Maîtriser les

différentes stratégies
d’une structure de l’ESS
LICENCE PROFESSIONNELLE GESTION DES ORGANISATIONS DE
L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

Raphaëlle GOMA
Université des Antilles avril 2023
 Les objectifs

❑Connaître le principe des structures à but non lucratif et la lucrativité limitée

❑ Concilier la rentabilité économique et l’utilité sociale
❑Connaître les stratégies de gestion et les outils selon la phase vie de la structure
 Les problématiques qui se posent aux
dirigeants
❑Comment construire, pour les organisations privées non lucratives, une rentabilité qui ne
soit pas contraire à leurs valeurs ? »
❑Concilier éthique de gouvernance et efficacité économique – le conflit d’intérêt, un risque
à prévenir
❑Comment concilier impact positif et rentabilité ?
L’ESS, un écosystème exigeant pour les
entrepreneurs
Quelle que soit leur forme juridique, les acteurs de l’écosystème ESS poursuivent un objectif commun :
répondre à une exigence d’utilité sociale. L’ESS se définit en effet par la finalité des structures qui la
composent. Les organisations qui forment l’ESS poursuivent un objectif différent de celui des entités
économiques traditionnelles qui évoluent sur les marchés ; elles ont pour but d’apporter des réponses
concrètes à des problématiques sociales et environnementales qui impactent la société.

Les structures de l’ESS se caractérisent aussi par leur fonctionnement particulier. Ces dernières adoptent
notamment des méthodes de prise de décisions horizontales, ou bien organisent un partage des
bénéfices en faveur de l’emploi et du développement durable de l’entreprise.

Toutefois, contrairement aux idées reçues, l’ESS n’est pas uniquement réservée aux structures juridiques
associatives ou mutualistes, et les acteurs de l’ESS tentent de plus en plus d’allier performance
économique durable avec impact environnemental positif, développement de l’emploi, lien social et
rayonnement territorial.
Point sur les notions à maîtriser (1)
Chiffre d’affaires: Le chiffre d'affaires (CA) est la somme des ventes de biens ou de services d'une entreprise. Il est
égal au montant (hors taxes) de l'ensemble des transactions réalisées par l'entreprise avec des tiers dans le cadre
de son activité normale et courante. Sa formule : chiffre d'affaires = prix de vente * quantité vendues. Le chiffre
d'affaires peut se calculer pour n'importe quelle période, cela dit il est souvent calculé de façon mensuelle,
trimestrielle et annuelle. Cette notion est le premier indicateur de performance des ventes d'une entreprise.
Bénéfices: Part des recettes que conservent les propriétaires d'une entreprise après avoir payé tous les facteurs
de production, y compris le capital.
Rentabilité: Capacité pour un investissement en capital de produire un revenu satisfaisant, un bénéfice
appréciable..

Stratégie: Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but
Point sur les notions à maîtriser (2)
Actif. Dans le bilan comptable, l’actif représente le patrimoine de l’entreprise. Il est composé principalement des immobilisations, des stocks, des créances et des disponibilités.

Bilan comptable. Document qui synthétise à un moment donné ce que l’entreprise possède (l’actif) et ses ressources (le passif). Reflet du patrimoine et des dettes de l’entreprise,
c’est un document essentiel de l’analyse financière. Il révèle des indicateurs de la santé financière de l’entreprise comme les fonds propres, le fonds de roulement et la trésorerie.

Capacité d’autofinancement (CAF). La CAF désigne la richesse créée par l’entreprise, car elle est calculée en ne prenant en compte que les flux financiers réels, elle exclue
donc les éléments non financiers comme la dotation aux amortissements, par exemple.

Charges. Dépenses courantes de l’entreprise, liées à des activités ou des événements en cours. Elles peuvent être dues à son activité (charges d’exploitation), à son financement
(charges financières) ou des éléments qui ne relèvent pas de l’activité courante (charges exceptionnelles). D’un point de vue comptable, appauvrissement du patrimoine d’une
entreprise, les charges doivent être imputées à un exercice comptable. Elles apparaissent au compte de résultat et diminuent le résultat net.

Compte de résultat. Document comptable synthétisant l’ensemble des charges et des produits d’une entreprise ou autre organisme.

Il reflète l’activité économique d’une entreprise sur une période généralement de 12 mois, appelée exercice comptable. Il est composé des produits et charges d’exploitation, des
produits et charges financiers et exceptionnels. Il donne des indications sur le bon financement du fonctionnement.

Dailly (Cession de créance dans le cadre de la loi Dailly). Financement des créances par une ligne de crédit court terme. Les créances sont identifiées. Cet outil est beaucoup
utilisé pour le financement des subventions à recevoir.

Immobilisations ou actif immobilisé. regroupe l’ensemble des biens qui ont vocation à rester dans l’entreprise de manière durable. Ils se composent des immobilisations
corporelles (terrains, constructions, matériels), incorporelles (brevets, logiciels…) ou financières (titres, participations, etc.).

Passif. Dans le bilan comptable, le passif représente les ressources de l’entreprise. Il est composé des fonds propres et des dettes.

Besoin en fonds de roulement (BFR).Besoin de financement lié au décalage entre les sorties et les entrées d’argent. Il peut être structurel ou conjoncturel. Il doit être anticipé et
financé. Besoin en fonds de roulement = Actif circulant – Dettes d’exploitation (hors dettes financières).
Point sur les notions à maîtriser (3)
Fonds propres. Ressources de très long terme de l’entreprise, constituée de tous ses résultats passés (réserves, report à nouveau, résultat net) et des apports dont elle a
bénéficié (capital, fonds associatif, subvention d’investissement). Avoir des fonds propres positifs et supérieurs aux immobilisations est un gage de pérennité.

Produits. Enrichissement du patrimoine d’une entreprise, les produits doivent être imputés à un exercice comptable. Ils apparaissent au compte de résultat et augmentent le
résultat net.

Fonds de roulement. Différence entre les ressources de longue durée (fonds propres et dettes financières moyen et long terme) et ses immobilisations. Excédent de capitaux
stables, par rapport aux emplois durables. Dit autrement, c’est la trésorerie qu’aurait l’entreprise si elle n’avait pas de BFR. Se calcule de la manière suivante : capitaux
permanents (= fonds propres + provisions pour risques et charges + dettes moyen et long terme) – actif immobilisé. Pour être en bonne santé financière, une entreprise doit avoir
un fonds de roulement positif et suffisant pour couvrir son BFR.

Résultat net. Il correspond à la somme des :

Résultat d’exploitation : il représente le résultat de l’activité de l’entreprise. Il permet de répondre à la question suivante : est-ce que l’activité est viable ?

Résultat financier : il est la conséquence des choix de financement et de placement de l’entreprise (intérêts générés par les placements, intérêts payés par l’entreprise en fonction
de ses emprunts).

Résultat exceptionnel : il reprend toutes les opérations qui n’ont pas un caractère récurrent. Le résultat net indique si votre entreprise s’est enrichie ou appauvrie au cours d’une
année.

Trésorerie. La trésorerie nette est l’ensemble des sommes d’argent mobilisables à court terme. Quand votre trésorerie est faible ou négative, elle traduit un déséquilibre entre
votre fonds de roulement et votre besoin en fonds de roulement. Autrement dit, vous financez difficilement votre cycle d’exploitation à cause d’un fonds de roulement insuffisant ou
d’un BFR trop élevé.

Trésorerie = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement

Ou Trésorerie = Disponibilités - Dettes financières court terme

Définition des associations à but non
lucratif
Une association à but non lucratif est un regroupement d'au moins deux personnes, qui
décident de mettre en commun des moyens, afin d'exercer une activité ayant un but premier autre
que leur enrichissement personnel.
Le caractère désintéressé de l'activité interdit donc la distribution d'un bénéfice aux associés.
Mais il n'implique pas que l'activité soit non commerciale, ou qu'elle soit déficitaire : l'objet de
l'association peut donc être commercial (tel que la distribution de produits issus du commerce
équitable) et l'excédent budgétaire peut servir au développement de l'association.
Par activité non lucrative, on entend qu'elle peut faire payer des biens ou des services, mais le
prix doit correspondre à un défraiement des dépenses nécessaires à ses activités et non pas à
une distribution des profits à ses membres.
La lucrativité limitée
Principe fort de l’économie sociale et solidaire, la lucrativité limitée, c’est s’assurer que la
majorité des bénéfices sont réinvestis pour le développement ou le maintien de l’activité de
l’entreprise. Et c’est aussi la dé-corrélation entre capital investit et pouvoir au sein de la
structure.
La distinction entre économie marchande et
économie capitaliste (1)
Pour comprendre la multiplicité des formes économiques, il est nécessaire d’étudier l’histoire
économique. Jusqu’au XVIIIe siècle, l’autoconsommation est largement dominante dans le
monde, y compris en Europe.
L’autoconsommation (on produit soi-même ce qu’on consomme) définit une économie non
marchande. Cependant, au XVIIIe siècle, l’échange marchand existe également depuis
longtemps. Par l’échange marchand se créent de nouveaux métiers autour d’une activité
économique détachée de la vie matérielle et sociale. On produit non pour soi, mais pour vendre
aux autres ou au marchand, c’est-à-dire à un acheteur qui revend à des consommateurs. C’est
l’essor de la petite entreprise, personnelle ou encore privée, qui est par excellence celle de l’
économie de marché (ou économie marchande), celle des « échanges quotidiens » ou « à faible
distance », et même « à plus large rayon » lorsqu’ils sont « réguliers, prévisibles » et « ouverts
aux petits comme aux grands marchands ». (F. Braudel, 1988 p.55). Ce marché est dit «
transparent », parce que les acheteurs connaissent les producteurs ou connaissent la marge que
prend le marchand entre l’achat et la revente.
La distinction entre économie marchande et
économie capitaliste (2)
Les artisans itinérants, les colporteurs, puis les marchés et les foires, enfin le commerçant tenant boutique réalisent
cette activité d’échange et font naître et prospérer l’économie de marché, siècle après siècle, de l’âge antique à l’
âge moderne.
C’est une autre étape qui est franchie quand apparaît le commerce opéré sur de grandes distances, qui définit ce
que les historiens anglais ont appelé le private market. Il est signalé dès avant le XVe siècle et il s’affranchit des
règles du marché local. « Le Fernhandel opère sur des distances qui mettent le commerçant à l’abri des
surveillances ordinaires ou lui permettent de les tourner (…). De ces gros bénéfices dérivent des accumulations de
capitaux considérables, d’autant plus que le ‘commerce au loin’ se partage entre quelques mains seulement » (F.
Braudel, La dynamique du capitalisme). Ainsi se détache de la masse des marchands un groupe de gros
négociants capitalistes, qui rompt la relation directe entre le producteur et le consommateur final. Ces négociants
capitalistes changent d’activités en rapport avec le profit réalisable. Leur activité s’oriente en fonction de la
rémunération des capitaux qu’ils placent. Fernand Braudel oppose l’ancien échange marchand – concurrentiel et
transparent – au capitalisme – sophistiqué et dominant – qui naît du détournement des règles marchandes.
La tendance au monopole (c’est-à-dire à la mainmise d’un acteur unique sur l’ensemble du marché) est ainsi au
fondement du capitalisme : alors que l’économie de marché est compréhensible aussi bien par le producteur que
par le consommateur et qu’elle est ouverte à de nouveaux marchands potentiels – parce que fondée sur l’échange
–, l’économie capitaliste est opaque – ni le producteur, ni le consommateur ne connaît l’autre bout de la chaîne d’
échange –, et elle est fermée à la concurrence – parce qu’elle se fonde sur l’accumulation de capitaux
considérables que les autres ne peuvent réunir. Elle n’est pas ‘transparente’
Les structures
de l’ESS :
principes et
fonctionnement
Les coopératives
Coopérative définition
Une coopérative est une forme de société qui appartient à part égale à tous les membres qui en font
partie. Cette société ne recherche pas le profit mais la satisfaction de besoins économiques, sociaux ou
culturels. Elle véhicule également des valeurs, comme l’égalité ou la justice sociale. Elle fonctionne de
manière démocratique, grâce à des assemblées générales où tous les membres peuvent voter et à un
conseil d’administration qui en assure la gestion.
Dans ce type de société, le vote de chaque membre a la même valeur. Il existe de nombreux types de
sociétés coopératives : banque, mutuelle, crèche, vente et distribution, habitat, assurance, travail…
Une coopérative est un type d’entreprise. Sa particularité est qu’elle appartient à part égale à tous les
membres qui la composent. Autrement dit, chacun d’entre eux possède les mêmes titres de
participation (en l’occurrence, des obligations) et jouit des mêmes droits.
Les sociétés coopératives se différencient de la plupart des entreprises par le fait que leur objectif n’est
pas le profit. En effet, les membres de telles entreprises s’associent pour satisfaire leurs besoins
économiques, sociaux ou culturels. Ce sont donc les membres qui décident des orientations de la société
et notamment, de l’utilisation qui doit être faite du budget.
Comment fonctionne une société
coopérative ?
Au sein d’une coopérative, tous les membres travaillent pour l’intérêt général de la
société. Tous les membres sont considérés comme des actionnaires majoritaires.
Cela veut dire que lorsqu’ils élisent leurs dirigeants ou qu’ils prennent des
décisions, chaque vote a la même valeur. Voilà pourquoi on dit souvent que ces
sociétés ont un mode de fonctionnement démocratique.
De plus, tous les membres peuvent s’exprimer quant à l’avenir de la société. Ce sont
d’ailleurs eux qui prennent les décisions, notamment lors d’assemblées générales.
Les sociétés coopératives s’organisent donc d’une part par le biais d’assemblées
générales où tous les membres ont la possibilité de participer. Elles comportent
d’autre part un conseil d’administration qui a la mission de gérer la société pour le
compte de ses membres.
Les principes coopératifs
Toutes les coopératives se retrouvent autour de principes et de valeurs :
•L’adhésion à la coopérative est volontaire et non discriminante,
•Tous les membres contrôlent les activités de leur coopérative,
•Tous les membres contribuent économiquement à la coopérative de manière équitable,
•Ils doivent s’entraider,
•La coopérative est indépendante,
•Elle doit proposer des formations à ses membres pour qu’ils puissent participer
efficacement à son développement,
•Elle s’engage dans le développement durable
Le fonctionnement des coopératives
• Les coopératives doivent prendre le statut de SA ou de SARL.
• Tous les associés sont égaux: 1 associé = 1 voix
• Le ou les dirigeants peuvent garder le statut de salarié.
• Un capital social est obligatoire.
• Les associés se répartissent une partie des bénéfices.
• Le régime fiscal est basé sur les règles de droit commun mais varie entre une SCOP et une
SCIC.
Point historique sur les coopératives
Le cadre juridique: coopératives d'entrepreneurs (agricoles, artisans, transports, commerçants, etc.),
d'usagers (banques, consommateurs, etc.), de salariés (Scop, Scic).
Elles reposent toutes sur le socle juridique commun d'une loi de 1947.
Les sociétés coopératives de production (Scop) sont régies par la loi de 1978 et les sociétés coopératives
d'intérêt collectif (Scic) par la loi de 2001.
Les coopératives peuvent verser leurs excédents à leurs membres associés, elles peuvent rémunérer le
capital de leurs associés dans des conditions définies par les lois spécifiques à chaque famille de
coopérative.
Exemples de coopératives : les Caisses d'épargne, Chèque-déjeuner, le réseau Biocoop, le Théâtre du
soleil, le magazine Alternatives économiques, ou encore Alma, numéro un mondial de logiciels de
découpe automatisée, etc.
Les coopératives d'activité et d'emploi (CAE) sont des Scop qui permettent de tester une production ou
un service sous le statut d'entrepreneur-salarié avant de créer une entreprise.
Type de coopérative
Les coopératives
d’utilisateurs ou d’usagers
Les coopératives
(les associés sont les Les banques coopératives
d’entreprises
utilisateurs des biens et
des services produits)

Les coopératives de La société coopérative

production européenne (SCE)
Les coopératives d’utilisateurs ou d’usagers
Dans le cadre d’une coopérative d’utilisateurs ou d’usagers, ce sont les associés qui occupent le statut
d’utilisateurs de biens et de services produits. Ils mettent leurs ressources en commun.
Voyons deux types de coopératives d’utilisateurs ou d’usagers
La coopérative de consommation
Cette coopérative regroupe des consommateurs ayant comme objectif d’acheter des biens de
consommation. Les consommateurs sont par conséquent propriétaires de ces biens de consommation.
•Les décisions doivent être prises de manière démocratique. Autrement dit, le vote ne prend pas en compte
la part que chaque membre détient du capital social.
•La coopérative contribue à satisfaire les besoins des consommateurs mais tente de réduire le prix de vente
par des achats de gros volumes.
La coopérative scolaire
La coopérative scolaire regroupe des adultes et des élèves ayant pour but de mettre en œuvre un projet
éducatif sur le fondement de la pratique de la vie associative et coopérative.
Les banques coopératives
Dans cette catégorie de coopérative il s’agit d’associés ayant le statut de clients ou
d’emprunteurs.
Les décisions sont prises par les clients, à l’inverse des banques dites « classiques ». Les
banques coopératives sont assez connues en France, on peut citer à titre d’exemple le
Crédit mutuel et la Caisse d’épargne.
Les clients n’ont pas le statut d’actionnaire mais de propriétaire.
Les coopératives d’entreprises (1)
Parmi les différents types de coopératives, on retrouve les coopératives d’entreprises. Les
associés dans ce type de coopérative doivent être des entrepreneurs. On distingue alors
plusieurs catégories de coopératives d’entreprises en fonction de l’activité exercée :
•La coopérative agricole
•La coopérative maritime
•La coopérative d’artisans
•La coopérative de commerçants
Voyons de plus près un exemple
Les coopératives d’entreprises (2)
La coopérative agricole, relevant de la loi 1947
Elle regroupe des agriculteurs ayant la volonté de mettre en commun l’utilisation de différents outils (production, stockage) et d’assurer à
plusieurs différents procédés (commercialisation, transformations des produits, approvisionnement). Elle n’est ni civile ni commerciale.
Une coopérative agricole peut être créée pour tout type de production.
•Viande
•Vin
•Fruits
•Fromage
Il existe aussi des coopératives forestières visant l’exploitation du bois par exemple.
Tout comme les différents types de coopératives cités précédemment, chaque membre dispose d’une voix dans le cadre du vote.
Cependant, les membres doivent participer aux excédents financiers calculés au prorata du volume d’activité avec sa coopérative.
De manière générale, les coopératives sont dirigées par un conseil d’administration élu par une assemblée générale. De plus, elles sont
généralement fédérées par des unions de coopératives agricoles régionales ou nationales. Ces unions coopératives ont pour objectif d’assurer les
tâches ne pouvant pas être exécutées par les coopératives agricoles au niveau local.
Les coopératives de production
Ce type de coopérative regroupe des personnes physiques et/ou morales possédant déjà leurs
outils de travail, leur clientèle et leur facturation, qui veulent partager certaines dépenses
d’usage professionnel.
- Les membres sont les propriétaires et les administrateurs de la coopérative.
- Les membres doivent comprendre que leur implication au conseil d’administration, aux
assemblées générales et à la capitalisation (sous forme de cotisation) de la coopérative est
nécessaire afin d’obtenir les services qu’ils veulent partager.
- Chaque membre garde ses propres revenus et paye une cotisation à la coopérative afin de
s’offrir les services qu’il désire partager.
- Les membres mettent souvent en commun : un local, la promotion, la mise en marché, des
employés, l’approvisionnement, etc. - Un minimum de cinq personnes est requis pour constituer
la coopérative. - On retrouve ce type d’entreprise dans plusieurs secteurs, dont le taxi, le travail
autonome, les services professionnels, l’agriculture, etc.
SCOP - Société coopérative et
participative
Généralités: La Scop est l'acronyme de société coopérative de production ou société
coopérative et participative. La Scop se constitue un patrimoine propre (réserves
financières impartageables). L'impartageabilité de ces réserves (c'est-à-dire
l'impossibilité de les incorporer dans le capital social ou de les distribuer) favorise sa
pérennité.
Pour prétendre à l'appellation de Scop et bénéficier des dispositions prévues par les
textes législatifs ou réglementaires, la société doit être inscrite par arrêté individuel sur
une liste dressée par le ministère du Travail.
Cette liste est gérée par la Confédération générale des Scop et publiée chaque année
au Journal officiel.
Le statut de Scic (loi du 17 juillet 2001)
Le statut de société coopérative d’intérêt collectif a été conçu afin de donner un cadre juridique à des activités présentant trois
particularités : elles ont une activité économique, elles ont une finalité sociale, elles résultent d’un partenariat entre plusieurs
personnes morales ou physiques ayant des besoins différents, comme par exemple des usagers, des bénévoles, des salariés
ou des pouvoirs publics.
Les Scic doivent ainsi permettre de dépasser les limites liées au statut associatif, en particulier en matière de capacité de
financement et de participation des salariés à l’administration de la société.
La Scic se distingue d’une société commerciale par sa finalité, par la nature des publics concernés et par les conditions dans
lesquelles ces activités sont exercées.
Elle associe plusieurs partenaires réunis en collèges : les salariés de la coopérative, les usagers, les bénévoles, les
collectivités publiques, toute personne morale ou physique contribuant à l’activité de la coopérative. Les collèges des salariés
et des usagers sont obligatoires.
Chaque associé dispose d’une voix à l’Assemblée Générale ou dans le collège auquel il appartient. Un collège ne pourra
obtenir à lui seul plus de 50 % ou moins de 10 % des voix. Les représentants des pouvoirs publics ne peuvent détenir plus de
20 % des voix.
Les associations peuvent sans condition se transformer en Scic ou en coopérative.
La Scic se présente comme un outil économique et social bien adapté à une finalité de développement local ou de services à
des personnes en difficultés justifiant l’action conjuguée des collectivités locales et territoriales et des acteurs de l’économie
sociale.
Quelle est la différence entre une SCOP
et une SCIC ?
• Dans une SCOP, le capital appartient principalement aux salariés-associés (51% au
minimum).
• Dans une SCIC, le capital est ouvert aux salariés, aux bénévoles, aux usagers, aux
collectivités publiques, aux entreprises, aux associations, aux particuliers,etc. La finalité est
davantage sociale.
La société coopérative européenne
(SCE)
Cette catégorie de coopérative permet la création d’une coopérative pour une activité
commune sur plusieurs pays de l’Europe.
Elles peuvent être créées par
• Au moins cinq personnes et sociétés résidant dans au moins deux des pays de l’Union européenne
incluant l’Islande, la Norvège ainsi que le Liechtenstein.
• La fusion de coopératives déjà existantes créée selon le droit d’un des pays de l’UE.
• La transformation d’une coopérative créée selon le droit d’un pays de l’UE et ayant son siège
statutaire et son administration centrale dans cette zone.
Les associations
La naissance des associations
Alors que la loi Le Chapelier, mis en oeuvre dès 1791 en France, a empêché pendant plus d’un
siècle tout projet d’association (et en particulier dans le milieu professionnel), la loi de 1901 a
mis un terme à ces interdictions. Au début du XXe siècle est en effet promulguée la liberté pour
les individus de se réunir et de créer des associations à but non lucratif, pour défendre leurs
droits, mettre en place des activités sportives, participer à l’action publique, créer un projet
culturel, etc.
La loi association 1901 est aujourd’hui encore le texte juridique de référence qui régit la
création, le fonctionnement et la rédaction des statuts des associations françaises, dont le
nombre ne cesse de croître, avec plus de 1,5 millions d’associations à ce jour.
Les caractéristiques pour être une
association
Créée de manière fortuite ou volontaire (dans la quasi-totalité des cas), l'association se
caractérise par la réunion de trois éléments :
•un contrat,
•un apport de connaissances et/ou d'activité à titre permanent,
•un but autre que le partage de bénéfices.
Dès lors qu'elle remplit toutes ces conditions, l'association dispose de plus ou moins de
prérogatives selon qu'elle est déclarée ou non, reconnue d'utilité publique ou non, agréée ou
non.
La définition officielle et juridique de
l’association loi 1901
Selon l’article 1 de loi du 1er juillet 1901, une association est définie comme « une convention par
laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs
connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à
sa validité, par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations. »
Autrement dit, un cadre légal met en place les droits et les obligations pour la création d’une association :
•Les associations ne peuvent être constituées que par un ensemble d’individus et non par une
personne seule.
•Contrairement à une entreprise, l’association ne doit être mise en place avec un but lucratif, ni pour
ses fondateurs, ni pour ses membres. En effet, les bénéfices qui peuvent parfois être récoltés doivent
servir à faire fonctionner l’association et il n’est possible de rémunérer leurs dirigeants que dans certains
cas précis.
•L’objet de la création de l’association doit se faire dans le cadre des lois en vigueur et ne pas porter
atteinte aux « bonnes mœurs » et à « l’intégrité du territoire national ». Généralement, les associations
sont créées dans un but humanitaire, pour un projet de défense de l’environnement, des droits des
citoyens, de certaines minorités, pour organiser des événements culturels ou sportifs, etc.
Distinguer les différents types d’associations
selon leur activité et le droit auquel elles sont
soumises
 La définition générale de l’association loi 1901 cache en réalité plusieurs formes d’associations :
•Les associations qui n’ont aucune capacité juridique, appelées associations de fait et qui n’ont pas
été déclarées mais sont tout de même en droit d’exercer leur activité.
•Les associations qui ont fait l’objet d’une déclaration auprès de la préfecture ou de la
sous-préfecture puis d’une publication au journal officiel des associations, afin de disposer d’une
capacité juridique. Cela permet notamment à l’association d’agir en justice, d’acquérir des
ressources financières par des cotisations de ses membres et de posséder un local pour
l’organisation d’une réunion, d’une assemblée et permettre la gestion administrative, et
d’immeubles destinés à accomplir les objectifs qu’elle a déclarés.
•Les associations d’intérêt général, qui peuvent fournir des reçus fiscaux à leurs donateurs pour
qu’ils bénéficient d’une réduction d’impôt.
•Les associations reconnues d’utilité publique par le Conseil d’Etat sous conditions (notamment
d’agir dans l’intérêt général), qui ont alors l’avantage de pouvoir recevoir des donations et des
legs.
•Les associations d’utilité sociale, qui peuvent proposer des prestations en l’échange d’une
rémunération, sans pour autant perdre leur statut, ce qui est intéressant d’un point de vue fiscal.
La possibilité de faire des bénéfices
pour une association?
Une association ne peut pas procéder au partage de ses bénéfices, sous quelque forme que ce soit.
Cela ne signifie pas que l'association a l'interdiction de réaliser des bénéfices. Bien au contraire, ces
bénéfices lui permettront d'ailleurs d'accomplir le programme qu'elle se propose de réaliser (réalisation
d'activités caritatives, par ex.). Simplement, ses membres ou fondateurs ne doivent pas partager les
éventuels bénéfices entre eux.
À défaut, l'association pourrait être considérée comme une société créée de fait, civile ou commerciale
selon la nature de l'activité, avec les conséquences juridiques et fiscales qui en résultent.
Une association peut cependant exercer, même de façon habituelle, une ou plusieurs activités
commerciales et rechercher la réalisation d'excédents de recettes. Dans ce cas, elle obéira au même
régime fiscal que les sociétés commerciales, mais ne sera pas requalifiée en société créée de fait.

Seul le partage des bénéfices entre les membres est susceptible d'entraîner sa requalification en
société créée de fait, ce qui aurait pour conséquence de rendre l'association redevable des impôts
commerciaux : impôt sur les sociétés, contribution économique territoriale (ancienne taxe
professionnelle), TVA...
Les mutuelles
Les mutuelles, des acteurs importants
de l’ESS
En effet, les mutuelles incarnent depuis longtemps les valeurs de gouvernance démocratique, de
non-lucrativité et d’utilité sociale. Pour le comprendre, il faut remonter au XVIIIe siècle, dans
l’entraide rurale des ouvriers où elles puisent leurs origines.
Aujourd’hui, les mutuelles sont devenues un maillon essentiel du système de protection sociale.
Dans ce modèle d’entreprise, les adhérents sont à la fois les bénéficiaires et les propriétaires de
leur mutuelle. C’est le cas, par exemple, d’AÉSIO mutuelle, reconnue comme un important
acteur de l’ESS. Adhérente de la Fédération nationale de la Mutualité Française et du Code de la
Mutualité, celle-ci n’a pas d’actionnaires, et par conséquent pas d’objectif économique de
rémunération.
Ainsi, elle peut réinjecter ses profits dans des projets et des actions à destination de ses
adhérents. Et c’est là tout l’enjeu des structures de l’économie sociale et solidaire, qui compte à
ce jour près de 750 mutuelles engagées pour un monde meilleur.
Le fonctionnement d’une mutuelle
Un adhérent, une voix
Les mutuelles fonctionnent selon un principe démocratique dʼégalité entre les adhérents : « un
adhérent, une voix ». Elles sont dirigées par des bénévoles élus au sein de leurs rangs. Chacun
peut donc jouer un rôle dans la vie de sa mutuelle.
Un cadre juridique singulier
Un cadre juridique singulier
Lʼactivité des mutuelles sʼexerce dans un cadre juridique qui leur est propre : le code de la Mutualité. Il
contient lʼensemble des dispositions applicables aux mutuelles, à leurs unions et à leurs fédérations. Il
régit leur gouvernance, leurs métiers et consacre leurs spécificités.
Le code de la Mutualité évolue sans cesse pour sʼadapter :
•Aux directives communautaires assurance, avec pour les plus importantes :
• la transposition de solvabilité 1 par l’ordonnance n° 2001-350 du 19 avril 2001
• la transposition de solvabilité 2 par l’ordonnance n° 2015-378 du 2 avril 2015
•Aux réformes souhaitées par les mutuelles afin de pouvoir toujours mieux répondre aux besoins
des adhérents, par exemple avec l’ordonnance n° 2017-734 du 4 mai 2017 portant modification
des dispositions relatives aux organismes mutualistes
Ces réformes successives ont permis de maintenir le code de la Mutualité comme cadre normatif
premier pour les mutuelles afin de réglementer tant les métiers que leur gouvernance singulière.
Une gestion responsable au bénéfice
des adhérents
Pour fonctionner, toute entreprise – même à but non lucratif – doit affecter des ressources à sa
gestion. Les frais de service et de fonctionnement des mutuelles :

• servent uniquement à la protection sociale des adhérents : les mutuelles n'ont pas
d'actionnaires à rémunérer et ne font pas de profit ;
• incluent des frais liés à la délivrance de services tels que la gestion du tiers payant, l'animation
de la vie démocratique, la prévention et l’éducation à la santé.

Chaque mutuelle publie annuellement ses comptes et les présente lors de son assemblée
générale.
Quel contrôle financier des mutuelles ?
Un contrôle est exercé sur les mutuelles afin de veiller à leur juste administration dans le
respect de l'éthique mutualiste et des intérêts solidaires de leurs adhérents. Ce contrôle est à
la fois réglementaire, comptable et financier. Pour en assurer pleinement la charge, des
contrôles sont exercés par :
•l'Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), qui depuis 2010 supervise les
secteurs de la banque et de l’assurance,
•chaque mutuelle : commission de contrôle statutaire si elle prévue par les statuts,
commissariat aux Comptes ;
•le Système fédéral de garantie de la FNMF : garantie financière, suivi des risques
prudentiels et financiers, expertise techniqu
Les fondations
Définition de la fondation
La loi du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat définit la fondation comme « l’acte
par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident de l’affectation
irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général et à but
non lucratif ». Grâce au patrimoine qu’elles sont chargées de gérer, les fondations peuvent
organiser des services dans des secteurs divers – hôpitaux, maisons de retraite, centres de
recherche, musées, accueils à caractère social, etc. – ou financer des projets associatifs, des prix,
des bourses. Ainsi l’on peut citer l’Institut Pasteur, les Apprentis d’Auteuil, le musée Cognacq-Jay,
la Fondation Philippe Chatrier, le Fonds Social Juif Unifié, la Fondation de France, la Fondation
pour la Recherche médicale…
L’apparition récente du terme de
fondation
Longtemps, le droit positif appliqué aux fondations a uniquement reposé sur la jurisprudence du
Conseil d’État et des tribunaux civils, tandis que du point de vue fiscal, associations et fondations
reconnues d’utilité publique étaient confondues. Il faut attendre 1987 pour que le mot fondation
apparaisse dans la loi française. L’histoire alors s’accélère. Au cours des années 1990, plusieurs
textes viennent préciser le régime et les prérogatives de ces institutions prestigieuses. L’année
2003 marque une étape importante : le Conseil d’État révise les statuts-types des fondations
reconnues d’utilité publique, tandis que le législateur renforce de manière significative les
incitations fiscales en faveur du mécénat. L’année 2008 constitue une année de rupture avec
l’arrivée du fonds de dotation
Quatre dispositifs généraux, quatre
dispositifs spécialisés
Venant préciser l’intention de la loi sur le développement du mécénat de protéger le nom de fondation, la loi de 1990 a
limité cette appellation à trois formes d’organisations :
la fondation reconnue d’utilité publique
la fondation d’entreprise
la fondation abritée par un organisme habilité
Le fonds de dotation, qui n’a pas l’appellation de fondation, est venu compléter cette palette de dispositifs généralistes en
2008.
Entre 2006 et 2009, le législateur favorise le développement des fondations au service de la recherche et de l’enseignement
supérieur, avec quatre dispositifs spécialisés, directement inspirés des statuts préexistants :
la fondation de coopération scientifique
la fondation universitaire
la fondation partenariale
la fondation hospitalière
Les sociétés
commerciales de l’ESS
Point sur la loi de 2014
La loi relative à l’économie sociale et solidaire, adoptée en 2014, a défini le périmètre de l’ESS
selon une « approche inclusive»2 en intégrant au champ historique (associations, coopératives,
fondations et mutuelles) les sociétés commerciales. Ces dernières, souvent réunies sous le
terme générique « d’entrepreneuriat social », revendiquent des principes et des objectifs
sociétaux tout en suivant une logique marchande : désormais partie prenante de l’ESS, elles
bénéficient comme les autres entreprises des dispositions prévues par la Loi (financement,
agrément…).
À vrai dire, les sociétés commerciales coopératives, en tant que structures historiques du champ,
faisaient déjà partie de l’ESS avant la Loi : c’est notamment le cas des coopératives agricoles, des
coopératives de commerçants ou plus récemment des Sociétés coopératives d’intérêt collectif
(SCIC). La Loi vise en fait spécifiquement les sociétés commerciales non-coopératives en leur
permettant de se revendiquer de l’ESS, à condition de remplir certaines conditions.
Les critères pour une société
commerciale pour appartenir à l’ESS
Pour faire partie du champ de l’ESS, les sociétés commerciales doivent en effet répondre à quatre
critères précis :
◗ la définition de leur objet social,
◗ la démocratisation de leur mode de gouvernance,
◗ le report à nouveau de leurs bénéfices ainsi que la création d’une réserve obligatoire,
◗ l’interdiction d’amortir ou de réduire leur capital4.
Caractérisation des sociétés
commerciales de l’ESS
Les sociétés commerciales de l’ESS se caractérisent par la complexité de leur positionnement :
elles se situent d’une part au croisement de l’économie « hors ESS » et « de l’ESS », de l’autre
part en perpétuelle recherche d’équilibre entre les aspects théoriques et pratiques qui les
définissent:
1. Entre économie classique et ESS
◗◗Des secteurs d’activité « classiques »
Les secteurs où les sociétés commerciales de l’ESS exercent leur activité se
rapprochent davantage de ceux de l’économie « classique » que de ceux de l’ESS. En
effet, beaucoup se situent dans les secteurs du commerce, des autres industries et
construction et du soutien aux entreprises, à l’instar de l’ensemble des établissements
privés hors ESS.
En revanche, les sociétés commerciales de l’ESS s’impliquent peu dans les secteurs de
l’action sociale, de l’agriculture, sylviculture et pêche ainsi que celui de l’enseignement
dans lesquels se trouvent principalement le reste des établissements de l’ESS. Par
exemple, les établissements
de l’ESS sont nombreux dans l’action sociale (15,3%), alors que ce secteur n’engage
que 3% des sociétés commerciales de l’ESS.1 Si elles restent absentes dans certains
domaines où l’on retrouve la plupart des établissements de l’ESS, les sociétés
commerciales de l’ESS recouvrent malgré tout la plupart des secteurs d’activité.
1. Entre économie classique et ESS
(suite)
◗◗La SAS, statut privilégié des entrepreneurs
Plus de 60% des sociétés commerciales de l’ESS sont des SAS (sociétés par actions simplifiées), et 13% ont le
statut de société à responsabilité limitée (SARL). Il s’agit de deux statuts d’entreprises sensiblement proches : la
différence principale tient à la répartition du capital social, qui se divise en actions pour les SAS, mais qui prend la
forme de parts sociales pour les SARL. Il est intéressant de voir que les entrepreneurs optent le plus souvent pour
une forme juridique flexible de SAS, où le montant du capital social, sans minimum, est déterminé par les associés
fondateurs et où ceux-ci bénéficient d’une responsabilité limitée aux capitaux apportés à la société.
Les associés détiennent ainsi une certaine liberté dans les statuts pour déterminer à qui reviennent les apports de
capital et le poids dans les décisions, tout en devant être en accord avec les critères juridiques de l’ESS.
L’affectation des bénéfices relève par la suite de la stratégie de l’entreprise.
Ces statuts juridiques sont également déclinables en SAS unipersonnelle (SASU) d’une part et en entreprise
unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) d’autre part. Ils représentent respectivement 12% et 6% des
sociétés commerciales de l’ESS. Constituées par un associé unique, la SASU et l’EURL sont encore moins
contraignantes dans leur fonctionnement puisque les décisions s’effectuent de façon plus unilatérale. Ces formes
juridiques traduisent aussi une forte présence entrepreneuriale dans les sociétés commerciales de l’ESS, au sens
où une seule personne joue à la fois le rôle d’associé unique et de gérant de l’entreprise. Pour l’entrepreneur d’une
société unipersonnelle, l’intérêt est surtout de créer son propre emploi et de pouvoir compter sur un minimum de
stabilité professionnelle.
1. Entre économie classique et ESS
(suite)
◗◗L’indépendance par l’accompagnement
Le principal reproche adressé aux structures de l’ESS, en particulier pour les associations, concerne leur dépendance aux
pouvoirs publics et aux subventions2. Même si les entrepreneurs des sociétés commerciales de l’ESS mettent un point
d’honneur à ne pas dépendre des pouvoirs publics, ils ont souvent recours à des organismes d’accompagnement pour
consolider leur activité. L’accompagnement peut intervenir au moment de la création de ’entreprise, mais aussi au cours de
son existence. Au lancement de leur activité, les sociétés font appel à des structures spécifiques telles que France Active et
l’ADIE pour leurs besoins en financement.
Les cabinets d’experts-comptables et d’avocats spécialisés dans l’ESS sont également sollicités pour mieux appréhender les
questions juridiques et la rédaction des statuts. De nombreux autres dispositifs existent également pour permettre à un
entrepreneur de se lancer en élaborant des plans d’action (pépinières gérées par les communes, programmes spécifiques
dans les écoles de commerce…).
Au cours de leur développement, on retrouve souvent les mêmes acteurs qui ont accompagné les sociétés lors de leur
création, surtout pour les cabinets d’experts-comptables et d’avocats. Mais on constate aussi que les collectivités et les acteurs
« de réseau », comme les fédérations d’entreprises, viennent aider les structures en phase d’évolution en réalisant des
partenariats, des collaborations…
Ainsi, l’accompagnement porte surtout sur le plan financier aux débuts de la structure (prêts, microcrédits, investissements,
élaboration du modèle économique), et plutôt sur le plan organisationnel lorsque l’activité est lancée (élaboration de stratégie
d’entreprise, mise en réseau…).
En ce sens, les sociétés commerciales sont en processus d’émancipation vis-à-vis des pouvoirs publics pour ce qui relève du
financement, mais elles s’appuient sur les dispositifs d’accompagnements existants.
2. Entre principes et réalité
◗◗Des avantages théoriques et pratiques
A priori, l’intérêt pour les sociétés commerciales de s’inscrire dans l’ESS recouvre plusieurs dimensions.
Le premier argument est de nature théorique. Il est important de souligner que pour les entrepreneurs, le
statut est avant toute chose un moyen de donner corps au projet social et non une finalité. Pour beaucoup
d’entrepreneurs : « le statut ne fait pas la vertu», mais il y contribue.
Autrement dit, la qualité ESS pour une société commerciale sert de véhicule juridique à une ambition à la
fois sociale et économique. Le sens donné à l’activité, les convictions qui la portent, la volonté
d’indépendance financière et de soutenabilité économique sont des variables récurrentes dans le discours
des entrepreneurs. Devenir une société commerciale non-coopérative de l’ESS permet donc de traduire,
de concrétiser et de relier ces objectifs qui peuvent sembler contradictoires dans une logique « classique »
comme dans une logique associative.
Le second argument est de nature pratique. Les entreprises affichant leur but de lucrativité peuvent se
démarquer de leurs concurrents sur un marché en revendiquant leur affiliation à l’ESS auprès de leurs
interlocuteurs. La dimension sociale, reconnue juridiquement, aurait tendance à rassurer des clients ou
des partenaires institutionnels de plus en plus sensibles à ces questions. Cela leur permettrait également
de faciliter leurs rapports avec les pouvoirs publics, du niveau de la commune au niveau national, en
communiquant notamment sur leur statut pour répondre à des appels à projet.
2. Entre principes et réalité (suite)
◗◗La gouvernance en question
Bien que la loi ESS exige une « gouvernance démocratique, définie et organisée par les statuts », les sociétés
commerciales de l’ESS rencontrent des difficultés à déterminer quel est le modèle adapté à leur structure pour
prendre des décisions. Pour les structures employant peu de personnes et récemment réées, la question de la
gouvernance est secondaire puisque les conditions ne permettent pas de mener une réflexion sur le partage des
décisions et des informations. Pour les structures plus développées, le pilotage de l’entreprise reste généralement
entre les mains des fondateurs et/ou des dirigeants. Ceci dit, des moyens sont mis en œuvre pour informer et faire
participer les salariés aux décisions (groupes de travail, collèges, comités d’entreprise…).
Même si les salariés sont davantage perçus comme des « collaborateurs » que comme des employés, ils ne
prennent véritablement part au processus de décision que lorsqu’ils intègrent pleinement la ligne directrice du projet
et qu’ils sont engagés depuis suffisamment longtemps dans la structure. Dans la plupart des cas, il existe une vraie
volonté de rendre accessibles les décisions et de partager les responsabilités qui ne trouve pas de solutions
concrètes satisfaisantes.
La gouvernance démocratique peut aussi se manifester dans la pratique avec l’instauration d’organes de
surveillance (Comité stratégique, Conseil d’administration). Pourtant, même les plus grandes sociétés n’ont pas
toujours établi de tels systèmes, ce qui s’explique souvent par un manque de temps à consacrer à ces questions.
Dans l’idéal donc, la gouvernance des sociétés commerciales de l’ESS se veut démocratique dans la mesure où
elle reste pertinente ou efficace, mais elle demeure difficile à traduire dans les faits.
Rentabilité et utilité
sociale
DÉFINITION DE L'UTILITÉ SOCIALE

Agir en
Agir en Agir en
faveur des
faveur de faveur d’un
personnes changement
la cohésion
les plus sociétal
sociale
fragiles

LES PERSONNES PEUVENT ÊTRE DES SALARIES, DES

CLIENTS, DES MEMBRES, OU DES ADHERENTS.
Définition de l’utilité sociale selon l’article 2
de la loi ESS
(a) Soutenir des personnes en situation de fragilité du fait de leur situation économique, sociale
ou personnelle (pour cette dernière, particulièrement liée à leur état de santé ou à un besoin
d’accompagnement social ou médico-social) ; ou
(b) Contribuer à la lutte contre les exclusions et les inégalités sanitaires, sociales, économiques
et culturelles, à l’éducation à la citoyenneté, notamment par l'éducation populaire, à la
préservation et au développement du lien social, ou au maintien et renforcement de la cohésion
territoriale ; ou
(c) Concourir au développement durable dans ses dimensions économique, sociale,
environnementale et participative, à la transition énergétique ou à la solidarité internationale,
par une activité liée aux objectifs (a) ou (b) ci-dessus.
 Esprit de la loi du 31 juillet 2014 (1)
Consécration d’un mode d’entreprendre et de développement économique (article 1)
Re(co)naissance de l’ESS qui n’est ni un secteur d’activité ni un « tiers-secteur » mais :
❑ un « mode d’entreprendre et de développement économique » qui s’adresse à « tous les
domaines de l’activité humaine »
❑ Un projet philosophique et politique : possibilité d’avoir un but, une finalité, une raison d’être
autour de l’utilité sociale, gouvernance démocratique, lucrativité limitée
❑ Un mouvement social : société civile auto-organisée
Esprit de la loi du 31 juillet 2014 (2)
> Être inclusif tout en garantissant des engagements forts (articles 1 et 11)

Ouverture aux sociétés commerciales (SA, SARL, SAS, …) sous respect d’engagements
notamment statutaires, en plus des familles statutaires historiques (associations, coopératives,
mutuelles, fondations)
Distinction EESS & ESUS
Qualité d’Entreprise de l’ESS (EESS)
• Entreprises de l'ESS « de droit » : associations, coopératives, mutuelles, fondations => Pas de
démarche à réaliser
• Sociétés commerciales (SA, SARL, SAS, ...) sous condition de respecter certains critères,
notamment statutaires
=> Adapter ses statuts avant de réaliser une démarche auprès du greffe de Tribunal de
Commerce
Agrément Entreprise Solidaire d’Utilité Sociale (ESUS)
Une ESUS est une entreprise de l'ESS avec des engagements supplémentaires (article 11),
notamment statutaires
=> Adapter ses statuts avant de réaliser une démarche auprès de la DIRECCTE
Notion de Rentabilité
Premier niveau
Équilibrer ses charges et ses
produits pour éviter les pertes qui
menaceraient la structure à plus
ou moins long terme.
Second niveau
Dégager des excédents comme
moyen de pérenniser le projet
social en créant ou renforçant des
fonds propres
Troisième niveau
Dégager des résultats pour
rémunérer des apporteurs de
capitaux. L’attente de cette
rémunération varie. Dans le
capitalisme financier récent elle
est régulièrement de l'ordre de 15
%. La recherche de rentabilité
conditionne alors la stratégie de
l’entreprise organisée pour servir
l’actionnaire.
LA TENSION RENTABILITÉ/OBJECTIFS
SOCIAUX ET SES CONSÉQUENCES
L’articulation rentabilité/objectifs sociaux est toujours une gestion de la tension.
C'est un des fondements de l'économie sociale, même si pour finir cette tension se
retrouve peu ou prou dans toutes les entreprises. Ce qui change c'est la finalité des
organisations et les priorités qui sont fixées entre les deux termes de la rentabilité
et des objectifs sociaux. La finalité d'une entreprise sociale n'est pas la rentabilité,
mais son projet social. La rentabilité est un moyen. 
Limitation des rémunérations des
salariés et dirigeant les mieux
rémunérés
« L'Association s'engage à mener une politique de rémunération qui satisfait aux deux
conditions suivantes, (ou, le cas échéant, " plus strictes que celles ") définies dans l'article
L.3332-17-1 du Code du travail :
- la moyenne des sommes versées, y compris les primes, aux cinq salariés ou dirigeants les
mieux rémunérés ne doit pas excéder, au titre de l’année pour un emploi à temps complet, un
plafond fixé à sept fois la rémunération annuelle perçue par un salarié à temps complet sur la
base de la durée légale du travail et du salaire minimum de croissance, ou du salaire minimum
de branche si ce dernier est supérieur.
- les sommes versées, y compris les primes, au salarié ou dirigeant le mieux rémunéré ne
doivent pas excéder, au titre de l’année pour un emploi à temps complet, un plafond fixé à dix
fois la rémunération annuelle citée ci-dessus. »
Critère non statutaire Associations ESUS
Selon l’article 11 de la loi ESS : « La charge induite par son objectif d'utilité sociale a un impact
significatif sur le compte de résultat ou la rentabilité financière de l'entreprise ».
Ainsi, selon le décret du 23 juin 2015, il faut remplir un des deux critères suivants :
Impact significatif sur le compte de résultat : au moins 66% de charges d'exploitation doivent être liées
aux activités participant à la recherche d'une utilité sociale. Ce dernier critère reste flou. Quelles
activités sont d’utilité sociale ? Quelle méthode adopter pour les charges indirectes en cas d’activités
sans utilité sociale ?
Impact significatif sur la rentabilité financière : limitation du taux de rémunération des obligations,
titres associatifs, prêts participatifs.

Actuellement, le taux maximum est de 6,07 % (TMO de 1,07 % majoré d’un taux de 5 %).
La gestion des
structures de l’ESS
selon la phase de
vie
Je construis utile
COMMENT
COMPRENDRE
MON MODÈLE
ÉCONOMIQUE ?
A. Je comprends la notion de
modèle économique
Si la notion de modèle économique est de plus en plus mobilisée, sa définition n’est pas toujours
chose aisée. Dans l’ESS, elle est souvent résumée à une problématique de ressources
économiques : quel revenu de substitution quand un partenaire baisse sa contribution ? Comment
augmenter ses ressources ? Etc.
Cette approche comporte deux écueils. Elle oublie que bien au-delà de se centrer sur des
problématiques purement économiques, un modèle économique sert avant tout un
projet d’utilité sociale, c’est-à-dire une vocation à transformer la société. L’aborder
uniquement comme un enjeu de revenu et de création d’activité peut faire courir le risque de
générer des comportements opportunistes et faire perdre le sens de votre action.
Elle oublie également les causes multiples qui peuvent jouer sur la pérennité
économique d’une entreprise de l’ESS. Ainsi, une perte de revenus peut être liée au fait que
les activités proposées ne correspondent plus aux besoins des bénéficiaires par exemple. Les
déséquilibres économiques peuvent être aussi liés à des coûts trop élevés ou à une organisation
qui n’est pas adéquate. Bref en ce qui concerne le modèle économique, mieux vaut voir large !
Qu’est-ce qu’un projet d’utilité sociale ?
Le projet d’utilité sociale est le cadre fondamental d’une entreprise de l’ESS (on peut
parler également de projet associatif dans le cas d’une association).
Il peut être découpé assez classiquement en trois éléments : la mission, la vision et les valeurs.
La mission sert à définir la raison d’être de l’entreprise, c’est-à-dire la vocation, le « pourquoi »
(un élément fondateur ou un constat général auquel l’entreprise est censée répondre).
La vision définit la visée transformative et les objectifs que vous voulez atteindre à long terme
(transformer les modes de consommation, rendre accessibles des solutions de mobilité, etc.).
Les valeurs vont plutôt traduire l’état d’esprit de votre organisation et constituer un guide.
Pourquoi réfléchir à son modèle
économique ?
Ne pas confondre modèle économique
et Business Plan
Le modèle économique ne doit pas être confondu avec le Business Plan qui est la déclinaison
concrète, opérationnelle et chiffrée du modèle économique.
Il prend la forme d’un document formel de présentation des porteurs de projet et du projet
lui-même, du modèle économique et d’une étude de marché, d’une stratégie de développement
de l’entreprise à travers différents prismes (développement commercial, stratégie marketing et de
communication, etc.) et d’une situation financière future (budget prévisionnel, plan de financement
et plan de trésorerie prévisionnel).
B. J’analyse la pertinence de mon
positionnement stratégique
Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le
positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin
pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions :
Comment répondre aux besoins ?
Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?
Étape 1 : comprendre votre
environnement.
Les clients et/ ou
Bénéficiaires
Qui sont ils ?
Quels sont leurs besoins et
leurs habitudes ?
Quelle est leur capacité à
payer la solution proposée ?
Ces différents éléments
ont-ils évolué ? Sont-ils
susceptibles d’évoluer ?
Quels sont les potentiels
futurs bénéficiaires ou
clients ? Quelles sont leurs
attentes ?
Les partenaires
financeurs
Qui sont ils ?
Quelles sont leurs attentes
et leurs modalités
d’interventions ?
Quelle est leur capacité à
payer la solution ?
Ces différents éléments
ont-ils évolué ? Sont-ils
susceptibles d’évoluer ?
Quels sont les potentiels
futurs partenaires,
financeurs ? Quels sont
leurs attentes ?
Le cadre fiscal, social, Les concurrents
juridique et de politique
publique
Quel est le cadre Qui sont vos concurrents ?
juridique et fiscal ? Quelles sont leurs cibles
A-t-il évolué ? Est-il (bénéficiaires, clients ou
partenaires financeurs) ?
susceptible d’évoluer ?
Quelle est leur solution et
pour quel prix ?
Ces différents éléments
ont-ils évolué ? Sont-ils
susceptibles d’évoluer ?
Quels sont les potentiels
futurs concurrents ?
Étape 2 : identifier et faire le point sur vos Domaines
d’activités stratégiques(DAS) (ou offres) et leur mode
de financement.
Les offres ou D.A.S. La pertinence de la
solution
Quelles sont les offres clés ? Quelles solutions les offres
Quels sont leurs objectifs ? apportent-elles ? Avec quels
En quoi ces offres sont services ou produits ?
cohérentes entre elles ? En Avec quelles modalités de
quoi contribuent-elles au distribution et de
projet d’utilité sociale ? communication ?
À quelles cibles La solution proposée et les
(bénéficiaires, clients ou modalités de distribution et de
partenaire financeur) communication
s’adressent-elles ? répondent-elles aux besoins et
aux habitudes des cibles ?
Y-a-t-il des améliorations à
apporter ?
Les modalités de contribution
Par qui sont financées ces offres ?
Par les clients, bénéficiaires ou
partenaires financeurs ?
Comment sont mises à contribution
les cibles (subventions, vente,
abonnement, cotisation, mécénat...)
?
Ces modes de contribution sont-ils
adaptés à vos cibles ?
Avec quel niveau de contribution et
quel prix ? Est-il trop élevé ou trop
bas par rapport à la solution que
vous proposez ou leur capacité à
payer ?
Étape 3 : identifier ce qui fait de vous une
entreprise unique dans ce qu’elle propose et
dans les besoins qu’elle cible.
Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des
besoins peu ou mal couverts (peu importe la solvabilité des bénéficiaires). L’enjeu est donc de se
différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent
sur le même territoire et dans le même secteur que vous.
L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’
évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la
pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des
pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise
unique.
C. J’analyse la cohérence de mes
moyens
Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de
vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là
encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.
Étape 1 : Identifier vos moyens
Les moyens humains et
organisationnels
Quels sont les moyens
humains (salariés,
bénévoles, gouvernance,
etc) ?
Quelles sont les
compétences clés et les
savoir-faire ?
Quelles sont les différentes
fonctions au sein de
l’organisation?
Quelles sont les activités
clés (production, logistique,
distribution,
communication, etc) ?
Les moyens
partenariaux
Qui sont les principaux
partenaires (partenaires
financeurs, sous-traitants,
partenaires stratégiques, ...)
? de roulement) ?
Quels sont leurs apports
dans votre modèle ?
Quel est leur niveau
d’engagement dans votre
structure ? Comment
pourrait-il évoluer ?
Les moyens financiers Les autres moyens
Quels sont les besoins pour Quels sont les autres
financer les investissements moyens matériels
et les décalages de (bâtiments, système
trésorerie (besoins en fonds d’information, etc) ?
Quels sont vos moyens
financiers (prêts bancaires
de court terme et de moyen
long terme, fonds de
roulement, fonds
propres,...) ?
Quelles sont vos relations
avec votre banquier ou vos
investisseurs ?
Ne pas confondre les enjeux financiers
et les enjeux économiques
S’il est commun d’aborder de la même façon les enjeux économiques et financiers, il s’agit de
deux réalités bien différentes.
Reprenons : toute entreprise à trois besoins de financement. Le premier et le plus évident est
l’investissement, c’est-à-dire l’achat d’un bien dont la durée de vie est de plus d’un an en vue de
pouvoir générer des revenus supplémentaires dans le futur. Le second, moins facile à
appréhender : le besoin en fonds de roulement. C’est un besoin lié aux décalages de trésorerie
entre ce qui rentre et ce qui sort des comptes bancaires (ex : vous engagez des dépenses pour un
projet, mais la subvention est versée quelques temps après le début du projet). Ces deux besoins
peuvent être financés par des ressources internes (chiffre d’affaires) mais aussi externes (dettes,
subventions, apports en fonds propres, etc.). On retrouve ces éléments dans le bilan. Le
financement des investissements et des décalages de trésorerie sont liés à des enjeux financiers.
Le troisième besoin est cette fois lié aux charges de fonctionnement de l’entreprise. Elles sont
financées non pas par votre banquier ou un investisseur mais par les revenus que vous êtes
capables de générer. On retrouve ces éléments dans le compte de résultat. C’est ici que l’on parle
d’enjeu économique !
Étape 2 : Évaluer l’adaptation de vos moyens à votre
positionnement et votre « avantage concurrentiel »
À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut
par exemple que si votre entreprise fonctionne sur de nombreux appels à projets, cela nécessite
un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise
financière importante liée aux variations d’activités.
Par ailleurs, essayez également d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des
partenariats, des savoir-faire et des compétences uniques…). On pourrait appeler ça, dans un
langage plus marchand, « l’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout
stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires.
Étape 3 : Évaluer la pérennité de
votre modèle
Évaluer la pérennité de votre modèle c’est-à-dire vos revenus et vos coûts (ou charges).
Produits de votre positionnement, de votre offre et des moyens mobilisés, ils vont être décisifs
pour comprendre la pérennité de votre organisation. Étudiez la structure de vos revenus
(subventions d’exploitation, chiffre d’affaire, etc.) et de vos coûts (coûts fixes et coûts variables -
voir le lexique à la fin de ce guide) et leurs montants. Si vous avez plusieurs offres, n’hésitez pas à
répartir les coûts et les revenus par offre pour avoir une analyse plus fine.
Pour finir, vérifiez que ces différentes offres vous permettent de dégager des marges pour couvrir
les coûts ou les charges. Vous retrouverez ces données principalement dans votre compte de
résultat.
D. J’évalue mon modèle
économique
Résultat test
Le « robuste solidaire ». Votre positionnement
et les moyens sont pertinents ! Vous avez fait le
gros du travail. Ne vous reposez pas sur vos
lauriers : un modèle économique doit être
retravaillé en permanence.
Le « fauché engagé ». Votre projet et vos
missions paraissent pertinents. C’est déjà une
bonne chose de faite ! Il vous manque
seulement les moyens de vos ambitions :
diversifiez vos revenus, travaillez sur vos
compétences… Attention toutefois à contrôler
en permanence la cohérence de ce que vous
allez mettre en place avec votre projet et votre
positionnement !
Le « solide commercial ». Votre entreprise est
pérenne et les moyens mis en oeuvre
correspondent à votre activité. Pour l’instant
tout va bien mais attention à bien repositionner
votre organisation dans votre environnement,
au risque qu’à terme vous soyez mis en difficulté
!
Le « vulnérable dépassé ». Vous êtes dans une
position un peu inconfortable… L’organisation
interne, les enjeux de modèles économiques et
votre positionnement doivent être retravaillés.
Commencez la démarche en analysant votre
environnement, votre positionnement et
réfléchissez enfin aux moyens que vous mettrez
en place (organisation interne, agir sur les coûts,
renégocier vos financements auprès de vos
partenaires en recalculant ses coûts…).
COMMENT PENSER
MA STRATÉGIE EN LIEN
AVEC MON MODÈLE
ÉCONOMIQUE ?
A. Je sais penser mon
positionnement stratégique
Pour penser votre modèle économique, toute réflexion doit partir de votre positionnement stratégique. Il
doit être pensé en cohérence avec votre environnement (« concurrence », cadre juridique,
partenaires financeurs, besoins des bénéficiaires et clients, etc.). Nous vous donnons trois clés de
réussite.
Un bon positionnement stratégique est celui qui permet de répondre aux besoins de vos
cibles. Si l’on devait résumer les clés d’un bon positionnement, c’est tout simplement de construire ou de
co-construire avec les clients (ceux qui payent le bien ou le service dont ils bénéficient), les bénéficiaires
(ceux qui ne payent pas ou seulement en partie le bien ou le service fourni) et les partenaires financeurs
(ceux qui financent le bien ou le service d’un bénéficiaire). Quelques questions clés peuvent être posées :
Quelle solution aux besoins ? Quels services ? Quelle modalité de communication ?
Quel mode de contribution ? Le bénéficiaire doit-il contribuer ? Si non, qui est susceptible d’apporter ces
revenus ? Des clients ? Des partenaires financeurs ? Dans quelle mesure le projet et l’offre les intéressera
? (voir partie 2D)
Votre diagnostic vous aura permis de mieux connaitre vos cibles, leurs besoins et leurs caractéristiques
(leurs habitudes, leur capacité à payer, les solutions qu’ils attendent, etc). À vous de bâtir ou de
transformer votre ou vos offres en rapport avec les besoins !
Ne cherchez pas à répondre à tous les
besoins !
Un bon positionnement repose sur les besoins auxquels on souhaite répondre, sur les produits ou
services que l’on décide d’apporter, mais aussi sur les besoins auxquels nous ne souhaitons pas
répondre. Il ne faut pas surestimer ses forces ! Pour autant, s’il est parfois nécessaire de
renoncer, rien ne vous empêche d’étaler dans le temps l’application de vos nouvelles idées.
Le bon positionnement
Un bon positionnement stratégique est aussi celui qui vous permettra d’être unique. Si un
positionnement peut être pertinent en ce qu’il répond à des besoins, il entre parfois en concurrence avec d’autres
acteurs qui portent les mêmes offres. Cela peut poser de nombreux problèmes :
Pression sur les ressources et les revenus. En effet, si vous sollicitez les mêmes partenaires financeurs, clients ou
bénéficiaires que vos « concurrents » sur la même thématique en proposant une offre similaire, vos cibles auront
tendance à faire « jouer la concurrence » ;
Perte de sens à cause d’une homogénéisation des projets. Cela peut conduire à une désertion des bénévoles, une
baisse de lisibilité pour les clients, les bénéficiaires et les partenaires.
Mise en concurrence avec des entreprises privées qui souvent en raison de leur taille, peuvent plus facilement
gagner la bataille des prix ! Mieux vaut donc penser son projet « hors concurrence ». Il est possible de se
différencier grâce à la solution apportée à vos cibles, qu’elles soient bénéficiaires, clients ou partenaires
financeurs. Pour une entreprise de l’ESS, cela consisterait à se positionner sur des partenaires financeurs, clients
ou bénéficiaires, dont les besoins ne sont pas satisfaits (absence d’offre de mobilité ou de santé dans un territoire
donné par exemple). Ce travail de différenciation suppose donc une réflexion approfondie sur ce qui fait de vous
une « organisation unique », une connaissance fine des concurrents et la recherche d’innovation sociale afin de
détecter de nouveaux besoins.
Enfin, un bon positionnement stratégique se traduit par un modèle cohérent. Toute réflexion sur
votre modèle doit être cohérent avec votre projet d’utilité sociale, l’environnement, mais aussi avec vos
compétences clés et vos activités liées à vos compétences. C’est une façon de construire votre « tour imprenable ».
La cohérence découragera les autres entreprises à répondre au même besoin sur la même cible : difficile de
reproduire ce qu’une entreprise a déjà fait.
B. J’élabore une orientation
stratégique
Avec un positionnement clair, vous voilà donc avec un socle intéressant pour envisager une ou des
évolutions. Nous vous proposons quatre trajectoires types pour vous guider dans vos choix.
C. J’adapte mes moyens et
j’anticipe l’impact sur mes coûts
Élaborer une orientation stratégique aura des impacts indubitables sur vos moyens.
L’enjeu est d’anticiper au mieux vos besoins et par la même occasion éviter de vous
mettre en difficulté. Il faudra peut-être ajuster ou développer de nouveaux partenariats
(construire une offre commune, assurer de la prescription, acquérir de nouvelles compétences…),
adapter les RH, se doter d’un nouveau système d’information ou encore solliciter des solutions de
financement (pour réaliser des investissements ou pour financer les décalages de trésorerie).
Toutes ces évolutions se traduiront par l’évolution de vos coûts : charges financières,
masse salariale, charges externes (recours aux sous-traitants). Bref quand il s’agit de
changement, il convient d’anticiper au maximum les coûts induits ! Vous devez chiffrer l’impact sur
votre modèle. Un outil de type budget prévisionnel peut vous être utile14. Vous pourrez faire le
point sur les nouveaux coûts engendrés et ainsi estimer les recettes à encaisser.
Adapter vos moyens et anticiper vos
coûts
D. Je sais hybrider mes ressources
Le modèle d’hybridation
Modèle de la compensation ou non Le modèle de la péréquation. Le
Le modèle intégré. Une offre auprès
marchand. Le bénéficiaire a accès à un service ou le bien est payé en partie
d’un client (public solvable) génère
service gratuit. Ce dernier est par le bénéficiaire. Le reste des coûts
des revenus. Ces derniers permettent
entièrement payé par un tiers de ce même service est payé par
de financer une offre gratuite (ou
financeur sur la base de « ressources d’autres sources de revenus
quasi gratuite) auprès de
non-marchandes » (dons, (subvention, modulation du prix de
bénéficiaires.
subventions, etc). vente, …)

Modèle complémentaire. Une offre

principale est proposée aux
bénéficiaires qui participent au
financement du coût de l’action. En
complément, une offre secondaire est
développée cette fois pour une cible
de clients ce qui permet de tirer des
revenus supplémentaires.
Je redresse la barre
AVANT DE METTRE EN PLACE SA STRATÉGIE
COMMENT FAIRE
UN ÉTAT DES
LIEUX DES
DIFFICULTÉS?
A. Je sais détecter les difficultés et
faire un état des lieux
Quelle qu’en soit la cause, les difficultés finissent presque toujours par se traduire par une crise
financière (incapacité de faire face à ses dettes, difficulté de trésorerie). Cette crise peut
s’accompagner d’une crise de gouvernance, pouvant conduire à la démission des principaux
administrateurs, ou encore d’une crise des ressources humaines liée à une perte de motivation de
vos salariés.
La détection des difficultés est donc fondamentale : plus elles seront identifiées en
amont, plus les difficultés seront faciles à régler.
Pourtant, en pratique, beaucoup d’entreprises s’aperçoivent de leurs difficultés trop tard, par
exemple quand un tiers le signale. Elles peuvent être alertées quand le banquier appelle, refuse
une transaction ou diminue les facilités de caisse ou encore lorsqu’une procédure d’alerte est
déclenchée.
D’autres entreprises s’aperçoivent de leurs difficultés encore plus tard lorsqu’elles n’arrivent plus à
payer leurs créanciers. La situation est cette fois plus grave. C’est ce que l’on appelle être en
situation de cessation des paiements.
Faire un état des lieux de la trésorerie
Réalisation d’un plan
Etat de la trésorerie
de trésorerie actuelle? Quelle sera Outil à utiliser: plan de
prévisionnel : état votre situation de trésorerie sur an de façon
trésorerie dans les mois mensuelle
des charges et des qui viennent?
ressources

Diagnostic de la Analyse de l’évolution du

chiffre d’affaires, des Outil à utiliser: mise en
nature des subventions place d’une comptabilité
difficultés : analyse d’exploitations et hors analytique pour identifier
exploitations les activités ou les clients
des bilans et des déficitaires
compte de résultat
B. Je comprends les différents types
de difficultés économiques et
financières
Après avoir fait un état des lieux et identifier ses difficultés, il faut en déterminer l’origine, la nature,
afin de trouver les solutions les plus appropriées.
Demandez-vous, si les causes de vos difficultés sont exceptionnelles (difficultés conjoncturelles)
ou sont le résultat d’aspects plus profonds (difficultés structurelles). En effet, les réponses à
apporter et les solutions à mettre en œuvre seront différentes dans les deux cas.

Difficultés conjoncturelles Difficultés structurelles

Litige prud'homal avec un salarié
Impayé important d’un client ou allongement
des délais de paiement d’un client
Contentieux avec le fisc
Retard de subvention
Evolution des besoins des bénéficiaires
Evolution des politiques publiques et des
réglementations
Concurrence du secteur lucratif et perte de
marché public
Retrait d’une subvention
Les autres causes aux difficultés de
votre structure
Mauvais choix de
gestion ou une Management et Problème de
mauvaise gestion des RH gouvernance
organisation

Insuffisance du
Autofinancement
fond de roulement
des
ou mauvaise
investissements
estimation du BFR
C. J’évalue l’état
de santé de
l’entreprise.
Il existe des grilles d’évaluation
permettant d’établir un diagnostic:
Assise financière suffisante
Résultat du test
Le « robuste », comme son nom l’indique
Le « rentier », votre modèle ne tourne pas
votre entreprise est en grande forme tant
et vous vous en sortez grâce à vos réserves Le « fauché », alors que votre entreprise
sur le plan de son fonctionnement que sur
financières ! Il est temps que vous agissiez, fonctionne et qu’elle est à l’équilibre sur le
sa situation financière. Sachez que vous avez
car sinon vous risquez de glisser, sous peu, plan économique, il pèse toujours sur vous
une capacité d’action. N’hésitez pas à
dans la case « vulnérable ». Utilisez vos un risque financier fort. Centrez-vous sur
diversifier vos partenariats, et vous faire
réserves pour recomposer votre modèle l’objectif de renforcer votre assise financière
accompagner pour renforcer votre
économique.
positionnement.

Le « vulnérable », votre entreprise n’est pas

dans la meilleure des situations tant du
point de vue de l’assise financière que du
fonctionnement. Votre entreprise ne va pas
bien et vous n’avez pas de ressources
financières pour mener à bien une sortie de
crise. Il est nécessaire d’agir rapidement
avec un plan de relance.
D. Je sais communiquer et je me
fais accompagner
A faire et à ne pas faire
COMMENT GÉRER
LES EFFETS
IMMÉDIATS
DES DIFFICULTÉS ?
A. Je construis un plan de relance à
court terme
Quand votre entreprise est en difficulté, pensez avant toute chose à mettre en place des solutions
qui vous permettront de résoudre les questions les plus urgentes. L’enjeu est d’équilibrer votre
trésorerie rapidement, d’éviter la situation de cessation des paiements ou tout simplement la
disparition de votre entreprise.
Définissez une stratégie de sortie de crise pertinente et adaptée à la situation. On
constate trop souvent que beaucoup d’entreprises de l’ESS en difficulté ont tendance à vouloir
augmenter leurs produits en diversifiant leur activité et/ou en mettant en place des stratégies de
croissance (nouveaux marché, appels à projets…). Sachez qu’il ne s’agit pas d’actions à prendre
à la légère puisqu’elles impliquent une énergie, des dépenses et des besoins de financement
supplémentaires sans garantie de rentabilité. Elles ne vous aideront pas non-plus à résoudre vos
problèmes immédiatement puisqu’elles vous rapporteront de l’argent beaucoup plus tard.
Globalement, dans votre stratégie de sortie de crise et pour répondre à l’urgence, préférez baisser
à court terme la pression financière et optez pour les solutions les moins coûteuses, les plus
efficaces et sur lesquelles vous avez une capacité d’action rapide.
Dans un premier temps, faites entrer
les recettes plus vite
Du côté des rentrées d’argent, mobilisez vos équipes en interne pour faire rentrer les recettes
plus rapidement, organisez au mieux votre circuit de facturation, suivez l’état de vos conventions
à l’aide d’un tableau de suivi et effectuez régulièrement des relances auprès de vos partenaires
financeurs. Posez-vous plusieurs questions à ce stade : toutes les adhésions de l’année sont-elles
à jour ? Y a-t-il des clients ou des usagers en retard de paiement ? Avez-vous établi et envoyé vos
factures des prestations effectuées dans le cadre de votre activité ? Pouvez-vous demander un
acompte pour des prestations en cours ? Pouvez-vous obtenir une notification écrite pour les
subventions en attente ? Parfois une simple lettre à la collectivité peut débloquer une
subvention.
Dans un deuxième temps, ajustez les
dépenses à la baisse d’activité.
Analysez votre plan de trésorerie au niveau des dépenses prévues. Vous allez peut-être pouvoir
trouver de petites dépenses automatiques que vous pouvez repousser ou même supprimer (place
de parking dont vous ne vous servez pas, un abonnement téléphonique trop cher…). Dans
certains cas extrêmes, il est parfois préférable également de « redimensionner » votre activité.
Des mesures de chômage partiel peuvent être envisagées.
Vous pouvez aussi abandonner certaines activités ou des clients non-rentables : certaines
opérations vous font perdre de l’argent. Avec des outils de comptabilité analytique vous serez
capable de faire un tri parmi vos projets et vos clients. Enfin, vous pouvez envisager de vendre les
actifs peu ou pas utilisés qui vous permettront de renflouer les caisses.
Dans un troisième temps, négociez vos
délais de paiement.
Demandez des délais de paiement aux services fiscaux (les impôts) et sociaux (URSSAF) en
premier. Attention toutefois : prenez-vous-y suffisamment tôt pour ne pas avoir à payer des
pénalités.
Privilégiez les organismes qui représentent le plus gros impact ou dont l’échéance est la plus
proche. Pour vous faciliter la tâche, vous pouvez solliciter l’aide de la Commission des Chefs des
Services Financiers (CCSF). Ce recours permet de globaliser la demande de report de règlement
de la part patronale de vos dettes fiscales et sociales (URSSAF, Pôle Emploi, Administration
fiscale).
Regardez aussi du côté des fournisseurs avec qui vous pourrez peut-être négocier des délais de
paiement, si vous vous y prenez suffisamment tôt. La plus grande crainte pour un fournisseur
sera l’impayé : il aura donc tout intérêt à accepter des délais de paiement. Le mieux est de leur
envoyer une lettre ou prendre un rendez-vous avec eux avant la situation d’impayé afin de leur
demander d’assouplir les délais de paiement. Mettez toutes les chances de votre côté en
expliquant clairement votre plan de relance et en étant à l’initiative du rendez-vous. Etablissez
un calendrier d’échelonnement des paiements à respecter
B. Je négocie avec mes partenaires
financiers et ma banque
Une fois votre plan de relance effectué, négociez si besoin, des financements qui vont permettre
de ne pas vous retrouver dans l’incapacité de payer vos créanciers. L’interlocuteur principal dans
cette démarche est le banquier. Il pourra vous proposer des solutions de financement adéquates
dont, le cas échéant, l’étalement des dettes que vous avez contractées auprès de lui.
Négociez avec le banquier. Le banquier n’acceptera pas toujours vos demandes et c’est pour cela
que vous devez mettre toutes les chances de votre côté en préparant au mieux vos négociations.
Pour vous aider dans cette tâche, le CRDLA Financement a publié un guide qui vous donnera
tous les conseils pour négocier au mieux avec lui. Sachez en tout cas que le banquier
appréhende sa relation avec son client en terme de risque.
Les outils de financement court
terme
Pour remédier à des besoins de court terme, les banques disposent d’outils permettant de gérer
les décalages de paiement et les tensions de trésorerie. Vous pourrez avoir recours
principalement à la facilité de caisse et au découvert bancaire, qui permettent le fonctionnement
débiteur du compte bancaire de l’entreprise. Ils ne couvrent que des besoins de trésorerie
ponctuels et très limités en montant.
La banque pourra vous proposer également des avances sur le montant d’une subvention
attendue ou d’une dette client. Il s’agit d’un crédit octroyé par la banque afin de faire face aux
besoins de trésorerie générés par le délai de versement d’une subvention ou d’un paiement. La
banque demandera dans la plupart des cas une cession de la créance par la remise d’un
bordereau dit « Dailly » ou par de l’affacturage pour garantir l’avance ou le découvert.
Pour faciliter l’accès à des concours court terme en cas de subventions non notifiées ou de
créances multiples non nantissables, des garanties peuvent être mises en place. Attention
toutefois à ne pas apporter votre caution personnelle lors de difficultés de trésorerie. Le risque est
d’engager vos biens personnels.
Remobilisez les financeurs
Entamez aussi des négociations avec les financeurs publics qui pourront éventuellement vous
octroyer une aide exceptionnelle, une avance sur le versement d’une subvention, l’accélération
des procédures d’engagement des subventions qui vous permettra d’obtenir un bordereau Dailly à
remettre votre banque.
Votre discours lors des négociations, devra être orienté évidemment sur le sérieux de votre
reprise en main, mais aussi sur votre projet et les potentiels impacts d’une disparition de votre
entreprise sur le territoire (le service rendu à la collectivité, l’emploi …).
 C. Je repère les différentes procédures
judiciaires
Dans toutes ces phases, vous pouvez vous appuyer ou être confronté à différentes procédures
parfois complexes à comprendre. C’est pourquoi, avant de s’engager dans l’une d’entre elles, il
est préférable de demander conseil à un administrateur judiciaire, à un avocat ou à des acteurs
spécialisés comme les Centres d’Information sur la Prévention des difficultés des entreprises.
Pour déterminer la procédure adéquate ou applicable à votre situation, il faut prendre en
compte un double critère :
❑L’état de cessation des paiements ;
❑L’évolution de la situation de l’entreprise au regard du degré des difficultés.
Selon votre situation
Avant la cessation des paiements
En cas de difficultés surmontables : mandat ad hoc ou conciliation.
En cas de difficultés avérées : sauvegarde.
Après la cessation des paiements
Si la situation n’est pas définitivement compromise : redressement judiciaire.
Si le redressement est manifestement impossible : liquidation judiciaire.
Point sur la cessation de paiement
Une entreprise est en cessation de paiements lorsqu’elle se trouve dans l’incapacité de financer
son cycle normal d’exploitation (c’est à dire dans l’impossibilité de faire face au passif exigible
avec l’actif disponible).
Il s’agit d’une notion de trésorerie bien distincte de la notion comptable d’insolvabilité : une
entreprise solvable au sens comptable du terme et qui dispose des actifs immobilisés importants
peut se trouver en état de cessation des paiements. Détecter au plus tôt vos difficultés est donc
essentiel !
La notion d’état de cessation des paiements est très importante car elle permet de
déterminer les procédures applicables (amiables ou judiciaires).
A compter de la date de cessation des paiements, le représentant légal de l’entreprise a
l’obligation de faire une déclaration auprès du tribunal compétent dans les 45 jours, et d’engager
une procédure de conciliation ou de redressement judiciaire.
À défaut, il commet une faute de gestion et engage sa responsabilité. A ce titre il peut être
condamné à régler le passif de l’entreprise sur son patrimoine personnel.
D. Je m’appuie sur les procédures
amiables
Le mandat ad hoc est une procédure très souple, préventive et confidentielle. Elle a pour but de rétablir
la situation de l’entreprise avant la cessation des paiements. À l’initiative exclusive des dirigeants, elle
consiste à demander au tribunal compétent, la désignation d’une tierce personne (nommément désignée
ou non), dont l’objectif sera de résoudre le plus en amont possible des difficultés ponctuelles juridiques,
économiques ou financières. Vous pouvez activer cette procédure dès que votre entreprise éprouve des
difficultés quelles que soient la nature et la forme de votre activité mais à condition de ne pas être en état
de cessation des paiements.
Vous avez tout intérêt à y recourir pour trouver une solution rapidement avant que votre situation n’empire.
Attention toutefois, ce dispositif restera à votre charge. En effet, si le président du tribunal accepte la
demande, il désigne le mandataire ad hoc, fixe le cadre de sa mission, sa durée (en principe de quelques
mois mais renouvelable sans limite), ainsi que les conditions de sa rémunération après accord du
débiteur.
Le mandataire ad hoc vous aidera à analyser votre situation et à trouver des accords avec les
créanciers. Son rôle se limitera à des tâches ponctuelles sans s’immiscer dans la gestion de votre
entreprise. Vous continuerez donc à diriger votre entreprise. Les créanciers ont le choix de coopérer ou
non, en acceptant ou en refusant de consentir d’éventuels efforts (délais, remises, etc.).
La conciliation est une autre procédure qui a elle aussi pour objectif de parvenir à un accord amiable entre
l’entreprise et ses principaux créanciers, afin de régler les difficultés juridiques, économiques ou financières
entre les parties avant la cessation des paiements ou maximum dans les 45 jours après cessation des
paiements. Comme le mandat ad hoc, cette procédure est ouverte exclusivement à la demande du dirigeant
qui adresse sa demande par requête au président du tribunal compétent.
Le formalisme de la requête est toutefois plus lourd que la demande motivée d’un mandat ad hoc. S’il accepte
la demande, le président du tribunal désigne le conciliateur, fixe le cadre de sa mission, sa durée (limitée cette
fois à 5 mois), ainsi que les conditions de sa rémunération après accord du débiteur. Là encore, la
rémunération du conciliateur sera à la charge de votre entreprise et vous continuerez à la diriger.
Il s’agit d’une solution pour éviter le redressement judiciaire. Comme le mandataire ad hoc, le
conciliateur analysera votre situation et sera amené à effectuer des tâches ponctuelles visant à mettre fin aux
difficultés et à rétablir la situation de votre entreprise.
En cas de conciliation, même partielle, un accord est conclu entre l’entreprise et les créanciers concernés. Le
constat par le président du tribunal confère à cet accord le rôle de titre exécutoire (qui équivaut à un jugement).
Cet accord ne fait l’objet d’aucune publicité et n’est pas opposable aux tiers, sauf si les parties en demandent
l’homologation au président du tribunal, pour lui donner plus de poids.

En conclusion, ce n’est pas parce que vous êtes en état de cessation des paiements que vous devez activer
des procédures lourdes comme le redressement judiciaire. Prendre les difficultés en amont quand la situation
n’est pas encore irréversible permet de choisir une procédure plus souple et moins contraignante.
E. Je comprends les procédures
collectives
Si vous faites face à des problèmes plus structurels, ou des difficultés insurmontables mais que la
situation n’est pas définitivement compromise, vous pouvez avoir recours à la procédure de
sauvegarde ou celle de redressement judiciaire.
La procédure de sauvegarde a pour objectif d’aboutir à un plan de sauvegarde avant la
cessation des paiements. Il s’agit d’une procédure collective mais préventive et à ce titre, comme
les autres procédures préventives, elle ne peut être demandée que par le dirigeant. En revanche,
à l’inverse des autres procédures préventives, elle n’est pas confidentielle, et est donc opposable
à tous (les créanciers ont deux mois pour déclarer leur créance et à compter du jugement
d’ouverture, il ne peut plus y avoir de poursuites en paiement contre l’entreprise).
La procédure s’ouvre sur une période d’observation de six mois, renouvelable une fois,
pendant laquelle le dirigeant conserve ses pouvoirs de gestion de l’entreprise et un administrateur
judiciaire peut être désigné pour défendre les intérêts de l’entreprise. Il a une mission de
surveillance de la gestion ou d’assistance du dirigeant.
Le plan de sauvegarde
Le plan de sauvegarde doit permettre à l’entreprise de poursuivre son activité, de maintenir
l’emploi et de rembourser ses dettes pendant 10 ans maximum (15 dans le secteur agricole). De
contenu variable, le plan peut contenir des délais de paiement voire des abandons de créances ou
encore un plan de cession total ou partiel de l’entreprise, etc… Le plan se termine lorsque les
difficultés ont disparu.
Si l’adoption d’un plan de sauvegarde n’est pas possible, si le débiteur ne respecte pas ses
engagements ou si l’entreprise est en état de cessation des paiements, une procédure de
redressement judiciaire ou de liquidation pourra être ouverte.
La procédure de redressement
judiciaire
La procédure de redressement judiciaire poursuit les mêmes objectifs que la procédure de
sauvegarde, à savoir l’adoption d’un plan de continuité de l’activité (plan de redressement), mais
intervient après la cessation de paiements. Contrairement aux procédures préventives et
notamment la procédure de sauvegarde, l’initiative de la procédure de redressement judiciaire
n’appartient pas au seul débiteur, mais peut également être ouverte à la demande d’un créancier
(par la voie de l’assignation).
La période d’observation peut être prorogée une nouvelle fois de 6 mois à la
demande du ministère public.
Contrairement au plan de sauvegarde, les cautions ne peuvent se prévaloir des
dispositions du plan de redressement. En cas d’échec de toutes les tentatives de
sauvetage de l’entreprise, si le redressement est manifestement impossible, cette dernière sera
conduite à la liquidation judiciaire. Il s’agit de la fin de la vie de l’entreprise.
La procédure de liquidation judiciaire
La procédure de liquidation judiciaire peut être ouverte par le tribunal, à la demande du
dirigeant, suite à l’assignation d’un créancier ou encore à la demande du ministère public.
L’ouverture de la procédure de liquidation judiciaire entraine l’arrêt des poursuites individuelles à
l’encontre du débiteur (toutes les voies d’exécution des créanciers sont neutralisées), et arrête le
cours des intérêts (conventionnels, légaux, etc.) et majorations, à l’exception des intérêts des
prêts de plus d’un an. Les garants du débiteur ne peuvent se prévaloir de cette mesure.
Le jugement d’ouverture de la liquidation judiciaire nomme un mandataire judiciaire pour être
liquidateur. Le liquidateur exerce, à la place du débiteur, ses droits et actions sur ses biens,
pendant toute la durée de la liquidation.
Le tribunal prononce la clôture de la liquidation lorsque la poursuite des opérations de
liquidation est rendue impossible en raison de l’insuffisance d’actifs, ou (rarement) lorsque le
liquidateur dispose de sommes suffisantes pour désintéresser les créanciers.
Les créanciers ne peuvent plus engager de poursuites individuelles à l’égard du débiteur sauf
exceptions telles que fraude fiscale, dissimulation d’actif, sanction personnelle ou pénale.
En résumé
Dans une situation de crise, il faut après avoir fait un état des lieux, construire un plan de relance.
Privilégiez des stratégies de baisse de pression financière dans un premier temps. Ce plan va
vous permettre de négocier plus facilement avec vos créanciers, vos partenaires financiers et les
banquiers. Ce dernier pourra vous offrir des solutions de financement si vous vous n’y prenez pas
trop tard.
Dans ce cadre, vous pouvez activer différentes procédures qui vous permettront d’être
accompagné dans cette phase de négociation avec vos créanciers. Faites-vous aider par les
acteurs pertinents comme un administrateur judiciaire ou votre expert-comptable si vous en avez
un. Autre conseil : réagissez vite car cela vous donnera un champ de solutions plus large.
COMMENT RÉSOUDRE
LES CAUSES
DES DIFFICULTÉS ?
A. J’actualise mon projet social, ma
stratégie et mon modèle
économique
Vous avez réussi à répondre à vos problèmes de
trésorerie. Reste que vous n’êtes pas tout à fait sorti
d’affaire. Pour pérenniser votre entreprise, consolidez
d’abord vos bases en comptant sur vos compétences
métiers pour augmenter vos ressources et assurer votre
équilibre financier et mettez à plat votre projet social,
puis redéfinissez votre stratégie et votre modèle
économique.
Actualisez votre projet social
Redéfinir votre projet social vous permettra de réaffirmer l’utilité sociale de votre entreprise auprès
du public, des adhérents et des financeurs. Avoir un projet social actualisé, vous permettra de
mieux communiquer, de rendre visible l’action de votre entreprise et de renouer avec le
développement de l’activité en cohérence avec les besoins sociaux du territoire.
Pour cela, analysez les évolutions des besoins des bénéficiaires ou des clients et les grandes
évolutions du secteur (réglementaires, concurrentielles). Mobilisez les parties prenantes autour
d’un nouveau projet. Cela pourra aboutir par exemple à des actions très concrètes allant de la
simple stratégie de communication (création d’un site, nouvelle identité visuelle, …), à un nouveau
positionnement stratégique en passant par la création d’une nouvelle offre de service adaptée aux
évolutions
Retravaillez un modèle économique au
service de votre projet social
Le but est de pérenniser votre entreprise, au service de votre projet social. Il y a plusieurs leviers à activer
:
Agir sur les charges, par un redéploiement sur des activités qui vous permettent de dégager des
excédents, en mobilisant plus de bénévoles sur la base d’un projet social attractif, en investissant dans le
numérique pour certaines tâches (numérisation des demandes d’adhésions par exemple, …) ou encore en
recherchant des partenaires dans l’optique d’un rapprochement afin de mutualiser certains coûts.
Réévaluez sur cette base, les prix des biens ou services vendus si vous êtes une entreprise
commerciale ou une association qui fait de la prestation. Si vous êtes une association, vous pouvez
éventuellement réévaluer le montant des cotisations de vos membres ;
Sur la base d’une nouvelle offre de service, diversifiez vos financeurs et vos clients pour sécuriser
vos rentrées d’argent :
Diversifiez vos partenariats avec les acteurs publics (par exemple auprès du FDVA (Fonds de
Développement de la Vie associative) sur les lignes « formation » et « innovation » si vous développez
des formations) ;
Sollicitez d’avantage les ressources non marchandes privées comme le mécénat ou même le don ;
Développez des activités marchandes (prestations, évènementiel…) au sein de la même structure
juridique ou par la création d’une structure ad hoc.
Revoir son organisation en interne
En premier lieu, le management et la gestion RH en améliorant la transparence et la
communication dans les équipes, en impliquant vos salariés dans la prise de décisions ou encore
en structurant l’organisation des ressources humaines (grille de salaire, fiche de poste, …).
En second lieu, les process notamment quand il s’agit de suivre des encaissements (créances
clients, cotisation, subvention, …).
En troisième lieu, la mise en place d’un système d’information vous permettant de suivre votre
activité.
Quatre points de vigilance sur le
modèle économique
Veillez à ce que votre modèle économique
soit au service de votre projet social et de
vos bénéficiaires et pas l’inverse. Ainsi,
l’augmentation des cotisations ne doit pas
se faire au détriment de l’accès de vos
bénéficiaires à vos services
N’oubliez pas enfin que votre projet social et
votre modèle économique doivent être
souples et doivent évoluer : c’est la
meilleure façon d’anticiper les difficultés à
venir.
Le développement des ressources
marchandes ne doit pas se faire au
détriment de votre projet social. Pour une
entreprise sociale, il existe plusieurs modèle
d’hybridation des ressources qui vous
permettront de conjuguer projet d’intérêt
général et pérennité de votre entreprise.
Évaluez les incidences financières sur votre
entreprise des choix que vous ferez en
matière de modèle économique. Evitez par
exemple de vous positionner sur des projets
qui peuvent à terme, vous poser des
difficultés de trésorerie comme certains
appels à projets (financements européens
en direct par exemple, …).
Le rôle de la gouvernance est
fondamental.
Elle doit effectuer une veille stratégique sur l’environnement de l’entreprise et prendre les
décisions qui s’imposent pour relancer son projet. Les groupements auxquels vous appartenez
(comme les têtes de réseau par exemple) ou encore les CR DLA seront d’une aide précieuse
dans ce travail. L’ancrage local et un lien fort avec des partenaires sur le territoire sont aussi des
atouts.
La gouvernance devra donner une véritable impulsion pour mobiliser les salariés, les bénévoles et
les autres parties prenantes (financeurs, partenaires opérationnels, banquier, collectivité
territoriale…) autour d’un nouveau projet. Pour cela, une bonne communication en interne et
externe est nécessaire. Pour avoir un accompagnement adapté à vos problématiques, n’hésitez
pas à contacter un opérateur DLA.
B. Je comprends l’importance de
renforcer mes fonds propres et
consolider ma stratégie financière
Quand vous faites face à des difficultés économiques, l’enjeu est aussi de pouvoir financer votre
cycle d’exploitation suite à la crise : soit parce que votre fonds de roulement baissait depuis un
certain temps à cause d’un modèle économique déséquilibré qui impact vos fonds propres soit
parce qu’il était déjà insuffisant pour financer votre cycle d’exploitation.
Le financement du cycle d’exploitation
après l’urgence.

Une première solution consiste à dégonfler votre BFR

La deuxième solution consiste à renforcer votre fonds
(besoin en fonds de roulement) soit en négociant
de roulement en augmentant vos ressources longues
avec vos fournisseurs afin d’obtenir des délais de votre plan de relance doit être suffisamment solide
(les fonds propres). Certains financeurs vous aideront
paiement (si vous êtes en position de force) soit en pour demander ce type de financement notamment
à renforcer votre fonds de roulement par de l’apport
négociant avec vos financeurs ou adhérents afin de en matière de perspective d’excédents ou de
en fonds propres (participations au capital, compte
réduire les délais de versement des subventions ou rentabilité9. Avec des fonds propres élevés, votre
courant d’associé ou encore des apports associatifs)
des cotisations par exemple. Dans certains cas, vous entreprise pourra résister plus facilement aux chocs,
ou quasi fonds propres (apports financiers
pouvez choisir de développer une activité qui, assurer sa pérennité et son indépendance.
remboursables avec un différé) ou des prêts moyen et
structurellement a un BFR négatif ; autrement dit, qui
long termes.
vous permet d’être payé en avance.
Le financement d’une activité doit
correspondre à vos besoins
Les investissements doivent être financés soit par des prêts moyen ou long terme (correspondant
à la durée d’amortissement du bien acheté) ou des subventions d’investissement.
L’autofinancement de vos investissements vous fait perdre des ressources financières pour le
financement de votre cycle d’exploitation (le décalage entre les encaissements et les
décaissements) qui est difficilement financé par les banques. Veillez toutefois à ne vous endetter
qu’à mesure où vous pouvez rembourser les prêts (à l’aide d’un indicateur comme la CAF).
Votre cycle d’exploitation, c’est-à-dire votre BFR, doit donc être financé par des ressources
durables s’il est récurrent et des financements de court terme s’il est passager.
Quelle que soit la solution choisie, vous devrez arbitrer votre choix au regard des coûts des
solutions de financement. Consultez votre expert-comptable, votre banquier ou votre association
France Active régulièrement pour faire le point et connaitre la stratégie financière à adopter.
Pour vous aider dans ces tâches, vous devrez vous munir d’outils de gestion appropriés qui vous
permettront de faire les bons choix et d’anticiper vos difficultés
C. J’identifie les outils pour piloter mon
activité
Plusieurs outils doivent être utilisés régulièrement pour piloter votre activité et guider votre
stratégie économique et financière. Cela vous évitera de faire des erreurs de gestion et vous
permettra d’anticiper les difficultés futures.
S’approprier sa comptabilité. La lecture du bilan va vous permettre d’estimer votre assise
financière c’est-à-dire la façon dont vous financez votre activité. Quelques éléments doivent
retenir votre attention comme le niveau des fonds propres, le fonds de roulement, le besoin en
fonds de roulement et la trésorerie.
Quand votre trésorerie est faible, elle traduit un déséquilibre entre votre fonds de roulement et
votre besoin en fonds de roulement. Autrement dit, vous financez difficilement votre cycle
d’exploitation à cause d’un fonds de roulement insuffisant ou d’un BFR trop élevé.
La lecture de votre compte de résultat va permettre d’avoir une idée de l’équilibre de votre modèle
économique à savoir : est-ce que je gagne de l’argent et comment je le gagne ? Pour lire
rapidement un compte de résultat, regardez les produits d’exploitation. Observez aussi les
charges, le résultat d’exploitation et le résultat net pour voir si votre entreprise s’est enrichie…ou
appauvrie au cours d’une année. Comparez ces indicateurs d’une année sur l’autre : vous aurez
ainsi une idée de l’évolution de votre activité !
Analysez la rentabilité de vos activités
Si vous avez plusieurs activités grâce à une comptabilité analytique vous pourrez mesurer leurs
rentabilités. Contrairement à la comptabilité générale où les produits sont classés par nature
(dons, adhésions, charges locatives…), la comptabilité analytique se soucie plus de la destination,
c’est-à-dire le type de projet ou d’activité à laquelle elle est destinée. Vous pourrez ainsi répondre
plus facilement à des questions telles que : mes activités sont-elles toutes équilibrées ? Quel est
le résultat de chaque projet mis en œuvre ? Quel montant de subvention dois-je solliciter pour
financer le projet envisagé ? etc.
Si la lecture des documents comptables est nécessaire, cette information souvent produite
annuellement, ne suffit pas pour « piloter » son entreprise. Il est donc impératif de mettre en place
des outils de pilotage.
Le but : Ils permettent de prévenir les différents risques et besoins de financement. Ces outils
vous seront également utiles pour partager et suivre le budget avec les autres membres de la
direction, rechercher des fonds notamment lors d’une demande de subvention ou la sollicitation
d’un prêt bancaire mais aussi pour communiquer avec les parties prenantes (banques,
financeurs...) sans attendre les comptes annuels.
Anticiper ses besoins de financement

Le plan de financement est un outil qui Le plan de trésorerie: consiste à

Le budget prévisionnel il s’agit
généralement d’un compte de résultat
prévisionnel pour tout ou une partie
de l’activité de l’entreprise
vous permettra de définir votre
stratégie financière si vous souhaitez
développer un projet. Il synthétise
tous les encaissements et les
décaissements sur un exercice annuel
et est généralement prévisionnel.
décliner le budget prévisionnel en
prévoyant les rentrées et les sorties
d’argent au cours d’une période
donnée (généralement 12 à 18
mois).
Organiser la montée en compétence de vos
équipes.
Avec ces outils vous êtes bien armé pour anticiper vos difficultés mais leur utilisation n’est pas
toujours aisée.
Vous pouvez vous acculturer à l’utilisation de ces outils auprès de votre expert-comptable. Si vous
n’en avez pas, réfléchissez-y : son aide vaut vraiment la peine.
Appuyez-vous aussi sur du personnel formé ou déjà acculturé aux questions financières Pensez
aussi aux OPCO (opérateurs de compétences) qui peuvent intervenir pour former le personnel
salarié à ces questions-là.
Investir dans des compétences sera une vraie valeur ajoutée pour votre entreprise !
En résumé
si votre situation de trésorerie s’est assainie, cela ne signifie pas que vous êtes sortis d’affaire. Il
faut donc régler les causes des difficultés et pas seulement les symptômes. Les causes peuvent
être multiples et complexes à démêler.
Faites-vous aider par un opérateur DLA, un expert-comptable ou d’autres acteurs. Ayez
néanmoins en tête que la diversification de l’activité doit être pensée : consolidez d’abord vos
activités avant d’en lancer de nouvelles. Profitez de ce moment aussi pour prendre du recul sur
votre projet social.
Enfin, renforcer vos fonds propres et votre stratégie financière. Vous devez aussi en profiter pour
améliorer le pilotage de votre activité grâce à une appropriation de votre comptabilité, la mise en
place d’outils de pilotage et un suivi de l’activité grâce à des tableaux de bord et des diagnostics
réguliers.
PAR QUI
ET COMMENT
ME FAIRE
AIDER ?
Merci de votre attention