les fusions et acquisitions dans d'autres industries et les alliances dans l'industrie du transport maritime
de ligne, on en sait peu sur les fusions et acquisitions dans l'ensemble du secteur maritime du transport.
Des fusions et acquisitions ont eu lieu pour rationaliser les activités, réduire les coûts et créer
d'importantes économies d'échelle, autant d'éléments propices à l'établissement d'un acteur majeur du
marché. La création de P&O Nedlloyd Container Line était une stratégie visant à améliorer les performances
des activités de transport par conteneurs des deux sociétés cotées. Les partenaires visaient à réaliser une
réduction des coûts de l'ordre de 200 millions de dollars américains par an, compensée par un coût de
restructuration initial de 100 millions de dollars américains.9)
7) Kadar, Compton et Randall (1999), pp.39.
8) Panayides et Gong (2002), pp.5580.
9) Panayides et Gong (2002).
022
Les fusions les plus importantes ont eu lieu en 1997 avec l'intégration de P&O Containers et
Royal Nedlloyd Line (P&O Nedlloyd) suivie de la fusion de Neptune Orient Lines (NOL) et
American President Lines (APL). La fusion de SeaLand et Maersk (Maersk SeaLand) a été
achevée en 1999.
les entreprises ont pu intégrer leurs activités d'exploitation de navires. Des alliances stratégiques
ont été mises en place en 1994 par APL, OOCL, MOL et Nedlloyd au nom d'Alliance globale
pour la route EuropeExtrêmeOrient. La nouvelle Grande Alliance (avec l'entrée de l'OOCL et
du MISC) et la New World Alliance sont devenues opérationnelles en janvier 1998.10)
Aujourd'hui, parmi les 10 premières compagnies maritimes, seules Evergreen and
Mediterranean Shipping Company (MSC) sont restées un opérateur indépendant. Les
opérations marketing et l'organisation interne, en revanche, sont beaucoup moins intégrées.11)
L'Alliance unie, impliquant Hanjin, DSRSenator et Cho Yang a été formée en octobre 1997 ;
les activités ont commencé en mars 1998. Il y a eu la réorganisation des deux alliances les
plus importantes, à savoir la Grande Alliance et la Global Alliance, en raison de la création de
P&O Nedlloyd (janvier 1997) et du rachat d'APL par NOL (avril 1997).
Les stratégies de fusions et acquisitions ou d'alliances offrent des avantages uniques aux
dirigeants qui cherchent à créer et à maintenir un avantage concurrentiel pour leurs entreprises.
Cependant, les alliances stratégiques sont susceptibles d'accroître la complexité
organisationnelle et la concurrence entre les entreprises membres et ont leurs problèmes
inhérents de répartition des responsabilités et d'instabilité. Cela suggère que pour les
entreprises souffrant de ces problèmes, les fusions et acquisitions pourraient être une voie de croissance privilégié
2. Fusions et acquisitions et gouvernance
d'entreprise 1) Fusions et acquisitions Dans
les fusions et acquisitions, le cours d'un accord de fusion peut être affecté par les intérêts
personnels et les incitations des dirigeants, pas nécessairement alignés sur ceuxci.
10) Heaver, Meersman, Moglia et Van de Voorde (2000), pp.353373.
11) Heaver, Meersman, Moglia et Van de Voorde (2000).
023
Cela peut entraîner une perte de rémunération future et un éventuel désalignement des
incitations entre le conseil d'administration de la cible et les actionnaires. Dans certaines
entreprises cibles, les opérateurs historiques pourraient tenter d'éviter des fusions « créatrices de valeur ».
Dans d'autres cas, les dirigeants visés peuvent convenir de réduire les primes de fusion en
échange d'offres d'emploi futur ou d'autres avantages indirects avec le
société successeur.
alors que les managers cibles risquent de perdre leur siège, les incitations des managers à
promouvoir un accord de fusion ont tendance à diverger de celles de leurs actionnaires.12)
Les actionnaires préfèrent généralement que leur entreprise devienne une cible, tandis que
les managers préfèrent que leur entreprise soit l'une des survivantes. L'attitude de la direction
structure vers les intérêts des actionnaires.
Bleeke et Ernst13) ont suggéré que les alliances sont souvent des précurseurs de l'acquisition
et que la richesse peut être détruite dans la tentative de fusion.
Harrigan14) et Levine et Byrne15) ont suggéré que 60 % des fusions n'atteignent pas leur
promesse économique. La plus grande part de marché des lignes réalisée grâce aux fusions
et aux alliances peut créer un certain pouvoir de marché accru initial, mais il est peu probable
que cela se traduise par des marges bénéficiaires élevées et durables dans le secteur
international dynamiquement concurrentiel du transport maritime et de la logistique.16)
Les sources de destruction de richesse dans les fusions incluent l'hypothèse de l'orgueil,17) le
problème d'agence et l'enracinement managérial,18) le mauvais jugement19) et l'escalade de
l'engagement.20) Jensen et Ruback,21) Halpern22) et Weston et al.23)
Les dirigeants peuvent utiliser leur contrôle de manière opportuniste pour poursuivre des
objectifs contraires à l'intérêt des actionnaires. Hiller et Hambrick24) affirment que les cadres
ayant une bonne évaluation sont susceptibles de prendre rapidement des décisions stratégiques .
12) Syriopoulos et Theotokas (2007), pp.225242.
13) Bleeke et Ernst (1995), pp.97106.
14) Harrigan (1988), pp.5372.
15) Levine et Byrne (1986), pp.100106.
16) Panayides et Gong (2002), pp.5580.
17) Roll (1986), pp.197216
18) Jensen, (1986), pp.323329 ; Morck et al. (1988), pp.293315.
19) Morck et al. (1990), pp.3148.
20) Lys et Vincent (1995), pp.353378.
21) Jensen et Ruback (1983).
22) Halpern (1983), pp.297317.
23) Weston, JF, Chung, KS, Siu, JA (1998).
24) Hiller et Hambrick (2005), pp.297319.
024
décisions avec peu d'analyses, s'engager dans des actions stratégiques à grande échelle (ex.
décision avec succès.25)
L'équipe de gestion qui attache la plus grande valeur aux actifs de l'entreprise ou qui promet les
meilleurs rendements aux actionnaires prend le droit de gérer ces actifs jusqu'à ce qu'elle soit
remplacée par une autre équipe de gestion qui attribue une valeur encore plus grande aux actifs
de l'entreprise. La concurrence entre les équipes de direction sur le marché du contrôle des
entreprises accroît la pression sur les dirigeants pour qu'ils soient performants.
L'hypothèse faite par certains théoriciens de l'agence est que la preuve de comportements de
gestion égoïstes peut être déduite en comparant les comportements de diversification des
entreprises des entreprises avec une forte surveillance des actionnaires à celles avec peu de
surveillance des actionnaires.26) Plus précisément, les entreprises sans grands actionnaires sont
censées s'engager dans plus d'acquisitions non liées et montrent
27)
2) Structure de propriété Les
entreprises peuvent être détenues par un mélange diversifié de différents types d'investisseurs.
Ces investisseurs deviennent propriétaires d'entreprises pour atteindre des objectifs financiers.28)
Les chercheurs ont démontré que les propriétaires façonnent les incitations des gestionnaires à
prendre des décisions concurrentielles. Ils suggèrent que les propriétaires peuvent affecter à la
fois les relations verticales (c'estàdire les fournisseurs en amont et les acheteurs en aval) et
29)
La recherche sur la relation entre la structure de propriété d'une entreprise et la diversification
des entreprises a également fait l'objet d'une attention considérable. Les économistes financiers
citent souvent une étude d'Amihud et Lev30) pour montrer que l'absence d'actionnaires importants
et puissants se traduit par une plus grande diversification des produits non liés. Cependant, la
relation entre la concentration de la propriété et les chercheurs en diversification des entreprises
n'est pas claire. Lane, Cannella Jr. et Lubatkin31), par exemple, ont constaté que la concentration
de la propriété
25) Krishnan, Hitt et Park (2007), pp.709732.
27) Jensen et Meckling (1976), p.305 ; Eisenhardt (1989), pp.5774.
28) Connelly, Hoskisson, Robert, Tihanyi et Certo (2010), sous presse.
29) Vroom et Gimeno (2007), pp.901922.
30) Amihud et Lev (1981), pp.605617.
025
n'était pas liée à la diversification des produits. Ramaswamy, Li et Veliyath32) ont constaté que
les propriétaires sensibles à la pression sont associés à une diversification des produits non
liés, alors que l'association est négative pour les propriétaires résistants à la pression.
33) 34) mais pour des raisons différentes.
3) À l'intérieur de la propriété
Les entreprises familiales fournissent des exemples distincts de conflits
actionnaires et actionnaires atomiques. La propriété familiale peut être avantageuse parce que
la famille a la motivation et le pouvoir de surveiller les dirigeants, minimisant ainsi le problème
de passager clandestin dans les entreprises dont la structure de propriété est plus dispersée.35)
La détention d'actions par des initiés aide à aligner les intérêts des dirigeants et des
actionnaires.36) Ces initiés sont susceptibles de prendre des décisions conformes aux intérêts
de l'ensemble des actionnaires.
Sheifer et Vishny37) montrent que les actionnaires familiaux sont communs et notent que les
familles fondatrices continuent de détenir d'importantes participations et sièges au conseil
d'administration. Dans de nombreux cas, les familles sont de gros actionnaires et occupent un
poste de direction. Cette propriété familiale représente une catégorie unique de
et contrôlent souvent l'équipe de direction. Cela implique qu'ils sont plus disposés à employer
les ressources de l'entreprise vers la rentabilité à long terme et moins
Cependant, dans les entreprises familiales, un conflit saillant découle du potentiel de la famille
les actionnaires craignent de modérer l'influence et le pouvoir de la famille.
la question de savoir qui ou qu'estce qui empêche la famille d'exproprier la richesse des
actionnaires minoritaires.38) Les actionnaires minoritaires (investisseurs) sont protégés lorsque
32) Ramaswamy, Li et Veliyath (2002), pp.345358.
33) George, Wiklund et Zahra (2005), pp.210233.
34) Tihanyi, Johnson, Hoskisson et Hitt (2003), pp.195211.
35) Anderson et Reeb (2004), pp.209239.
36) Agrawal et Knoeber (1996), pp.377397 ; Perry et Zenner (2000), pp.123152 ; Himmelberg et al. (1999), pages 353384 ;
Dalton et al. (2003), pp.1326.
37) Sheifer et Vishny (1986), pp.461488.
38) Anderson et Reeb (2004), pp.209239.
026
ils ont le pouvoir par rapport aux actionnaires de contrôle et sont en mesure de limiter les
Dans le même temps, d'autres chercheurs comme Morck et al.,39) insistent sur les effets pervers potentiels
des actionnairesdirigeants. Le niveau élevé de propriété par des initiés, la participation de la famille à la
gestion, peuvent fournir aux dirigeants
Une fois enracinés, les gestionnaires peuvent consommer plus d'avantages indirects et/ou réduire
la propriété managériale peut aussi souvent conduire à un mauvais alignement des objectifs en ce qui
concerne des questions telles que l'antidatation des options d'achat d'actions, la manipulation des bénéfices
et les politiques de dividendes.40)
Des recherches antérieures indiquent que plusieurs mécanismes conventionnels de gouvernance
d'entreprise utilisés pour atténuer les conflits d'agence entre les gestionnaires et
groupes. GomezMejia, LarrazaKintana et Makri41) et Kole42) ont constaté que le marché des OPA, les
investisseurs institutionnels et la rémunération incitative sont
4) Propriété extérieure
résultats au niveau. Les propriétaires institutionnels encouragent l'activité de restructuration afin de
43)
motiver la propriété de grands blocs par des étrangers : contrôle concentré et avantages privés.44) La plupart
des propriétaires extérieurs sont des investisseurs institutionnels. Institutionnel
les investisseurs sont un large éventail d'entités, y compris des fonds communs de placement, des fonds
spéculatifs, des compagnies d'assurance, des fonds de dotation universitaires et caritatifs, des fonds de
pension, des banques d'investissement, des conseillers en placement et des gestionnaires de portefeuille,
entre autres. Leur trait commun est qu'ils déploient activement la mutualisation
39) Morck, R., Shleifer, A. et Vishny, R. (1988), p. 293–315.
40) Bhattacharya (1981), pp.163180 ; Devers et al. (2007), pp.10161072.
41) GomezMejia, LarrazaKintana et Makri (2003).
42) Kole (1997), pp.79104.
43) Bethel et Liebeskind (1993), pp.1531.
44) Connelly, Hoskisson, Tihanyi et Certo (2010).
027
45)
Les investisseurs institutionnels détiennent aujourd'hui ou du moins contrôlent la prise de
décision d'achat/vente/vote sur la plupart des actions en circulation dans la plupart des
grandes sociétés publiques, et certainement la plupart des actions qui se négocient activement dans le
les raiders sont des investisseurs institutionnels. Les actionnaires institutionnels
détiennent souvent plus que la majorité des actions de la cible, et ont donc leur
mot à dire dans le résultat du vote sur l'acquisition ou la fusion. Moins d'investisseurs
institutionnels que d'actionnaires individuels ont des liens émotionnels avec
l'entreprise, et sont donc moins susceptibles de soutenir la direction, devenant
ainsi le vote swing pour l'initiateur et la cible.
Différents types de propriétaires institutionnels peuvent avoir des impacts
différents sur les stratégies de l'entreprise, y compris l'internationalisation46) et la
performance47) .
influence sur les choix stratégiques.49) En revanche, les investisseurs sensibles à la
pression, tels que les institutions financières nationales, ont probablement des relations
d'affaires avec les entreprises bénéficiaires et ont souvent l'obligation de soutenir les
programmes de la direction.50)
III. Étude empirique
Dans l'étude empirique, j'examinerai la relation entre les entreprises
des variables de gouvernance d'entreprise telles que la structure de propriété, le
conseil d'administration et la composition du conseil d'administration au choix des
stratégies de consolidation.
45) Porter (2009), pp.627682.
46) Hoskisson et al. (2002), pages 697716 ; Tihanyi et al. (2010).
47) Douma et al. (2006), pp.637657. 48)
par exemple David et al. (1998), pp.200208.
49) Hoskisson et al. (2002), pp.697716 50)
Tihanyi et al. (2010), sous presse.
028
1. Collecte de données
Pour une analyse empirique, nous examinons les fusions et acquisitions et les alliances
mondiales survenues au cours des exercices 20062007 dans l'industrie maritime. L'industrie
maritime comprend de nombreux soussecteurs tels que le transport par voie navigable, le
stockage, la construction de navires, etc. l'analyse. Les données nécessaires telles que la
propriété, le dividende, le conseil d'administration sont obtenues auprès de
leur annonce de la grande alliance mondiale pour l'analyse comparative.
La taille de l'entreprise est mesurée par la valeur comptable de l'actif total. CEO Dual est une
variable fictive mesurant si le président occupe en même temps le poste de PDG. Si le président
est également le PDG de la
membres siégeant au conseil d'administration. Bmeeting mesure le nombre de réunions du conseil
tenues au cours de l'année. L'ACQUISITION fait référence au nombre de
Prindirs est le ratio d'administrateurs indépendants sur le nombre total de membres du conseil
d'administration.
3. Statistiques descriptives Le
<Tableau 1> présente des statistiques sommaires des variables utilisées dans l'étude. La taille
des entreprises varie de 58 millions USD à 62 739 millions USD, avec une valeur moyenne de 5
509 millions USD. Le cumul des mandats est répandu dans l'industrie du transport maritime, car
nous constatons que 67 % des présidents sont en même temps le PDG de l'entreprise en
moyenne. En ce qui concerne la taille du conseil, les entreprises ont un
029
au conseil d'administration. Le nombre de réunions du conseil varie de quatre à dixneuf fois
avec une moyenne de huit fois par an. Lorsqu'ils lancent un
le Conseil d'administration.
<Tableau 1> Statistiques descriptives
Minimum Maximum Moyenne Médian Dakota du Sud
Taille de l'entreprise, millions USD 58 62739 5509.44 4621.00 10889.27
PDG double, factice 0 1 .67 1.0 .48
Taille B, nr. 5 14 9,67 9.0 2.39
Bréunion, nr. 4 19 7.61 5.0 4.56
Acquisition, nr. 1 9 5.23 4.0 3.34
Pr Acquisition, % 78 100 90,94 100 11h15
Prindirs, % 0 1 .40 0,42 .22
Pour tester les différentes caractéristiques des firmes maritimes en termes de stratégies de
consolidation, j'ai classé les firmes en deux catégories et
activités, à savoir fusions et acquisitions et alliances internationales. <Tableau 2> montre
alliances.
Fusions et acquisitions Alliances internationales
Nombre de fusionsacquisitions Nombre d'alliances
EITZEN MARIT 1 Maersk 1
CAMIL EITZEN 1 NOL 1
LIEN PORTUAIRE 9 NYK 1
EITZEN CHEM 1 LIGNE K 1
Clarkson 2 HMM 1
Contrats côtiers 1 MOL 1
Seacor Holdings 1 OOCL 1
Opérateurs mondiaux 4 YML 1
EITZEN MARIT 1 HJS 1
À FEUILLES PERSISTANTES 1
DIVERS 1
Nombre total de cas 21 11
030
d'un principal détenteur de bloc extérieur avec une participation très importante (par exemple, l'État
ou une entreprise « raider »). Cependant, dans la plupart des entreprises, la présence de plusieurs
détenteurs de blocs plus petits est plus courante qu'un seul détenteur de blocs majoritaire.51) Dans
la mesure où leurs intérêts sont alignés, les détenteurs de blocs peuvent travailler ensemble pour
renforcer leur contrôle concentré.
Le <Tableau 3> montre la répartition et l'identité des trois principaux actionnaires des entreprises
maritimes de l'échantillon. Les premier, deuxième et troisième actionnaires indiquent la proportion
détenue par les trois principaux actionnaires.
Nous constatons que les investisseurs institutionnels sont présents en tant que principal actionnaire à
la propriété semble être assez courante dans l'industrie du transport maritime. Un tiers des
ou le gouvernement en tant que premier actionnaire le plus important est minime. En ce qui concerne
le deuxième gros actionnaire, les investisseurs institutionnels prédominent avec
Les identités dominantes des troisièmes grands actionnaires sont aussi les investisseurs institutionnels
et familiaux. D'autres actionnaires tels que les particuliers, l'industrie, le gouvernement et les employés
sont présents en tant que propriétaires dominants dans de rares cas.
Par conséquent, la propriété dans l'industrie du transport maritime est très concentrée et l'identité
des actionnaires est limitée.
<Tableau 3> Identités des principaux actionnaires, % 2e grand
1er gros actionnaire actionnaire 3e grand actionnaire
Investisseur institutionnel 53,6 67,7 44,8
Famille 35,7 19.4 51,7
Individuel 3.6 0.0 0.0
Industrie 3.6 9.7 3.4
Gouvernement 3.6 0.0 0.0
Des employés 0.0 3.2 0.0
Les investisseurs institutionnels et la famille étant les deux principaux actionnaires de contrôle,
nous avons classé les entreprises en deux catégories ; entreprises contrôlées par des propriétaires
extérieurs (investisseurs institutionnels) et des propriétaires internes (familles). Le <Tableau 4>
présente la concentration de la propriété par les étrangers et les initiés comme
51) Maury et Pajuste (2005), pp.18131834.
031
actionnaires de contrôle, et la proportion détenue par le deuxième et le
combien d'actions les investisseurs institutionnels ou les familles détiennent lorsqu'ils
sont le principal actionnaire de l'entreprise. Lorsque l'entreprise a une famille comme
propriétaire dominant, elle détient environ 51 % des actions de l'entreprise et 52 %
pour les investisseurs institutionnels. En revanche, les parts détenues par le deuxième
et le troisième gros actionnaires sont respectivement de 13 % et 5 %. Du fait que la
proportion détenue par les deux autres grands actionnaires est relativement faible
par rapport à l'actionnaire dominant, on peut supposer que le pouvoir exercé par le
premier actionnaire est immense.
des sociétés cotées allemandes, 65,8 % des sociétés cotées italiennes et 64,2 %
des sociétés cotées suédoises ont un niveau de contrôle d'au moins 25 %.
Ces actionnaires sont un individu, une famille ou un groupe. Claessens, Djankov et
Lang constatent qu'un seul actionnaire contrôle plus de
1er gros 2ème 3ème

actionnaire, % gros actionnaire, % gros actionnaire, %
Propriétaire extérieur
52,0 16.56 5.5
Propriétaire intérieur
50,65 10.74 4.72
Le résultat suggère que le rôle de surveillance exercé par les actionnaires de
contrôle comme moyen d'améliorer les problèmes d'agence dans les entreprises maritimes
actionnaires et les actionnaires sans contrôle sur l'extraction des avantages privés du
contrôle — avantages pour l'actionnaire de contrôle non accordés aux actionnaires
minoritaires.52)
concernant la gouvernance d'entreprise. Le <tableau 5> présente les caractéristiques des entreprises
qui ont lancé des fusionsacquisitions ou formé une alliance mondiale et des tests de différence moyenne.
Les entreprises qui font des fusions et acquisitions sont différentes de celles qui se sont engagées dans une alliance.
52) Gilson (2006), pp.16411679.
032
Des variables telles que le pouvoir de gouvernance, la taille de l'entreprise et la proportion d'administrateurs
externes au sein du conseil d'administration sont statistiquement significatives. Le pouvoir de gouvernance est
mesuré par le montant du dividende distribué aux actionnaires.
La fonction de signalisation des dividendes est importante du point de vue de la gouvernance d'entreprise. Les
réductions de dividendes sont souvent interprétées par le marché comme de puissants signaux de mauvaises
nouvelles concernant une entreprise. En conséquence, le nonrespect d'un niveau de dividende anticipé peut
entraîner des mesures correctives conçues pour éviter une crise potentielle.53) La politique de dividende est le
mandataire du pouvoir du conseil d'administration (BODPOWER). La propriété intérieure représente la proportion
détenue par les membres de la famille. La propriété extérieure est l'actionnariat de l'investisseur institutionnel.
Nous constatons que les grandes entreprises ont formé plus d'alliances que de fusions et acquisitions. La
entreprises initient davantage d'alliances internationales, on suppose que le mouvement de consolidation de
l'industrie du transport maritime est mené par de petites entreprises. Les entreprises dotées d'une gouvernance
d'entreprise solide sont susceptibles d'engager davantage d'alliances que de processus de fusions et acquisitions.
En ce qui concerne la concentration de la propriété, plus la propriété est concentrée, plus les actionnaires de
contrôle sont susceptibles d'élargir leur
Le fait que le PDG occupe également le poste de président n'est pas lié au choix de la stratégie d'alliance ou
de fusion et acquisition. La taille du conseil d'administration n'a pas d'importance pour la stratégie de fusion et
acquisition ou d'alliance. En revanche, le nombre de réunions du conseil d'administration est associé à une
stratégie d'alliance. Les entreprises qui se sont engagées dans le processus de fusion et acquisition nomment
davantage d'administrateurs externes au conseil d'administration. On constate que la préférence pour la
stratégie M&A ou la stratégie d'alliance globale diverge entre le groupe d'actionnaires de contrôle (outsiders et
insiders) et les administrateurs externes au sein des conseils d'administration. Cela implique que la structure de
propriété est une alternative aux techniques de gouvernance telles que les administrateurs indépendants et les
prises de contrôle.54)
54) Gilson (2006), pp.16411679.
033
<Tableau 5> Différence des tests de moyennes
Alliances Fusions & Acquisitions SE de
SE de test t
Moyenne Dakota du Sud Moyenne Dakota du Sud
moyenne moyenne
Taille ferme 8.9542 0,8429 0,2542 6.3999 2,0455 0,4361 5,060***
Gouvernance
111,78 90.875 27.400 1.36 3.300 .703 4.029***
Puissance
BoDpower 1,00 .000 .000 .36 .492 .105 6.062***
À l'extérieur
.40 .516 .163 .61 .502 .118 1.047
la possession
Propriété
.40 .516 .163 .33 .485 .114 0,341
intérieure
Bréunion 10h43 5.192 1.962 6,67 4.041 .882 1.989*
Prindirs .31 .261 .079 .45 .179 .038 1.771*
PDG double .64 .505 .152 .68 .477 .102 0,253
Taille B 10.18 2.316 .698 9.41 2.443 .521 0,871
IV. Conclusion
Alors que de nombreuses fusions et acquisitions se sont avérées un échec en termes de
la haute direction pour les décisions stratégiques telles que les fusions et acquisitions et les alliances.
Les décisions stratégiques les plus importantes sont prises dans la salle du conseil d'administration par le PDG, le
président et les autres membres du conseil.
Le document examine les fusions et acquisitions et les alliances mondiales survenues au cours des exercices
20062007 dans l'industrie maritime en ce qui concerne les mécanismes de contrôle interne des entreprises. Dans
l'étude empirique, on constate que l'industrie du transport maritime a une structure de propriété très concentrée.
Investisseurs institutionnels
la gouvernance est un facteur important pour façonner les stratégies d'alliance et de fusions et acquisitions.
Les actionnaires peuvent soit contrôler directement les dirigeants, soit utiliser le mécanisme du conseil
d'administration. Bien que le niveau de propriété détenu par les initiés ou les étrangers n'influence pas les stratégies
d'alliance ou de fusions et acquisitions, les variables telles que le pouvoir de gouvernance et BODPOWER sont
importantes. Cela suggère que les actionnaires de l'industrie du transport maritime appliquent un mécanisme de
gouvernance d'entreprise pour surveiller les gestionnaires plutôt que de surveiller directement.
034
Le mécanisme de gouvernance d'entreprise dans l'industrie du transport maritime fonctionne
comme un mécanisme de liaison qui engage les gestionnaires à maximiser la valeur des
actions. Une compagnie maritime ayant une politique stricte de distributions régulières
d'espèces aux actionnaires contraint les dirigeants à gérer l'entreprise suffisamment bien pour
générer un flux de trésorerie net suffisant. Les dirigeants de ces entreprises sont moins
susceptibles de poursuivre la stratégie de concentration, en particulier la tentative de fusion et
acquisition. De plus, un engagement continu à verser des dividendes impose des limites inhérentes à la capacité d
* Date de Cotisation ; 4 janvier 2012
Date d'acceptation ; 30 mars 2012
035
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040

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Minimum Maximum Moyenne Médian Dakota du Sud

Taille de l'entreprise, millions USD 58 62739 5509.44 4621.00 10889.27

PDG double, factice 0 1 .67 1.0 .48

Taille B, nr. 5 14 9,67 9.0 2.39

Bréunion, nr. 4 19 7.61 5.0 4.56

Acquisition, nr. 1 9 5.23 4.0 3.34

Pr Acquisition, % 78 100 90,94 100 11h15

Prindirs, % 0 1 .40 0,42 .22

Famille 35,7 19.4 51,7

Individuel 3.6 0.0 0.0

Industrie 3.6 9.7 3.4

Gouvernement 3.6 0.0 0.0

Des employés 0.0 3.2 0.0

1er gros 2ème 3ème

Taille ferme 8.9542 0,8429 0,2542 6.3999 2,0455 0,4361 5,060***

BoDpower 1,00 .000 .000 .36 .492 .105 6.062***

Bréunion 10h43 5.192 1.962 6,67 4.041 .882 1.989*

Prindirs .31 .261 .079 .45 .179 .038 1.771*

PDG double .64 .505 .152 .68 .477 .102 0,253

Taille B 10.18 2.316 .698 9.41 2.443 .521 0,871

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