Autodiagnostic de vos styles de management des équipes

et des personnes
Bonjour,

Vous allez réaliser un autodiagnostic de vos styles de management. Pour vous aider dans
cette démarche, nous proposons :

1) de lire au préalable les paragraphes suivants :

Page

1. Objectifs de l’autodiagnostic 1

2. Comment répondre au questionnaire 2

3. Conseils pratiques à lire avant de répondre au questionnaire 3

2) de vous munir des documents suivants pour réaliser l’autodiagnostic

4. Les tableaux de réponses à utiliser 4-5

5. Le questionnaire 6

3) Après avoir répondu au questionnaire vous pourrez procéder au dépouillement de vos résultats et
aux premières interprétations

5. Comment dépouiller les résultats de votre autodiagnostic 18

6. Comment interpréter vos résultats ? 19

7. Représentez graphiquement vos résultats 22

1. Objectifs de l’autodiagnostic

Cet autodiagnostic vous permet d’identifier les styles de management que vous
adoptez actuellement et de mettre en évidence les écarts entre vos styles actuels
et les styles que vous aimeriez développer à l’avenir.

L’analyse de vos réponses vous permettra de :

• prendre conscience des contraintes de l’environnement qui vous empêchent

d’être plus efficient.

• transformer ces contraintes en données à traiter pour progresser.

• mettre à jour vos systèmes de valeurs sous-jacentes en matière de

management des équipes et des personnes.

• identifier vos points forts à développer ainsi que vos points faibles à
compenser.

1
2. Comment répondre au questionnaire ?

Le questionnaire, que vous trouverez à partir de la page 6, comporte 90 paires

d’affirmations concernant des attitudes, des comportements et des opinions
concernant le management des équipes et des personnes. Par exemple à la
rubrique 1 : 1a. et 1.b, puis à la rubrique 2 : 2.a. et 2.b. et ainsi de suite jusqu’à
90.a et 90.b.

Comment procéder

1) Munissez-vous des deux tableaux de réponses des pages 4 et 5

2) Lisez les affirmations la première paire d’affirmations 1a et 1b.

3) Choisissez l’affirmation pour votre style actuel et notez votre réponse sur le
tableau de la page 4

Votre réponse pour le style actuel doit être guidée par la pratique actuelle dans le
contexte qui est le vôtre : Mon style actuel, c’est ce que je fais ou ce qui se
rapproche le plus de ce que je fais.

Comment noter vos réponses dans les tableaux

Si vous choisissez la réponse 1a, notez la lettre a dans la case 1. Si vous choisissez
la 1b, notez la lettre b dans la case 1

4) Choisissez maintenant l’affirmation pour votre style souhaité et notez votre

réponse sur le tableau de la page 5

Votre Style souhaité correspond à ce que ce que vous feriez dans l’absolu sans les
contraintes de votre organisation et de votre entreprise.

Remarques :

Ce que vous faites aujourd’hui n’est pas obligatoirement ce que vous aimeriez faire.
Le style de management dépend certes de la personnalité du manager, mais surtout
du contexte dans lequel il évolue. Par exemple si vous pratiquez l’attitude 1a alors
que vous estimez que l’attitude 1b serait préférable, vous mettez 1a en actuel et 1b
en souhaité.

Vous pouvez confirmer votre choix actuel ou prendre l’autre alternative.

5) Procédez ainsi pour les 90 paires d’affirmations.

2
3. Conseils pratiques à lire avant de répondre au questionnaire

Chaque paire d’attitudes va vous paraître illogique. Ceci est voulu afin que vous
puissiez vous dégager des modèles habituels des jugements : bien / mal, beau /
laid, moral / immoral, etc.

La méthodologie de questionnement utilisée est celle du choix forcé, c’est à dire

que vous êtes obligés de choisir l’un des deux termes de chaque alternative. Vous
ne pouvez pas « sauter » une réponse.

En cas de doute ou d’hésitation, posez-vous des questions du genre de celles-ci :

« Combien de fois en 6 mois ai-je agi ainsi ? » ou « si je faisais un auto-pointage

de mon temps, quel serait le pourcentage de temps trouvé dans chacune des
alternatives ».

Certaines paires proposent des attitudes toutes les deux inefficaces. Dans la vie
professionnelle, et en particulier dans l’exercice des responsabilités
d’encadrement, nous sommes parfois acculés à de tels choix. Choisissez dans ces
cas en actuel en fonction de vos pratiques actuelles et en souhaité ce que vous
estimez être le moindre mal.

Vous rencontrerez par exemple ces alternatives inefficaces dans les paires 14 et
72, et dans bien d’autres encore… :

14.a. Mon équipe est une grande famille. Je ne veux pas tout gâcher en exerçant
une quelconque autorité hiérarchique.
14 14.b. En cas de désaccord entre des personnes de mon équipe, je tranche assez
vite pour celui qui argumente le mieux et dont les positions sont proches des
miennes. Le travail sérieux ne peut s’accommoder de discussions à n’en
plus finir.

72.a. Le management est souvent affaire d’habilité relationnelle et de

manipulation. Surtout si le responsable ne dispose que de très peu de
72 pouvoir sur les rémunérations et les carrières.
72.b. Je ne suis pas très favorable aux changements. J’ai trop souvent constaté
que les personnes concernées les admettaient mal.

Faites le questionnaire d’une seule traite, en suivant l’ordre des questions.

Comptez en moyenne 45 minutes pour répondre au questionnaire

3
4. Les feuilles de réponses à utiliser

Styles actuels : Ce que je fais ou se rapproche le plus de ce que je fais :

Résultat (Ligne +
D+ D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N-
ligne colonne) +1

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. D+

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. D-

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. P+

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. P-

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. A+

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. A-

55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. O+

64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. O-

73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. N+

82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. N-

100

4
Styles souhaités : Ce que je ferais dans l’absolu sans les contraintes de mon
organisation et de mon entreprise :

Résultat (Ligne +
D+ D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N-
ligne colonne) +1

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. D+

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. D-

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. P+

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. P-

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. A+

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. A-

55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. O+

64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. O-

73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. N+

82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. N-

100

5
 5. Le questionnaire

1.a. Pourquoi consacrer de l’énergie et du temps à des entretiens annuels qui ne

servent à rien ? La note décidée par le responsable est bien suffisante.
1 1.b. C’est en fonction des responsabilités confiées à chacun des collaborateurs
que je définis quelles sont les actions de formation à entreprendre pour
optimiser leur efficacité professionnelle.

2.a. Je m’intéresse aux évolutions des méthodes de management, je participe à

des séminaires sur le sujet et je vois avec mon équipe comment nous
2 pourrions les transposer dans notre entreprise.
2.b. En cas de conflit, je préfère un face à face vigoureux plutôt qu’une entente de
façade qui étouffe les désaccords sous jacents.

3.a. Je suis un adepte de l’adaptation permanente et du changement. Je suis

d’autant plus déçu de m’apercevoir que de nombreux collaborateurs que je
3 supervise semblent s’installer dans une douce routine.
3.b. Je supervise en permanence mes collaborateurs pour qu’ils assument les
responsabilités et les missions qui leur sont confiées.

4.a. En cas de problème récurrent, je préfère m’interroger sur les causes liées à
notre organisation et nos règles de fonctionnement plutôt que sur les
personnes.
4
4.b. Ce n’est qu’après avoir personnellement examiné un projet de changement et
en avoir bien délimité les contours avec la direction ou mon manager que
j’en avise le personnel.

5.a. En cas d’erreur, je n’ose pas confronter son auteur afin qu’il conserve intacte
sa motivation.
5 5.b. J’entends intervenir personnellement dans l’accueil et l’intégration des
nouveaux entrants. Je désire les recevoir seul pour qu’ils s’approprient
clairement ce que j’attends d’eux pour le bien de l’entreprise et des clients.

6.a. Je concentre l’attention de mes collaborateurs sur les missions prioritaires de

l’entreprise et de notre service. Chacun assume ainsi ses responsabilités.
6
6.b. J’estime que la rigueur et la fermeté sont nécessaires pour assurer la
qualité de service rendu aux clients et aux usagers.

7.a. Je ne traite un problème qu’à partir du moment où il est formulé par écrit sur
papier ou en courrier électronique.
7
7.b. Il faut qu’un collaborateur ait bien fait la preuve de ses capacités pour que je
lui confie des responsabilités plus larges.

8.a. Je suis confiant dans la capacité de chacun à traiter les situations difficiles
avec son entourage professionnel.

8 8.b. C’est sur la manière dont les collaborateurs font face aux circonstances
défavorables et aux difficultés que j’évalue leurs capacités professionnelles.
C’est dans les occasions exceptionnelles que se révèlent les personnalités
fortes, aptes à assumer des missions complexes.

6
 9.a. Je fais des compliments à mes collaborateurs pour les motiver, même si je
9 pense qu’ils ne les méritent pas.
9.b. Je pense qu’en dernière instance, c’est au responsable de décider seul.

10.a. J’estime que la fermeté, la rigueur et le respect mutuel sont nécessaires

dans les rapports avec les représentants du personnel. A cet égard,
j’applique la loi, rien que la loi, toute la loi.
10
10.b. Je ne songe pas à déléguer mes responsabilités. Il n’est pas question pour
moi d’endosser les erreurs des autres et de risquer ainsi de perdre mon
autorité.

11.a. Je pense qu’une organisation doit être adaptée à son époque. C’est pourquoi
je concentre une partie de mon énergie à moderniser son fonctionnement,
en particulier avec les réseaux électroniques : intranet, groupware, forums,
11 mails, etc.
11.b. Je reste discret lorsque je vais suivre un stage de formation pour ne pas
afficher ouvertement mes faiblesses. Un responsable doit être prudent à cet
égard sous peine de se voir très vite contesté.

12.a. J’ai appris des méthodes de résolutions de problèmes en groupe qui

m’apparaissent très efficaces. J’ai moi-même formé plusieurs collaborateurs
à l’application de ces méthodes en les convainquant de leur pertinence. Mais
les problèmes s’accumulent et nous les résolvons au mieux au dernier
12 moment, poussés par l’urgence.
12.b. Discuter des changements avec mon équipe me paraît stérile. On perd du
temps en tergiversations et états d’âmes. La note de service ou le mail
informant des modifications est pour moi le seul moyen qui permette d’éviter
que des opinions différentes ne s’expriment.

13.a. Je suscite et j’écoute les remarques et suggestions de mes collaborateurs à

propos du fonctionnement du service et de l’entreprise. Je m’organise pour
que ces idées soient suivies d’effets.
13
13.b. Si j’écoutais toutes les plaintes et récriminations du personnel, je n’aurais
plus de temps à consacrer aux priorités. Il ne saurait être question de
transformer mon espace de travail en « bureau des pleurs ».

14.a. Mon équipe est une grande famille. Je ne veux pas tout gâcher en exerçant
une quelconque autorité hiérarchique.

14 14.b. En cas de désaccord entre des personnes de mon équipe, je tranche assez
vite pour celui qui argumente le mieux et dont les positions son proches des
miennes. Le travail sérieux ne peut s’accommoder de discussions à n’en
plus finir.

15.a. Je considère que les procédures permettent à chacun de travailler

efficacement.
15
15.b. « Faire confiance » ne me paraît pas sérieux. Seul un contrôle très strict peut
garantir un travail de qualité.

7
 16.a. A quoi bon faire des entretiens d’appréciation puisqu’en fin de compte je ne
dispose que d’une très étroite marge de manœuvre en matière de
rémunération et de carrière ?
16 16.b. Je pense que les représentants du personnel, même s’ils affichent de beaux
principes de façade freinent les évolutions nécessaires de l’entreprise. Je les
reçois sans vraiment les écouter. C’est pour moi une contrainte qui me fait
perdre mon temps.

17.a. J’accepte de revenir sur une décision quand elle s’avère erronée.
17 17.b. Le personnel me craint. Rares sont ceux qui osent me contredire. Et c’est
bien comme cela.

18.a. Dans les situations tendues, je préfère rester dans un premier temps en
retrait pour écouter et utiliser les points faibles de mes interlocuteurs.
18
18.b. Lorsque je découvre une erreur, j’estime que j’ai le devoir de sanctionner le
responsable. C’est mon rôle de faire appliquer et respecter cette sanction.

19.a. J’interviens personnellement lors des incidents avec les clients internes et
externes. Je n’hésite pas à faire appel au responsable qualité si nécessaire.
19 19.b. Je m’emploie à rendre meilleures les communications tant vers les autres
services, les clients internes et externes et le personnel. C’est pour moi l’un
des vecteurs d’ouverture de l’unité ou de l’entreprise à son environnement.

20.a. Donner le droit à l’erreur, c’est ouvrir la porte au droit à l’échec.

20.b. Je pense que les confrontations d’idées et les conflits dans un groupe sont
20 des phénomènes normaux et des facteurs de progrès. Je fais valoir à mes
collaborateurs les aspects positifs de ces affrontements d’idées qui
contribuent à améliorer en permanence l’existant.

21.a. L’entreprise est devenue aujourd’hui un univers complexe. Cette complexité

ne peut que s’accroître demain avec les nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Il convient, pour faire face à cette
complexité croissante de promouvoir une coopération sans faille entre les
21 personnes et les services. Ceux à qui j’en parle sont d’accord avec moi,
mais trop peu d’entre eux commencent à transformer ces idées en actes.
21.b. Je pousse tous les membres du personnel à exprimer ouvertement leurs
points de vue tout en veillant à ce que les équipes oeuvrent dans le sens des
priorités et traitent l’essentiel de leurs missions.

22.a. Les collaborateurs peuvent influer sur mes décisions dans la mesure où
l’application de leurs suggestions conforte les missions de l’unité ou de
l’entreprise.
22
22.b. La recherche d’une plus grande efficacité et la volonté de maintenir un bon
climat de travail ne sont pas pour moi contradictoires. C’est précisément
mon rôle que de me préoccuper des deux.

23.a. Il m’arrive souvent d’effectuer des tâches qui devraient être réalisées par
mes collaborateurs.

23 23.b. Je perçois bien que les motivations du personnel que j’encadre sont
diverses. J’en tiens compte dans les missions que je confie à chacun sans
jamais perdre le but que je poursuis, à savoir l’optimisation de notre unité en
termes de coûts et de services rendus.

8
 24.a. J’estime qu pour réussir un projet, il faut avoir déterminé à l’avance une date
butoir, un calendrier et un cheminement d’étapes.
24 24.b. Je pense que toute décision de changement doit être débattue avec toutes
les personnes concernées. J’en ai convaincu mes managers qui me laissent
d’importantes marges de manœuvre.

25.a. Chacun dans une collectivité, et en particulier une entreprise, doit se

conformer aux règles et procédures explicites. Sinon le désordre s’installe.
25 25.b. Reconnaître le droit à l’erreur, c’est favoriser l’esprit d’initiative des
collaborateurs. C’est aussi permettre de repérer plus facilement les
insuffisances des uns et des autres pour les faire progresser rapidement.

26.a. J’établis des scénarii de rechange pour changer de cap au cas où les
évènements impromptus contrecarreraient les projets.
26 26.b. La confrontation permanente entre les idées exprimées par la hiérarchie et
celles émises par les collaborateurs permet d’améliorer les conditions de
travail, la coopération et la productivité. Je l’encourage constamment.

27.a. Flatter l’orgueil de mes collaborateurs me réussit bien lorsque je veux leur
demander d’accomplir une tâche exceptionnelle.

27 27.b. Les actions de formation doivent tendre à répondre à la fois au désir

d’apprentissage et de promotion des individus, ainsi qu’aux besoins
d’évolution de l’entreprise. C’est en adoptant ce principe que j’élabore avec
les intéressés le plan de formation.

28.a. Je pense que je ne peux être exigeant avec mon équipe que si je suis
exigeant avec moi-même.

28 28.b. J’insiste souvent sur l’indispensable coordination qui doit exister entre tous
pour mieux remplir les missions dont nous sommes responsables. J’en ai
persuadé mes collaborateurs. Ils me disent qu’ils sont d’accord bien qu’ils
continuent en fait d’agir isolément.

29.a. On devrait pouvoir diriger et gérer en toute liberté sans contraintes légales.
Les salariés seraient obligés de s’investir dans le travail si je pouvais leur
appliquer plus facilement des sanctions, voire même les licencier.
29 29.b. Que chacun puisse exprimer ses désaccords est indispensable pour la
bonne marche du travail. Je l’ai fait savoir à tous. J’invite toutefois les
membres de mon équipe à la prudence avant de se livrer à une critique. En
fait, je constate qu’ils sont très réservés avec moi.

30.a. Je crée des groupes de travail pour qu’ils réfléchissent et préconisent des
actions visant à améliorer la qualité de notre service.

30 30.b. La qualité du service est pour moi un souci constant. J’ai convaincu mes
collaborateurs que c’était la clé du succès. C’est pourquoi je suis d’autant
plus surpris des retards répétés et du fort taux de réclamations des clients
internes et externes.

31.a. Lors des entretiens annuels, je demande à mes collaborateurs de me donner

des conseils quant à la manière dont je les manage. Ils s’expriment et j’en
tiens compte.
31
31.b. L’erreur est pour moi une occasion d’apprentissage ; je le répète souvent.
Pour autant je ne l’accepte pas sans rien dire. Je regrette cependant que
mes collaborateurs prennent si peu d’initiatives.

9
 32.a. Je préfère une idée médiane partagée par tous à une très bonne idée à
laquelle tout le monde s’oppose.
32.b. Informer au maximum les membres de mon équipe est une exigence si je
32 veux les faire participer à la vie de l’entreprise. Aussi, je passe beaucoup de
temps à discuter avec eux. Néanmoins, ils se plaignent de n’être pas bien
informés, et effectivement, ils m’apparaissent souvent ignorer les choses
essentielles.

33.a. Je pense que tout ce qui n’est pas mesuré n’est pas managé. J’informe
régulièrement l’ensemble du personnel sur les principaux indicateurs
d’activité de l’entreprise et de mon unité.
33 33.b. Je n’hésite pas à déléguer. Cela ne peut qu’enrichir le travail de chacun, et
de mon coté me permettre de consacrer plus de temps aux projets
prioritaires. En fait, les mêmes problèmes récurrents m’accaparent, et je
perds beaucoup de temps à vérifier ce que font mes collaborateurs.

34.a. Je rappelle souvent que c’est la direction de l’entreprise qui décide des
grandes orientations et que nous sommes là pour les appliquer.
34.b. Je suis très convaincu de l’importance des conditions matérielles et
34 psychologiques du travail. A coup sûr, elles contribuent à améliorer le climat
social et la qualité de service. Mais je suis harcelé sans cesses par des
problèmes plus urgents qui m’interdisent, à mon grand regret, de m’en
occuper.

35.a. Je crois que l’entente parfaite dans une équipe n’existe pas. Je cherche
avant tout à ce que nous trouvions ensemble des arrangements viables pour
que la l’équipe fonctionne normalement.
35 35.b. Je me soucie beaucoup de l’optimisation du rapport entre la qualité ,le coût
et le délai. J’en parle fréquemment. J’ai entrepris à ce sujet plusieurs études
en consultant mes collaborateurs. Hélas, je n’ai jamais le temps de les
terminer.

36.a. Une bonne manière de déstabiliser un interlocuteur hostile consiste à relever

ses contradictions et ses incohérences.

36 36.b. Je dis souvent à ceux qui m’entourent que la formation et le développement

des compétences leur assureront des trajectoires professionnelles
motivantes, et pourtant, je constate que les collaborateurs s’en
désintéressent.

37.a. J’évite de laisser l’équipe ronronner au rythme du « train train » quotidien.

C’est pourquoi je lance régulièrement des projets de changement.
37 37.b. Je désire que l’équipe en place participe à l’accueil des nouveaux entrants.
J’estime sa contribution essentielle et l’avis de mes collaborateurs se révèle
être un précieux atout pour réussir l’intégration des nouveaux.

38.a. Le responsable doit avoir le dernier mot, sinon son autorité est vite
contestée.

38 38.b. Veiller à l’intégration des entrants e de les aider à devenir de bons

professionnels est pour moi l’une des priorités d’un responsable
d’encadrement. J’y consacre tout le temps nécessaire, je suis à leur écoute
et je valorise auprès de leurs collègues ce qu’ils peuvent nous apporter.

10
 39.a. En cas de difficulté ou de problème répétitif, j’interviens immédiatement pour
rappeler mes exigences en matière de qualité et de performance. Je nomme
des responsables pour animer des groupes de résolution de problèmes et je
suis prêt à retenir les idées du groupe si celles ci sont orientées vers
39 l’optimisation de l’organisation et l’amélioration du service rendu.
39.b. Quand j’exerce un contrôle du travail de mes collaborateurs, je crois utile
qu’ils en comprennent la raison. Cette attitude contribue à leur donner plus
d’assurance en eux-mêmes.

40.a. Je pense que pour diriger une équipe de travail il convient de faciliter la
communication ascendante, c’est à dire que chacun puisse apporter ses
idées pour un meilleur fonctionnement collectif. J’ai l’impression que cette
idée est partagée par tous, mais trop peu d’informations et de suggestions
40 pertinentes remontent jusqu’à moi.
40.b. Il est primordial qu’au cours des réunions, chacun puisse exprimer ses
opinions et se sentir libre d’émettre ses suggestions. Je crois à la richesse
des solutions qui résultent d’un travail en équipe.

41.a. Je suis serviable et facile à vivre. J’ai l’impression que les autres
m’exploitent.
41 41.b. J’ai le plus grand souci d’informer au maximum les collaborateurs, afin qu’ils
se sentent concernés par le fonctionnement de la bibliothèque et le service
rendu aux lecteurs.

42.a. Mon emploi du temps est connu de tous. Chacun peut ainsi prendre des
rendez-vous pour traiter des problèmes professionnels.
42 42.b. J’estime qu’un manager doit clarifier les missions et les rôles de son équipe.
Dans mon unité, j’invite autant que possible mes collaborateurs à me donner
leur avis sur la répartition des rôles que je leur propose.

43.a. Pour ne pas se laisser déborder pas les exigences des clients internes et
externes, je demande au personnel à leur contact de respecter strictement le
règlement intérieur.
43 43.b. Pour moi, les intentions de changement et de réorganisation doivent être
annoncées aussitôt que possible afin que les personnes et les équipes
puissent faire-part des difficultés pressenties. Il importe également d’évoquer
ensemble les procédures de facilitation du changement à mettre en œuvre.

44.a. En cas de problème avec un collaborateur, j’exprime immédiatement ce que

je pense sans pour autant humilier mon interlocuteur. Je pense qu’un
manager doit savoir trouver un équilibre entre autorité et diplomatie.
44
44.b. J’encourage mes collaborateurs à exercer sur moi leur influence. Je ne le
crains pas, car je constate que l’influence réciproque cimente un bon esprit
d’équipe.

45.a. Je laisse souvent des points dans l’ombre pour éviter des conflits.

45 45.b. En tant que manager responsable du développement des compétences de

mon équipe, je considère que je dois d’abord observer les pratiques de mes
collaborateurs, et ensuite les aider à devenir encore plus efficient.

11
 46.a. Mon but est de tirer le meilleur parti de moi-même, du personnel et des
moyens mis à notre disposition.
46 46.b. Les réunions sont pour moi, essentiellement l’occasion d’échanges.
L’important est que les participants discutent librement, même si dans toute
réunion, on ne peut pas traiter tous les points prévus.

47.a. Quand vous commencez à accorder des faveurs aux collaborateurs, ils en
profitent et vous en demandent toujours plus.

47 47.b. Je suis sensible aux heurts entre les gens. Aussi je m’efforce d’étouffer les
conflits et les griefs en disant qu’il s’agit en fait de simples malentendus. Je
ne voudrais pour rien au monde accroître leurs oppositions et risquer ainsi
de perdre leur estime.

48.a. J’analyse régulièrement avec mes collaborateurs les écarts entre les
prévisions et les réalisations. Nous trouvons ensemble les idées et les
actions correctives.
48
48.b. J’estime que les personnes doivent d’abord trouver dans leur travail des
motifs de satisfaction avant d’admettre l’optimisation et la productivité. Ce
qui compte avant tout, c’est la dimension humaine et les bonnes relations.

49.a. Je passe beaucoup de temps à réunir le personnel pour l’associer au

fonctionnement de l’organisation. Chacun s’exprime sur ce qu’il faudrait
faire. Mais après ces réunions je m’aperçois qu’il existe un gros écart entre
les paroles et les actes. Chacun semble attendre que les décisions viennent
49 « du haut ».
49.b. Pour faire admettre les changements, il est primordial ne pas heurter le
personnel. Aussi, je pense qu’il faut laisser au personnel tout le temps pour
qu’il s’y habitue.

50.a. Au cours de chaque réunion que j’anime, je prévois un temps d’expression

d’au moins un tiers de la durée totale.

50 50.b. Je fais confiance par principe. L’activité de contrôle me paraît aller

précisément à l’encontre de cette confiance et mes collaborateurs le savent
bien. Il m’arrive assez souvent de ne pas relever les erreurs afin de
conserver l’entente harmonieuse qui nous unit.

51.a. En définissant précisément les missions, les rôles et les fonctions, chacun
sait ce que l’on attend de lui pour la bonne marche de l’entreprise et de
l’unité.
51
51.b. Je tiens à développer un esprit d’équipe et à manifester en toute occasion
ma solidarité avec mes collaborateurs. Face à l’extérieur, je défendrai
toujours mon équipe.

52.a. Lorsqu’un collaborateur me pose une question embarrassante, je lui dis que
la réponse n’est pas de mon ressort.

52 52.b. Je m’intéresse beaucoup aux motivations de mes collaborateurs, et en

discute volontiers avec eux. Je sais que je ne peux pas y répondre, mais
qu’importe ! Je leur montre ainsi que nous avons finalement les mêmes
préoccupations et que rien ne nous oppose.

12
 53.a. Je pense que l’apparition de résistances aux changements est le signe que
le changement est en train de s’opérer. Je préfère que mes collaborateurs
s’expriment plutôt que de garder pour eux leurs rancœurs.
53
53.b. Je n’aime pas beaucoup parler de rapports hiérarchiques, ce qui risquerait
d’envenimer mes relations avec mes collaborateurs. Je leur répète souvent
que nous sommes tous responsables au même degré.

54.a. Je n ‘aime pas être la seule personne de mon avis dans un groupe. Dans ce
cas, je préfère me taire.

54 54.b. Je laisse mes collaborateurs s’organiser tel qu’ils le souhaitent, même si

leurs méthodes s’éloignent des procédures et des règles de fonctionnement
officielles de l’entreprise. L’essentiel est que chacun se sente bien dans sa
peau.

55.a. Je préfère traiter les problèmes individuellement plutôt que de me laisser

piéger par des réunions incontrôlables.
55.b. En matière de formation, je m’efforce de renseigner régulièrement mes
55 collaborateurs sur les possibilités qui leurs sont offertes pour se
perfectionner. Je consulte périodiquement les documentations relatives aux
stages qui pourraient les intéresser et je tiens à jour un état des actions de
formation et de perfectionnement dont ils bénéficient.

56.a. Je trouve que certains collaborateurs manquent vraiment de conscience

professionnelle. Ils s’absentent pour un rien avec la complicité des médecins
56 qui leurs accordent des arrêts maladie facilement.
56.b. J’apprécie particulièrement que lors des réunions de travail, l’ordre du jour
soit précis, que chacun parle à son tour et que le temps prévu soit respecté.

57.a. J’expérimente les nouvelles méthodes d’organisation avant de les faire

adopter. Je consulte tout le personnel, je recense les idées, j’en tiens
57 compte pour prendre mes décisions.
57.b. Dans mon unité, chacun sait à quoi s’en tenir. Les rôles sont bien définis. A
cet égard, des fiches de fonctions m’apparaissent très nécessaires.

58.a. Je veux garder une image de progressiste dans mes relations avec les
représentants du personnel et les délégués syndicaux. Mais quelquefois j’ai
l’impression de me laisser manœuvrer par naïveté et confiance aveugle.
58
58.b. J’exprime toujours mes désaccords avec modération et j’évite autant que
possible de laisser se développer les conflits. J’y parviens en me référant à
des règles connues de tous.

59.a. Je pense que la question : « Comment motiver les collaborateurs? » devrait

être remplacée par : « Comment ne pas les démotiver ? ».
59 59.b. Je garde une certaine réserve vis à vis de mes collaborateurs. Je pense que
l’essentiel est que tout soit bien prévu et organisé, ce qui permet de limiter le
jeu des influences personnelles.

60.a. Je corrige les erreurs de mes collaborateurs sans leur en faire la remarque
pour maintenir les bonnes relations humaines.

60 60.b. Mes rendez-vous avec chacun de mes collaborateurs sont prévus au plus tôt
et notés sur mon agenda. L’organisation et la gestion du temps sont des
éléments incontournables du management. Une organisation fiable favorise
l’épanouissement des talents individuels et collectifs.

13
 61.a. Je pense que l’on ne devrait pas parler de carrière, de promotions et de
rémunérations car nous n’avons pas de pouvoirs en matière de gestion des
ressources humaines.
61
61.b. La mise en place de procédures claires me paraît essentielle lors de
l’introduction d’un changement. La référence à des règles précises ne peut
que contribuer à anticiper les tensions inhérentes au changement.

62.a. Je suis assez peu regardant sur les méthodes de travail à la condition
qu’elles soient efficaces.
62 62.b. L’optimisation professionnelle et la qualité des services rendus sont avant
tous les fruits d’une organisation du travail efficace. Je consacre une bonne
partie de mon temps à améliorer les processus organisationnels.

63.a. J’aime tester mes connaissances et des techniques de psychologie et de

sociologie avec mes proches collaborateurs.

63 63.b. Il ne m’appartient pas de connaître les motivations profondes des individus.

L’important est que chacun accomplisse convenablement son travail. Je
pense que la vie professionnelle satisfait une part des motivations, mais pas
toutes.

64.a. Je m’occupe personnellement du budget et de l’allocation des ressources en

fonction des priorités.
64 64.b. Je transmets correctement les décisions prises par la direction. Lorsque je
sens quelque réticence auprès du personnel, je n’hésite pas à faire savoir
que je n’y suis pour rien.

65.a. Lorsque j’ai pris une décision, je ne supporte pas ceux qui la discutent.

65 65.b. La note écrite ou le e-mail sont pour moi le seul moyen de communication
valable. En cas de litige, on est plus facilement couvert et l’on s’évite ainsi de
nombreux ennuis.

66.a. Je pense qu’il existe une corrélation entre les motivations des collaborateurs
et la qualité de leur travail. Motivation et productivité ne s’opposent pas ;
elles sont complémentaires.
66
66.b. Il ne m’appartient pas de porter une appréciation sur les membres de mon
équipe puisqu’en fin de compte ce n’est pas moi qui décide de leur
trajectoire professionnelle.

67.a. Je diffuse régulièrement des informations sur les orientations et le

fonctionnement de l’entreprise et pourtant de nombreux collaborateurs me
posent des questions qui me prouvent qu’ils n’ont pas lu ces informations.
67
67.b. J’invoque très souvent les consignes reçues de la direction pour faire
exécuter le travail. Je pense que mon rôle est essentiellement de faire
passer les instructions que l’on me donne.

68.a. Je favorise le travail d’équipe. Je constate souvent que la performance d’un

groupe est supérieure à l’addition des compétences individuelles.
68 68.b. Je ne crois guère aux stages de formation ; les résultats en sont
incontrôlables. Je tiens d’ailleurs mon poste en suivant un minimum de
stages.

14
 69.a. Je suis surmené à force de compenser les insuffisances de mon équipe.

69 69.b. J’ai tendance à exercer des contrôles en continu. Certains me le reprochent,

jugeant que je suis trop tatillon. Ceci étant dit, je ne tiens pas à ce que les
erreurs des autres me soient imputées. Chacun ses problèmes.

70.a. Je consacre une partie identifiée de mon emploi du temps à réfléchir et à

anticiper les problèmes.
70 70.b. Respecter scrupuleusement son tour de parole lors d’une réunion est pour
moi un impératif. Les participants discutent moins, mais de toute manière
personne n’exprime le fond de sa pensée.

71.a. Je sais qu’il existe des contradictions et des divergences entre les intérêts
personnels de mes collaborateurs et mes intérêts en tant que manager. Et
pourtant l’unité accomplit correctement ses missions.
71
71.b. Je pense qu’il faut soigneusement éviter de faire apparaître un quelconque
désaccord au sein d’une équipe. C’est pourquoi, je m’efforce d’ignorer les
divergences qui peuvent naître.

72.a. Le management est souvent affaire d’habilité relationnelle et de

manipulation. Surtout si le responsable ne dispose que de très peu de
72 pouvoir sur les rémunérations et les carrières.
72.b. Je ne suis pas très favorable aux changements. J’ai trop souvent constaté
que les personnes concernées les admettaient mal.

73.a. Je pense que pour diriger, il faut savoir-faire ce que l’on demande à ses
collaborateurs.
73 73.b. Dans un groupe, il y a souvent des griefs, des tensions et des conflits. Je
m’en accommode car ce n’est pas ce qui empêche de trouver un terrain
d’entente suffisant pour travailler.

74.a. Les états d’âmes et les émotions sont des freins au bon accomplissement du
travail.
74 74.b. Mes réactions devant les erreurs sont très liées aux circonstances. D’une
façon générale, je ne veux ni heurter, ni paraître trop indulgent. Je me sers
souvent de l’erreur pour développer les compétences de mes collaborateurs.

75.a. Je considère que l’existence de contre pouvoirs dans l’entreprise, et en

particulier les représentants du personnel et les délégués syndicaux est un
facteur de confrontations constructives et une source de progrès.
75 75.b. La constante nécessitée d’adaptation du fonctionnement de l’unité m’a
conduit à ne formaliser que les choses essentielles. J’écoute les avis d’où
qu’ils viennent : responsables d’autres unités, clients, collègues, amis,
représentants du personnel…

76.a. Pour développer la coopération entre les personnes et les équipes, nous
avons investi dans une messagerie électronique et un intranet. Nous avions
pourtant formé le personnel, mais les usages et les résultats ne sont pas, et
de loin au niveau de nos attentes.
76 76.b. D’une façon générale je préfère la formation « sur le tas » et le coaching aux
stages organisés à l’extérieur de l’entreprise qui sont souvent trop
théoriques. L’expérience montre que les formules internes sur mesure
conviennent le mieux. Ceci étant dit, un stage à l’extérieur permet, s’il est
bien choisi d’échanger ses expériences avec les autres.

15
 77.a. Pour résoudre les problèmes récurrents ou pour faire évoluer organisation, je
nomme des groupes de travail et je leur affecte des moyens, y compris
budgétaires pour qu’ils élaborent et mettent en œuvre des solutions
77 adaptées.
77.b. J’accepte que dans mon service, l’organisation ne soit pas parfaite dans la
mesure où chacun en définitive accomplit consciencieusement sa mission.

78.a. Je gomme les griefs et je stoppe les conflits pour préserver un bon esprit
d’équipe.
78 78.b. Se préoccuper des conditions de travail est un des rôles du manager. Je le
fais en tenant compte des contraintes de l’organisation et des suggestions
de mon équipe.

79.a. Je rencontre chacun de mes collaborateurs selon un calendrier connu à

l’avance pour suivre les activités et mettre en œuvre si nécessaire des
actions préventives et correctives.
79
79.b. Aucune source d’information n’est à négliger. J’écoute les uns et les autres
quels que soient leurs statuts. Les « bruits de couloirs » et les rumeurs sont
pour moi des indicateurs du climat social.

80.a. Chacun devrait connaître son métier et faire preuve de conscience

professionnelle. Cela m’éviterait de passer du temps sur des tâches de
supervision qui m’empêchent de me consacrer aux tâches quotidiennes.
80
80.b. Une longue collaboration avec mon équipe me renforce dans l’idée qu’il n’est
pas nécessaire de définir formellement les fonctions et les tâches de chacun.
Chacun sait très bien ce qu’il a à faire.

81.a. « La fin justifie les moyens », j’agis en conséquence lorsque je veux obtenir
l’adhésion des intéressés à un projet de changement.
81
81.b. Avant de prendre une décision, j’en parle autour de moi et j’écoute les
réactions de mes interlocuteurs. Cela m’évite bien des déconvenues.

82.a. J’accomplis moi-même de nombreuses activités pour entretenir mon

expertise.
82
82.b. Pour désamorcer les critiques, je crois qu’il faut trouver des arrangements
provisoires qui permettent de gagner du temps, de part et d’autre.

83.a. Les réunions collectives et les discussions de groupe sont par essence des
facteurs de désordre et d’exagération des griefs. Il vaut mieux les limiter au
minimum.
83 83.b. Avant d’exprimer une remarque à un collaborateur, je veille de près aux
conséquences qui peuvent en découler pour moi. Je m’efforce de ne pas
créer de remous, ni avec la direction, ni avec mes collaborateurs, ni avec les
clients.

84.a. J’adapte et je transpose dans l’entreprise ou mon unité des méthodes de

management telles que la « démarche qualité de type ISO 9000 », les
projets transversaux, le management des connaissances, etc.
84
84.b. Lorsque l’on prend une décision, il n’est pas facile de satisfaire tout le
monde. L’art consiste précisément à faire des compromis et de ne déplaire à
personne, même si l’impact de la décision s’en trouve atténué.

16
 85.a. Je souhaite que chacun puisse bâtir un projet professionnel à la fois
intéressant pour lui-même et cohérent avec les priorités de l’entreprise.
J’applique pour cela des méthodes de coaching. Mais j’ai l’impression de
85 dépenser une trop grande énergie ; mes collaborateurs attendant que leur
carrière se déroule normalement.
85.b. Il est bon de suivre la mode en matière de management, d’organisation du
travail et en formation. Personne n’y trouve ainsi à redire.

86.a. Je crée des groupes de projets transversaux pour favoriser la coopération

entre les personnes et les équipes. Ces groupes travaillent sur des sujets
communs à l’ensemble de l’entreprise.
86
86.b. Savoir tantôt prendre parti pour les revendications exprimées par les
représentants du personnel, tantôt être l’avocat de notre employeur, c’est
pour moi faire preuve de prudence.

87.a. Je pense que les exigences excessives des autres unités et des clients
dérangent l’ambiance qui règne à l’intérieur de la mienne.
87
87.b. S’informer est affaire d’habileté. Il faut savoir prêcher le faux pour connaître
le vrai, même si cela comporte le risque de susciter des rumeurs.

88.a. Je n’aime pas réinventer le monde à chaque évènement. C’est pourquoi je

visite régulièrement d’autres entreprises pour transposer dans mon
établissement les bonnes pratiques déjà expérimentées.
88
88.b. La position que j’occupe en tant que responsable d’une unité me permet de
jouer sur deux tableaux : celui du subordonné lorsque les orientations de la
direction ne me conviennent pas et celui du manager quand cela m’arrange.

89.a. En fin de compte, le management se résume à accomplir des tâches

administratives et à organiser les emplois du temps des collaborateurs.
89 89.b. Il est difficile de prévoir les réactions des collaborateurs quand on leur
soumet un projet de changement. Je préfère pour ma part improviser et
attendre les occasions qui se présentent.

90.a. Je garde une certaine distance avec les théories du management. Le « bon
sens » et l’expérience sont pour moi essentiels dans l’animation et la
direction d’une équipe de travail.
90
90.b. Planifier et organiser le travail me paraît inopportun. Il y a tellement
d’impondérables ! Mieux vaut s’accommoder de l’imprécision dont chacun
peut finalement trouver profit.

17
4. Dépouillement de l’autodiagnostic

Reprenez vos feuilles de réponses pour vos styles actels et souhaités et procédez
comme suit :

1. Dans la colonne « Résultat ligne », vous indiquez le nombre de b par ligne.

2. Dans chaque colonne, vous indiquez le nombre de a par colonne.

3. Puis, dans la colonne « (ligne + colonne) + 1 », vous additionnez le résultat

de la première ligne et de la première colonne, plus 1.

4. Puis le résultat de la deuxième ligne et de la deuxième colonne, plus 1.

5. Et ainsi de suite jusqu'à l’addition entre la dixième ligne et la dixième

colonne, plus 1.

6. Le total de cette colonne « (ligne + colonne) + 1 » doit obligatoirement faire

100.

Exemple :

(Ligne +
Résultat
D+ D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N- colonne)
ligne
+1

1. a 2. b 3. a 4.b 5.b 6.a 7.b 8.a 9.b 5b 12 D+

10.a 11.a 12.b 13.a 14.a 15.a 16.b 17.a 18.a 2b 6 D-

19.b 20.b 21.b 22.b 23.b 24.a 25.b 26.a 27.b 7b 16 P+

28.a 29.b 30.a 31.a 32.b 33.b 34.b 35.b 36.b 6b 9 P-

37.a 38.b 39.a 40.b 41.b 42.a 43.b 44.a 45.b 5b 13 A+

46.a 47.a 48.a 49.a 50.a 51.b 52.b 53.a 54.b 3b 8 A-

55.b 56.b 57.a 58.b 59.a 60.a 61.b 62.a 63.b 5b 11 O+

64.a 65.b 66.a 67.b 68.a 69.a 70.a 71.a 72.b 3b 6 O-

73.b 74.b 75.a 76.b 77.a 78.b 79.b 80.a 81.b 6b 14 N+

82.a 83.a 84.a 85.b 86.a 87.a 88.b 89.a 90.b 3b 5 N-

6a 3a 8a 2a 7a 4a 5a 2a 7a 1a 100

18
 Représentation graphique des résultats à partir des exemples ci-dessus :

20

15

10

0
D+ D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N- + D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N-

Directivité Persuasion Association Organisation Négociation Directivité Persuasion Association Organisation Négociation

Styles actuels Styles souhaités

5. Comment interpréter les résultats ?

Styles actuels

Les styles actuels dépendent pour l’essentiel de votre contexte professionnel.

Le style dominant efficace est celui qui obtient le plus de points parmi les 5 styles
efficaces.

Dans l’exemple ci-dessus il s’agit de Persuasion efficace P+ avec 16 points.

Le style dominant inefficace est celui qui obtient le plus de points parmi les
5 styles inefficaces.

Dans l’exemple ci-dessus il s’agit de Persuasion inefficace P- avec 9 points.

La zone de management la plus efficiente pour vous est celle où l’écart entre
efficace et inefficace est la plus importante.

Dans l’exemple ci-dessus il s’agit de la zone de négociation 14 – 5 = 9.

Lorsque l’écart entre le style efficace et inefficace d’une zone de management est
supérieur à 5, l’efficacité est optimale dans cette zone.

19
Dans l’exemple ci-dessus les zones :

Directivité : 12 - 6 = 6,
Persuasion : 16 - 9 = 7,
Négociation : 14 - 5 = 9,

sont traitées de manière optimale.

Lorsque l’écart entre le style efficace et inefficace d’une zone de management est
compris entre 5 et 1 inclus, l’efficacité est certes positive mais n’est pas optimisée
dans cette zone.

Dans l’exemple ci-dessus les zones :

Association : 13 - 8 = 5,
Organisation : 11 - 6 = 5,

demandent à être optimisées.

Lorsque l’écart entre le style efficace et inefficace d’une zone de management est
égal ou inférieur à 0, la zone de management incriminée est source d’inefficacité
pour son acteur.

Dans l’exemple ci-dessus, aucune zone de management n’est inefficace.

Styles souhaités

La même analyse que pour les styles actuels est valide. Les styles souhaités
correspondent à vos tendances personnelles. En principe vous devriez obtenir plus
d’efficacité puisque vos réponses ne dépendent pas de votre contexte actuel.

Néanmoins pour savoir si vous devez orienter vos styles actuels vers vos styles
souhaités, il convient de mesurer l’évolution des écarts dans chaque zone de
management entre style actuel et style inefficace.

Si l’écart augmente, vous avez intérêt à adopter le style souhaité. Même au prix de
turbulences avec l’environnement actuel.

20
Dans l’exemple ci-dessus il s’agit des zones :

Zone Écart actuel Écart souhaité

Persuasion 16 - 9 = 7 16 - 7 = 9

Organisation 11- 6 = 5 14 - 3 = 11

Négociation 14 - 5 = 9 15 - 5 = 10

Si l’écart diminue vous avez intérêt à continuer à adopter vos styles actuels dans
les zones incriminées.

Dans l’exemple ci-dessus il s’agit des zones :

Zone Écart actuel Écart souhaité

Directivité 12 - 6 = 6 11 - 6 = 5

Association 13 - 8 = 5 13 - 10 = 3

21
 6. Représentation graphique de vos résultats

20

15

10

D+ D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N- D+ D- P+ P- A+ A- O+ O- N+ N+
Directivité Persuasion Association Organisation Négociation Directivité Persuasion Association Organisation Négociation

Styles actuels Styles souhaités

Styles actuels Styles souhaités

Directivité D+ + D- = Directivité D+ + D- =
Persuasion P+ + P- = Persuasion P+ + P- =
Association A+ + A- = Association A+ + A- =
Organisation O+ + O- = Organisation O+ + O- =
Négociation N+ + N- = Négociation N+ + N- =

Styles actuels Styles souhaités

Directivité D+ - D- = Directivité D+ - D- =
Persuasion P+ - P- = Persuasion P+ - P- =
Association A+ - A- = Association A+ - A- =
Organisation O+ - O- = Organisation O+ - O- =
Négociation N+ - N- = Négociation N+ - N- =

22