Le Marketing Approfondi: Semestre 5

FSJES AGADIR. S5. M3. CHAPITRE I.
LE 29/09/2022
MARKETING STRATEGIQUE
SEMESTRE 5
Le marketing approfondi
SECTIONS: A. B. C
Préparé par
2022/2023 Dr. Housna AISSAOUI
29/09/2022 Marketing approfondi S5. Pr. AISSAOUI 1
MARKETING APPROFONDI
1. Le marketing stratégique
le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
2. Marketing relationnel & stratégies de fidélisation
3. Marketing des services
4. Les stratégies publicitaires
Pr. Housna AISSAOUI

AUCUNE REPRODUCTION N'EST AUTORISEE 1
FSJES AGADIR. S5. M3. CHAPITRE I. LE 29/09/2022
Chapitre I: Le Marketing stratégique

Le plan stratégique global, le plan stratégique
d’activité
Le plan stratégique général

Les étapes du plan stratégique général
Le plan stratégique d’activité
 La segmentation
 Le ciblage
 Le positionnement
Le plan marketing
L Chapitre I: Le Marketing stratégique

E
S
d’activité
E
L
M
E
A
M
R
Le plan stratégique général
E
N
K
E
Les étapes du plan stratégique général
T
S
T Le plan stratégique d’activité
I
N  La segmentation
D
G
U  Le ciblage
P  Le positionnement
L
A
Le plan marketing
N
Pr. Housna AISSAOUI


Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
Définition de la stratégie
« Une stratégie est un ensemble de décisions prises à

l’avance par une entreprise pour une période
donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux,
dans un univers concurrentiel, économique,
politique et social ».

https://www.youtube.com/watch?v=5NZTGDNpW4Y
Pr. Housna AISSAOUI


Définition de la stratégie
« Une stratégie est un ensemble de décisions prises à

l’avance par une entreprise pour une période
donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux,
dans un univers concurrentiel, économique,
politique et social ».

D’origine militaire Transposé dans le monde des affaires, ce

terme évoque une situation concurrentielle
(affrontement) et le désir de vaincre
Une stratégie implique :
 La formulation d’objectifs quantifiables
 Le choix des moyens (l’allocation des ressources)
 La stratégie oriente sur le long terme, le devenir de
l’entreprise.
 La stratégie sert à renforcer la position de l’entreprise en

constituant un avantage concurrentiel
Pr. Housna AISSAOUI


Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une

entreprise « de proposer une offre spécifique, de
performance supérieure à celle de ses concurrents, qui
résulte généralement d’une ressource, de processus ou
d’aptitudes particulières (notoriété d’une marque,
positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé,
réseau de distribution,…) ».

La segmentation stratégique
Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la
segmentation de ses activités en DAS (segments
homogènes) lui permet d'obtenir une vision synthétique de
ses activités.
A partir de cette meilleure compréhension de l'existant,
l'entreprise est en mesure d'effectuer ces choix
stratégiques et de procéder à des arbitrages en terme
d'allocation de ressources.
Pr. Housna AISSAOUI


La segmentation stratégique
11

Les trois niveaux de la
stratégie d’entreprise
Dans une entreprise, les

décisions stratégiques se Corporate
prennent à trois niveaux: strategy
Business
strategy
Stratégies
opérationnelles
Pr. Housna AISSAOUI


Les trois niveaux de la

stratégie d’entreprise
 Corporate strategy: consiste à choisir un portefeuille d’activité
et à en définir les modalités de développement.Comment créer
la valeur à travers l’ensemble des DAS;
 Business strategy: est celui du domaine d’activité stratégique
(DAS). La stratégie concerne alors un choix d’options à envisager
dans chaque domaine d’activité. Comment créer et soutenir
dans le temps un avantage concurrentiel dans un DAS;
 Les stratégies opérationnelles: qui correspondent à la mise en
œuvre de la stratégie dans chacun des DAS par chacune des
fonctions (ex: le marketing (SCP) , la logistique, la production, la
GRH, la commercialisation)

Définition
Pour bien comprendre ce qu’est la stratégie marketing, nous

allons la scinder en deux parties distinctes :
Le plan stratégique général Plan stratégique d’activité
Pr. Housna AISSAOUI


Définition du plan stratégique
Le plan stratégique fixe les grandes orientations de

l’entreprise.
Elaboré par la direction générale, il détermine la mission de
l’entreprise, ses domaines d’activité stratégiques (DAS) et
les ressources qui leur sont allouées. Il prévoit aussi la
planification du portefeuille d’activités.

Domaines d’activité
stratégique
Les domaines d’activité stratégiques
désignent les métiers exercés par
l’entreprise. Ils peuvent être définis
à partir de trois dimensions: la
fonction remplie par le produit, la
technologie utilisée et la catégorie
de clientèle visée.
Le croisement de ces paramètres doit

permettre de déceler des segments
stratégiques.
Pr. Housna AISSAOUI


Domaines d’activité stratégique

Exemple Mc Donald’s

Domaines d’activité stratégique
A titre d’exemple:
 Le groupe Danone
détient trois domaines
d’activité
stratégiques: les
produits laitiers frais,
les boissons, et les
biscuits et produits
céréaliers.
Pr. Housna AISSAOUI


Domaines d’activité stratégique Le groupe Samsung possède 7
domaines stratégiques:

Les buts du plan stratégique général
Le plan stratégique général a pour but la

définition des objectifs de la stratégie
marketing. Il consiste en un travail
d’analyse et de réflexion situé en amont
de toute action opérationnelle.
Pr. Housna AISSAOUI


Les buts du plan stratégique général

Il peut être résumé en quatre étapes principales :
• une analyse externe du marché et de la
concurrence,
• une analyse interne des différents produits-
marchés de l’entreprise,
• une analyse des différentes stratégies existantes,
• la définition des objectifs de la stratégie
marketing.
Son étude nécessite la définition préalable de la

notion de produit-marché.
L
E Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
S
E
L
M
E
M
A Le plan stratégique général
R
E
K Les étapes du plan stratégique général
N
T
E Le plan stratégique d’activité
T
S
I  La segmentation
D
N  Le ciblage
G
U  Le positionnement
P
Le plan marketing
L
A
N
Pr. Housna AISSAOUI


une analyse externe du marché et de la

concurrence
une analyse interne des différents

produits-marchés de l’entreprise: BCG
Mckinsey et ADL
une analyse des différentes stratégies

existantes: Ansoff et Porter et les
stratégies de croissance
la définition des objectifs de la stratégie

marketing via SWOT


concurrence

Mckinsey et ADL


marketing via SWOT
Pr. Housna AISSAOUI


Qu’est-ce qu’un produit-marché ?
Tout le monde sait ce qu’est un produit. Mais cette

notion n’est pas suffisamment complète en
marketing.

Un produit est destiné à un marché. Sur un

graphique en deux dimensions, le couple produit-
marché représente tout simplement un produit à
l’intersection de la clientèle qui peut l’acheter.
Pr. Housna AISSAOUI


Cette notion de produit-marché, plus marketing

puisqu’elle intègre le marché cible du produit,
correspond aux notions « d’activité » ou de «
domaine d’activité stratégique ».


EXEMPLE :
le marché du transport.
– Il regroupe différents types de clientèles : les jeunes, les familles, les personnes âgées, les
célibataires, les hommes d’affaires...
– Il comprend plusieurs produits : le train, l’avion, l’automobile, le bateau...
Un produit-marché correspond par exemple au transport des jeunes par le train, ou au transport
des hommes d’affaires en TGV 1ère classe.
Pr. Housna AISSAOUI


Analyse externe
C’est la première étape de l’élaboration

d’une stratégie marketing : il faut avant
tout faire le point sur le marché, son
environnement, la clientèle, la concurrence.

Analyse externe
L’analyse du marché et de son environnement
Il s’agit là d’étudier le marché dans ses grandes
lignes :
 volume des ventes (au niveau international,
national, local),
 segmentation produits (lister les produits qui le
constituent),
 analyse plus fine de chacun de ces produits
(volumes, cycle de vie, évolution des prix…),
 tendances d’évolution du marché…
Pr. Housna AISSAOUI


Analyse externe
L’analyse de la clientèle
D’abord, des distinctions doivent être opérées entre:

 les acheteurs consommateurs et non consommateurs,
 décisionnaires ou non décisionnaires.
Chacun a des motivations et des freins propres à son statut face au
produit.
Ensuite, il faut analyser l’ensemble des intervenants dans le
processus de décision d’achat : les prescripteurs, les leaders
d’opinion, les membres de la famille ou des groupes auquel
appartient l’acheteur.
Enfin, le réseau de distribution ne doit pas être oublié dans cette
analyse : types d’intermédiaires, politique et stratégie de chacun,
motivations et freins…

Analyse externe
L’analyse de la concurrence
De nombreux outils peuvent être utilisés pour effectuer une analyse
concurrentielle : analyse simple (identification des concurrents,
analyse actuelle et prospective de chacun d’entre eux, évaluation des
positions concurrentielles), modèle S.W.O.T. ou benchmarking.
Le benchmarking est une méthode par laquelle on évalue les

performances d’une entreprise en les comparant à celles de
concurrents significatifs (Source Mercator, J. Lendrevie, J. Lévy, D.
Lindon, Dunod, 2006). Il s’agit d’analyser et de s’approprier les
méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou bien
des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un
domaine donné.
Pr. Housna AISSAOUI


d’activité
Analyse de l’environnement
 Les stratégies en présence
 Les produits : qualité proposée,
Analyse  Positionnement produit
de l’offre  Communication de l’offre
Qualitativement
 Taille et structure du marché

 C.A total du marché en valeur et en volume ; taux de
progression ;
 Stratégie de prix ;
Quantitativement
 Étude des circuits de distribution

d’activité
Analyse de l’environnement répondre aux questions suivantes :
 Qui ? Quoi ? Où ? Quand Comment ? Pourquoi ?
Analyse de
Étude des consommateurs et de leurs attentes : leur
la demande processus de décision, types d’achat, leur
Qualitativement comportement d’achat
Répondre aux questions suivantes :

 Qui ?
Quantitativement Fréquence d’achat, panier moyen…
 Quand ?
 Combien ? 29/09/2022 Marketing approfondi S5. Pr. AISSAOUI 34
Pr. Housna AISSAOUI


Le plan stratégique global, le plan
stratégique d’activité

Le plan stratégique global, le plan
stratégique d’activité
Pr. Housna AISSAOUI



concurrence

produits-marchés de l’entreprise:
(Matrice BCG, Mckinsey et ADL)


marketing via SWOT

Analyse du portefeuille de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne)
Un des buts du plan stratégique général est de définir le

portefeuille de produits-marchés de l’entreprise
Cela va permettre de fixer (ou de modifier) le poids
que l’on veut donner à un produit-marché par rapport
à un autre et de définir l’importance des stratégies à
développer pour un produit par rapport à un
autre.
Pr. Housna AISSAOUI


Objet de l’étude :
 Etat général de l’entreprise, cerner et bien évaluer :
…dans le but de détecter les éventuelles faiblesses

et à dégager les points forts de l’entreprise. Ce sont les
avantages compétitifs que l'entreprise possède ou devrait
acquérir.

 Vos produits
 Analyse du portefeuille produit
 Votre marchandisage d’organisation
 Toutes les références
 Les promotions
Pr. Housna AISSAOUI


 Vos produits : état des lieux des

produits existants : votre offre est-elle
adaptée aux attentes de vos clients ?
(en adéquation offre/attentes ?) ;

 Analyse du portefeuille
produit (cycle de vie) ;
Pr. Housna AISSAOUI


 Votre marchandisage
d’organisation, de gestion,
de séduction.

 Toutes les références

sont-elles présentes ?
 Les promotions sont-
elles cohérentes avec
les saisons ?
Pr. Housna AISSAOUI


Analyse interne
 La performance financière et commerciale de vos produits;

 Vos parts de marché ;
 Vos prix ;
 Vos (DAS) ; Vos Facteurs Clés de Succès (FCS)
 Votre ciblage : existe-t-il ?, est-t-il pertinent ?
 Votre positionnement : est-t-il défini ?, est-t-il distinctif ?,
 Votre image est-t-elle cohérente avec votre positionnement ?,
 Votre notoriété,

Analyse Interne
 Vos fournisseurs ;
 Vos clients : nombre, structure de la clientèle, analyse de
chaque segment ; leur fréquence d’achat,
 Leur panier moyen ; leur satisfaction…
 Vos savoir faire, vos réalisations, vos potentiels, votre
marge de manouvre ;
 Vos moyens techniques (outils de production,…),
financiers et commerciaux ;
Pr. Housna AISSAOUI


Plusieurs outils d’analyse du portefeuille

d’activités ont été développés par des cabinets
de marketing américains.
Le plus connu est certainement le modèle du
Boston Consulting Group (BCG) et le
modèle McKinsey.

Pour BCG: c’est la plus ancienne matrice et

la plus simple à mettre en pratique.
Boston Consulting Group a mis en place une
analyse croisée à partir du taux de
croissance d’un marché et de la part de
marché relative permet de déterminer quatre
principaux types de produits :
Pr. Housna AISSAOUI


https://www.youtube.com/watch?v=cTZc0IN7XF0

Pour BCG: c’est la plus ancienne matrice et

la plus simple à mettre en pratique.
Boston Consulting Group a mis en place une
analyse croisée à partir du taux de
croissance d’un marché et de la part de
marché relative permet de déterminer quatre
principaux types de produits :
Pr. Housna AISSAOUI


de l’entreprise (analyse interne) BCG
BCG Dilemmes Vedettes Vaches à Lait Poids morts
Place dans le cycle Lancement croissance Maturité Déclin

de vie
Part de marché Faible Elevée Elevée Faible
Ressources Nécessitent des Génèrent des Génèrent Ne demandent que

financières liquidités et liquidités mais en d’importante très peu de
rapportent peu demande autant liquidité et en liquidité
demandent peu
Recommandations A conserver en Produits leaders de Produits PDM faible et sans
investissant l’entreprise à forte importants, PDM avenir…en l’état,
massivement afin croissance et aux fortes, effort Rentabilité faible:
d’en faire des PDM importantes financier limité: à à rentabiliser ou
produits vedettes à soutenir afin de maintenir le plus désinvestir
pour développer conserver longtemps possible
sa PDM ou l’avantage
abandonner concurrentiel 29/09/2022 Marketing approfondi S5. Pr. AISSAOUI 52
Pr. Housna AISSAOUI

Chapitre I: Le plan stratégique

La démarche
Analyse du portefeuille S.C.P: segmentation, ciblage,
de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) positionnement
• Les « dilemmes », avec un taux de
croissance du marché fort mais
une faible part de marché relative,
sont intéressants si on les soutient
fortement pour les transformer en
produits « stars ». Ils représentent
alors l’avenir de l’entreprise. Par
contre, si leur évolution n’est pas
satisfaisante, ils vont se
transformer en « poids morts ».
• Les « stars » ont certainement la
meilleure position : forte part de
marché relative sur un marché en
forte progression. Ils représentent
des « locomotives » pour
l’entreprise.

La démarche
Analyse du portefeuille S.C.P: segmentation, ciblage,
de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) positionnement
• Les « vaches à lait » sont des produits
particulièrement rentables avec une part
de marché relative forte mais en
stagnation. Ils sont en pleine phase de
maturité et il faut essayer de les maintenir
dans cette position le plus longtemps
possible.
• Les « poids morts » laissent apparaître un
taux de croissance et une part de marché
relative très faibles. Il faut essayer de les
supprimer au plus tôt.
L’idéal pour une entreprise est de posséder un
portefeuille équilibré, avec des produits «
dilemmes » en devenir, des « stars » pour
augmenter les parts de marché, et des «
vaches à lait » pour la rentabilité.
Pr. Housna AISSAOUI



positionnement
de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey
 La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position
de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
 Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière. En effet, elle
permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.
 Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la
position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et
stratégique).
 La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents
(par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité
concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence,
capacité de production, réseau de distribution...).
Pr. Housna AISSAOUI


positionnement
 La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position
de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
 Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière. En effet, elle
permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.
 Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la
position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et
stratégique).
 La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents
(par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité
concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence,
capacité de production, réseau de distribution...).

Analyse interne: Matrice
McKinsey
https://www.youtube.com/watch?v=uXqe7xQflVA
Pr. Housna AISSAOUI




ZONE 1 Position dominante du produit sur un marché en
expansion. Situation favorable à un investissement
croissance
ZONE 2 Produits d’intérêt moyen: tant qu’ils sont rentables,
maintenir voir renforcer sa position sinon désinvestir.
ZONE 3 Produit moins attractif: part de marché de la firme
faible, sur un segment en faible croissance. Choisir:
sélectionner et récolter avant d’abandonner
Pr. Housna AISSAOUI


Selon l’intérêt que présente le segment pour l’entreprise et les atouts
dont celle-ci dispose, une stratégie-type est proposée, comme le
montre la matrice ci-dessus,


 Les différents zones s’interprètent
de la façon suivante:
 La Zone A est constituée de
domaines d’activités attractifs où
l’entreprise possède de solides
atouts.
 Il convient alors d’y investir
pour maintenir ou améliorer sa
position
Pr. Housna AISSAOUI


 La Zone B est constituée de
domaines d’activités
problématiques, soit parce que
l’attrait du marché y est modéré,
soit parce que l’entreprise ne
dispose pas des atouts nécessaires.
 Sur ces segments, on
recommande en général de
rentabiliser les investissements
avec prudence ou de se
désengager.

 La Zone C est constituée de
domaines d’activités peu
attractifs d’où il sera préférable
de se désengager
progressivement
Pr. Housna AISSAOUI


de l’entreprise (analyse interne) Matrice ADL
La matrice ADL (Arthur Doo Little) proposé par le

cabinet de conseil en stratégie fondé en 1886 par Arthur
Dehon Little.
Il s'agit du tout premier cabinet de conseil en stratégie de
l'histoire

La matrice ADL facilite les choix entre quatre stratégies
possibles:
 Le développement naturel du segment principal,
 Le développement sélectif (recentrage des ressources sur
les activités les plus prometteuses),
 La réorientation (modification de l’activité de
l’entreprise et exploitation de compétence sur des
nouveaux métiers à fort potentiel)
 … ou l’abandon.
Pr. Housna AISSAOUI


Analyse interne : Matrice ADL
https://www.youtube.com/watch?v=zGrCk6hRDeY

La démarche S.C.P
Pr. Housna AISSAOUI


Le modèle proposé par Arthur Doo Little combine deux
variables :
 La position concurrentielle de l’entreprise sur son
domaine d’activité
 La maturité du métier (le cycle de vie du produit) tout
en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le
cycle de vie du secteur.


de l’entreprise (analyse interne) Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa appelé également le diagramme
des causes à effet ou diagramme en arrêtes de poisson
proposé par Kaoru Ishikawa 1943.
C’est un outil qui permet d’identifier les causes
potentielles d’un dysfonctionnement constaté afin de
corriger les défauts, trouver les solutions et les actions à
mettre en œuvre pour remédier au problème.
Pr. Housna AISSAOUI


Cet outil se présente sous la forme d’une arête de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la loi des 5 M:
M1: la main-d’œuvre (les différents intervenants, leur comportement, leur
qualification, leur motivation…)
M2: le matériel (machine, outillage, qualité, maintenance..)
M3: les matières (qualité, provenance, traçabilité, stockage, transport…)
M4: le milieu (l’environnement, l’infrastructure, l’espace, l’éclairage, les lois,
les contraintes, les exigences…)
M5: les méthodes de travail (règles, procédures, protocoles…)
Les entreprises de services utilisent les 7M: au 5 domaines précédents, on
rajoute les catégories Management et Moyens financiers.

La démarche S.C.P
Pr. Housna AISSAOUI


La démarche S.C.P

Maintenant c’est l’heure du diagnostic stratégique global
1. Juger la situation marketing actuelle de l’entreprise
2. Préciser, expliquer les causes majeures de ce jugement
Le diagnostic global dessine un cadre d’où se dégagent vos orientations majeures

Etudier les différentes alternatives possibles
Il ne s’agit pas de prendre une décision, mais d’évaluer les solutions possibles,
conformément aux possibilités de l’entreprise face à son environnement
Comment réagir?
Une stratégie défensive: position de repli si conjoncture défavorable: baisse des prix,
licenciement…
Une stratégie offensive: nouveaux produits, nouveaux marchés, innovation,, achat des
concurrents, achats des fournisseurs, recentrage sur le métier de base….
Pr. Housna AISSAOUI



concurrence

et Mckinsey


marketing via SWOT

Les différentes stratégies de développement
Après ces analyses externes et internes, il est indispensable, pour

faciliter la détermination des objectifs généraux de l’entreprise,
de faire le tour des différentes stratégies de développement qui
s’offrent à elle. Ces stratégies, très différentes, peuvent être
envisagées de plusieurs manières. On distingue:
 La matrice produits-marchés d’Ansoff

 Les stratégies de porter
 Les stratégies de croissance
Pr. Housna AISSAOUI


La matrice produits-marchés d’ansoff

Ansoff a travaillé à partir de deux axes :
– Les marchés de l’entreprise, actuels et nouveaux,
– Les produits de l’entreprise, actuels et nouveaux.
Produits actuels Produits nouveaux
Marchés actuels Pénétration de marché Développement de

produits
Marchés nouveaux Extension de marché Diversification

La matrice produits-marchés d’Ansoff

Caractéristiques de ces stratégies • Pénétration de marché :
• Extension de marché : – augmenter la part de marché,
– augmentation de l’implantation – persuader les non-
géographique, consommateurs relatifs.
– attaque de nouveaux segments • Développement de produits :
sur le même marché. – produits nouveaux,
• Diversification : – modification des produits
– produits nouveaux sur un existants,
nouveau marché. – produits similaires de qualité
différente.
Pr. Housna AISSAOUI


Les stratégies de porter

M. Porter analyse les stratégies de base qui
s’offrent à une entreprise en fonction de deux
critères : la cible (selon que l’on s’adresse à la
totalité d’un marché ou à un seul segment) et un
avantage concurrentiel (qu’il provienne des
qualités du produit ou bien de coûts de
productivité réduits).
À partir de ces critères, M. Porter a élaboré une
matrice qui présente trois stratégies différentes :


Avantage concurrentiel
Cible Qualités du produit Coûts de productivité
Totalité du marché Différenciation Domination par les coûts
Un seul segment de Spécialisation Spécialisation

marché
Pr. Housna AISSAOUI


Caractéristiques de ces stratégies:
• Différenciation, lorsque l’entreprise peut se démarquer sur

le marché par les qualités de son produit.
• Domination par les coûts, lorsque l’entreprise produit à un
coût inférieur par rapport à ses concurrents.
• Spécialisation, lorsque l’entreprise se concentre sur un
segment très précis.

Les stratégies de croissance
Une entreprise qui n’envisage pas de

croissance est une entreprise en péril. Les
stratégies de croissance sont un fabuleux
moteur de dynamisme et de motivation
pour le personnel de l’entreprise.
Pr. Housna AISSAOUI


Les stratégies de croissance par intégration

Stratégies Descriptions
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs. Cette

amont démarche permet à une entreprise d’assurer ses
approvisionnements.
Intégration Prendre le contrôle d’un plusieurs réseaux de distribution.

aval Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
débouchés commerciaux.
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette

horizontale démarche permet à une entreprise d’absorber un concurrent
gênant, ou bien d’atteindre une taille plus importante lui
permettant d’avoir, par exemple, plus de poids auprès des
fournisseurs. 29/09/2022 Marketing approfondi S5. Pr. AISSAOUI 83
On peut les classer en trois intensive (Porter et Ansoff)

grandes parties :
Pénétration de marché
Extension de marché
Développement de produits
par intégration
Les Intégration verticale en amont
stratégies
Intégration verticale en aval
de
Intégration horizontale
croissance
par diversification
Diversification concentrique
Diversification horizontale
Diversification par conglomérat
Pr. Housna AISSAOUI


Les stratégies de croissance intensive

Pénétration Augmenter les ventes, en jouant sur trois facteurs:

de marché  augmenter la fréquence d’achat, ainsi que les quantités achetées,
 prendre des consommateurs à la concurrence,
 augmenter le nombre de consommateurs potentiels.
Extension Etendre le marché:

de marché  géographiquement, au niveau régional, national ou international,
 commercialement, en utilisant de nouveaux circuits de distribution.
Développement Travailler sur les produits:

de produits  apporter des modifications, des « plus-produits »,
 étendre les lignes et les gammes de modèles.



verticale démarche permet à une entreprise d’assurer ses
en amont approvisionnements.

Verticale Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
en aval débouchés commerciaux.

fournisseurs. 29/09/2022 Marketing approfondi S5. Pr. AISSAOUI 86
Pr. Housna AISSAOUI




verticale démarche permet à une entreprise d’assurer ses
en amont approvisionnements.



verticale Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
en aval débouchés commerciaux.
Pr. Housna AISSAOUI



Intégration en amont et ZARA, une forte intégration verticale, de la production à la distribution

en aval (commercialisation et vente), en
passant par la logistique et le marketing
Production Distribution



fournisseurs.
Pr. Housna AISSAOUI


Les stratégies de croissance par diversification

Diversification Développer une ou plusieurs activités

concentrique complémentaires à un produit- marché existant.
Diversification Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès

horizontale de la clientèle existante.
Diversification par Développer une ou plusieurs activités nouvelles

conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.


Diversification Développer une ou plusieurs activités

concentrique complémentaires à un produit- marché existant.
Pr. Housna AISSAOUI


Diversification Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès

horizontale de la clientèle existante.

La démarche S.C.P: segmentation, ciblage, positionnement
Diversification par Développer une ou plusieurs activités nouvelles

conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.
Pr. Housna AISSAOUI



concurrence

et Mckinsey


marketing via SWOT

La définition des objectifs de la stratégie marketing

Après avoir effectué les deux analyses externe et interne
situant avec précision la position de l’entreprise sur son
marché, la présentation d’un diagnostic peut se faire à
l’aide du modèle S.W.O.T.
Les recommandations qui accompagnent ce diagnostic vont
permettre de définir les objectifs de l’entreprise.
La définition des objectifs constitue une étape

incontournable de la stratégie marketing.
Pr. Housna AISSAOUI


Chapitre V: Le plan stratégique

La démarche S.C.P: segmentation, ciblage,
positionnement
concurrence

produits-marchés de l’entreprise:
Matrice BCG et Mckinsey


marketing via SWOT
Pr. Housna AISSAOUI


Le plan marketing est l’expression de la politique marketing de l’entreprise

Il résume l’ensemble des décisions portant sur les buts à atteindre et les
moyens à mettre en œuvre:
La rentabilité (restaurer la liquidité, la profitabilité, réduire les coûts,

l’exposition aux risques et générer du cash-flow), la croissance, la
performance, l’exportation.
C’est un « cahier de route » de la firme

Progression Les objectifs correspondent aux buts que se

3 Maintien fixent les dirigeants de l’entreprise.
de position
Ces buts sont, dans un premier temps,
Conquête
généraux (objectifs qualitatifs) et pas
forcément chiffrés : améliorer l’image de
l’entreprise, développer la rentabilité,
2 2 devenir leader sur tel ou tel marché...
Objectifs
quantitatifs
1
Objectifs qualitatifs
Pr. Housna AISSAOUI


Progression Dans un second
3 Maintien de
position
temps, ces
Conquête objectifs sont bien
évidemment
chiffrés pour
2
Objectifs permettre de
quantitatifs mesurer l’ampleur
des efforts à
consentir et la
1 progression pour
Objectifs qualitatifs les atteindre.

Exemple des objectifs
de la firme
L’entreprise poursuit 4 catégories d’objectif:
 Le CA en valeur et en volume: augmenter le CA en valeur de 7%, vendre
12 millions de produits;
 La PDM en valeur et en volume: atteindre 11% de PDM
 La rentabilité: obtenir 25% de marge brute;
 L’image de marque: 90% d’appréciations favorables sur le critère accueil
80% de clients très satisfait à satisfait
0% de retour de produits défectueux
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Chapitre V: Le plan stratégique

La démarche S.C.P: segmentation, ciblage, positionnement
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Le Marketing Approfondi: Semestre 5

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